Université fédérale de Sibérie

Établissement d'enseignement de l'État fédéral

plus haut enseignement professionnel

Institut de Pédagogie, Psychologie et Sociologie

département informatiqueéducation

Avantages et inconvénients des différents styles de leadership. Types psychologiques de dirigeants.

Complété par : Tatiana Shelkunova

Étudiant en 1ère année de master

dans le sens de la « Gestion Pédagogique »

Krasnoïarsk 2010

1. Introduction …………………………………………………………………….3

2. Avantages et inconvénients des différents styles de leadership…………....5

3. Types psychologiques de leaders …………………………………..24

4. Leader efficace : portrait psychologique……………….29

5. Conclusion ………………………………………………………………..38

6. Références ………………………………………………………43

Introduction

Gérer une entreprise, une organisation, une institution, sa division ou un groupe de salariés, c'est avant tout travailler avec des personnes, avec chaque personne individuellement. Par conséquent, pour réussir, vous devez apprendre à faire en sorte que tous ceux avec qui vous travaillez, d'une part, vous aiment, deuxièmement, soient convaincus que vous avez raison et, troisièmement, fassent le maximum d'efforts pour le succès de la cause commune.

Aujourd'hui, un manager expérimenté consacre la majeure partie de sa journée de travail non pas à résoudre des problèmes financiers, techniques ou organisationnels, mais à résoudre des problèmes psychologiques qui surviennent lors de la communication avec ses subordonnés, collègues et supérieurs.

Ainsi, la norme nationale d'enseignement professionnel supérieur dans la spécialité « Économie », approuvée par le gouvernement russe, stipule qu'un économiste doit comprendre la nature de la psyché humaine, connaître les fonctions mentales de base, comprendre le sens de la volonté, des émotions, besoins et motivations, ainsi que les mécanismes inconscients du comportement humain, être capable de donner une description psychologique d'une personne, de son tempérament, de ses capacités, de l'interprétation de son propre état mental, de maîtriser les techniques d'autorégulation les plus simples et également de réaliser des activités socio -régulation psychologique dans les groupes de travail.

Un gestionnaire est considéré comme une personne qui dirige et coordonne les activités des artistes interprètes ou exécutants, qui doit lui obéir et, dans le cadre de l'autorité établie, remplir toutes ses exigences. Le manager lui-même ne peut assumer les fonctions d'interprète que pour comprendre les spécificités du travail.

Ainsi, l’essence de l’activité d’un leader réside dans le travail organisationnel. C'est un genre spécial activité créative, et à mesure que le poste évolue, les exigences en matière de créativité augmentent.

Cependant, le manager non seulement organise, mais dirige également le travail des salariés ; contribue à leur développement et, si nécessaire, influence leurs comportements, y compris en dehors des heures de travail. Il doit donc être très bien préparé non seulement professionnellement, mais aussi pédagogiquement.

Selon J. Ader, les managers remplissent huit fonctions pratiques : définir des tâches, planifier, instruire, contrôler, évaluer, motiver, organiser et montrer l'exemple personnel. Pour assurer un travail efficace, un manager doit coordonner au maximum les intérêts des individus, des groupes et la solution des tâches de gestion, afin qu'ils ne se contredisent pas, sinon il ne fera pas face à ses responsabilités.

Cet essai abordera les questions qui, à notre avis, sont les plus importantes lors de l'étude de la personnalité d'un leader.

1. Avantages et inconvénients des différents styles de leadership.

Le style de gestion d'un manager avec ses subordonnés détermine en grande partie le succès de l'organisation et la dynamique de développement de l'entreprise. La motivation des employés, leur attitude envers le travail, leurs relations et bien plus encore dépendent du style de leadership.

Chaque manager, dans le processus d'activités de gestion, exerce ses fonctions dans un style qui lui est propre. Le style de leadership s'exprime dans les méthodes par lesquelles le leader encourage l'équipe à faire preuve d'initiative et de créativité dans l'accomplissement des tâches qui lui sont assignées, et dans la manière dont il contrôle les résultats des activités de ses subordonnés. Le style de leadership adopté peut servir de caractéristique de la qualité des activités du manager, de sa capacité à assurer des activités de gestion efficaces, ainsi que de créer une atmosphère particulière au sein de l'équipe qui favorise le développement de relations et de comportements favorables. Le degré avec lequel un manager délègue son autorité, les types de pouvoir qu'il exerce et son souci principalement des relations humaines ou principalement de l'accomplissement des tâches reflètent tous le style de leadership de ce manager.

Le mot « style » origine grecque. Initialement, cela signifiait une tige pour écrire sur un tableau de cire, et plus tard, cela signifiait « écriture manuscrite ». De là, nous pouvons supposer que le style de leadership est une sorte d'« écriture » dans les actions d'un manager.

Le style de leadership est un type de comportement typique d'un leader dans les relations avec ses subordonnés en train d'atteindre un objectif fixé. L'une des composantes des fonctions de gestion est le leadership.

Le style de leadership est constitué des caractéristiques individuelles typiques d'un système durable de méthodes, de méthodes et de techniques permettant au leader d'influencer l'équipe afin d'effectuer des tâches organisationnelles et des fonctions de gestion. C'est le comportement habituel d'un leader envers ses subordonnés afin de les influencer et de les motiver à atteindre les objectifs de l'organisation.

Le style se caractérise par la stabilité, qui se manifeste par l'utilisation fréquente de différentes techniques de contrôle. Mais cette stabilité est relative, puisque le style se caractérise généralement par le dynamisme. Un style de leadership bien développé et adapté à la situation actuelle peut surmonter des obstacles apparemment insurmontables. Et cela conduira le système à des résultats étonnamment élevés. Le style de leadership est largement déterminé qualités individuelles personne dirigeante. Mais malgré toute leur importance, les traits de personnalité n’excluent pas d’autres éléments qui façonnent le style de management. Ces composantes constituent l’élément subjectif du style, mais le style a toujours une base objective commune.

Objectivement, quel que soit le style choisi par le leader, son choix est déterminé par un objectif conscient qui caractérise la manière et la méthode de ses actions. De plus, il existe d’autres composantes objectives du style. Ceux-ci incluent : le modèle de contrôle ; les spécificités de l'activité spécifique ; exigences uniformes pour les gestionnaires; traits sociaux et psychologiques des artistes interprètes (âge, sexe, qualifications, profession, intérêts et besoins, etc.) ; niveau hiérarchique de gestion ; méthodes et techniques de gestion utilisées par les cadres supérieurs. Ces composantes objectives du style montrent la combinaison dans les activités d'un leader, la fonction de production et la fonction de régulation des relations au sein de l'équipe, la nature des traditions et des techniques de communication qui s'y sont développées, et donc le style de travail.

L'étude du style de leadership est menée par des psychologues depuis plus d'un demi-siècle. Les chercheurs ont désormais accumulé un matériel considérable sur ce problème.

Chaque manager, dans le processus d'activités de gestion, exerce ses fonctions dans un style qui lui est propre. Le style de leadership s'exprime dans les méthodes par lesquelles le leader encourage l'équipe à faire preuve d'initiative et de créativité dans l'accomplissement des tâches qui lui sont assignées, et dans la manière dont il contrôle les résultats des activités de ses subordonnés. Le style de leadership adopté peut servir de caractéristique de la qualité des activités du manager, de sa capacité à assurer des activités de gestion efficaces, ainsi que de créer une atmosphère particulière au sein de l'équipe qui favorise le développement de relations et de comportements favorables.

Toute activité de gestion a également une base subjective. Le leader, avant de prendre une décision, réfléchit d'abord mentalement à toutes les manières possibles d'influencer ses subordonnés et, en fonction de la situation, choisit celles qui lui paraissent les plus appropriées. Et, malgré le fait que les responsabilités du manager soient prescrites par la description de poste, le style de travail porte l’empreinte de la personnalité unique du manager. C'est à la manière d'un leader que se manifestent ses qualités personnelles, qui varient quelque peu selon les caractéristiques et les besoins de l'équipe. Le style est fortement influencé par l'intelligence et la culture du leader, le niveau de formation professionnelle et politique, les traits de caractère et le tempérament, valeurs morales un leader, la capacité d'être attentif aux subordonnés, la capacité de diriger une équipe, de créer une atmosphère de passion pour le travail, d'intolérance aux lacunes et à l'indifférence.

Par conséquent, le style de leadership se distingue, d'une part, par sa base objective générale, et d'autre part, par les méthodes et techniques inhérentes à un manager donné pour exercer les fonctions de gestion. La composante objective du style est déterminée par l'ensemble des exigences sociales et économiques des activités de leadership. Les composantes subjectives sont caractérisées par les traits de personnalité du leader. Mais si le style ne peut pas identifier clairement sa base objective, alors aucune qualité, même la plus excellente, d'un leader n'est capable d'assurer le succès de l'organisation.

Les principaux facteurs caractérisant le style de leadership peuvent être identifiés :

Exigences pour les managers en ce qui concerne leur compétence, leur efficacité, leur responsabilité, leurs qualités personnelles, leur moralité, leur caractère, leur tempérament, etc.

Les spécificités du système sont ses buts et objectifs, ses structures de gestion et sa technologie de gestion, ses fonctions de gestion ;

L'environnement de production environnant - le niveau technologique de production, la forme d'organisation du travail, la fourniture de ressources matérielles, etc.

Le style de travail détermine non seulement les activités du manager, il affecte directement tous les aspects des activités du système et directement sur les subordonnés.

Ainsi, chaque organisation représente une combinaison unique d’individus, de buts et d’objectifs. Chaque manager est une personnalité unique dotée de nombreuses capacités. Chaque leader est le créateur du style de management qu’il met en pratique. Mais en même temps, il prend en compte de nombreuses conditions et circonstances objectives et subjectives, en fonction desquelles le style reçoit son contenu spécifique. Le style est un phénomène social, car il reflète la vision du monde et les croyances du leader, et il détermine en grande partie les résultats de l'ensemble du système.

Tous les styles de leadership peuvent être divisés en « unidimensionnel » et « multidimensionnel ». Examinons chaque groupe ci-dessous.

Styles de leadership unidimensionnels

Les styles « unidimensionnels » comprennent :

· Style de leadership démocratique

· Style de leadership libéral

En général, dans le cadre des styles de leadership répertoriés, les options suivantes d'interaction entre le manager et les subordonnés sont possibles :

Le leader prend une décision et donne à ses subordonnés l'ordre de l'exécuter ;

Le manager prend une décision et l'explique à ses subordonnés ;

Le manager prend une décision en concertation avec ses subordonnés ;

Le manager propose une solution qui peut être ajustée après consultation des subordonnés ;

Le manager expose le problème, reçoit des conseils et des recommandations de ses subordonnés, sur la base desquels il prend une décision ;

Le manager prend des décisions avec ses subordonnés ;

Le leader définit le cadre dans lequel ses subordonnés prennent leurs propres décisions.

Pour évaluer l'efficacité de chaque style de leadership, le scientifique américain R. Likert a proposé de calculer le coefficient dit libéral-autoritaire (LAC) comme le rapport des sommes d'éléments libéraux et autoritaires dans le comportement d'un leader, déterminé sur la base d'un examen. Selon lui, dans conditions modernes la valeur optimale de ce coefficient est de 1,9. En d’autres termes, les dirigeants d’aujourd’hui doivent user de deux fois plus de persuasion que de coercition pour obtenir des résultats efficaces.

En conclusion, nous présentons un tableau récapitulatif des caractéristiques des styles de leadership « unidimensionnels » proposés par un chercheur national

E. Starobinsky (voir tableau 1).

Il faut garder à l'esprit que dans chaque cas particulier, il existe un certain équilibre entre les styles autoritaire, démocratique et libéral, et qu'une augmentation de la proportion d'éléments de l'un d'eux entraînera une diminution des autres.

Tableau 1.

Caractéristiques des styles de leadership « unidimensionnels »

		Démocratique	Libéral
Méthode de prise de décision	Leader unique avec des subordonnés	Sur la base d'une consultation d'en haut ou d'un avis de groupe	Basé sur les indications
Méthode de communication des décisions à l'exécuteur testamentaire	Ordre, instruction, commandement	Offre	Demande, mendicité
Répartition des responsabilités	Entièrement entre les mains du leader	Conformément à l'autorité	Entièrement entre les mains de l'interprète
Attitude envers l'initiative des subordonnés	autorisé	Encouragé et utilisé	Entièrement transféré aux subordonnés
Principes de sélection du personnel	Se débarrasser des concurrents puissants	Se concentrer sur des employés compétents et soucieux des affaires et les aider dans leur carrière
Attitude envers la connaissance	Il croit qu'il sait tout lui-même	Apprend et exige constamment la même chose de ses subordonnés	Indifférent
Attitude envers la communication	Négatif, garde ses distances	Positif, noue activement des contacts	Ne montre aucune initiative
Attitude envers les subordonnés	D'humeur inégale	Doux, convivial, exigeant	Doux, peu exigeant
Attitude envers la discipline	Rigide, formel	Raisonnable	Doux, formel
Attitude face à la stimulation	Punition avec une récompense rare	Récompenser avec une punition rare	Pas d'orientation claire

Le style démocratique a ses propres côtés attrayants, ses succès et ses inconvénients. Bien entendu, de nombreux problèmes organisationnels pourraient être résolus si l’amélioration des relations humaines et la participation des travailleurs à la prise de décision conduisaient toujours à une plus grande satisfaction et à une plus grande productivité. Malheureusement, cela n'arrive pas. Les scientifiques ont rencontré des situations dans lesquelles les travailleurs participaient à la prise de décision, mais le degré de satisfaction était néanmoins faible, ainsi que des situations où la satisfaction était élevée et la productivité faible.

Des études spéciales ont montré que même si dans des conditions de style de leadership autoritaire, il est possible d'effectuer deux fois plus de travail en termes quantitatifs que dans des conditions démocratiques, la qualité du travail, l'originalité, la nouveauté et la présence d'éléments de créativité seront les mêmes. ordre de grandeur inférieur. De là, nous pouvons conclure que le style autoritaire est préférable pour gérer des activités simples axées sur des résultats quantitatifs, et le style démocratique pour gérer des activités complexes, où la qualité prime.

Lorsque nous parlons de la nécessité de stimuler l'approche créative des artistes interprètes ou exécutants pour résoudre les tâches assignées, un style de gestion libéral est préférable. Son essence réside dans le fait que le leader pose un problème aux interprètes, crée les conditions d'organisation nécessaires à leur travail, détermine ses règles, fixe les limites de la solution et lui-même passe au second plan. Il se réserve les fonctions de consultant, d'arbitre et d'expert évaluant les résultats obtenus.

Dans le même temps, les encouragements et les punitions passent au second plan par rapport à la satisfaction interne reçue par les subordonnés de l'opportunité de réaliser leur potentiel et leurs capacités créatives. Les subordonnés sont libérés du contrôle intrusif, prennent des décisions « de manière indépendante » et recherchent des moyens de les mettre en œuvre dans le cadre des pouvoirs accordés, sans se douter que le leader a souvent déjà tout réfléchi à l'avance et créé les conditions nécessaires à ce processus, ce qui prédéterminent largement le résultat final. Un tel travail leur apporte de la satisfaction et crée un climat moral et psychologique favorable au sein de l'équipe.

Soulignons les inconvénients de chaque style de leadership.

L’accent mis sur les méthodes formelles d’influence conduit à une augmentation des tensions et des conflits entre les subordonnés. Le principal inconvénient est le manque de respect envers ses subordonnés. Un autocrate peut également exercer une pression psychologique sur ses subordonnés, qui se manifeste sous forme de menaces. Le manque de relations structurées conduit au fait que les subordonnés ne connaissent souvent pas l'objectif, qui n'est connu que du leader, et que les activités de ces dirigeants sont irréfléchies et imitatives.

Inconvénients du style démocratique

Malgré la collégialité, les principales décisions sont prises au plus haut niveau de la direction et les salariés jouent le rôle d'organe consultatif. L'orientation vers des procédures démocratiques conduit le manager à la conviction que ces procédures assurent elles-mêmes la justesse des décisions prises et leur efficacité. Avec ce style de gestion, l'ordre de prise de décision prévaut toujours sur la tâche et le contenu du problème en discussion. Dans des conditions non standards, faute de temps, ce style est inefficace.

Inconvénients du style libéral

Le principal mécanisme d’action est la survie. Un tel leader n'assume aucune responsabilité et n'influence en aucune façon le processus de répartition des fonctions entre ses subordonnés, leur donnant une totale indépendance dans la prise de décisions et la détermination des formes de leur exécution. Caractérisé par un manque de portée dans l'activité, un manque d'initiative et une attente constante d'instructions d'en haut. Un leader libéral n’aime pas assumer la responsabilité des décisions et des conséquences lorsqu’elles sont défavorables. Ils sont prudents dans leurs affaires et leurs décisions. Ils se caractérisent par une incertitude dans leur compétence, dans leur position et par une incohérence dans leurs actions. Ils sont facilement influencés par les autres et ont tendance à céder aux circonstances.

Styles de leadership multidimensionnels

Dans les conditions modernes, le succès d'une entreprise est déterminé non seulement par la nature de la relation entre le dirigeant et ses subordonnés et par le degré de liberté qui leur est accordé, mais également par un certain nombre d'autres circonstances. Les styles de management « multidimensionnels » en sont le reflet, qui sont un complexe d'approches complémentaires et imbriquées, chacune étant indépendante des autres et pouvant donc être mises en œuvre avec elles.

Initialement, l'idée d'un style de management « bidimensionnel » s'est formée, basée sur deux approches, dont l'une est axée sur la création d'un climat moral et psychologique favorable dans l'équipe, l'établissement de relations humaines, et l'autre - sur la création conditions organisationnelles et techniques appropriées dans lesquelles une personne pourra développer pleinement vos capacités.

La combinaison la plus simple de ces approches est démontrée par ce que l'on appelle la « grille de gestion » de R. Blake et M. Mouton (voir Fig. 1).

Il s'agit d'un tableau composé de 9 lignes et 9 colonnes dont l'intersection forme 81 champs. Si un tel tableau se superpose au quadrant supérieur droit, formé par les axes des abscisses et des ordonnées, alors ils peuvent afficher la valeur des expertises sur les démarches suivies par un manager particulier, et déterminer le champ qu'il occupe sur la « grille » , qui caractérise le style de gestion qu'il utilise dans la pratique .

Figure 1. « Grille de contrôle » de R. Blake et M. Mutton

De ce fait, le manager, dont l'orientation dans chaque direction est évaluée par un point, se retrouve dans le champ 1.1., ce qui indique qu'il n'accorde la même attention ni à la première ni à la deuxième approche. Il est clair qu'avec une telle attitude envers les affaires, il ne pourra pas tenir longtemps à son poste.

Le manager occupant le domaine 1.9 accorde une attention particulière aux personnes, à la création et au renforcement d'une équipe, à un climat moral et psychologique favorable et à un esprit créatif, estimant que de cette manière, des résultats élevés peuvent être obtenus même en l'absence d'attention à conditions organisationnelles et techniques. Souvent, cette approche n'est pas du tout un signe d'unilatéralité, car dans de nombreuses organisations, par exemple dans les équipes scientifiques, c'est précisément là que réside la base du succès.

Le manager du domaine 9.1., au contraire, accorde une attention particulière à l'aspect organisationnel et technique du problème, accordant peu d'attention aux individus et à l'équipe dans son ensemble. Mais même ici, ce style peut être fondé sur des circonstances objectives, par exemple des processus technologiques dans lesquels le rôle des relations entre les travailleurs et leurs actions collectives est minime.

Le leader situé sur le terrain 5.5. divise ses « attachements » à peu près également entre les personnes et les facteurs de production organisationnels et techniques. Il se tient debout dans tous les domaines de l'activité managériale, mais il n'y a pas assez d'étoiles dans le ciel.

Et enfin, un manager dont les postes sont caractérisés par des notes de 9,9. crée une équipe de personnes partageant les mêmes idées et capables de tout faire. Ici, les objectifs de l'activité sont déterminés conjointement et des conditions favorables à leur mise en œuvre et à l'épanouissement des personnes sont créées conjointement.

Grâce à la « grille de gestion », vous pouvez déterminer à l'avance une combinaison de notes répondant aux exigences d'un poste particulier prévu pour tableau des effectifs organisation et, en comparant avec eux les évaluations d'experts sur les qualités des candidats, déterminer leur aptitude à le remplacer.

Dans les concepts de gestion modernes des spécialistes occidentaux, on tente de mettre en œuvre d'autres combinaisons d'approches qui façonnent le style de gestion. Ainsi, on pense que les méthodes de leadership autoritaires, qui comportent le danger d'un culte de la personnalité du leader, sont dans une plus large mesure combinées à une approche axée sur la création de conditions organisationnelles et techniques favorables à la production, et démocratiques, qui libèrent les gens, avec une approche axée sur la création et le renforcement d’une équipe.

Un abandon rapide d’un style de leadership autoritaire peut conduire les gens dans un état de confusion sans améliorer du tout la situation. Il est vrai que cela est plus typique des groupes de base ; aux échelons supérieurs, la situation inverse se produit, lorsque l'émancipation des personnes entraîne une augmentation de la productivité et une réduction de la rotation du personnel.

Selon Frank Fiedler, les caractéristiques du management dépendent en grande partie de la situation, et comme un leader professant un certain style ne peut généralement pas se changer lui-même, il est nécessaire, sur la base de tâche à accomplir, placez-le dans les conditions où il peut s'exprimer de la meilleure façon.

En fonction de l'étendue de l'autorité des managers, de la nature de leurs relations avec leurs subordonnés et de la clarté de la structuration des tâches à résoudre, Fiedler identifie 8 types de situations différentes, dont les options sont données dans le tableau 2.

Tableau 2.

Dépendance des dirigeants vis-à-vis de la situation. Le modèle de F. Fiedler

Relation entre le manager et ses subordonnés
Formulation et structure de la tâche			flou	flou			flou	flou
Pouvoirs officiels du gérant
Maximum Les leaders axés sur la consolidation d’équipe et les relations sont préférés
Les managers axés sur les conditions organisationnelles et techniques sont préférés

« Trajectoire » d'évolution des exigences envers les managers

Lorsque les tâches sont clairement formulées, l'autorité du manager est importante et ses relations avec ses subordonnés sont favorables, de sorte que ces derniers sont faciles à influencer. Dans le cas contraire, quand, au contraire, tout va mal, le manager, selon Fiedler, a intérêt à se concentrer sur la résolution des problèmes organisationnels et techniques, reléguant au second plan les questions de création d'équipe et d'établissement de relations humaines. Cela garantit l'unité des objectifs, l'efficacité dans la prise et la mise en œuvre des décisions et la fiabilité du contrôle.

Dans cette situation, il n'est pas nécessaire de perdre du temps à établir des relations, le leader peut adhérer à un style autoritaire, sans oublier cependant que dictature facile et tyrannie sont loin d'être la même chose. Les gens peuvent accepter le premier avec compréhension, mais ils s’indigneront légitimement contre le second et refuseront de coopérer du tout avec le leader.

Un style de management axé sur la constitution d'équipes et les relations humaines est plus approprié dans des situations moyennement favorables où le manager n'a pas suffisamment de pouvoir pour assurer le niveau nécessaire de coopération de la part de ses subordonnés, mais si les relations sont bonnes, les gens ont généralement tendance à faire ce qu'ils veulent. .ils sont obligatoires. Dans ces conditions, se concentrer sur l'aspect organisationnel de la question peut provoquer un conflit, à la suite duquel l'influence déjà faible du manager sur ses subordonnés diminuera encore davantage. Au contraire, se concentrer sur les relations humaines peut accroître son influence et améliorer les relations avec ses subordonnés.

Un modèle intéressant de styles de leadership a été développé par les scientifiques américains V. Wurm et F. Yetton. Selon eux, selon la situation, les caractéristiques de l'équipe et les caractéristiques du problème lui-même, on peut parler de cinq styles de management.

A - Le manager prend lui-même des décisions en fonction des informations disponibles.

B - Le manager expose à ses subordonnés l'essence du problème, écoute leurs opinions et prend une décision.

B - Le manager présente le problème à ses subordonnés, résume les avis qu'ils ont exprimés et, en tenant compte, prend sa propre décision.

D - Le manager, avec ses subordonnés, discute du problème et par conséquent une opinion commune se développe.

D - Le leader travaille en permanence avec le groupe, qui soit élabore une décision collective, soit prend la meilleure, quel qu'en soit l'auteur.

Lors du choix d'un style, les managers utilisent les principaux critères suivants :

Disponibilité d'informations et d'expériences suffisantes parmi les subordonnés ;

Niveau d'exigences pour la solution ;

Clarté et structure du problème ;

Le degré d'implication des subordonnés dans les affaires de l'organisation et la nécessité de coordonner les décisions avec eux ;

La probabilité que la seule décision du manager reçoive le soutien des artistes interprètes ou exécutants ;

L'intérêt des artistes interprètes ou exécutants à atteindre leurs objectifs ;

Le degré et la probabilité de conflits survenant entre les subordonnés à la suite de la prise de décision.

En fonction de ces critères, le gestionnaire utilise les cinq styles de management listés ci-dessus.

Actuellement, le concept d'une approche attributionnelle pour choisir un style de leadership est de plus en plus répandu. Ce concept, contrairement à d’autres modèles, repose sur la réaction du manager non pas tant au comportement des subordonnés en tant que tels, mais aux raisons qui l’ont provoqué. Dans ce cas, le manager s’appuie sur trois principaux types d’informations : sur la mesure dans laquelle le comportement du subordonné est déterminé par les caractéristiques de la tâche ; sur sa stabilité et son caractère unique.

Si le comportement du subordonné est dû à des raisons graves raisons internes, le manager prend les mesures d'influence nécessaires à son égard et procède ensuite à leur correction en fonction de la réponse du subordonné. Si les raisons sont causées par des conditions externes, le responsable s'efforce de les modifier.

Styles de leadership supplémentaires

D'autres styles de leadership incluent le paternalisme, l'opportunisme et le façadeisme.

Paternalisme (matérialisme) - 9.9. Graphiquement, le paternalisme dans le GRID est présenté comme un arc reliant les angles 1,9 et 9,1 (dans le tableau GRID, 1 point est un faible degré de mesure et 9 points est un degré élevé ; d'autres indicateurs indiquent des degrés intermédiaires d'une mesure particulière). Ce style de gestion se caractérise par la combinaison d'un haut niveau de souci de la production avec haut niveau prendre soin des gens le complète. Il ne s'agit pas d'une intégration des préoccupations de production et des préoccupations des personnes, comme cela est caractéristique de l'orientation 9.9, mais d'une combinaison des deux et est donc désignée par 9.9. Le matérialisme diffère du paternalisme par le sexe (homme, femme) du leader. L’une des caractéristiques d’un leader 9.9 est qu’il est un autocrate bienveillant.

Motivation. La satisfaction s'exprime en démontrant que la personne est une source de sagesse et de connaissance pour les autres. Lorsque les subordonnés font ce que le paternaliste dans le domaine de la production attend d'eux, ils sont encouragés par le leader et, en retour, on attend d'eux qu'ils soient loyaux (évaluation des mérites du leader). Sinon, le manager estime qu'il met son âme dans son travail, mais ses subordonnés ne l'apprécient pas. Par conséquent, dans les actions d'un tel leader, les subordonnés ont tendance à dépendre de ses caprices (désirs), de sorte qu'ils semblent se figer dans leur développement et ne recherchent pas l'indépendance de pensée, de jugement et de croyance. .

Surmonter les conflits. Dans des conditions de management 9.9, les subordonnés apprennent à penser comme leur leader pense et agit (certains essaient même de s'habiller comme leur leader). C'est le syndrome du « père et fils ».

Éviter les conflits. Les conflits peuvent être évités en renforçant la soumission par des éloges et des compliments, c'est-à-dire Si le subordonné commence à s'attendre et à sentir que les éloges et les compliments sont garantis, le paternaliste peut refuser les éloges et les compliments, montrant ainsi son insatisfaction. Si le subordonné continue de s'opposer ou de résister à la subordination, le manager peut le réprimander, en précisant que son comportement incorrect a été remarqué. Le manager répète alors ce qu'il attend du subordonné et promet des récompenses en cas de conformité.

Résoudre le conflit lorsqu'il se reproduit. L'une des méthodes pour réduire les conflits consiste à détourner l'attention des désaccords grâce à diverses techniques (changer de sujet de conversation, etc.).

Initiative. Le leader fait preuve d'une initiative considérable jusqu'à ce que ses subordonnés puissent lui faire confiance et faire ce qu'on attend d'eux. Un leader paternaliste considère qu’il est de son devoir d’enseigner aux gens. À cet égard, il a de fortes convictions et les promeut activement.

Solutions. Le leader paternaliste est la seule personne qui prend des décisions qui ne sont pas acceptées, mais émises sous forme d’ordres. Dans ce cas, la formation et la formation des subordonnés sont utilisées. Ainsi, le leader ne semble pas impoli et dur, mais au contraire gentil, doux et serviable.

Critique (analyse). Le feedback personnel est à sens unique - du manager vers les subordonnés, c'est-à-dire il considère les subordonnés comme faisant partie de la famille organisationnelle. Reconnaître un comportement paternaliste : dictateur bienveillant ; indulgent; donne constamment des conseils; remplit ses obligations; s'attend à une loyauté aveugle ; fait des demandes avec condescendance ; défend avec zèle ses prérogatives ; dirige avec un enthousiasme inspiré ; contrôle la foule; fait culpabiliser ceux qui ne sont pas d’accord avec lui ; bourreau; moraliste; patron; aime enseigner; prescriptif; complaisant; Nous tolérons l’expression confidentielle de désaccord, mais ne tolérons pas les objections publiques.

Opportunisme. Se produit lorsque l'on s'appuie sur tous les styles GRID sans s'appuyer sur des principes spécifiques. Chaque action d'un leader opportuniste est menée pour des raisons « tactiques » et constitue un moyen de réussite personnelle.

Motivation. Le désir d'être exceptionnel (numéro un), une personne qui veut être au sommet parce que ceux qui sont au sommet, à son avis, sont au centre de l'attention, c'est-à-dire dans une position qui offre attention et adoration. Le comportement d'un opportuniste est imprévisible. Le mouvement ascendant, les modalités pour atteindre les objectifs dépendent de celui à qui il a affaire (vengeance, asservissement, licenciement, etc. - tout vise à atteindre une position dominante). Surmonter les conflits. Préfère éviter les conflits par tous les moyens possibles, mais ne se cache pas lorsqu'un conflit survient et tente de résoudre les différends sans confrontation ni polarisation.

Si un conflit surgit avec une personne de rang supérieur, le leader opportuniste est le premier à faire un pas vers la réconciliation. A rang égal, il se comporte de manière insinuante. Une tentative est faite pour trouver un compromis.

Lorsqu'un conflit survient avec des subordonnés, la position de l'opportuniste est de capituler ou de quitter le subordonné.

Initiative. Prend des initiatives en fonction d’un risque calculé avec précision. L’initiative vise des intérêts égoïstes dans une perspective à long terme. C'est une star narcissique, mettant souvent l'accent sur son importance personnelle et se vantant de ses réalisations.

Critique (analyse). Évite les commentaires qui peuvent indiquer des faiblesses, des limites ou des erreurs d'un leader opportuniste. Demande de faire des commentaires critiques uniquement s'il s'attend à ce que l'avis soit favorable.

Signes de comportement opportuniste :

le désir de plaire à tout le monde ; l'arrogance envers ceux de rang inférieur ; désir d'attirer l'attention; bâtit une réputation en se vantant ; évasif dans les réponses ; s'attire les bonnes grâces des autres ; accorde de l'attention en fixant des conditions ; il est difficile d'obtenir une promesse de sa part ; flatteur; connaît les faiblesses des gens et les utilise à ses propres fins ; se vanter de connaissances célèbres; réfléchit à chaque action à l’avance ; promet tout, mais ne le tient que lorsque cela lui est bénéfique ; un homme d'affaires intelligent ; traiter ceux qui sont de rang supérieur avec courtoisie, mais opprimer ceux qui sont de rang inférieur ; prend les actions qui lui montrent le bon côté ; estime qu'il est très important d'être numéro un.

Fasadisme. Se produit lorsqu'il est nécessaire de montrer le côté extérieur des phénomènes et des processus (façade).

Motivation. La personne évite de révéler ses pensées, même si elle donne l’impression d’être honnête et franche.

Les astuces d'un gestionnaire de façade peuvent varier en fonction de ce qui est rentable. Le but principal de la création d’une « façade » est de cacher le désir de contrôle, de domination et de pouvoir.

La motivation négative consiste en le désir d’éviter de s’exposer en cachant ses véritables objectifs ; c’est pour cette raison que l’on garde secrètes ses expériences et ses motivations.

Le créateur de la façade évite non seulement de révéler ses intentions, mais crée également une réputation positive qui contribue à entretenir la tromperie.

Surmonter les conflits. Un leader de façade n’évite pas les conflits. Cependant, le but n’est pas de les résoudre, mais d’obtenir certains bénéfices pour soi-même. Il existe de nombreuses façons de manipuler les conflits.

Initiative. La particularité du créateur de façade est qu’il agit avec initiative et continue d’agir ainsi jusqu’au succès. Lorsqu'il est nécessaire d'obtenir des avantages, les actions du façadeniste ne tardent pas à venir. Et si une action ne mène pas au succès, la tentative suivante est effectuée, et ainsi de suite jusqu'à ce que l'objectif soit atteint.

Prise de décision. Une délégation incomplète d'autorité et la prise de décisions clés sont typiques d'un leader de façade.

Critique (analyse). La possibilité de critiques entre un leader et un subordonné est désagréable pour le façadeiste, qui utilise le feedback comme méthode de contrôle par le biais de louanges et de punitions. Les critiques qui lui sont adressées lui sont désagréables.

Reconnaître un comportement façadeniste : ambitions floues ; calcul; préfère les chemins détournés ; utilise la confiance d'une personne contre elle ; joue constamment un rôle pour produire un effet ; rusé; double jeu; se délecte secrètement du pouvoir ; fausse façade ; cache les véritables intentions; hypocrite; évasif; manipulateur; écoute volontiers les éloges, mais ne tolère pas les critiques ; sentiment surdéveloppé de pouvoir personnel; pratique; sujet à la tromperie; valorise sa réputation positive ; enfreint les lois, mais ne veut pas être reconnu comme un homme d'État ; peur d'être exposé.

Un dirigeant hautement autoritaire ou autocratique impose sa volonté par la coercition, la récompense, etc. Le leader est démocrate et préfère exercer son influence par la persuasion, une foi raisonnable ou un charisme. Il évite d'imposer sa volonté à ses subordonnés.

Il est bien évident que ni les styles autoritaires ni démocratiques de gestion du personnel dans leurs manifestations extrêmes ne sont très difficiles à trouver. Les styles de leadership peuvent être mixtes et selon la situation, c'est-à-dire adaptatif. Cela apporte de meilleurs résultats que de s’en tenir à un seul style. Néanmoins, d'une manière générale, on peut dire que l'accent principal en matière de leadership devrait être mis sur les méthodes de leadership socio-psychologiques et économiques et sur un style de gestion démocratique. La méthode de commande ne convient pas car... à mon avis, il est impossible de faire naître de nouvelles idées, des approches non standard pour résoudre des problèmes sur ordre, simplement parce que le patron le souhaite.

Ainsi, le style le plus efficace dans le monde actuel en évolution rapide est un style adaptatif, c'est-à-dire style orienté vers la réalité.

Quel que soit le type de leader que nous considérons, nous parlons avant tout d'une personne qui se caractérise par l'un ou l'autre style de leadership. Et souvent, les caractéristiques personnelles dictent le style de comportement.

Dans la prochaine partie de l’essai, nous examinerons les types psychologiques de leaders.

2. Types psychologiques de dirigeants.

Un leader n’est pas une position, mais une psychologie, un mode de vie et une façon de penser.

En tant que type psychologique, le leader en matière de responsabilité commerciale est supérieur à l'employé interprète, spécialiste et responsable.

Superviseur:

· Pense toujours au résultat souhaité à venir (se concentre sur l'avenir plutôt que de s'attarder sur le passé).

· Donne toujours des ordres, même aux employés, même aux collègues, même au patron. Il n’explique pas, il guide ! Donne des instructions.

Comme vous le savez, en entreprise, vous ne pouvez mettre en œuvre que deux stratégies : soit devenir propriétaire et prendre en charge votre entreprise, soit devenir salarié. Vous devrez obéir et rechercher un langage commun avec vos supérieurs dans les deux cas. Selon les statistiques, il y a beaucoup plus d'employés que de propriétaires, le sujet de la coopération efficace avec un ou plusieurs managers est donc extrêmement d'actualité à l'heure actuelle.

Les psychologues de différentes écoles ont compilé de nombreuses classifications de dirigeants, mais la toute première et, par conséquent, la plus classique est la classification de Kurt Lewin, un psychologue américain. Il a décrit trois principaux styles de leadership : autoritaire, démocratique et libéral.

Appelons un leader qui adhère à un style de leadership autoritaire « dictateur », un leader démocrate « démocrate » et un leader libéral, bien sûr, « libéral ». Voyons maintenant comment chacun d’eux se rapporte à ses subordonnés, à l’exercice de ses fonctions, à la conduite des affaires.

"Dictateur". Vous le ressentirez dès que vous franchirez le seuil du bureau. En règle générale, les bureaux des dictateurs sont calmes, les portes sont fermées, la plupart des employés ont les épaules légèrement relevées, la tête tendue vers l'avant et les yeux effrayés, légèrement sous les sourcils. Tous les collaborateurs n’en sont pas conscients, puisque leurs pensées, tout comme leurs actions, sont sous contrôle strict. Chaque employé a sa propre description de poste. Et il ne se trouve pas quelque part dans un dossier éloigné du service du personnel, mais dans un tiroir de votre propre bureau. Le dictateur réprime toute initiative comme étant une volonté personnelle inacceptable et une libre pensée audacieuse. La structure de l'entreprise rappelle celle de l'armée avec la devise : « Les ordres ne sont pas discutés, les ordres sont exécutés ! » Meilleurs employés Ils luttent contre l’envie de lever leur chapeau et d’aboyer : « C’est vrai ! » Le dictateur prend des décisions individuellement et n’a jamais l’intention de discuter de quoi que ce soit avec qui que ce soit. Les subordonnés sont un outil pour mettre en œuvre la volonté du patron. Et comme tout autre instrument endommagé, il remplace facilement certains employés par d’autres. Mais comme une seule personne se sent mal, même quelqu'un comme le dictateur, il crée au fil du temps un cercle restreint de personnes partageant les mêmes idées. Mais pas pour consulter, mais pour s'informer et affiner ses idées. Il n’accepte pas l’opposition, il renvoie immédiatement tous les opposants, « afin que les autres soient découragés ». Contrôle tous les subordonnés en permanence et de manière très stricte. Des réunions sont organisées pour répartir les tâches et suivre les réactions à ces tâches. Les émotions sont ignorées, la créativité est bannie. Le proverbe «Je suis le patron - tu es un imbécile» est écrit à son sujet. Dans le monde des affaires, la position dure du dictateur joue le plus souvent en sa faveur, pour accroître son autorité et son respect auprès de ses partenaires.

"Démocrate". Il fait beaucoup plus chaud en sa compagnie. Vous pouvez entendre des paroles fortes et des rires. Les gens se pressent dans les fumoirs pour discuter des dernières nouvelles. Des affiches créatives sont accrochées au-dessus des bureaux des employés. Devise : « Nous sommes une équipe ! » est dans les airs. Le démocrate convoque des réunions pour élaborer et adopter des décisions communes. Il aime les brainstormings, les disputes et les discussions animées. Il encourage fortement la collégialité et toute initiative. Les employés non initiés tombent hors de sa vue. Le démocrate ne se souvient ni de leurs visages ni de leurs noms. Celui qui ne sonne pas est absent pour lui en tant que personne. Il délègue habilement l’autorité et partage les responsabilités. Comprend les blagues et tolère les farces. Il est toujours prêt à participer à la fête générale et, en règle générale, est un invité bienvenu à toute fête. En même temps, il aime quand les gens disent de bonnes choses à son sujet et lui montrent leur sympathie et leur loyauté. Le démocrate se distingue par son attention sincère envers les salariés. Il sait combien d'enfants il a et est conscient des problèmes familiaux. Pour lui, chaque employé est une personne intéressante. Avec une telle douceur apparente, la discipline dans l'équipe n'en souffre pas ; les gens travaillent non par peur, mais par conscience. Après la journée de travail, ils travaillent avec intérêt et passion, sachant que leurs réalisations seront remarquées et appréciées. Pour exercer son contrôle, le démocrate trouve généralement un adjoint approprié et joue parfois au jeu du « bon et du méchant » avec ses subordonnés. En règle générale, un démocrate est un excellent politicien et un diplomate subtil, ce qui lui permet de réussir en affaires.

"Libéral". Le terme « leadership » ne lui convient pas vraiment. Il est plutôt répertorié comme un leader et est un patron officiellement nommé. Essaie d'éviter la responsabilité et la prise de décision. Fait référence à l'autorité du « parti et du gouvernement », des actionnaires, du président et des autres supérieurs. Il n’y a aucune exigence, aucun contrôle ou discipline dans son entreprise. Il préfère donner le pouvoir au collectif ouvrier sans combat. Dans le même temps, il y a toujours un leader informel dans l’équipe qui gère réellement l’entreprise. Dans une telle situation, un libéral n'a besoin que d'un coup de main : pour signer une entente, un ordre de paiement, une facture. Et il est très content de cette situation. En règle générale, un libéral a un passe-temps de longue date, auquel il se consacre avec passion pendant son temps libre et parfois pendant ses heures de travail. Souvent, un libéral n'a pas une forte volonté et un objectif clair, n'a pas de connaissances approfondies et le désir de les maîtriser. Mais il peut occuper une position de leader pendant assez longtemps s'il est satisfait des actionnaires et de « l'éminence grise », s'il aime le montant de son salaire et en même temps s'il n'a absolument aucune envie de voyager. Dans des circonstances particulièrement favorables, il peut même être fier de sa mission. Inutile de dire que les libéraux ne jouissent pas du respect au sein de l'équipe ; il s'agit le plus souvent d'une attitude condescendante de la part des employés et des partenaires commerciaux.

En règle générale, la plupart des managers combinent différents styles de leadership avec la prédominance de l'un d'entre eux. Selon les statistiques, les dictateurs sont plus nombreux parmi les femmes ; les hommes préfèrent un style de leadership démocratique. Les libéraux sont en nombre égal parmi les hommes et les femmes.

Dans la structure psychologique de la personnalité d'un leader, il existe 3 blocs principaux de qualités professionnellement importantes :

JE. Compétence professionnelle, y compris:

connaissances, capacités, compétences (spéciales); compétence administrative-juridique, économique, compétence socio-psychologique, c'est-à-dire connaissances dans le domaine de la psychologie.

II. Les capacités pédagogiques sont la capacité d'influencer d'autres personnes dans le but de changer délibérément les propriétés et les états de ces personnes.

III. Bloc de qualités :

Capacités organisationnelles (bloc dirigeant), c'est-à-dire capable de coordonner et de coordonner les activités conjointes des personnes, la capacité de définir des tâches, de stimuler, de contrôler les activités conjointes de l'interprète et de trouver des solutions aux tâches assignées.

Qualités morales et éthiques (capacité d’une personne à se conformer aux normes d’éthique des affaires).

Compétences en communication (pour la communication d'entreprise).

En fonction de la domination de l'expression chez un leader particulier, on distingue l'une des 3 composantes principales types de gestionnaires [ 10] :

1. Gestionnaire spécialisé

Dominance de la compétence professionnelle sur les capacités organisationnelles, psychologiques et pédagogiques.

N'aime pas travailler avec les gens

Différencie les problématiques professionnelles et organisationnelles particulières,

Sa principale contribution aux activités communes de l'équipe consiste à résoudre des problèmes professionnels,

A une grande contribution individuelle, des réalisations personnelles, mais en tant qu'organisateur et mentor, une contribution moindre.

2. Leader-organisateur

Dominance de caractéristiques organisationnelles avec des capacités pédagogiques et des compétences professionnelles relativement faibles,

Gestionnaire typique ; le travail d'équipe, attire des spécialistes au travail, y compris ceux dépassant sa compétence,

Organise professionnellement des activités de groupe communes et obtient des résultats de groupe élevés.

3. Leader-mentor.

Domination des capacités pédagogiques,

Intérêt et besoin de travailler avec des gens, en particulier des jeunes travailleurs, pour le transfert de connaissances ; être fier des réussites des élèves.

L'organisateur spécialisé le plus courant. Les types intermédiaires sont plus courants.

De nombreux psychologues se sont penchés sur la question du type de leadership psychologique le plus efficace. Dans la prochaine partie de l'essai, nous dévoilerons le portrait psychologique leader efficace.

3. Leader efficace : portrait psychologique.

Selon L. R. Krichevsky, le leadership est un phénomène qui se déroule dans un système de relations formelles ; le rôle du leader est prédéterminé, l'éventail des fonctions de la personne qui le met en œuvre est précisé. Le chef d'équipe est nommé en externe par la haute direction, reçoit l'autorité appropriée et a le droit d'appliquer des sanctions.

Analyser le portrait psychologique d'un leader efficace,

L. R. Krichevsky fournit des critères pour évaluer l'efficacité d'un leader.

Les critères de performance sont divisés en deux classes : psychologiques et non psychologiques. Arrêtons-nous sur les critères psychologiques, parmi lesquels :

1. Satisfaction à l'égard de l'appartenance à l'équipe de travail sous ses différents aspects (relations avec les collègues et le superviseur, conditions de travail, salaire, etc.);

2. Motivation des membres de l'équipe (envie de travailler et envie de rester membre de l'équipe) ;

4. Estime de soi de l'équipe (s'applique à un certain nombre de caractéristiques importantes et représente le résultat global du succès de son fonctionnement).

Compte tenu des critères ci-dessus pour l'efficacité du leadership,

L. R. Krichevsky arrive à la conclusion qu'un leader est considéré comme efficace si l'équipe qu'il dirige obtient des scores élevés sur ces critères psychologiques et non psychologiques d'efficacité de groupe.

Regardons de plus près le portrait psychologique d'un leader, notamment efficace, qui repose sur trois variables importantes : la personnalité, le style de leadership et l'autorité.

M. Shaw propose de considérer la personnalité d'un leader du point de vue de trois composantes : les caractéristiques biographiques, les capacités, les traits de personnalité. Examinons de plus près chaque composant.

Les caractéristiques biographiques de la personnalité d’un manager comprennent son âge, son sexe, son statut socio-économique et son éducation.

L'âge n'est pas seulement une caractéristique naturelle, mais aussi une caractéristique largement déterminée d'un point de vue socio-psychologique, c'est en grande partie son expérience. En analysant les données de recherche sur la relation entre l'âge et l'efficacité du leadership, R. L. Krichevsky arrive à la conclusion qu'une telle relation n'a pas été identifiée, citant des exemples de dirigeants efficaces. jeune(21-25 ans) et âge extrêmement mature.

Il est généralement admis que l’identification de genre d’une personne est étroitement liée à son assimilation et à sa mise en œuvre de normes de comportement acceptées dans la société, cultivées dans l’environnement immédiat de l’individu, par exemple dans la famille. Traditionnellement, le leader est un homme, mais de plus en plus de femmes s'épanouissent dans ce rôle. L'intérêt pour les modèles de leadership féminin, à cet égard, augmente de plus en plus dans la recherche socio-psychologique moderne. Bien entendu, certaines différences ont été identifiées dans les caractéristiques du leadership masculin et féminin, mais il n’existe aucune donnée scientifiquement fondée sur l’efficacité prédominante de l’un ou l’autre sexe en tant que dirigeants.

Quant au statut et à l’éducation du leader, ces caractéristiques ont une forte corrélation positive avec l’efficacité du leadership.

En suivant la voie que nous avons choisie, considérons la prochaine composante de la personnalité d’un leader : la capacité. M. Shaw divise les capacités en générales (intelligence) et spécifiques (connaissances, compétences, etc.).

Selon E. Ghiselli, T. Kono, la relation entre l'intelligence et l'efficacité de la gestion est curviligne, en règle générale, les managers les plus efficaces ne sont pas ceux dont les indicateurs sont excessivement élevés ou faibles, mais ceux dont les évaluations sont de gravité intermédiaire ;

Les capacités spécifiques de la personnalité d’un leader comprennent des aptitudes, des connaissances, des compétences et une conscience particulières.

La troisième composante - les traits de personnalité du leader - est représentée par les caractéristiques personnelles suivantes (que l'on retrouve le plus souvent dans les études pour déterminer l'efficacité du leadership) :

· la domination, comme le désir d'influencer les subordonnés, tandis que l'influence du leader, basée sur des moyens à la fois de nature sociale, organisationnelle formelle et psychologique, devrait trouver une réponse interne parmi les subordonnés ;

la confiance en soi qui donne base subordonnée pour un sentiment de stabilité et pour les autres managers - une base pour la coopération commerciale ;

· équilibre émotionnel, contrôle de ses manifestations émotionnelles, adéquation des émotions exprimées ;

· résistance au stress ;

· la créativité, la capacité à résoudre des problèmes de manière créative, ce qui est particulièrement important pour l'innovation ;

· le désir de réussir, implique la prise de responsabilité dans la résolution d'un problème, le désir de risques modérés et prévisibles, le besoin d'un retour d'information spécifique ;

· l'entrepreneuriat;

· la responsabilité, qui comprend, d'une part, la fidélité aux accords, d'autre part - haute qualité produits manufacturés;

Fiabilité dans l'accomplissement de la tâche ;

· l'indépendance, votre propre point de vue, votre propre professionnalisme et visage humain;

· la sociabilité, une des caractéristiques les plus importantes de la réussite, puisqu'un manager consacre environ les trois quarts de son temps de travail à la communication.

Les traits de personnalité ci-dessus d'un leader efficace

R.L. Krichevsky ajoute les caractéristiques managériales suivantes :

1. Ouverture d’esprit, approche globale,

2. Prévoyance et flexibilité à long terme,

3. Initiative énergique et détermination, y compris dans des conditions à risque,

4. Travail acharné et étude continue,

5. La capacité de formuler clairement des buts et des objectifs, la volonté d'écouter les opinions des autres,

6. Impartialité, altruisme et loyauté,

7. La capacité d'utiliser pleinement les capacités des employés grâce à un placement approprié et des sanctions équitables,

8. Charme personnel

9. La capacité de créer une équipe et une ambiance harmonieuse en son sein,

10. Santé.

L.I. Umansky a étudié les compétences organisationnelles dans les années 70 et 80.

Lors de l'étude des capacités organisationnelles, 3 groupes de qualités ont été identifiés qui distinguent les leaders efficaces :

1. Flair organisationnel (perception organisationnelle) – capacité à comprendre les gens ; se manifeste par :

Sélectivité psychologique (c'est-à-dire observation, sensibilité aux caractères psychologiques des personnes, capacité à les prendre en compte dans les activités professionnelles).

Empathie (la capacité de faire preuve d’empathie, de comprendre l’état émotionnel d’une personne).

Réflexions (réflexion ; la capacité de se mettre à la place d'une autre personne, de comprendre son cheminement de pensées et ses motivations d'actions).

Esprit psychologique pratique (intérêt pour les qualités psychologiques des autres et volonté d'utiliser les connaissances psychologiques dans la pratique).

Tact psychologique (sens des proportions, limites du comportement en interaction avec les autres).

2. Impact émotionnel-volontaire(la capacité d'influencer d'autres personnes à travers la sphère émotionnellement sensible) :

L’énergie sociale est la capacité de charger les gens autour de vous de votre énergie.

Exigences élevées - la capacité d'imposer des exigences aux autres exigences élevées pour atteindre certains résultats.

La criticité est la capacité d'enregistrer les écarts par rapport à la norme et d'exprimer des opinions sur les écarts.

3. Tendance à s'organiser- le besoin d'une personne d'exercer des activités organisationnelles, une manifestation spontanée d'une activité organisationnelle, une activité de parole, un degré élevé de participation aux activités, une prise en charge des résultats.

Selon T. Kono, le plus efficace est le style de leadership innovant-analytique, capable d'assurer la survie de l'organisation dans des conditions de concurrence intense sur le marché. Ce style de leadership implique : dévouement à l'organisation, énergie et innovation, sensibilité aux nouvelles informations et idées, génération grand nombre idées et alternatives, prise de décision rapide et bonne intégration des actions collectives, clarté dans la formulation des buts et objectifs, volonté de prendre en compte les opinions des autres, tolérance à l'échec.

A.V. Kuznetsov considère une autre option de style pour un leader moderne et efficace : la gestion coopérative (ou participative). Ce style de leadership présente les caractéristiques suivantes :

1. Réunions régulières entre le manager et les subordonnés ;

2. Ouverture dans les relations entre le manager et ses subordonnés ;

3. Implication des subordonnés dans l'élaboration et l'adoption des décisions organisationnelles ;

4. Délégation d'un certain nombre de pouvoirs par le gérant à ses subordonnés

5. Participation des employés ordinaires à la fois à la planification et à la mise en œuvre des changements organisationnels

6. Création de structures de groupe spéciales dotées du droit de prendre des décisions indépendantes

Offrir à l'employé la possibilité de développer de manière indépendante (par rapport aux autres membres de l'organisation) certains problèmes, de formuler de nouvelles idées, contribuant ainsi au développement de processus innovants.

F. Fiedler a développé un « modèle probabiliste d'efficacité du leadership », dans lequel l'efficacité du style de leadership est médiatisée par le degré de contrôle qu'un leader exerce sur la situation dans laquelle il opère. La situation dans ce modèle comporte trois paramètres :

1. Le degré de relations favorables entre le manager et ses subordonnés.

2. L'ampleur de la position de pouvoir (influence) du leader dans le groupe (y compris sa capacité à contrôler les actions des subordonnés et à utiliser divers moyens pour stimuler leur activité).

3. La structure de la tâche de groupe (y compris la clarté de l'objectif, les voies et moyens de l'atteindre, la présence de solutions multiples, la possibilité de vérifier leur exactitude).

Selon ce modèle, un leader de type directif est plus efficace dans les situations de contrôle situationnel (SC) élevé ou faible, tandis qu'un leader enclin aux méthodes de gestion collégiale est plus efficace dans les situations de SC modéré.

R.L. Krichevsky note que les adeptes de cette approche mesurent le style de leadership à l'aide d'une échelle spéciale ; les indicateurs résultants peuvent avoir plusieurs interprétations ; Selon l’un d’eux, il s’agit d’une caractéristique du style de leadership ; selon d’autres, c’est la personnalité du leader. Ainsi, l’influence non seulement du style, mais aussi des caractéristiques personnelles du leader sur l’efficacité du travail de l’équipe s’effectue selon le principe de connexion probabiliste.

Pour conclure notre examen du portrait psychologique d'un leader efficace, passons à la troisième variable : l'autorité du leader.

Selon les recherches de Yu. P. Stepkin, nous devrions parler de trois formes d'autorité du leader : morale, fonctionnelle et formelle.

L'autorité formelle (officielle, officielle) est déterminée par l'ensemble des pouvoirs et des droits que le poste qu'il occupe confère au leader. Une telle autorité dans sa forme pure ne peut fournir que 65 % de l’influence du leader sur ses subordonnés.

L'autorité psychologique d'un leader, qui inclut les aspects moraux et fonctionnels de l'autorité, n'est pas seulement une condition de l'efficacité du leader, mais aussi le résultat de ses manifestations personnelles, stylistiques et autres dans la vie de l'équipe qu'il dirige.

De nombreuses études montrent que la satisfaction des équipes dans les relations intra-organisationnelles est plus élevée avec un style de management démocratique. Un leadership autoritaire a un impact négatif sur le climat socio-économique de l'équipe. Dans le même temps, on observe que la discipline est plus développée dans les équipes ayant un style de management démocratique et autoritaire et moins dans un style de management libéral.

L'efficacité d'un style de gestion particulier est déterminée par les conditions spécifiques de l'activité du gestionnaire, qui, en règle générale, sont modifiables - la transition vers un style autoritaire n'est justifiée que dans des conditions défavorables à l'exécution des tâches, dans d'autres cas, le style démocratique ; est plus productif, le style libéral (permissif) est le moins efficace.

Ainsi, un leader qui veut être efficace ne peut pas se permettre d’utiliser un seul style de leadership tout au long de sa carrière. Un leader doit apprendre à utiliser différents styles, méthodes et types d'influence les plus adaptés à une situation spécifique, à une équipe spécifique et aux tâches qui lui sont confiées.

Le meilleur style de leadership est celui qui est axé sur la réalité. Dans la littérature spécialisée, « efficace » est considéré comme un style de leadership qui change en fonction de la situation. Par conséquent, aucun style de leadership ne peut être considéré comme le plus efficace. Un leader efficace est celui qui sait adapter les principes de gestion aux besoins actuels de la production, en tenant compte des situations imprévues. La composante fonctionnelle (c'est-à-dire son contenu) est pertinente par rapport aux spécificités des tâches résolues par l'équipe et à ses principaux objectifs. La conséquence de la contribution productive et holistique du leader sera, en fin de compte, une augmentation de l'efficacité des activités de groupe.

Ainsi, en résumant tout ce qui précède, nous pouvons conclure que trois variables importantes constituent la base du portrait psychologique d'un leader : la personnalité, le style de leadership, l'autorité. Chacune de ces variables, possédant ses propres caractéristiques, influence significativement l’efficacité d’un leader.

Conclusion

Une caractéristique commune de l’activité managériale d’un manager est le droit de dicter légitimement, d’imposer sa volonté et son opinion sur l’objet de gestion à travers un système de mécanismes administratifs, économiques et de pouvoir.

Quelle que soit la forme de propriété de l'entreprise, le dirigeant, d'une part, est objectivement intégré dans le système de pouvoir de l'État, qui voit dans ses activités un soutien au régime politique, une source de recettes fiscales et le fondement du système social. stabilité. D'autre part, le dirigeant est soumis aux lois économiques et est contraint de rechercher des marchés, de minimiser les coûts, de payer des impôts, de rechercher des clients et de combattre ses concurrents. Le succès ou l'échec d'une institution dépend directement de l'efficacité et de la justesse des décisions qu'elle prend. Une entreprise peut même ne pas être rentable, mais cela n'entraîne pas un changement de style de gestion.

La différence essentielle entre l'activité de gestion et les autres formes d'activité humaine réside dans l'adoption de décisions socialement significatives qui affectent les intérêts de nombreuses personnes et la responsabilité de leur exactitude et de leur efficacité envers le propriétaire. Résoudre la contradiction entre les caractéristiques générales et spécifiques des activités de gestion, ainsi que l'influence qualités personnelles l'influence du manager sur le mécanisme de décision s'exprime par la notion de « style de management ». Il est important de souligner le caractère intégral du processus de prise de décision, qui requiert des qualités personnelles particulières.

Le style de gestion enregistre à la fois les opérations générales et algorithmiques et les opérations individuelles, uniques et réfléchies. caractéristiques individuelles professionnalisme du leader. Ils caractérisent son comportement non pas en général, mais typique, « stable, invariant en lui, se manifestant constamment dans diverses situations ».

Récemment, les évaluations des styles de gestion parmi les chercheurs ont considérablement changé. S'il n'y a pas si longtemps libéral et autoritaire étaient caractérisés principalement de manière négative et que démocratique était considéré comme le plus positif, il est désormais compris que le style de gestion optimal est celui qui apporte plus de profit à l'entreprise, assure la stabilité de la production et le caractère progressiste de l'entreprise. le développement de l'entreprise. De plus en plus d'attention est accordée au subjectif caractéristiques psychologiques manifestations de l’activité professionnelle du manager, ses caractéristiques personnelles. psychologue russe

R. Shakurov note que chaque qualité mentale individuelle est incluse dans la composition du style non pas dans son intégralité, mais seulement dans la mesure et sous la forme dans laquelle elle est nécessaire pour une activité donnée. Les formes et le degré de manifestation des propriétés mentales sont réglementés de manière assez stricte, car les rôles de direction ont une importance sociale accrue. Cela ne nie pas la proposition générale selon laquelle l’efficacité des décisions d’un manager dans une situation de production spécifique dépend principalement de facteurs objectifs. conditions extérieures et des facteurs.

Comme il existe de nombreux points de vue sur les styles de gestion, en termes de résultats, il est nécessaire de s'efforcer de les synthétiser. Bon résultat, peut être réalisé non seulement grâce à une gestion efficace des personnes, mais aussi simplement sous l'influence du hasard.

L'efficacité de la gestion est influencée à la fois par des facteurs internes et facteurs externes(Tableau 3).

Tableau 3

Facteurs influençant l'efficacité de la gestion

Suite du tableau 3

Crises économiques et politiques affectant l'efficacité de l'entreprise	Absentéisme des salariés, absences non motivées et perte de temps de travail
Socialement événements marquants	Maladies des managers et des salariés
Changements structurels dans la société	Manifestations organisées par le mouvement syndical (grèves, rassemblements, etc.)
Défavorable conditions météorologiques	Conflits industriels
Situation sur le marché du travail : surplus de spécialistes, chômage, qualification insuffisante des travailleurs	Licenciement ou embauche de nouveaux employés
Mesures gouvernementales pour réguler les processus sociaux aux dépens des employeurs	Expansion ou contraction des activités de l'organisation
Une législation répressive et agressive envers l’entrepreneuriat	Dysfonctionnements des machines et équipements, équipements de bureau, communications
Des processus migratoires qui détériorent la qualité de la population	Comportement criminel des clients ou du personnel : vol, tromperie, détournement de fonds, vandalisme technique
Fortes fluctuations des marchés financiers	Actions de personnes influentes favorisant ou entravant les activités de l'organisation (lobby)
Changements inattendus dans les conditions du marché des ressources énergétiques et des matières premières	Facteurs de protection des biens et de sécurité du travail
Changements dans l'équilibre des forces politiques influençant la politique industrielle de l'État	Initiatives sociales de l'équipe, invention et innovation
Nouvelles technologies pour la production de biens et de services	Élaboration de stratégies de gestion, coordination des plans de développement avec l'équipe
Exigences syndicales en matière de sécurité et de conditions de travail	Système de contrôle administratif, de récompense et de pénalité
L'influence des médias sur la formation de l'image de l'entreprise et de sa gestion	Motivation positive pour le travail créatif et productif des employés

Les leaders efficaces sont des personnes qui connaissent bien leurs forces et leurs faiblesses personnelles. Conscients d’eux, ils tentent de tirer le meilleur parti de leurs atouts et de minimiser les conséquences de leurs défauts. L’auto-éducation est le développement de qualités personnelles appropriées et commence par la prise de conscience de ses défauts, de ses stéréotypes mentaux, de ses idées fausses, de ses barrières internes, de ses obstacles et de la nécessité de les surmonter.

Un leader efficace agit selon un plan qui prévoit toutes ses actions principales, ses relations avec ses subordonnés, et alloue également du temps pour réfléchir aux questions prometteuses et du temps pour améliorer ses compétences. Il évalue sobrement les résultats de ses activités et admet ses erreurs. Écoute attentivement toutes les critiques et suggestions des subordonnés. Un leader qui néglige les critiques équitables se dresse inévitablement contre l’équipe et, en fin de compte, perd la capacité de gérer efficacement. La base de la véritable autorité d’un leader est la connaissance et les compétences, l’intégrité et l’humanité, le courage et la détermination, puisque rien ne compromet plus un leader que le manque d’initiative et la lâcheté, la peur des responsabilités et l’attente constante d’instructions d’en haut sur ce qu’il faut faire et comment.

Il n’y a pas de « mauvais » ou de « bon » style de management. La situation spécifique, le type d'activité, les caractéristiques personnelles des subordonnés et d'autres facteurs déterminent l'équilibre optimal de chaque style et le style de leadership dominant. Une étude de la pratique des organisations dirigeantes montre que chacun des trois styles de leadership est présent à des degrés divers dans le travail d'un leader efficace.

Lorsqu’on parle du portrait psychologique d’un leader efficace, on ne peut pas se limiter à une liste de qualités, car il existe des facteurs qui influencent le développement de la personnalité d’un leader en tant que manager efficace. Le style de leadership le plus approprié à la situation et préféré par les subordonnés dépend des qualités personnelles des subordonnés et des exigences de l'environnement extérieur. Si les subordonnés ont un grand besoin d’estime de soi et d’affiliation, alors un style de soutien (axé sur les relations humaines) sera le plus approprié. Si un subordonné a besoin d'autonomie et d'expression de soi, il préfère un style instrumental (orienté sur la tâche).

Il est donc impossible de décrire un portrait psychologique universel d'un leader efficace sans considérer les spécificités du domaine d'activité, les caractéristiques de l'équipe dirigée et les tâches que le leader doit résoudre.

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Types de dirigeants

Examinons quelques types de dirigeants dont Responsables RH il est extrêmement important de les connaître et d’en tenir compte dans votre travail.

Selon utiliser ceci ou cela moyen d'atteindre l'objectif Il existe des managers axés sur les mesures organisationnelles et des managers axés sur les subordonnés.

Par rapport à utilisation du pouvoir ressortir:

¨ Unitaire s'efforcer d'en obtenir une concentration complète entre ses mains (cela lui permet, en s'appuyant sur des personnes dévouées, de résoudre à lui seul les problèmes et de réprimer la résistance des subordonnés ;

¨ pluraliste qui reconnaît les opinions et les besoins des autres, cherche à les lier aux intérêts de l'organisation et aux siens, sur lesquels il fonde son pouvoir. Il reconnaît le côté positif des conflits ; les gère au profit de l'organisation et renforce sa position.

Typologie des managers selon leur attitude envers les autres donné par M. Eichberger.

1. Despote. Un autoritaire compromet constamment ses subordonnés aux yeux des autres, en raison de la solitude, du doute de soi ou d'exigences excessives. On ne peut pas discuter avec un tel leader sans arguments « de fer » ; il vaut mieux qu'il « joue le jeu », en soulignant verbalement son importance, mais le fasse à sa manière ou, sans montrer de ressentiment, parte.

2. Patriarche. Professionnel, il est fermement convaincu que lui seul sait tout, et attend donc une obéissance inconditionnelle de la part de ses subordonnés. Le subordonné doit présenter ses idées comme un développement raisonnable de ses pensées et demander son aide et ses conseils aussi souvent que possible. Vous pouvez attirer l’attention grâce à votre activité et à un professionnalisme supérieur à celui requis par le travail. Le patriarche bénéficie de la reconnaissance et même de l'amour dans l'équipe, car il connaît les problèmes de ses collaborateurs et contribue à les résoudre.

3. Lutteur célibataire. Réticent à partager des informations, même nécessaires aux affaires, évite les contacts (clôturé par une secrétaire et portes impénétrables). Il n'aime pas les longues conversations, surtout sur les bagatelles (à cet égard, il est préférable de présenter les propositions commerciales par écrit), les discussions sur ses décisions et les critiques envers lui-même. Son attention peut être attirée par un travail acharné, lui demandant d'évaluer ses résultats et une attitude calme face au succès.

4. La Dame de Fer. Froid, autoritaire, sûr de lui, se sent fort, rejette la discussion des problèmes comme moyen inefficace de les résoudre. Il ne permet pas l'insubordination et ne lésine pas sur la punition des personnes peu performantes. Vous pouvez attirer l’attention en faisant ressentir clairement à quelqu’un la réussite commerciale et professionnelle, l’ambition, la détermination et la confiance en soi.

5. Sœur aînée. Femme pratiquante style de leadership , les échanges et la créativité collective, apprécie l'esprit d'équipe des collaborateurs, leur apporte patronage et assistance, attendant en retour un travail efficace. En tant que forte personnalité, il préfère le même collègues , ne tolère pas la paresse, intrigue , déplaçant la responsabilité. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, attache de l'importance à la fois aux compétences commerciales et sociales. Vous pouvez attirer l'attention avec de nouvelles idées et propositions, ou en parlant de votre expérience.

6. Amateur. Ce classement n’est pas dû aux connaissances et à l’expérience, mais aux connexions. Sa faiblesse en tant que leader peut causer leader informel , gagnant facilement en influence, pour supprimer quelles opportunités seront utilisées. Cela ne sert à rien de se plaindre de lui, car il est soutenu au sommet, et cela ne sert à rien d'attirer son attention, puisqu'il ne comprend rien.

À sa manière se concentrer sur une certaine nature d’action les dirigeants sont divisés en passifs et actifs.

Dirigeants passifs(les managers de type exécutif) ont peur du risque, sont dépendants, indécis et agissent selon un modèle. Leur objectif principal est de maintenir à tout prix leur position dans l’organisation.

Il existe plusieurs types de gestionnaires passifs.

Pour les spécialistes caractérisé par un grand professionnalisme, l'amour de la discipline et de l'ordre, la tranquillité, l'immersion dans le travail, le manque d'initiative. Ils ne prêtent pas attention au leadership, ils sont eux-mêmes sujets à la subordination et à l'adaptation et n'interfèrent pas avec la libre communication des subordonnés.

Près d'eux intégrateurs qui valorisent un bon climat moral et psychologique et, à cet égard, se soucient de l'ordre, ne permettent pas la concurrence interne et aplanissent les contradictions. Ils ont tendance à être opportunistes et à agir selon les autres.

Maîtres exercer un contrôle total sur les interprètes, exiger une obéissance indivise, des actions selon le schéma, supprimer les critiques qui leur sont adressées, interférer avec la communication, l'échange d'informations, avoir peur des innovations et des risques - en un mot, tout ce qui peut ébranler cette position et révéler leur incompétence.

Les gens de l'entreprise Ils créent l'impression d'une activité vigoureuse, préoccupés par les problèmes de l'organisation et tentent de convaincre les autres de leur caractère indispensable. En fait, ils ne font qu’effleurer la surface et donnent des conseils généraux sans interférer avec les processus réels.

En général, les managers passifs sont indifférents aux besoins de l’organisation et de leurs subordonnés et se concentrent sur eux-mêmes et sur leurs propres intérêts.

Dirigeants actifs(leaders de type initiative) s'efforcent d'élargir leur sphère d'influence afin d'acquérir encore plus de personnalité autorités et réaliser le bien commun.

Il existe deux types de leaders actifs et orientés vers eux-mêmes.

Premier type ¾ combattants de la jungle. Ces personnes luttent pour un pouvoir indivis, divisent le monde en complices et ennemis, détruisent les concurrents et combattent tout le monde, en utilisant pour cela des subordonnés. Compte tenu de la dépendance des méthodes utilisées dans ce cas, elles sont divisées en Lviv opérant ouvertement, et renard, engagé principalement dans l'intrigue.

Le deuxième type de leaders actifs et orientés vers eux-mêmes ¾ joueurs. Il faut dire que pour eux, l'intérêt principal n'est pas tant la titre d'emploi , combien de temps dure le processus pour y parvenir. Οʜᴎ défier tout le monde, attirer les bonnes personnes, en essayant de les utiliser pour surpasser les concurrents. Mais les joueurs ne se contentent que de victoires momentanées à tout prix et, incapables de faire face aux affaires réelles, détruisent plus qu'ils ne créent.

Le troisième type de dirigeants actifs, axés sur les intérêts de l'organisation, comprend ce qu'on appelle ouvrir ceux qui recherchent le pouvoir au nom du changement dans l’intérêt du bien commun. Il s'agit généralement de professionnels matures possédant propre vision du futur, en connaissant les besoins réels de l'organisation et des personnes.

En règle générale, ces dirigeants disposent d’un plan d’action pré-élaboré et savent le mettre en œuvre malgré tous les obstacles. Ils s'efforcent de changer, réagissent rapidement aux nouveautés, encouragent l'indépendance de leurs subordonnés, une approche créative des affaires, une communication approfondie, prennent en compte les critiques, utilisent des méthodes de travail non conventionnelles et prennent des risques raisonnables. Ils sont durs, puissants, intransigeants, déterminés, énergiques, réalistes, décisifs et flexibles.

Du point de vue approches du leadership faire la distinction entre les soi-disant dirigeants d’hier et ceux d’aujourd’hui.

Les différences entre eux sont visibles dans le tableau :

Du point de vue résultats de performance les dirigeants sont divisés en réussis et efficaces. Les premiers, comme le montre l'analyse, accordent plus d'attention aux activités sociales et politiques, à l'échange d'informations et au travail avec des documents et moins à la gestion. personnel ; efficace dans le travail avec des documents et des informations et, surtout, dans la gestion du personnel.

Ils identifient les managers avec lesquels il est difficile de communiquer. Listons ces catégories de managers.

1. Intimidateur se bat pour le pouvoir et cherche à contrôler les autres, mais a peur d'être découvert faiblesses, à ce propos, il évite les contacts étroits, et pour cela il intimide tout le monde. Vous devez lui parler calmement, sans prêter attention aux piques, vous contrôler, éviter les collisions et essayer de prendre l'initiative en main.

2. Lent, faisant preuve de convivialité et de bonne volonté, essaie à tout prix d'échapper ou de retarder la prise d'une décision spécifique, s'en sort avec des actions général. Il faut lui montrer l'importance de ses fonctions, l'encourager, lui donner confiance et lui confier une partie des responsabilités.

3. Combattant peut soudainement exploser et crier après tout le monde, croyant que cela rétablit la justice (réelle ou imaginaire), ce qui est son objectif. Il faut lui résister de manière constructive, éviter les pannes et consacrer son énergie à résoudre de vrais problèmes.

4. Flatteur sourit constamment, est amical, plein d'humour, dit aux gens ce qu'ils veulent entendre, mais évite les conversations et les actions directes. A besoin du soutien et de l’approbation des autres.

5. Pessimiste cherche à cacher ses défauts, ne croit pas aux autres et à leurs capacités. Vous ne pouvez pas discuter avec lui et soutenir ses déclarations négatives, mais agir de manière indépendante, mais si cela est extrêmement important, aider à résoudre les problèmes.

6. Je sais tout en sait vraiment beaucoup, mais agit comme s'il savait tout, blâme les autres pour ses erreurs, est incapable d'écouter les conseils, craignant de se perdre aux yeux des autres et n'aime donc pas le travail d'équipe. Vous ne devriez pas entrer en conflit avec lui ; Il vaut mieux écouter et exprimer son appréciation.

7. Introverti secret, peur de blesser les sentiments des autres.

8. Incompétent il fait semblant de faire beaucoup de choses, mais ne comprend pas grand-chose ; il vole donc les idées des autres, les présente comme les siennes et a peur de montrer ses défauts. Nous devons vous aider à devenir compétent et documenter votre propre contribution en la matière.

9. Paresseux(slob) ne peut pas déterminer les priorités, est bâclé, désordonné dans les affaires et dans la vie, ne veut pas assumer ses responsabilités. Nous devons contribuer à instaurer un plus grand ordre.

10. Anormal. Le comportement s'écarte de la norme dans toute relation. Il a peur des responsabilités et fait tout pour se protéger.

Stratégie pour faire face aux patrons difficiles :

¨ ne discutez pas, faites tout à votre rythme ; d'une manière ou d'une autre (mais pas dans l'essentiel) pour le rencontrer à mi-chemin ;

¨ essayez de comprendre; Il faut qu'il ne soit pas difficile, mais simplement différent ;

¨ n'essayez pas de changer de patron, mais d'améliorer votre propre comportement ;

¨ parlez franchement et apprenez à connaître la relation : peut-être a-t-il juste besoin de soutien ;

¨ partir pour un autre emploi ;

¨ portez plainte auprès du manager du patron (si ce n'est pas le même clan), mais soyez objectif.

Par niveau de compétence On distingue les types de managers suivants :

¨ effectuer les opérations standard et les procédures prescrites, réagir aux événements conformément à l'expérience et aux règles ;

¨ professionnellement intéressé à développer ses propres capacités, à posséder des connaissances systémiques, des penchants pour la créativité, la capacité de travailler avec des idées contradictoires et la maîtrise de soi ;

créatif personnalités , ayant normes individuelles et valeurs, incl. contrairement aux normes généralement acceptées.

Types de dirigeants - concept et types. Classification et caractéristiques de la catégorie « Types de leaders » 2017, 2018.

Types psychologiques de leaders ou comment s'entendre avec son patron. De nombreux salariés parlent souvent mal de leur patron, considérant son attitude à leur égard comme inattentive et partiale.

Alors que le patron lui-même, très probablement, en rentrant à la maison, se plaint à sa femme du petit nombre de personnes dignes et travailleuses dans son équipe.

Ces désaccords peuvent être résolus en déterminant le type de leader. Connaissant son caractère, vous pouvez choisir le bon modèle de comportement et franchir sereinement les étapes de votre carrière.

« Empereur»

En règle générale, il s'agit d'un homme colérique d'âge moyen qui porte des costumes formels et coûteux et aime prendre des décisions à l'unanimité et sans condition. Son entreprise est un mécanisme et les employés sont des boulons et des écrous qui peuvent être remplacés en cas de panne.

Vous ne devez pas partager directement vos idées avec lui, même si elles peuvent apporter un profit évident. Il les critiquera et n'acceptera pas de les mettre en œuvre. Il vaut mieux agir lentement et tranquillement, en étant d'accord avec son opinion.

« Seigneur féodal»

Il s'agit d'une personne sanguine calme et équilibrée, âgée de moins de 45 ans. C'est un patron libre d'esprit avec une vision progressiste du travail. Il s'oppose au contrôle global des salariés et ne vérifiera pas leurs e-mails sur l'ordinateur.

Bien qu'il soit démocrate, il punit sévèrement toute manifestation d'insubordination, et il sera très difficile de retrouver une relation de confiance avec lui. Le seigneur féodal peut proposer des innovations et argumenter sur les modalités de leur mise en œuvre, mais en maintenant la subordination. Cela ne sert à rien de ruiner son autorité aux yeux de ses subordonnés.

« Regarder»

C'est une personne flegmatique de plus de 40 ans qui se soucie de son équipe. Il s'intéresse non seulement à la vie professionnelle de ses employés, mais aussi à leur vie personnelle. Il croit que son entreprise est une équipe harmonieuse de personnes partageant les mêmes idées, grâce à laquelle l'entreprise prospérera.

Mais il ne faut pas se détendre, car le leader n'est pas un ami proche. Il contrôle tout le travail et le vôtre dépend de lui évolution de carrière, ainsi que le salaire. Vous pouvez communiquer avec lui sur un pied d’égalité, mais ne devenez pas personnel. L'essentiel est de terminer votre travail à temps.

« Un parmi des inconnus »

Dans certains cas, il s'agit d'une personne sanguine âgée de moins de 35 ans, active et énergique. Il évalue rapidement la situation et prend des décisions instantanément, en essayant de maximiser les performances de l'équipe.

Il reste un peu à l'écart et crée toujours des règles qu'il suit scrupuleusement, car il est jeune et ambitieux. Il ne faut pas le voir comme un ennemi, mais il vaut mieux faire tout le travail parfaitement et il l’appréciera.

« Paresseux»

C'est une personne mélancolique, peu d'initiative et qui a du mal à prendre des décisions. Il préfère transférer ses responsabilités à ses subordonnés, apparaît rarement au bureau et ne s'intéresse pas à la vie de l'équipe.

Un tel leader ne consacre pas beaucoup d'efforts à son travail, mais aime réaliser de gros profits. Il approuvera volontiers les idées qui seront mises en œuvre sans sa participation, l'essentiel est de les décrire de manière colorée.

« Charismatique»

Il peut s'agir d'une femme ou d'un homme de 30 à 40 ans, de nature colérique. Un tel patron est toujours souriant, a fière allure et s'habille avec style. Les collègues ne connaissent pas ses passions et les détails de sa vie personnelle, ils l'aiment et le respectent simplement.

Il peut prendre des décisions et voir les évolutions à l’avance. Avoir décollage de carrière, vous devez devenir un semblant de leadership. Soyez bon enfant et proactif, prenez soin de votre garde-robe et apparence, alors vous serez remarqué et apprécié.

Chaque personne est individuelle, alors ne négligez pas la recherche la bonne approche envers lui et des relations harmonieuses seront alors assurées.

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Le concept de « type » (en grec faute de frappe – empreinte, forme) met en lumière les propriétés caractéristiques d'une personne, représentant d'un certain groupe de personnes. Les propriétés caractéristiques de la personnalité d'un leader sont l'orientation sociale de l'individu, le « je » le plus profond et les stéréotypes comportementaux, qui constituent ensemble l'intégrité du concept de « type de leader ».

Type de leader- une personne qui, sous une forme généralisée, incarne certaines propriétés caractérologiques.

La formation du type de leader est influencée par : système politique sociétés (totalitaires, démocratiques, etc.) ; les relations de production, qui dépendent du mode de gestion ; valeurs humaines universelles ; les valeurs d'une société particulière qui constituent la morale (religion, traditions, « lois non écrites », etc.) ; la nature psychophysiologique d'une personne, conditionnée par son mode d'existence en tant que partie d'un système naturel (se manifeste principalement dans les besoins) ; mentalité nationale.

Le type de comportement du leader est un facteur important dans l'influence du style de management sur la qualité et l'efficacité de l'organisation. Selon la théorie de C.-G. Jung, selon les modalités de perception de l'information et le processus de prise de décision, on distingue quatre types de personnalité :

1. Ceux qui pensent consciemment. Ces personnes aiment l'ordre, la clarté et le contrôle, préfèrent les programmes à court terme et prennent des décisions standard.

2. Ceux qui pensent intuitivement. Ils sont plus enclins à la planification à long terme, font preuve d’un penchant pour l’innovation et prennent des risques avec audace.

3. Ceux qui sont ressentis consciemment. Les programmes à court terme sont considérés comme attractifs ; une attention particulière est accordée au facteur humain.

4. Ceux qui ressentent intuitivement. Ils s’appuient principalement sur leur intuition, évitent les règles et sont attirés par les objectifs et les problèmes à long terme qui nécessitent des solutions non standard.

Sur la base de cette théorie, des tests ont été développés aux États-Unis, dont l'utilisation permet d'identifier les types de leaders décrits ci-dessus.

De nombreuses études modernes parlent d'un nouveau type de leader, qui considère que sa tâche principale est de créer sa propre image et contribue ainsi à la formation et à l'approbation de la bureaucratie.

Dirigeants de type bureaucratique. Extérieurement, ils essaient de souligner leur supériorité, mais ils se sentent très mal à l'aise lorsqu'ils interagissent avec leurs subordonnés. Ils participent activement aux travaux de divers comités. Ils donnent à leurs supérieurs immédiats l'impression d'être constamment occupés. Le principal préjudice de ce type de manager est une diminution du niveau de motivation pour un travail consciencieux chez les travailleurs qualifiés.

Les styles de leadership ou leur combinaison, qui, à leur tour, sont déterminés par les relations de marché, la culture, les traditions et la mentalité, ont donné naissance à certains stéréotypes sur le comportement des managers.

Des études menées sur la culture d'entreprise américaine moderne ont montré : qu'il existe quatre principaux types de managers.

Le premier type est celui des « maîtres ». Ce sont des personnes qui adhèrent aux systèmes de valeurs traditionnels, notamment l’éthique du travail et le respect des autres. Ils évaluent les autres principalement en termes de créativité avec laquelle ils abordent leurs responsabilités.

Cependant, ces personnes sont tellement absorbées par le sujet de leur recherche créative qu’elles sont incapables de gérer des systèmes organisationnels complexes et changeants.

Le deuxième type est celui des « combattants de la jungle ». Ce sont des gens qui aspirent passionnément au pouvoir. Ils se perçoivent eux-mêmes et ceux qui les entourent comme s’ils vivaient dans une « jungle humaine », où chacun s’efforce de manger l’autre.

Leurs ressources intellectuelles et autres ressources mentales visent principalement à assurer leur propre sécurité et leur bien-être. Ils considèrent généralement leurs collègues de travail comme des concurrents ou des ennemis, et leurs subordonnés comme un moyen de lutter pour le pouvoir.

Parmi eux, il existe à son tour deux sous-types: les «lions» et les «renards».

"Lions"– ce sont les gagnants qui ont réussi et construisent leur empire.

"Renards" faire leurs nids dans organisation d'entreprise, continuez à avancer adroitement et de manière rentable. Grâce à leur esprit d'entreprise, ils parviennent à gravir rapidement les échelons de carrière.

Cependant, leurs plans finissent généralement par s'effondrer en raison de l'opposition de ceux qu'ils ont trompés ou utilisés à des fins égoïstes.

Le troisième type est celui des « gens d’entreprise ». Ils s'identifient à l'organisation à laquelle ils appartiennent. S’ils sont psychologiquement faibles, ils ont tendance à se subordonner aux autres et à obtenir la sécurité plutôt que le succès. Les plus créatifs d'entre eux créent une atmosphère de coopération et de bonne volonté dans l'entreprise, mais ne sont pas capables de gérer avec succès leurs affaires dans des conditions de concurrence féroce.

L'interaction avec votre patron n'est que partiellement réglementée par les règles d'étiquette généralement acceptées. La plupart de ces mesures doivent être fondées sur des règles non écrites. Dans toute équipe, ils sont individuels et dépendent beaucoup du type de patron. Pour bien construire une interaction avec un manager, il est nécessaire de déterminer son type. Dans l'étiquette des affaires, il existe 3 types de dirigeants, mais en réalité ils sont bien plus nombreux.

Dirigeant autoritaire

Les dirigeants autoritaires sont considérés comme les dirigeants les plus durs. Ils tendent à réprimer les manifestations d’initiative de la part des salariés. Pour un tel patron, il est important qu'il lui obéisse en tout et que ses ordres soient exécutés. Toutes les décisions sont prises uniquement par lui ; il se considère comme la « sommité » de l'entreprise qu'il dirige. Ces patrons eux-mêmes sont entièrement dévoués à leur travail ; ils exigent le même dévouement de la part de leurs employés. Pour les besoins de l'entreprise, ils sont prêts à assumer toutes les dépenses.

Lorsque vous interagissez avec de tels dirigeants, vous ne pouvez pas faire preuve d'initiative. Elle se retrouve punie. Évitez de discuter de vos idées ou de les suggérer à vos supérieurs. Une autre règle est le strict respect de la discipline officielle.

Chef libéral

Les dirigeants libéraux sont à l’opposé des dirigeants autoritaires. Mais ne pensez pas que libéralisme et manque de contrôle soient synonymes. est considéré comme un patron approprié pour les équipes scientifiques et créatives. Travailler dans l’art ne nécessite pas une intervention constante dans le processus, ni un suivi de l’exécution des tâches. Mais ne présumez pas que vous n’aurez pas du tout à rendre compte à la direction. Bien que le contrôle soit effectué sous forme libre. Typiquement, la relation entre les salariés et ce patron est basée sur la confiance et le respect mutuel. Lorsque vous discutez avec un tel leader, vous pouvez discuter de sujets commerciaux.

Leader démocrate

Le type de patron le plus acceptable est un leader démocrate. Il donne à ses subordonnés la possibilité de résoudre eux-mêmes les problèmes de travail, car il fait confiance à leur expérience et à leur professionnalisme. Il est capable de faire une évaluation objective des capacités de tout employé. Pour lui, l’entreprise n’est pas sa personne, mais toute l’équipe.

Les dirigeants sont différents. Il est parfois difficile de s’adapter à un certain type de patron. Mais connaître les fonctionnalités aidera beaucoup.

Ces patrons encouragent les employés à prendre des initiatives, à réfléchir et à prendre en compte leurs idées. Ils en savent souvent beaucoup sur leurs propres employés et leurs intérêts.

Un trait caractéristique du style de communication avec un leader démocrate est qu’il n’y a pas de distance. Vous pouvez également vous tourner vers un tel leader avec un problème personnel.

Chef d'équipe

Les chefs d'équipe sont des leaders de type mixte. Une telle gestion construit clairement un système de relations au sein de l'équipe. Il définit des limites strictes au sein de l'entreprise et les respecte lui-même. Par exemple, si une règle est introduite selon laquelle il est nécessaire d'écrire une explication des raisons du retard, alors le patron lui-même n'est jamais en retard. Si les salariés sont dirigés par un tel leader, alors le rôle des relations informelles dans l'entreprise est réduit, mais elles ne sont pas réduites au « non ».

Dirigeant sociable

Les dirigeants d'entreprise tentent de construire un modèle favorable d'interaction entre les employés. Mais ils atteignent cet objectif en utilisant la méthode des essais et des erreurs. Se baser sur des calculs et des plans n'est pas leur style. Le patron sociable essaie d'assurer le soutien à l'équilibre des relations informelles et de travail entre les salariés. Une telle entreprise organise souvent des réunions, des conférences, etc.

Leader-manipulateur

Ces dirigeants déterminent eux-mêmes les normes de comportement dans l'entreprise. En même temps, ils changent souvent et sont illogiques. Malgré le fait que la direction n'enregistre ces règles nulle part, tous les employés sont tenus de les comprendre et de les suivre strictement. Ceux dont l’intuition naturelle ne les aide pas à comprendre les lois tacites de l’entreprise n’y travailleront pas longtemps.

Les personnes qui savent s'adapter aux changements fréquents de circonstances peuvent interagir normalement avec de tels dirigeants. Mais le leader viole souvent personnellement les règles qu'il a inventées. Un manipulateur n'est pas un patron autoritaire. Ces dirigeants encouragent les relations informelles et font preuve d'attention envers les employés.

Leader "Carrière"

Pour un carriériste, l’équipe agit comme une étape ou une étape pour une progression future dans l’échelle. Il fait preuve d'indifférence et de politesse formelle envers les salariés, mais en cas d'échec, il rejette la faute sur eux.

N'oubliez pas que quel que soit votre patron, il est important de protéger son autorité. Il est le « visage » de l’entreprise et de sa réputation.

Il écoute les idées des autres, mais les fait passer pour les siennes. Aime les résultats instantanés et spectaculaires qui sont visibles par la haute direction. Activité souvent impulsive et assoiffée. Il est parfois difficile de comprendre le sens de ses ordres. Recueille des preuves incriminantes et aime les utiliser. Il ne se lie d'amitié qu'avec des personnes qui lui sont personnellement utiles.

Chef ascétique

Pour les dirigeants ascétiques, les besoins de l’entreprise jouent un rôle majeur. Ils nécessitent une approche similaire du travail de la part des travailleurs. Dans le même temps, le manager ne réfléchit peut-être même pas à la manière de nourrir sa famille avec un petit salaire. Lui-même n'est généralement pas marié, donc les problèmes familiaux des autres lui sont incompréhensibles. Malgré cela, ses subordonnés sont respectés pour leur dévouement au travail. Mais il y a toujours une distance visible entre les salariés et un tel patron.

Ces gestionnaires n'établissent que des relations d'affaires avec les employés. En même temps, ils n'interdisent pas les relations interpersonnelles entre salariés, mais n'y participent pas.

Leader « bourreau de travail »

Un autre représentant des managers est un patron bourreau de travail. Pour ces dirigeants, le travail n’est pas un moyen, mais une passion fondamentale. Ils viennent travailler avant l’aube et repartent après le coucher du soleil. En même temps, ils ne comprennent sincèrement pas pourquoi les autres ne se comportent pas ainsi. Ils sont exigeants envers les salariés, mais ne se disputent pas pour de petites choses. Tous les moments de travail sont fermés sur eux-mêmes.

Un manager bourreau de travail estime que personne ne peut faire un meilleur travail que lui. Les attitudes envers les employés se construisent en fonction de leur niveau d'importance et de leur applicabilité au travail. Il s'inquiète trop des résultats de son travail, alors quand des échecs surviennent, il devient impoli.

Leader indécis

Les patrons sont appelés leaders indécis car ils évitent d'assumer des responsabilités et attendent à chaque fois les ordres de leurs supérieurs. Ils ont peur non seulement des relations personnelles, mais aussi des relations de travail avec leurs subordonnés. L'interaction entre les salariés et un tel patron s'effectue par l'intermédiaire d'un secrétaire ou d'un adjoint. Ils se distinguent par leur amour de la bureaucratie. Les problèmes prennent trop de temps à être résolus.

Pour travailler confortablement sous leur direction, vous devrez devenir un véritable expert en la matière. Si des problèmes surviennent, vous devrez les résoudre vous-même, sans compter sur vos supérieurs. La seule règle non écrite est la non-ingérence mutuelle entre subordonnés et supérieurs dans le travail.

Chef-Patriarche

Pour les dirigeants patriarcaux, le rôle principal est joué par les relations informelles et non commerciales. Il est préférable pour une telle personne de gérer une petite équipe où les participants traitent le leader avec respect. Les « patriarches » ont des demandes qui dépassent les limites de la subordination. Ils nécessitent des honneurs particuliers : cadeaux, aide dans les affaires extra-officielles, flatterie et compliments.

Le trait négatif de ce patron est la capacité de licencier une personne sans motifs sérieux, sur la base de motifs personnels. Ses subordonnés se moquent souvent de lui gentiment, mais ils répondent à ses demandes personnelles.

Chef "pédant"

Ils valorisent l’ordre absolu dans tout. Ils trouveront des défauts dans chaque travail ; ils ne peuvent pas tolérer les retards, les fainéants, le désordre dans les vêtements ou les imprécisions dans le travail. En communication, ils sont fastidieux, secs, trop verbeux et nécessitent de la précision dans les petites choses.

La réussite des tâches par les employés n’impressionne pas beaucoup le manager du pédant. Si le résultat est négatif, il harcèlera tout le monde avec des sermons moralisateurs, mais il est presque incapable de sanctionner financièrement.

Leader charismatique

Une différence sérieuse réside dans le charme personnel et le sens des affaires. Ces dirigeants peuvent même ne pas exiger que la subordination soit observée ; les salariés l’observent déjà de leur plein gré.

Les patrons charismatiques sont trop éloignés des salariés. Ils communiquent à peine avec eux sur des sujets non professionnels. Mais un tel patron arrive toujours à l'heure et élimine les problèmes liés au travail. L'équipe est unie sur la base du respect ou de l'adoration du leader.

Chef "ami"

Le patron du type « ami » doute de tout. Il essaie de ne pas s'immiscer dans le travail de l'entreprise et des salariés, et seul un besoin vraiment urgent peut l'y obliger. Mais même dans ce cas, il attend le dernier moment, pensant que tout se décidera sans sa participation. Il aime transférer des responsabilités sur les employés ; il lui est difficile d'insister tout seul, de forcer les autres à se conformer aux exigences et aux ordres.

Comprendre les caractéristiques distinctives des types de dirigeants aidera à résoudre les conflits et à établir des relations « fluides » avec les supérieurs.

En même temps, c'est un véritable diplomate, capable de résoudre les conflits, et agit comme un « équilibreur » des relations dans l'entreprise, c'est pourquoi les salariés l'apprécient. Il sait écouter les autres, recueillir les avis, mais s'il veut en tenir compte, il se trouve en même temps confronté à l'impossibilité de cette tâche. En conséquence, il préfère ne pas résoudre les problèmes du tout plutôt que de faire face aux doléances des employés.

En conclusion, notons que les règles d'interaction au sein des équipes dépendent beaucoup du type de leadership. Mais quel que soit le patron, tous les salariés, conformément à l'éthique des affaires, sont tenus de protéger son autorité. Le manager agit comme le « visage » de l’entreprise. Et si un employé ne se soucie pas de la réputation de l'entreprise, il ne discutera pas publiquement des questions sensibles de l'entreprise. L'éthique du service interdit strictement de discuter et de critiquer la direction dans son dos.