Dans cet article, vous lirez

• Qu'est-ce que la culture d'entreprise
• Règles de formation culture d'entreprise
• Comment transmettre les valeurs de l'entreprise aux subordonnés
• Pourquoi l'esprit d'entreprise est en train de mourir

De nombreux hommes d'affaires ont été confrontés à une situation où, après avoir acquis une entreprise rentable, ils ont investi des fonds importants dans l'entreprise et envisageaient de percevoir un revenu stable, mais presque tous les employés ont décidé de démissionner et de quitter l'entreprise. Il semblerait qu'ils bénéficient d'un package de motivation et d'un bon salaire, mais leur décision ne change pas. Malgré tout leur caractère paradoxal, de telles situations sont bien réelles - comme le confirmera l'expérience d'Euroset. L'entreprise a acquis le réseau de magasins de communication de l'URSS - et tout semblait parfait. Après tout, le réseau fonctionnait bien auparavant, il n’aurait dû y avoir aucun problème. Cependant, dans la pratique, tout était complètement différent : les salariés étaient informés de la perspective de travailler chez l'un des leaders du marché européen, on leur promettait des salaires stables, évolution de carrière et les programmes de motivation actuels. Mais nous sommes toujours confrontés à une grave méfiance de la part des salariés. Résultat, sur 250 salariés, environ 230 sont partis en 2 semaines.

Pour éviter une grave pénurie d'employés, la direction de la société Euroset a dû transférer en urgence plus de 200 personnes à Voronej pour travailler dans une succursale du réseau. Il a fallu environ 3 mois pour que la situation se stabilise. La raison de cette situation est le changement radical de la culture d'entreprise.

Lorsqu’il est nécessaire de formaliser la culture d’entreprise de l’entreprise

Si la formation d'une culture d'entreprise s'est initialement construite sur un principe informel (de la catégorie « faire ce que je fais »), alors avec le temps, avec l'expansion de l'entreprise, elle s'érodera. De nouveaux employés apparaissent, le manager ne peut donc plus influencer tout le monde par son exemple personnel. Au lieu de l'exemple personnel du réalisateur, diverses règles non écrites, histoires, traditions d'entreprise et anecdotes apparaissent. Durant cette période, il est nécessaire de formaliser la culture d’entreprise.

Le praticien raconte Alexandre Reznik, Avec le développement de l'entreprise, le besoin se fait sentir de structurer tous les processus de l'entreprise, y compris la gestion du personnel. Les top managers et les spécialistes RH devraient aider le PDG dans cette affaire. Le manager est tenu de former une telle équipe de direction, avec l'inspiration pour le travail et la définition d'objectifs stratégiques. Dans une entreprise en développement, augmenter la distance entre la direction et les salariés est nécessaire. Bien entendu, il est très difficile pour les employés de longue date de succomber à de tels changements : un collègue devient patron, un autre reste un subordonné. Il peut y avoir du mécontentement parmi les anciens employés, mais les nouveaux employés sont rapidement acceptés règles établies jeux en gardant une distance donnée. Et la culture ancienne et établie est en train d’être détruite. L'ancien et nouvelle équipe en équipe - le directeur général doit choisir avec quel groupe travailler ou prendre les mesures appropriées pour les fédérer. Seul un objectif commun nous permettra de fédérer l’équipe. Le PDG devra créer cet objectif et le transmettre à ses collaborateurs.

Alexandre Verenkov, adjoint Directeur général ZAO BDO Unicon, Moscou Le système de valeurs le plus durable est considéré comme celui basé sur le leadership. Après tout, un tel système combine autorité, visibilité et soutien administratif. L'aspect clé dans la formation d'une atmosphère socio-psychologique positive est le rôle de leadership. Mais un tel système sera-t-il capable de se transformer et de se développer à l’avenir dans le contexte de la croissance rapide de l’industrie ? À peine. Dans notre pratique, il y a eu une situation où de nombreux employés ont commencé à quitter une organisation dotée d'une excellente culture d'entreprise. Le changement fréquent de partenaires étrangers ne leur convenait tout simplement pas - chacun d'eux a rapidement détruit beaucoup de choses, mais n'a tout simplement pas eu le temps d'en créer de nouvelles.

Quelles mesures faut-il abandonner lors de la création d'une culture d'entreprise ?

1. Contrôles administratifs. Avec l'introduction d'un système d'amendes, de contrôle des salariés et d'autres mesures dissuasives. De ce fait, une entreprise se construit sur certains réflexes conditionnés, la place principale étant accordée au culte du pouvoir. Malgré une bureaucratie minimale, cette approche implique de nombreux facteurs d’émotivité et de subjectivité dans la prise de décision. Il existe généralement un problème de formation insuffisante des cadres intermédiaires, avec une rotation élevée du personnel et une nomination arbitraire des cadres. Dans le travail de ces entreprises, des déclarations sur les valeurs informelles et le collectivisme sont souvent entendues. En réalité, les valeurs d'une entreprise se caractérisent par la subjectivité, interprétée à chaque fois de la manière la plus commode. Toutes les tentatives visant à créer une culture d’entreprise échouent. Il est intéressant de noter que l'affaiblissement du centre entraîne des conséquences destructrices pour l'entreprise : le fonctionnement normal du système est perturbé. La recherche d’un nouveau centre de pouvoir n’apporte aucun résultat. L'entreprise stagne ou s'effondre, ou elle aura de graves conséquences lors de la sortie de crise.
2. Nomination d'employés responsables de la création et de l'intégration de la culture d'entreprise. Des départements entiers sont souvent formés, dont les employés commencent à définir clairement le terme « culture d'entreprise » et à développer ses principes. Les principes développés de la culture d'entreprise sont indiqués dans les documents officiels. Mais la mise en œuvre de telles mesures se heurte à de sérieux obstacles. Faute d’une compréhension insuffisante de ce sujet, les mesures salariales se limitent à créer une pseudo-culture qui ne sera pas pleinement acceptée par l’équipe. Au bout d'un certain temps, il suffit de réduire ou de restructurer complètement cette activité, et l'idée de​​créer une culture d'entreprise est abandonnée depuis longtemps.
3. Implication de spécialistes externes qui décideront problèmes internes entreprises. Conscient des défauts de la culture d'entreprise, mais sans comprendre comment les compenser, le PDG commence à attirer des consultants externes. Mais même un excellent idéologue ne sera pas en mesure de mettre en place une culture d’entreprise idéale. Après tout, elle construira ses principes sur ses propres idées, qui peuvent différer radicalement de l'opinion du directeur général. Corriger les erreurs commises dans la formation d'une mission ou d'une idéologie s'avère être un processus assez long et difficile avec des résultats pas toujours prévisibles.

Le directeur général parle

Alexandre Reznik, Directeur général de Trial Market LLC, Moscou

Les changements dans la formation de la culture d'entreprise sont une tâche assez délicate, pour laquelle un spécialiste RH est nécessaire. Vous ne pouvez pas simplement nommer une personne responsable de la création d’une culture d’entreprise ; c’est simplement que le patron et le leader d’opinion ne peuvent pas partager le même concept. Le rôle principal devrait être confié au top manager, qui pourra « charger » ses subordonnés. Cette tâche n'est pas uniquement effectuée par un administrateur. Il doit être intégrateur dans les relations et entrepreneur dans l'esprit. Ce rôle est assumé par le propriétaire dès la phase de création de l'entreprise. À l'avenir, cela pourra être fait par le directeur général, qui partage les valeurs du propriétaire de l'entreprise.

En tant que PDG, je considère qu'il est nécessaire d'évaluer le microclimat au sein de l'équipe. Si une entreprise compte entre 100 et 200 employés, ils restent tous visibles - les particularités de la communication des gens, leurs conflits et ceux qu'ils écoutent seront perceptibles. Pour utiliser des outils formalisés avec le personnel, l'entreprise doit atteindre un certain niveau. Notre entreprise compte au moins 100 employés. Bien que ce montant soit individuel, il dépend de l'entreprise. À mon avis, certaines entreprises exigent une définition claire de tout, même avec 20 salariés. La condition principale est de maintenir l’esprit d’entrepreneuriat dans l’entreprise.

En résumé, je peux parler de l’évolution de la culture d’entreprise de l’entreprise à chaque étape selon ses propres lois. Avec une entreprise plus grande, il devrait y avoir un travail plus formalisé et structuré avec elle.

Formation de la culture d'entreprise dans une organisation étape par étape

Le rôle du PDG dans l’élaboration de la culture d’entreprise

Le PDG et les fondateurs de l’entreprise doivent agir en tant qu’idéologue et porteur de la culture d’entreprise. À mon avis, cette manière de former une culture d'entreprise et de préserver l'esprit d'entreprise est la plus efficace et la plus naturelle.

Principes fondamentaux pour la formation de la culture d'entreprise

Liberté. Chaque personne rêve de liberté et recherche la vérité. Cependant, plus le niveau de connaissances est élevé, plus une personne en dépendra. À mesure que vous gagnez en liberté, son degré dans la vie ne fait que diminuer. Ce paradoxe est devenu la base du premier principe de création d'une culture d'entreprise. Plus il aura un sentiment de liberté dans l'entreprise, plus il sera fidèle aux principes de l'équipe.

Justice. La culture d’entreprise est conçue pour rassembler une communauté de personnes. Leur liberté personnelle est limitée par les valeurs et objectifs généraux de l'entreprise. Cependant, cette restriction ne doit pas franchir la ligne, au-delà de laquelle apparaît un sentiment de manque de liberté. Une telle limite à peine perceptible est considérée comme une injustice.

La culture d'entreprise repose non seulement sur la justice et la liberté, mais également sur d'autres valeurs spirituelles universelles nécessaires à une personne dans la société.

Principes polaires de formation de la culture d'entreprise

Les travaux de Douglas McGregor relèvent 2 principes de base sur lesquels repose la théorie du management :

1. Tous les gens, par définition, sont initialement des voleurs, des paresseux et des inefficaces. Ils nécessitent donc un contrôle absolu. La formation de la culture d'entreprise dans ce cas s'effectue selon les principes de la carotte et du bâton.
2. L'homme est un être rationnel. Pour mettre en œuvre meilleures qualités une personne doit bénéficier des conditions appropriées qui y sont propices.

Ces deux principes définissent les pôles extrêmes, et la vérité se cache toujours au milieu.

Le praticien raconte Nina Litvinova, La culture d'entreprise de notre entreprise est basée sur le principe du « professionnalisme en tout ». Cette règle est devenue le crédo de l’entreprise, fédérant tous les salariés. Dans le travail d'une entreprise, l'attitude envers les employés devient un élément important de la culture d'entreprise. Des investissements sont réalisés dans le développement de son personnel. Peut-être que notre entreprise sera la première à proposer l'introduction d'options pour chaque salarié. Pour le bon fonctionnement de l’entreprise, il est important que les valeurs de l’entreprise soient pleinement acceptées par l’ensemble de l’équipe. Des situations sont survenues lorsqu'il a été décidé de se séparer des employés uniquement en raison du non-respect des normes de la culture d'entreprise de l'entreprise.

Alexandre Verenkov, Directeur général adjoint de CJSC BDO Unicon, Moscou La culture d'entreprise peut être basée sur le principe de l'individualisme - en tenant compte des caractéristiques individuelles des salariés de l'entreprise. L’entreprise moderne est à l’apogée de l’individualisme, le PDG doit donc comprendre la psychologie humaine. Seuls les individus peuvent former une véritable équipe, il est donc important de respecter et de valoriser vos collaborateurs. En même temps, si possible, il vaut mieux se débarrasser des employés négligents qui ne méritent pas le respect. Dans un environnement dynamique entreprise moderne Il n'y a pratiquement pas de temps pour la rééducation. Il faut motiver les salariés. Parfois, l'opinion est exprimée selon laquelle une marque bien connue inculque le patriotisme à une entreprise, mais cela s'avère faux. Un esprit d'entreprise commun se formera et se renforcera lorsque toute l'équipe comprendra les résultats obtenus.

Alexandre Reznik, Directeur général de Trial Market LLC, Moscou Lorsqu'on travaille sur la culture d'entreprise, une importance importante est accordée à la formation d'un microclimat approprié. Les gens doivent avoir le désir de travailler dans l’organisation, ils doivent avoir un sentiment de fierté dans leur travail et un sentiment de confort. La satisfaction au travail se manifeste par la fidélité à l'entreprise, malgré un autre lieu de travail, et par le plaisir d'aller travailler et d'accomplir des tâches. Tant que le microclimat de l'équipe sera un facteur important pour une personne, elle restera dans l'entreprise. Lorsque la priorité commence à être donnée à d'autres facteurs (notamment le statut social ou le salaire), on constate une recherche d'autres offres. Dans la culture d’entreprise, la compréhension mutuelle entre les salariés est importante. Il est difficile d’espérer un succès dans des conditions de conflits réguliers et d’absence d’accord.

Comment le type d’entreprise affecte la culture d’entreprise

Lors de la définition des valeurs d'entreprise, le type d'activité des entreprises doit être pris en compte. En particulier, sur le marché des services, l'attitude envers les personnes revêt une importance fondamentale. Entre autres choses, un amour sincère pour les clients est important. Ce n'est que dans ce cas que le client pourra vraiment tomber amoureux de l'entreprise afin de solliciter régulièrement ses services. Les entreprises du marché des services doivent règner dans une atmosphère de créativité, de respect mutuel et d'initiative. Pour maintenir cet état de fait, il faut des postulats qui capteront les valeurs de l’entreprise. Lorsque vous embauchez de nouveaux employés, vous devez vous assurer qu’ils partageront les mêmes valeurs.

Pour les employés des organisations manufacturières, la stabilité est la plus importante. La raison de cette priorité est que, dans la production, le personnel se concentre principalement sur les processus. Et la stabilité devient le principal facteur de réussite.

Pour les entreprises opérant dans un segment de marché où la concurrence est importante, une consolidation dans un contexte de menace externe sera utile. Il est notamment possible de fédérer des salariés contre un concurrent, devenant ainsi une véritable équipe bien coordonnée au nom d’un objectif commun.

Comment faire fonctionner la culture d'entreprise pour votre entreprise

Pour que la culture d’entreprise fonctionne, il est nécessaire de changer ses grands principes. Cette condition est extrêmement importante pour les grandes organisations. Les transformations apparaissent comme le résultat d'un contact constant entre managers et salariés, en raison de conditions de communication informelles. S'il existe un sentiment de mise en œuvre cohérente et équitable des principes de la culture d'entreprise, lorsque les actes correspondent aux paroles, on peut compter sur le succès de tels changements. Il y a un travail vraiment minutieux à faire, mais le résultat justifie pleinement de telles mesures.

Exemples de culture d'entreprise au Japon, aux États-Unis et en Russie Japon et États-Unis d'Amérique : Intégration en entreprise pour les nouveaux arrivants pour les aider à comprendre le processus de travail. Placement des valeurs, des règles et des slogans de la culture d'entreprise dans divers messages, brochures, stands et pages médiatiques. La direction de l'entreprise organise régulièrement des discours au cours desquels elle discute en détail des valeurs d'entreprise, des règles et des objectifs de l'organisation. Méthodes pour inciter les employés à travailler - grâce à la performance des meilleurs employés en soulignant les objectifs de l'équipe, en chantant l'hymne, etc. Russie: Célébration des jours fériés fédéraux - au bureau ou au restaurant de l'entreprise. Chanter l'hymne de l'entreprise. Réalisation d'événements sportifs. Visites conjointes. Vidéos dédiées aux loisirs des salariés. Activités de loisirs communes - notamment le bowling, la chasse, le curling, etc. Traditions particulières dans l'entreprise - par exemple, organiser des soirées de sketchs en l'honneur de l'anniversaire de l'organisation. Basé sur des éléments du livre : Samukina N. Motivation efficace du personnel avec des coûts financiers minimes. M. : Vershina

Le praticien raconte

Nina Litvinova, Directeur du département RH chez Arpicom, Moscou

La formation peut être l'un des des moyens efficaces créer une culture d'entreprise. La principale exigence est que l'employé qui a acquis ces connaissances puisse les utiliser dans la pratique. Comme je l'ai déjà noté, la culture d'entreprise de notre entreprise est basée sur le professionnalisme. Pour mettre en œuvre ce principe, nous avons commencé il y a environ un an à mettre en œuvre le programme de formation des directeurs généraux. Le programme est réalisé par le directeur général, le but est de former les salariés à être fiers de leur métier. Pour cela, nous utilisons des fiches d'information, un journal d'entreprise, des événements d'entreprise, etc.

Le directeur général parle

Alexandre Reznik, Directeur général de Trial Market LLC, Moscou

Le moyen le plus efficace (bien que pas toujours simple) de formuler de nouvelles règles dans une entreprise est d'inviter de nouveaux employés. Parce que tous les nouveaux employés suivent généralement les exigences établies. Dans ma propre pratique, j'ai vu de nombreux exemples similaires - un employé qui n'est pas satisfait de certaines procédures quitte l'entreprise et un nouvel employé est embauché à sa place, prêt à suivre ces normes. La raison en est qu'il n'est pas obligé de se confronter à la nouvelle culture d'entreprise, mais devient immédiatement l'un des éléments constitutifs de l'organisation. Il est nécessaire d'embaucher dans un premier temps des salariés qui s'intègrent dans la culture d'entreprise actuelle.

Lors de la diffusion de la culture d'entreprise dans les unités distantes, il sera nécessaire de prendre en compte 3 facteurs :

1. Valeurs fondamentales et idéologie publiques.
2. Les employés clés des succursales doivent se rendre régulièrement au siège social pour absorber son énergie. Après tout, on leur confie le rôle d'agents chargés d'introduire une culture d'entreprise commune dans le travail de la branche.
3. Les principes d'entreprise doivent être formalisés (décrits dans la documentation). Sinon, le transfert des normes de la culture d'entreprise vers les succursales se fera avec des distorsions. De plus, cette documentation formalisée est nécessaire pour familiariser les nouveaux collaborateurs avec les règles de comportement et les particularités de la culture d’entreprise de l’entreprise.

Le rôle de la culture d'entreprise dans une entreprise

1. Vous devez régulièrement communiquer à vos collaborateurs des informations sur les valeurs, les règles, etc. de l'entreprise. Les discours des employés clés, les stands ou les médias d'entreprise conviennent à cet effet.
2. Si le processus d'érosion de la culture d'entreprise dans l'entreprise commence ou s'il existe plusieurs groupes forts avec des règles différentes, vous devez décider avec quel groupe il sera plus à l'aise de travailler.
3. Le contrôle de la culture d'entreprise informelle est nécessaire - tenez compte des dirigeants informels qui devraient devenir vos assistants pour promouvoir les initiatives au sein de l'organisation.
4. Vous n'avez pas besoin de recourir uniquement aux leviers administratifs pour gérer la culture d'entreprise. Après tout, toute instruction ou ordre doit être accompagné d'une communication explicative avec ses salariés.
5. Il n'est pas nécessaire de nommer des personnes responsables de la culture d'entreprise - un top manager devrait s'occuper de cette question par vocation.
6. Rien ne peut mieux renforcer une équipe que des événements d’entreprise communs. N'oubliez donc pas d'organiser des compétitions sportives communes, des vacances, des soirées sketches, des voyages divers, etc.
7. Vous devez être un leader juste. Il doit y avoir des décisions prévisibles et objectives concernant les sanctions contre les employés.
8. La formation en entreprise doit être utilisée pour communiquer les valeurs et les objectifs de l'organisation à ses employés.

• Politique du personnel, Culture d'entreprise

Parmi les méthodes pour créer une entreprise prospère, l’organisation d’une culture d’entreprise est souvent évoquée. Ce concept, sous une forme ou une autre, est connu de toute personne, quel que soit le type de travail qu'elle effectue. Mais pour que la culture d'entreprise contribue au développement de l'entreprise et ne l'arrête pas, vous devez bien comprendre ce que signifie exactement cette expression et quels points de psychologie collective elle implique.

Qu’est-ce que la culture d’entreprise ?

De nombreux psychologues et managers ont défini ce phénomène. Si l'on réunit toutes les options, on obtient le résultat suivant : la culture d'entreprise est un système qui a prouvé sa viabilité depuis longtemps, combinant les règles de comportement et de communication au sein de l'équipe, l'histoire et les traditions de l'organisation, un code de réponse aux facteurs externes et un plan pour établir des relations avec les clients.

Qu’est-ce qui est inclus dans la culture d’entreprise ?

Selon la mentalité des habitants du pays dans lequel l'organisation opère, les principes de création de la culture interne de l'organisation peuvent changer considérablement. Au Japon, pays dont le développement technologique rapide est en grande partie dû à sa culture d'entreprise, les méthodes suivantes sont utilisées.

1. Créer les conditions pour immerger un nouveau collaborateur dans l’ambiance de l’entreprise, en l’adaptant aux règles en vigueur.
2. Faire découvrir à un large public les éléments de la culture d'entreprise.
3. Conférences données par la direction et les employés les plus efficaces.

Les entreprises russes se caractérisent par d’autres éléments de la culture d’entreprise.

1. Célébrations collectives de dates marquantes.
2. Loisirs communs pour les salariés.
3. Formation de traditions uniques.
4. Création de supports dédiés aux loisirs des salariés en dehors du bureau.

Une culture d'entreprise efficace doit comprendre des éléments tels que :

• un ordre établi de relations à la fois verticales et horizontales ;
• réglementation de la résolution des conflits au sein de l'organisation et avec les clients ;
• les symboles de l’organisation et les principes de son travail qui sont clairs pour les employés ;
• conscience de la place de chaque collaborateur dans l’équipe.

Psychologie de la culture d'entreprise

La culture d'entreprise d'une organisation se forme sur la base de l'expérience passée et est conçue pour résoudre deux problèmes principaux :

• adaptation aux changements externes;
• changement processus internes, afin de s’adapter plus efficacement.

Le psychologue Edgar Schein a proposé la classification suivante des éléments de la culture d'entreprise.

1. Artefacts. Il s'agit d'une partie visible de la culture - la forme vestimentaire, les rituels et les croyances communs aux travailleurs, la conception et l'aménagement des locaux et les modèles de communication verbale utilisés au sein de l'équipe.
2. Des valeurs proclamées. Les principes et la stratégie de l'entreprise, proposés par la direction, comme base nécessaire au développement. Ils doivent passer l’épreuve du temps, après quoi ils passeront à un niveau plus profond.
3. Valeurs fondamentales. La meilleure façon de les décrire est « ça a toujours été ainsi ». Il s’agit de comportements qui ne sont pas réalisés par les salariés, qui ont déjà prouvé leur efficacité et qui sont fortement associés à cette entreprise.

Pourquoi une culture d’entreprise est-elle nécessaire ?

Selon le segment de marché dans lequel l'organisation opère, les fonctions de la culture d'entreprise différeront les unes des autres :

1. Pour les entreprises spécialisées dans le secteur des services, la culture d'entreprise est un moyen de réguler les attitudes envers les clients. Si tous les employés sont également amicaux et attentifs aux clients, cela crée une image attrayante de l'entreprise.
2. Les entreprises opérant dans des environnements extrêmement concurrentiels doivent fédérer leurs équipes face à un ennemi commun. Il s’agit d’un concept familier d’unification qui rendra le travail plus efficace et ses résultats meilleurs.
3. Pour les organisations spécialisées dans la production de quelque chose, il est important de créer parmi les salariés un sentiment de stabilité et de confort au travail.

Principes de culture d'entreprise

La culture d'entreprise d'une entreprise est un phénomène qui doit être formé artificiellement ; elle doit être créée par des spécialistes dans ce domaine, car des valeurs déclarées mal sélectionnées peuvent détruire l'équipe ou arrêter le développement de l'entreprise. La formation de la culture d’entreprise peut se produire dans deux directions différentes :

1. Par défaut, les salariés sont reconnus comme des individus peu fiables et incapables de travailler sans un contrôle strict et un système de sanctions bien pensé.
2. L'attitude envers les salariés repose sur l'affirmation selon laquelle chacun est capable de bien accomplir ses tâches, mais uniquement dans des conditions qui lui conviennent.

Quelle que soit la direction choisie, les principes suivants doivent être respectés.

1. Liberté. Si une personne se rend compte que les actions au profit de l'entreprise sont le résultat d'un choix conscient, elle commence à mieux travailler.
2. Justice. Si chaque membre de l'équipe sait que les primes ne sont pas distribuées en fonction du mérite réel, mais selon le caprice du directeur ou pour certains moments extra-travail, on assiste à une forte perte de motivation des salariés.

• recourir à des amendes et à d'autres mesures punitives pour maintenir l'unité au sein de l'équipe ;
• nommer des employés responsables de la culture d'entreprise ;
• faire appel à des spécialistes tiers peu familiers avec le vie intérieure l'entreprise et la position de sa direction.

Avantages et inconvénients de la culture d'entreprise

En fonction de l’impact sur l’environnement de l’équipe et des performances de l’entreprise, les cultures d’entreprise sont divisées en positives et négatives.

1. Négatif. Ils n'ont pas une compréhension uniforme du comportement acceptable des employés ; une opinion commune sur ce qui se passe ne se forme pas ; La situation dans l'équipe est tendue.
2. Une culture d'entreprise positive se caractérise par la cohésion des collaborateurs, la présence de règles de conduite communes et une atmosphère confortable et conviviale.

Types de culture d'entreprise

DANS Organisations russes On trouve les types de culture d'entreprise suivants.

1. "Amis"à l'origine dans les années 90, lorsqu'ils invitaient des amis et des connaissances à créer leur propre entreprise. Une telle culture d’entreprise détruit souvent les relations établies en raison de la concurrence et de problèmes de travail négatifs.
2. "Famille"- cette structure se caractérise par une hiérarchie et l'absence de principes de fonctionnement clairement définis. La capacité de deviner ce que veut un patron ou un collègue est favorisée, ce qui est préjudiciable à l'organisation.
3. "Chef". Dans ce cas, les décisions et les actions du patron sont déclarées comme un idéal inaccessible et leurs critiques sont inacceptables. Le revers de la médaille est que toutes les erreurs sont également attribuées à la haute direction.

Comment construire une culture d'entreprise ?

La création d'une culture d'entreprise est un processus complexe qui nécessite un contrôle et une flexibilité raisonnables de la part de la direction. Dans les premiers stades, un exemple personnel de la direction peut être requis, mais cette mesure ne peut être utilisée de manière abusive dans une grande entreprise, le patron ne peut tout simplement pas physiquement inspirer tout le monde. Les éléments suivants peuvent aider à façonner une culture d’entreprise :

• les principes et valeurs clairement définis de l'entreprise ;
• récompenser les employés qui maintiennent la culture d'entreprise ;
• transmission de « l'esprit d'entreprise » à l'équipe à travers des salariés invités au siège de l'entreprise.

Comment développer la culture d’entreprise dans une entreprise ?

La culture d'entreprise dans une organisation se développe tout au long de la vie de l'entreprise. Elle ne peut donc être ignorée par la direction. Pour développer la culture d'entreprise dans la bonne direction, il faut :

• promouvoir les valeurs de l'entreprise;
• ne négligez pas la formation des employés ;
• organiser des événements pour l'équipe;
• récompenser et punir équitablement les employés.

Livres sur la culture d'entreprise

La littérature sur la culture d'entreprise vous aidera à voir quelles méthodes les leaders du marché ont utilisées.

1. «Gestion selon Suvorov. La science de la victoire" Viatcheslav Letunovsky. Analyse de la vie du commandant et des méthodes de leadership utilisées par Alexandre Vassilievitch Suvorov.
2. «Culture d'entreprise Toyota. Leçons pour d'autres entreprises" Jeffrey Liker, Michael Joseus. Bien que le livre parle des Japonais, dont la mentalité diffère de celle des Européens, le livre peut également être utile aux managers russes.
3. "McDonald's. Comment un empire a été créé" Ray Kroc, Robert Andersen. L'histoire à succès d'une petite entreprise américaine de restauration rapide.

Depuis la fin des années 90, le concept de « culture d’entreprise » est fermement ancré dans le lexique des affaires nationales. Les œuvres de M. Porter, R. Kaplan, D. Norton, etc., déjà devenues des classiques, ont poussé de nombreux Entreprises russes animer des séances pour formuler la stratégie et les éléments de la philosophie d'entreprise. Quelque part, cela s'est produit consciemment : l'analyse, la formulation et la diffusion ont été réalisées, soutenant les projets. Et quelque part, cela s'est terminé par la définition d'une tâche pour le service marketing ou les ressources humaines. Et situé dans un endroit bien en vue au bureau ou sur le site Web de l'entreprise.

Dans cet article, nous parlerons de notre vision du phénomène de « culture d’entreprise » :

• Qu’est-ce que la culture d’entreprise ?
• La différence entre les concepts de « culture d'entreprise » et de « philosophie d'entreprise »
• Relation entre stratégie et philosophie d'entreprise.
• Niveaux et principaux éléments de la philosophie d'entreprise.
• Le rôle de la culture d'entreprise et son impact sur la performance de l'entreprise.

Culture d'entreprise de l'entreprise

La culture d'entreprise d'une entreprise est une expression des valeurs, des attitudes et des comportements de tous ses membres (actionnaires, direction et salariés), formés dans le processus d'adaptation à l'environnement externe et d'intégration interne.

Ce n'est pas pour rien que nous avons choisi comme illustration une image d'un singe se regardant dans un miroir. Ainsi, nous avons voulu montrer : tout ce qui constitue le comportement des personnes dans une organisation ou est une manifestation de leur vision du monde et d'eux-mêmes est la culture d'entreprise. La culture d’entreprise d’une entreprise est le reflet de la culture de ceux qui y travaillent.

Stratégie et culture d'entreprise

L’objectif principal de toute organisation est l’existence à long terme et/ou l’efficacité financière. Mais chaque entreprise détermine ses modes d'existence et son comportement sur le marché. C'est la stratégie - le but et les modes d'existence.

Les objectifs et les méthodes pour les atteindre sont déterminés par les actionnaires et la haute direction. Et c’est dans la Stratégie que se reflètent les valeurs et les compétences des plus hauts responsables de l’entreprise. Et cela, comme nous le comprenons, constitue une part importante (mais pas la principale) de la culture d'entreprise.

Par exemple, une entreprise choisit une stratégie de croissance sur le marché en intensifiant ses ventes et en adoptant un comportement actif vis-à-vis des concurrents et des clients. Cela nécessite que tous les employés soient hautement axés sur les résultats et compétitifs dans l'environnement interne. Sans que la direction de l'entreprise n'établisse qu'une telle concurrence interne peut être utile, la mise en œuvre d'une telle stratégie sera impossible : les tentatives de licenciement des salariés inefficaces se heurteront à une résistance (« il n'est pas d'usage que nous nous séparions ou rétrogradions des salariés »).

Ainsi, la philosophie et la culture d'entreprise font partie de la stratégie de l'entreprise. Ou des éléments interpénétrés et interdépendants d’un même tout. Comme le Yin et le Yang.

Éléments de culture d'entreprise

La culture d'entreprise comprend de nombreux éléments. En substance, c’est tout ce qui constitue l’entreprise et ce qui la vit :

• la structure de l'entreprise elle-même et les modes de communication associés à ses particularités ;
• style de communication préféré (formel-informel);
• une gestion systématique et régulière ;
• système de rémunération et d'incitations;
• valeurs déclarées ;
• mythes, légendes ;
• documents réglementaires;
• disponibilité et modalités de mise en œuvre d'événements d'entreprise, etc.

Philosophie d'entreprise et culture d'entreprise

À notre avis, ces concepts ne sont pas identiques. Comme le montre la définition ci-dessus, la culture d’entreprise est un concept large et complet.

Philosophie d'entreprise- il s'agit d'une déclaration plus formalisée des normes commerciales et des principes moraux et éthiques qui guident l'entreprise dans ses activités. Le plus souvent, c’est ce qui est déclaré et « porté à la surface », ce qui est visible sur le site Internet et les supports de l’entreprise : Vision, Mission, Valeurs, politiques, etc.

Niveaux de culture d'entreprise

Le concept de niveaux de culture d'entreprise a été introduit par Edgar Schein en 1981. Ce modèle décrit de manière assez complète la genèse et la manifestation du CC. Il y a 3 niveaux :

• superficiel (faits externes)— modèles de comportement, atmosphère émotionnelle et style de communication, technologie, style vestimentaire et solutions dans la représentation graphique de la marque, organisation des lieux de travail et des zones d'interaction avec les clients, symboles, rituels, etc.;
• intérieur (orientations de valeur et réglementations) - croyances morales et règles éthiques, code de conduite, valeurs, philosophie d'entreprise ;
• profond(hypothèses personnelles de base - ce qui façonne la personnalité d'une personne) - croyances et attitudes, mentalité nationale, attitude envers le monde, les personnes et les activités.

Le niveau profond, pour certaines raisons, peut être qualifié de décisif. Parce que c’est le « noyau » de tous ceux qui font partie de l’organisation. Ceci est particulièrement important par rapport aux fondateurs et aux actionnaires de toute entreprise. Après tout, ce sont eux qui expriment leur valeurs de la vie, créer une entreprise, sélectionner les employés, déterminer le style de gestion.

"Le poisson pourrit par la tête" - cette expression peut souvent être entendue par les employés d'entreprises où il y a des problèmes au niveau de la communication, de la gestion et de l'efficacité commerciale. Et souvent, les salariés ont raison. Après tout, ce sont les propriétaires et la direction qu’ils embauchent qui provoquent l’effondrement d’une entreprise apparemment prospère et bien connue. N'est-ce pas un exemple de la façon dont la personnalité des fondateurs influence l'atmosphère de l'entreprise et même son destin ?

Facteurs influençant la culture d'entreprise

Les principaux facteurs qui influencent la culture d'entreprise sont les suivants :

• l'identité des personnes qui ont organisé l'entreprise (c'est pourquoi nous accordons une grande attention à travailler avec les chefs d'entreprise que nous conseillons) ;
• personnalités des cadres supérieurs et des employés clés ;
• employés;
• environnement externe (marché et clients, réglementation gouvernementale et autorités).

Chacun de ces facteurs peut être décisif pour la formation ou le développement de la culture d'entreprise d'une organisation particulière.

Le rôle de la culture d'entreprise

Le rôle de la culture d'entreprise dans le succès de toute entreprise est déterminé par les fonctions qui lui sont assignées - la transmission de comportements bien accueillis, le maintien de l'équilibre dans l'environnement interne, la création de motivation pour l'action. Une sorte de « liens spirituels ».

Exemple-métaphore

Prenons un organisme unicellulaire. Il vit dans l'environnement externe (dans lequel il peut exister d'autres organismes unicellulaires similaires), possède des structures internes (toutes sortes de ribosomes, mitochondries et autres vacuoles). Si les structures internes ne maintiennent pas l'homéostasie - un état stable visant le fonctionnement optimal de tous les systèmes du corps dans l'environnement externe - notre organisme unicellulaire mourra. Même s'il possède une hyperfonction de capture et de conversion d'énergie (production) ou une membrane cellulaire super efficace qui attire les particules nécessaires ou repousse les particules inutiles (service commercial).

Cet organisme unicellulaire interagit à sa manière avec l'environnement extérieur et d'autres organismes unicellulaires. La durée et la réalisabilité du potentiel de cet organisme dépendent de l'efficacité de toutes les actions.

Principal le rôle de la culture d'entreprise— reproduction de soi (à tous les niveaux et composantes de l'entreprise), diffusion, «éducation» des nouveaux arrivants. Tout le monde s'est remarqué, se plongeant dans nouvelle équipe que certaines interactions ou pratiques commerciales peuvent sembler étrangères. Mais avec le temps, nous changeons. Et, avec un concours de circonstances réussi, au bout d'un moment, nous les percevons comme les nôtres. Si la culture d'entreprise de l'entreprise ne se reproduit pas chez les salariés (en changeant légèrement au fil du temps sous l'influence de l'environnement externe ou des salariés eux-mêmes), alors l'organisation ne sera pas unifiée et efficace.

En même temps, s’il n’y a pas « d’absorption » moyens efficaces comportement des nouveaux employés, l'entreprise peut perdre sa « mobilité » et la culture d'entreprise s'ossifie progressivement et perd de sa pertinence. Dans ce cas, on peut observer une ritualisation de la culture d’entreprise. Il y a beaucoup de religion - un grand nombre de belles, mais inutiles (du point de vue de la communication avec Dieu). Et un changement progressif sans perdre le sens originel est la deuxième fonction de la culture d'entreprise.

Dans cette perspective, il est intéressant de suivre la dynamique des changements de culture d'entreprise dans le processus de modification de la composition de l'entreprise. Nous avons accompagné plus d'une fois des entreprises dans lesquelles ont eu lieu des estimations de l'équipe de direction. Si ce processus s'est déroulé sans heurts et de manière organisée, même les anciens employés ont été remplacés. Si le processus s'est produit rapidement (par exemple, un changement de l'ensemble du « sommet ») ou de manière non systématique, alors un effondrement s'est produit dans une certaine mesure.

Par exemple, l'apparition dans la structure de gestion d'une agence de sécurité d'une personne occupant un poste clé avec une culture de gestion « occidentale » a conduit à un certain choc de valeurs et d'approches : l'accent mis sur l'efficacité et l'administration a provoqué une confrontation dans un système. axé sur la hiérarchie et le ritualisme.

Compte tenu de ce qui précède, on peut dire que le rôle de la culture d'entreprise dans la formation des commandes aux services RH de l'entreprise responsables de la sélection et de l'adaptation des salariés.

La troisième fonction est de maintenir la motivation pour l’activité. Dans toute culture d’entreprise forte, il existe toujours des mythes et des légendes qui illustrent des exemples de réussite des employés et de récompenses pour un comportement bienvenu. Il peut s’agir d’incitations matérielles ou d’élévation au rang de héros.

La fonction la moins importante de la culture d’entreprise n’est pas la création d’un sentiment de communauté et la possibilité d’identification. L'argot professionnel, les rituels, les légendes et les mythes de l'entreprise jouent ici un grand rôle. Par exemple, au moment de la création de l’entreprise. Ou chanter l'hymne ensemble lors d'événements d'entreprise (cela arrive aussi).

Un exemple classique de blague sur l'origine du nom de l'entrepriseMicrosoft. Nous ne savons pas à quel point c'est fiable. Mais de tels mythes permettent aux salariés d’avoir un peu plus de points communs. Aller au-delà de la communication fonctionnelle.

Une autre tâche de la culture d'entreprise (et ici le rôle des éléments de la philosophie d'entreprise, ainsi que des artefacts visibles de la culture d'entreprise est important) est de transmettre une certaine image de l'entreprise à l'extérieur. Le positionnement dans l’environnement externe des clients et partenaires est l’un des fondements du succès d’une entreprise. Sans une marque globale (cela signifie non seulement le logo et les couleurs, mais aussi l'impression que crée l'entreprise), il est difficilement possible de parler de la possibilité d'atteindre efficacement les objectifs. Dans certains cas, cette diffusion de l’idéologie des entreprises change le monde.

Un exemple frappant est l'entrepriseZappos. De plus, Tony Hsieh, décrivant la culture d'entrepriseZappos, a résolu plusieurs problèmes : systématisation et description de l'expérience, diffusion de la culture d'entreprise et vulgarisation de la marque.

Un exemple très classique -Apple, qui a façonné plusieurs marchés avec ses produits et changé la culture (hautement dit, mais vrai) homme moderne. Nous ne sommes pas des adeptes de la « pomme », mais on ne peut nier que sans produitsLe monde de l’homme Apple serait différent.

Résumant cette partie, revenons à la thèse sur le rôle de la culture d'entreprise en fonction de la place qui lui est accordée. Si la culture d’entreprise est quelque chose d’inconscient et de non géré, son impact sur l’entreprise peut être minime, voire négatif.

L'influence de la culture d'entreprise sur l'efficacité organisationnelle. Exemple

Il existe de nombreux exemples dans le monde des affaires d'une culture d'entreprise forte (imprégnant tous les niveaux de l'entreprise) visant à atteindre des objectifs et à contribuer à leur réalisation. De plus, il est à noter que la culture d'entreprise dans ces entreprises est formée à dessein. Parfois long et minutieux. Apporter des changements ciblés en fonction des réalités du monde environnant.

Un exemple russe est la société Izbenka/Vkusvill (nos consultants ont participé à certains projets de diffusion de la culture d'entreprise). La culture d'entreprise d'Izbenka visait autrefois à augmenter le principal indicateur commercial - la fidélité et la satisfaction des visiteurs du point de vente d'Izbenka. La tâche pour laquelle la culture d'entreprise a fonctionné dans ce cas était la formation d'un nombre stable de consommateurs et la vulgarisation de la marque dans un environnement concurrentiel (il a été demandé aux clients s'ils étaient prêts à recommander les magasins Izbenki à leur famille et à leurs amis). L'entreprise n'a donc dépensé pratiquement aucun argent en publicité, mais s'est activement développée.

Dans le même temps, une culture de consommation de produits s'est formée - un public de clients prêts à acheter les produits Izbenka a été cultivé. Cela a permis de s'éloigner rapidement du format « petit magasin près du métro » pour offrir aux clients des espaces plus grands et une gamme de produits plus large.

Tout cela serait impossible sans un travail ciblé et systématique à tous les niveaux de l’organisation. Des directeurs de direction aux vendeurs de points de vente. Comprendre et agir en fonction des valeurs de l'entreprise a permis à l'entreprise de façonner le marché et de réussir.

Il existe également des exemples négatifs de l'influence de la culture d'entreprise sur l'efficacité d'une organisation. Nous les analysons souvent sur .

Développement ou formation de la culture d'entreprise

En conclusion, nous présenterons brièvement (en détail dans un article séparé) les opportunités de formation et de transmission de la culture d'entreprise.

• Tout d’abord, vous devez tenir compte du fait que la culture d’entreprise est toujours présente. Comme la vie mentale d'une personne, elle imprègne toute existence. C'est pourquoi notre message principal aux gestionnaires et aux propriétaires est la sensibilisation et la gestion. Prise de conscience au niveau de vos propres valeurs et de ce que vous souhaitez que l'entreprise soit.
• Deuxièmement, le strict respect des principes choisis. Vulgarisation de ces principes. Au niveau des employés. Au niveau du client et du partenaire. Il sera plus facile pour toutes les personnes et groupes intéressés par vous de choisir parmi ceux comme vous. Les bonnes personnes vous « resteront fidèles ».
• Troisièmement, maintenir la culture d'entreprise dans l'environnement interne de l'entreprise. Par le storytelling, l'adaptation et la formation des collaborateurs, des séances d'organisation périodiques avec les managers.

Il n’est pas nécessaire de consacrer des budgets importants à la gestion de la culture d’entreprise. Il est important que ce travail soit régulier et effectué de manière ciblée. ce n'est que dans ce cas que vous pouvez espérer des résultats.

En conclusion - conseil. Lors de votre prochain événement d’entreprise, racontez à vos collaborateurs comment l’entreprise a démarré ou ce que vous avez dû traverser pour obtenir votre premier succès. Il vaudrait encore mieux mentionner l’un des employés actuels dans cette histoire.

La culture d'entreprise de l'organisation est conçue pour optimiser les relations au sein de l'équipe. Une culture d'entreprise bien formée optimise la composante image de l'entreprise. La construction de tous les processus commerciaux repose sur elle et l'administration devient orientée client et aussi ouverte que possible.

Culture d'entreprise : caractéristiques

La culture d'entreprise d'une organisation est à la fois un moyen de gérer une équipe et un outil marketing efficace. Souvent, il se forme spontanément et est une conséquence de modèles de communication subjectifs qui se sont développés au sein de l'équipe.

Pour la direction, un processus spontané de formation d'une culture interne n'est pas souhaitable. C’est difficile et parfois impossible à contrôler. Si les modèles de communication interne prennent le caractère d’une opposition et deviennent chaotiques, ils peuvent alors être difficiles à corriger.

La culture interne de l'organisation doit être constamment surveillée par la direction. Afin d'apporter des ajustements opportuns à la culture d'entreprise, l'administration doit dans un premier temps se fixer un objectif pour lui donner le ton souhaité.

La culture d'entreprise d'une organisation est une symbiose de valeurs éthiques et professionnelles normatives qui se forment au cours du processus de développement de l'entreprise. Essentiellement, ce concept reflète les points fondamentaux et les traditions par lesquels se construisent les relations internes de l'entreprise.

L'essentiel de la culture d'entreprise est le vecteur stratégique du développement. En quête des sommets de croissance professionnelle, la direction adhère à certaines valeurs, les plus importantes et fondamentales.

Au fur et à mesure que l'on gagne en stabilité dans le métier et dans l'entreprise, certaines traditions se développent au sein de l'équipe.

Les rituels sociaux et les modèles de comportement se développent imperceptiblement et deviennent reconnaissables au fil du temps. La culture d'entreprise est constituée de stéréotypes comportementaux habilement inculqués par la direction.

Expérience positive chez McDonald's

Vous pouvez retracer une méthodologie efficace pour développer la culture d’entreprise d’une organisation en utilisant l’exemple d’une entreprise de renommée mondiale. L'administration de l'entreprise a choisi la voie de la moindre résistance et a créé un « Manuel » pour le personnel, qui aborde toutes les situations hypothétiques pouvant survenir au cours de la journée de travail. Le « Manuel » compte 800 pages ; les meilleurs psychologues et spécialistes du marketing y ont travaillé.

Auparavant, l'administration menait une série d'enquêtes sociales auprès du personnel et des clients, sur la base des résultats desquelles certaines questions situationnelles étaient examinées et incluses dans le « Manuel ».

Le résultat est un travail colossal, qui examine en détail les situations de rôle associées à l'exercice des fonctions de travail. Dans le même temps, la valeur particulière du « Guide » réside dans la liste des options comportementales possibles, dont chacune est approuvée par l'administration et recommandée pour une utilisation pratique.

Ainsi, la culture d'entreprise de McDonald's est en grande partie formée par la mise en valeur de moments situationnels professionnels. De plus, le « Manuel » dans forme de jeu recommande au personnel comment se comporter envers les clients et les collègues.

En conséquence, l'entreprise est reconnue sur le marché non seulement dans le monde entier célèbre logo et des produits de qualité, mais aussi par le comportement caractéristique des employés, dont les devoirs incluent le sourire obligatoire envers le client et la bonne volonté dans la résolution de tout conflit. McDonald's mise sur la fidélité de ses clients, c'est pourquoi le « Manuel » de 800 pages souligne particulièrement : le client a toujours raison.

Éléments de culture d'entreprise

La culture interne de l'entreprise comprend les éléments suivants :

1. Style d'entreprise. Les solutions intérieures utilisant des logos d’entreprise sont indispensables pour les employés. Le code vestimentaire du personnel et même la conception extérieure des façades de bureaux devraient promouvoir discrètement l'idée de solutions stylistiques uniformes.
2. Relations internes. Les communications entre succursales et départements, ateliers et divisions s'établissent selon certaines règles axées sur les intérêts de l'entreprise.
3. Politique de dialogue. Une culture ne peut se former si elle n'accorde pas une importance décisive à la capacité d'établir une communication compétente avec les concurrents, les partenaires et les clients. En même temps, le dialogue ne doit pas être didactique, mais invitant et confiant.

Enfin, les valeurs d’entreprise d’une entreprise peuvent devenir véritablement précieuses si elles sont partagées par une grande partie des effectifs. C’est donc devenu la caractéristique la plus importante.

Culture d'entreprise : fonctions

La fonction principale est l'image. Une image reconnaissable et agréable de l’entreprise augmentera inévitablement l’audience client. La direction sera en mesure de retenir des employés particulièrement précieux et compétents, atteignant ainsi une position plus forte dans son segment.

La culture d'entreprise de l'organisation et ses principaux éléments :

De plus, lors de la formation de la culture d'entreprise d'une organisation, la direction doit prêter attention à fonction marketing. Les valeurs collectives, avec un leadership approprié, sont transférées au travail avec les publics clients.

En conséquence, un certain style de marketing est développé, qui permet de positionner l'entreprise en toute confiance dans son créneau professionnel.

Types de cultures d'entreprise modernes

Les experts classent plusieurs types de cultures :

1. caché (comprend un ensemble de croyances partagées par le personnel) ;
2. interne (reflète les valeurs de l'entreprise à travers un ensemble de normes comportementales du personnel) ;
3. externe (reflète la perception de l'entreprise par les consommateurs et la société dans son ensemble).

Dans la société moderne, il existe plusieurs types de cultures internes dans les relations commerciales :

• Équipe de rêve. Il s'agit d'un modèle d'équipe, excluant toute recommandation et instruction de travail. Dans le même temps, le pouvoir a une hiérarchie horizontale, ce qui n'implique pas la présence de subordonnés. L'équipe a des personnalités égales et la communication collégiale est caractérisée par un caractère informel. Valeur principale: créativité et expérimentations professionnelles. Le modèle est pertinent pour les entreprises « avancées » de dernière génération (startups).
• Modèle de rôle. Les responsabilités sont réparties avec le plus grand scrupule. Les règles des relations reposent sur le strict respect des fonctions de travail. Chaque membre de l'équipe exécute des tâches strictement définies. Particularité Ce type est la présence de descriptions de poste volumineuses et d'un code vestimentaire strict. Une hiérarchie claire prévaut ici, ce type est donc pertinent pour les grandes entreprises avec un grand nombre employés.
• Modèle de marché. Caractéristique des entreprises qui se concentrent uniquement sur le profit. Le personnel est composé de professionnels dévoués, chacun effectuant un nombre spécifique de tâches pour attirer des financements et des bénéfices supplémentaires. La composante compétitive et le désir de leadership sont ici activement stimulés. Ce modèle ne se distingue pas par une attention particulière portée aux personnalités. Un employé n'a de valeur pour la direction que tant que son travail apporte des résultats et des bénéfices spécifiques.
• Famille. Il règne ici une atmosphère conviviale et l'administration joue le rôle de mentors sages et bienveillants. Dans ce modèle, la cohésion et la fidélité aux traditions établies sont cultivées au sein des relations d'entreprise. Puisque le profit n’est pas l’élément principal de ce modèle, une position forte sur le marché est assurée par une clientèle établie et un personnel dévoué.
• Concentrez-vous sur les résultats. La politique la plus flexible, dotée de la capacité d'un développement personnel constant. La direction poursuit l'objectif de mettre en œuvre le projet et d'obtenir des résultats à tout prix. La hiérarchie et la subordination sont clairement définies, mais les dirigeants changent fréquemment. Tout employé ordinaire a la possibilité d'occuper un poste de direction s'il a fait ses preuves d'une manière ou d'une autre dans l'intérêt de l'entreprise. Se concentrer sur les résultats signifie professionnalisme et liberté dans la prise de décision.

Les sociologues notent également des types mixtes de culture d'entreprise. Ils sont caractéristiques des entreprises qui, en raison de diverses circonstances objectives, ont été absorbées par des sociétés plus grandes et plus fortes.

Un type mixte de culture interne est également caractéristique des organisations qui changent radicalement le type d'activité du marché et sont en train de se former. Enfin, si une entreprise se caractérise par des changements périodiques de direction, alors elle présente également les caractéristiques distinctives de plusieurs cultures.

Culture positive et négative : caractéristiques

En fonction de l'impact de la culture interne sur la performance, positif Et négatif culture. Le nom lui-même contient le principe de l’une ou l’autre option. Positif la culture contribue à la solution rapide et efficace des problèmes professionnels, elle assure une augmentation de la productivité et se distingue par sa capacité à développer la motivation du personnel.

Négatif la culture provoque souvent la fragmentation et la désorganisation. Elle interfère avec la prise des solutions efficaces et entrave le développement global de l'entreprise. Dans le même temps, une culture négative peut être très active dans les manifestations extérieures.

Dans de telles équipes, des réunions sont souvent organisées avec des discours révélateurs, et diverses manifestations sont organisées qui sortent l'entreprise de son rythme professionnel habituel. Toutefois, une activité publique vigoureuse ne remplace pas un leadership compétent et un professionnalisme.

La nature de la culture d’entreprise se reflète toujours dans l’attitude des salariés à l’égard de leur entreprise et de leur profession.

Les relations fonctionnelles et interpersonnelles, définies par une culture d'entreprise, peuvent optimiser le processus de production et contribuer à obtenir des résultats véritablement supérieurs sur le marché.

1.1. Concepts généraux et essence de la culture d'entreprise

Les experts dans le domaine de la gestion organisationnelle estiment que les organisations, comme les nations, ont leur propre culture. Le processus de formation d'une culture organisationnelle est intéressant pour une organisation, tout d'abord en raison de la possibilité de réguler les attitudes comportementales du personnel sur la base de valeurs qui sont acceptables pour l'organisation, mais ne sont pas une priorité et s'écartent parfois. des valeurs​​établies dans la société.
Dans la littérature moderne, il existe de nombreuses définitions du concept de « culture d'entreprise ». Comme beaucoup d’autres termes de disciplines organisationnelles et juridiques, celui-ci n’a pas une seule interprétation. Dans la littérature éducative et scientifique moderne, il existe environ 50 concepts de « culture d'entreprise ». Regardons les plus courants :

…La culture d'entreprise est un système de valeurs matérielles et spirituelles, de manifestations, interagissant les unes avec les autres, inhérentes à une entreprise donnée, reflétant son individualité et sa perception d'elle-même et des autres dans l'environnement social et matériel, se manifestant par le comportement, l'interaction, la perception de soi. et l'environnement.
…La culture d'entreprise est un système spécifique de connexions, d'interactions et de relations caractéristiques d'une organisation donnée, réalisé au sein d'un environnement spécifique. activité entrepreneuriale, la manière de créer et de diriger une entreprise.
…La culture d'entreprise est un système de principes, de coutumes et de valeurs qui permettent à chacun dans l'entreprise d'avancer dans la même direction qu'une seule entité.
...La culture d'entreprise est un ensemble de dispositions les plus importantes acceptées par les membres de l'organisation et exprimées dans les valeurs déclarées par l'organisation, qui donnent aux personnes des lignes directrices pour leur comportement et leurs actions.
…La culture d'entreprise est une histoire présentée au présent (Barry Fegan).
…La culture d'entreprise est la psychologie générale unique d'une organisation (P. Weil).
...La culture d'entreprise est un ensemble d'hypothèses, de croyances, de valeurs et de normes partagées par tous les membres de l'organisation (D. Newstrom, K. Davis).
…La culture d'entreprise est un ensemble complexe d'hypothèses, acceptées sans preuve par tous les membres d'une organisation particulière, et définissant le cadre général de comportement accepté par la plupart des membres de l'organisation. Elle se manifeste dans la philosophie et l'idéologie de la gestion, les orientations de valeurs, les croyances, les attentes et les normes de comportement. Régule le comportement humain et permet de prédire son comportement dans des situations critiques (T.Yu. Bazarov).
…La culture d’entreprise, ce sont les idées, les intérêts et les valeurs partagés par un groupe. Cela inclut les expériences, les compétences, les traditions, les processus de communication et de prise de décision, les mythes, les peurs, les espoirs, les aspirations et les attentes tels que vous ou vos employés les avez réellement vécus. Votre culture organisationnelle est ce que les gens pensent du travail bien fait, ainsi que ce qui permet à l'équipement et au personnel de travailler harmonieusement ensemble. C'est la colle qui tient, c'est l'huile qui ramollit... C'est pourquoi les gens exercent des métiers différents au sein d'une entreprise. C'est ainsi que certaines parties de l'entreprise voient d'autres parties de l'entreprise et quelles formes de comportement chacune des divisions choisit pour elle-même à la suite de cette vision. Elle se manifeste ouvertement dans des plaisanteries et des caricatures sur les murs, ou bien elle s'enferme et se déclare seule parmi les siennes. C’est quelque chose que tout le monde connaît, à l’exception peut-être du manager. (B. Fegan)
…La culture d'entreprise est le climat psychologique de travail établi dans une entreprise, etc.

E. Jacus « La culture d'une entreprise est une manière habituelle de penser et une manière d'agir devenue une tradition, qui est plus ou moins partagée par tous les salariés de l'entreprise et qui doit être apprise et au moins partiellement accepté par les nouveaux arrivants afin que les nouveaux membres de l'équipe deviennent « les leurs » .
D. Eldridge et A. Crombie « La culture d'une organisation doit être comprise comme un ensemble unique de normes, de valeurs, de croyances, de modèles de comportement, etc., qui déterminent la manière dont les groupes et les individus s'unissent dans une organisation pour atteindre ses objectifs. »
H. Schwartz et S. Davis « La culture... est l'ensemble des croyances et des attentes partagées par les membres d'une organisation. Ces croyances et attentes forment les normes qui déterminent en grande partie le comportement organisationnel des individus et des groupes.
K. Gold « La culture d'entreprise correspond aux caractéristiques uniques des caractéristiques perçues d'une organisation, ce qui la distingue de toutes les autres dans l'industrie. »
M. Pakanovsky et N. O'Donnell-Truzhillio « La culture organisationnelle n'est pas seulement l'une des composantes du problème, c'est le problème lui-même dans son ensemble. À notre avis, la culture n’est pas ce qu’une organisation possède, mais ce qu’elle est. »
V. Sathe « La culture est un ensemble d'attitudes importantes (souvent non formulées) partagées par les membres d'une société particulière. »
E. Schein « La culture organisationnelle est un ensemble d'hypothèses de base inventées, découvertes ou développées par un groupe afin d'apprendre à faire face aux problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne. Il est nécessaire que ce complexe fonctionne pendant longtemps, pour confirmer sa validité, et donc il doit être transmis aux nouveaux membres de l'organisation comme la manière correcte de penser et de sentir face aux problèmes évoqués.
G. Morgan « Culture » ​​dans sens métaphorique- c'est l'un des moyens de mener des activités organisationnelles grâce à l'utilisation de la langue, du folklore, des traditions et d'autres moyens de transmission des valeurs fondamentales, des croyances et de l'idéologie qui guident les activités de l'entreprise dans la bonne direction.
K. Scholz « La culture d'entreprise est la conscience implicite, invisible et informelle de l'organisation, qui régit le comportement des personnes et, à son tour, se forme elle-même sous l'influence de leur comportement. »
D. Drennan « La culture d'une organisation est tout ce qui est typique de cette dernière : ses traits caractéristiques, les relations dominantes, les modèles formés de normes de comportement acceptées. »
P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993) : « La culture est l'ensemble des croyances, attitudes et valeurs partagées et relativement stables qui existent au sein d'une organisation. »
E. Brown « La culture organisationnelle est un ensemble de croyances, de valeurs et de méthodes apprises pour résoudre des problèmes réels, formés au cours de la vie de l'organisation et tendant à se manifester sous diverses formes matérielles et dans le comportement des membres de l'organisation.
M.H. Meskon : « L'atmosphère ou le climat d'une organisation s'appelle sa culture. La culture reflète les coutumes, les mœurs et les réflexions dominantes dans une organisation.
S. Michon et P. Stern : « La culture organisationnelle est un ensemble de comportements, de symboles, de rituels et de mythes qui correspondent aux valeurs partagées inhérentes à l'entreprise et qui sont transmises à chaque membre par le bouche à oreille comme une expérience de vie »
P.B. Weill : « La culture est un système de relations, d’actions et d’artefacts qui résiste à l’épreuve du temps et développe chez les membres d’une société culturelle donnée une psychologie partagée assez unique. »
F.N. Stein : « La culture organisationnelle est un ensemble de techniques et de règles permettant de résoudre les problèmes d'adaptation externe et d'intégration interne des salariés, règles qui ont fait leurs preuves dans le passé et ont confirmé leur pertinence.
N. Lemaître : « La culture d'une entreprise est un système d'idées, de symboles, de valeurs et de comportements partagés par tous ses membres. »

Malgré l’évidente diversité des définitions et des interprétations de la culture organisationnelle, elles présentent des points communs.
Pour unifier la définition, on a tenté de comparer les concepts. Cela a été fait en utilisant l'analyse de contenu, c'est-à-dire Les concepts ou termes les plus fréquemment rencontrés et habituellement utilisés par les chercheurs travaillant dans ce domaine ont été identifiés.
Ainsi, dans la plupart des définitions, les auteurs font référence à des modèles d’hypothèses de base auxquelles les membres de l’organisation adhèrent dans leur comportement et leurs actions. Ces hypothèses sont souvent associées à une vision de l'environnement (groupe, organisation, société, monde) et des variables qui le régulent (nature, espace, temps, travail, relations, etc.). Il est souvent difficile d’articuler cette vision par rapport à une organisation.
Les valeurs (ou orientations de valeurs) auxquelles un individu peut adhérer constituent la deuxième catégorie générale incluse par les auteurs dans la définition de la culture d'entreprise. Les valeurs guident un individu quant au comportement qui doit être considéré comme acceptable ou inacceptable. Ainsi, dans certaines organisations, on pense que « le client a toujours raison », il est donc inacceptable de blâmer le client pour l’échec des membres de l’organisation. Dans d’autres, ce sera peut-être l’inverse. Cependant, dans les deux cas, la valeur acceptée aide l'individu à comprendre comment il doit agir dans une situation particulière.
Et enfin, le troisième attribut général du concept de culture d'entreprise est considéré comme le « symbolisme », à travers lequel les orientations de valeurs sont « transmises » aux membres de l'organisation. De nombreuses entreprises disposent de documents spéciaux destinés à chacun dans lesquels elles décrivent en détail leurs orientations de valeurs. Cependant, le contenu et le sens de ces derniers sont révélés plus pleinement aux travailleurs à travers des récits « ambulants », des légendes et des mythes. Ils sont racontés, redites, interprétés. De ce fait, elles ont parfois une plus grande influence sur les individus que les valeurs inscrites dans la brochure publicitaire de l’entreprise.
Ainsi, il est tout à fait acceptable d'utiliser le concept de « culture d'entreprise », qui reflète largement ce phénomène. Ce terme sera utilisé dans notre étude.
Le terme « culture d’entreprise » est apparu au XIXe siècle. Il a été formulé et appliqué par le maréchal allemand Moltke, qui l'a utilisé pour caractériser les relations entre officiers. À cette époque, les relations étaient réglées non seulement par des statuts et des cours d’honneur, mais aussi par des duels : la cicatrice de sabre était un attribut obligatoire pour appartenir à une « corporation » d’officiers. Des règles de comportement, écrites et non écrites, se sont développées au sein des communautés professionnelles dès les corporations médiévales, et la violation de ces règles pouvait conduire à l'exclusion de leurs membres des communautés.
Ainsi, de nombreuses questions « clés » liées à la culture organisationnelle ne sont pas nouvelles en soi. En témoigne le flux de publications dont seule une certaine partie a un aspect purement scientifique. Il existe également des études de cas guides pratiques analyser les approches de la culture organisationnelle, rendre compte des projets de « changement de culture » et présenter des modèles de comportement plus ou moins compréhensibles. Au cours des 15 à 20 dernières années, un mélange hétéroclite d'idées, de théories et de modèles auparavant plutôt disparates a été rassemblé « sous le toit » d'un concept assez vaste et universel de « culture d'entreprise ».
Il convient de noter qu'en principe, la recherche dans le domaine de la culture organisationnelle a une histoire assez longue. Professeur à l'Université Cornell (États-Unis), Harrison Trice est enclin à considérer la première tentative d'étude des activités d'une entreprise sous l'aspect culturel comme l'œuvre d'un groupe de scientifiques américains dirigé par E. Mayo au début des années 30 lors de la célèbre Expérience Hawthorne chez Western Electric à Chicago. Cette expérience s'est déroulée en 4 étapes sur cinq ans (1927-1932) et visait à déterminer l'influence de divers facteurs sur la productivité du travail des salariés de l'entreprise sélectionnés pour l'étude. Les résultats des deux premières étapes ont soulevé la question de l'incohérence de certaines prémisses de la théorie « classique » du management, et des facteurs psychologiques et sociaux « cachés » jusqu'alors non évalués en étaient « responsables ».
Pour confirmer leur hypothèse, E. Mayo et son plus proche collègue W. Warner ont développé un vaste programme à la troisième étape, qui nécessitait des observations détaillées et environ 20 000 entretiens pour découvrir l'attitude des gens envers le travail, les principes et croyances qu'ils partageaient, la morale climat dans l'équipe, etc. .p. Ainsi, un groupe de scientifiques d'E. Mayo peut être considéré comme des « pionniers » uniques de la recherche dans le domaine de la culture organisationnelle (bien que ce concept même et ce concept soient apparus beaucoup plus tard). Les conclusions de Mayo sur la nécessité d'une « vie significative pour l'individu dans une entreprise » et le développement d'un « sentiment d'appartenance à un groupe » basé sur des valeurs de groupe communes ont été une sorte d'impulsion pour de nouvelles tentatives d'étude des besoins et du comportement des les employés du point de vue de la culture de leur organisation.
Dans les années 50, le célèbre sociologue américain M. Dalton a mené des recherches dans des dizaines de grandes et moyennes entreprises aux États-Unis et au Canada pour étudier l'émergence naturelle de cultures et de sous-cultures, en fonction des différents besoins des salariés, et a résumé les résultats de ses recherches dans le livre « L'Homme qui gère ».
Presque simultanément avec Dalton (et indépendamment de lui), un groupe de sociologues anglais du Tavistock Institute a mené une étude assez détaillée des organisations en tant que systèmes culturels, publiant les résultats dans plusieurs ouvrages.
En 1969, un livre a été publié aux États-Unis, écrit par un groupe de chercheurs de l'Université Cornell dirigé par H. Trice et consacré à diverses traditions et rituels de production.
Au tournant des années 80-90, le phénomène de la culture organisationnelle devient le centre d'attention d'un large cercle de chercheurs. Au début des années 80, des livres à succès bien connus ont été publiés : « Theory Z » du professeur de japonais Ouchi aux États-Unis et « In Search of Effective Management » (Peters et Waterman). Entre autres, ils contenaient également la thèse selon laquelle la culture organisationnelle est un facteur important dans l'efficacité économique d'une entreprise, ainsi que dans son adaptation à l'environnement externe.
En 1982, un livre populaire rédigé par des experts du Boston Consulting Group, Deal et Kennedy, « Corporate Cultures », a été publié. Entre mars 1983 et octobre 1984 seulement, cinq conférences importantes sur la culture organisationnelle, le folklore organisationnel et le symbolisme ont eu lieu au Canada et en Europe. Les protocoles scientifiques de trois d’entre eux ont été publiés dans des livres séparés.
Les scientifiques ont formulé l'essence de la culture d'entreprise de manière quelque peu différente. La culture d'entreprise est un ensemble d'hypothèses les plus importantes acceptées par les membres d'une organisation et exprimées dans les valeurs déclarées de l'organisation qui donnent aux gens des lignes directrices pour leur comportement et leurs actions. Ces orientations de valeurs sont transmises aux membres de l'organisation par des moyens symboliques de l'environnement spirituel et matériel de l'organisation.
Voici à quoi ressemblent les résultats d'une enquête menée par le magazine Money : les dirigeants de banques commerciales, de sociétés de négoce et de conseil estiment que la culture d'entreprise comprend principalement (facteurs classés par importance dans l'organisation) :
Professionnalisme.
Dévouement et fidélité à l'entreprise.
Incitations et encouragements matériels et moraux pour les spécialistes qualifiés.
Parallèlement, les salariés de ces entreprises ont présenté leur opinion sur la culture d'entreprise comme suit :
Relations amicales avec les collègues.
Possibilités d'évolution professionnelle.
Avantages matériels et récompenses.
Comme indiqué précédemment, avec plus ou moins le même contexte pour le concept de « culture d'entreprise », différents auteurs présentent des différences significatives dans les définitions et les commentaires de ce phénomène.
Selon le chercheur allemand L. Rosenstiel, le concept de « culture d'entreprise » reflète en grande partie les normes apprises qui déterminent le comportement des salariés d'une entreprise donnée. Et les économistes américains R. Pascale et E. Ethos entendent par là des « objectifs supérieurs » et des « valeurs spirituelles » qui, au Japon, par exemple, ont des racines remontant au bouddhisme zen. Un Américain d'origine japonaise, W. Ouhi, s'appuyant sur la célèbre « théorie du « X » et du « Y » » développée par McGregor, a créé la « théorie du « Z » ». Pour Owha, la culture consiste en un ensemble de symboles, de cérémonies et de mythes qui communiquent des idées importantes sur les valeurs et les croyances aux membres d'une organisation. L'anthropologue M. Mead caractérise la culture, y compris la culture d'entreprise, comme la base d'un comportement appris, qu'un groupe de personnes ayant un passé commun transmet aux nouveaux membres de l'équipe.
Et pourtant, la plupart des auteurs citent les principaux éléments de la culture d'entreprise : le facteur humain, la fidélité des salariés à l'entreprise, un ensemble de traditions destinées à renforcer la structure interne de l'organisation.
Ainsi, la culture d’entreprise peut être définie comme un ensemble d’opinions, de normes de comportement, de sentiments, de symboles, d’attitudes et de façons de faire des affaires partagés par les membres d’une organisation qui déterminent l’individualité de l’entreprise.
Lorsqu'ils examinent les questions de culture d'entreprise, les chercheurs ont inévitablement besoin d'un certain schéma théorique « unificateur » qui s'adapterait aux principales approches d'étude du phénomène de la culture d'entreprise. Par ailleurs, un tel schéma ne doit en aucun cas porter atteinte à l’intégrité de chaque position ni pousser à leur assimilation.

A cet égard, le schéma de quatre types de culture d'entreprise semble très intéressant.

1. Culture clanique. Un lieu de travail très convivial, où les gens ont beaucoup de points communs. Les organisations sont comme familles nombreuses. Les dirigeants ou chefs d’organisation sont perçus comme des éducateurs et peut-être même comme des parents. L'organisation est unie par le dévouement et la tradition. L'engagement de l'organisation est élevé. Il met l’accent sur les bénéfices à long terme du développement personnel et met l’accent sur un haut degré de cohésion d’équipe et un climat moral.
Le succès se définit en termes bon sentiment envers les consommateurs et se soucier des gens. L'organisation encourage le travail d'équipe, la participation des gens à l'entreprise et l'harmonie.
Dans la culture clanique, il existe deux types de dirigeants :
facilitateur - orienté vers les personnes et les processus. Personne qui résout les conflits et recherche le consensus. La base de son influence réside dans l’implication des personnes dans la prise de décision et la résolution des problèmes. La participation et l’ouverture des entreprises sont activement encouragées.
le mentor est attentionné et impliqué. Personne consciente des autres et soucieuse des besoins des individus. Son influence est basée sur le respect et la confiance mutuels. Le suivi est activement encouragé principes moraux et le dévouement.

2. Culture adhocratique. Un lieu de travail dynamique, entrepreneurial et créatif. Les gens sont prêts à risquer leur vie et à prendre des risques. Les dirigeants sont perçus comme des innovateurs et des preneurs de risques. L’essence unificatrice de l’organisation est son dévouement à l’expérimentation et à l’innovation. La nécessité d’agir en première ligne est soulignée. À long terme, l'organisation se concentre sur la croissance et l'acquisition de nouvelles ressources. Le succès signifie produire et fournir des produits et/ou services uniques et nouveaux. Il est important d’être leader sur le marché des produits ou des services. L'organisation encourage l'initiative personnelle et la liberté.
Dans une culture adhocratique, un leader est un innovateur talentueux et créatif. Une personne qui peut anticiper les changements. Au cœur de son influence se trouve le fait d’envisager un avenir meilleur et de se nourrir des espoirs des autres. L'innovation et l'adaptabilité sont activement encouragées. Ou un voyant - ses pensées sont tournées vers l'avenir. Personne soucieuse de la direction que prend l'organisation, qui met l'accent sur les possibilités et évalue les probabilités. La marque de ce style de leadership est l’orientation stratégique et l’amélioration continue des activités en cours.

3. Culture hiérarchique. Un lieu de travail très formalisé et structuré. Ce que font les gens est régi par des procédures. Les dirigeants sont fiers d’être des facilitateurs et des organisateurs rationnels. Il est essentiel de maintenir le bon fonctionnement des opérations d’une organisation. Une organisation est maintenue par des règles formelles et des politiques officielles. La préoccupation à long terme d’une organisation est d’assurer la stabilité et le bon déroulement des opérations de manière rentable. Le succès se définit en termes d’approvisionnement fiable, de calendriers fluides et de faibles coûts. La gestion des employés se préoccupe de la sécurité de l'emploi et de la prévisibilité à long terme.
Rôles d'un leader dans une culture hiérarchique :
Le moniteur est un expert technique et averti. Une personne qui garde une trace des détails et connaît l’entreprise. Au cœur de son influence se trouve la gestion de l’information. La gestion de la documentation et de l’information est activement encouragée.
Le coordinateur est digne de confiance et fiable. Une personnalité qui maintient la structure et le flux de travail. Son influence repose sur l'ingénierie de la situation, la planification, la répartition des missions, l'allocation des ressources, etc. La stabilité et le contrôle sont activement encouragés.

4. Culture de marché. Une organisation axée sur les résultats dont la préoccupation première est de faire le travail. Les gens sont axés sur des objectifs et compétitifs. Les dirigeants sont des gestionnaires coriaces et des concurrents coriaces. Ils sont inébranlables et exigeants. Ce qui unit l’organisation, c’est l’accent mis sur la victoire. La réputation et le succès sont une préoccupation commune. La perspective est axée sur les actions compétitives, la résolution des problèmes assignés et la réalisation d'objectifs mesurables. Le succès se définit en termes de pénétration du marché et de part de marché. Des prix compétitifs et une position de leader sur le marché sont importants. Le style de l'organisation est une ligne strictement suivie en matière de compétitivité.
Dans une culture de marché, un leader est un combattant – agressif et décisif. Une personne qui cherche activement à résoudre des problèmes et à atteindre ses objectifs, recevant une charge d'énergie dans des situations de compétition. La victoire est l'objectif dominant, l'accent est mis sur les concurrents externes et la position sur le marché. Le type de Directeur est également possible. Axé sur la résolution de problèmes et la prise de décision. Une personne qui obtient des résultats grâce à un travail acharné. Son influence s'appuie sur une argumentation tenace et intelligente en faveur de la poursuite des choses. La productivité est activement encouragée.
La culture d'entreprise comprend :
Les normes unificatrices et séparatrices sont ce que les membres d’un groupe donné ont en commun ; en les utilisant, il est facile de distinguer « nous » des « étrangers ».
Normes d'orientation et de guidage - ce qui détermine le fonctionnement de l'équipe, l'attitude envers les « amis », les « étrangers », les égaux, les inférieurs et les supérieurs, les valeurs, les besoins, les objectifs et les moyens de les atteindre, les complexes de connaissances, de compétences et d'aptitudes nécessaires pour existence dans un groupe donné, manières typiques d'influencer les gens pour un groupe donné, etc.
La culture d'une organisation peut être créée consciemment par ses membres dirigeants, ou elle peut être formée arbitrairement au fil du temps sous l'influence de divers facteurs internes et externes. facteurs externes. L'idée de culture organisationnelle est assez abstraite, mais comme l'air d'une pièce, elle entoure tout et influence tout ce qui se passe dans l'organisation.
L'importance de la culture d'entreprise pour le développement de toute organisation est déterminée par un certain nombre de circonstances.

Premièrement, il donne aux salariés une identité organisationnelle, détermine la perception intragroupe de l'entreprise et constitue une source importante de stabilité et de continuité dans l'organisation. Cela crée chez les salariés un sentiment de fiabilité à l'égard de l'organisation elle-même et de leur position dans celle-ci, et contribue à la formation d'un sentiment de sécurité sociale.
Deuxièmement, connaître les bases de la culture organisationnelle de votre entreprise aide les nouveaux employés à interpréter correctement les événements qui se déroulent dans l'organisation, en identifiant tout ce qui est le plus important et le plus significatif en eux.
Troisièmement, la culture intra-organisationnelle, plus que toute autre chose, stimule la conscience de soi et la haute responsabilité de l'employé accomplissant les tâches qui lui sont confiées. En reconnaissant et en récompensant ces personnes, la culture organisationnelle les identifie comme des modèles.

Toutes les organisations existantes sont uniques. Chacun a sa propre histoire, structure organisationnelle, types de communications, systèmes et procédures de définition des tâches, rituels organisationnels internes et mythes, qui forment ensemble une culture d'entreprise unique. La plupart des cultures organisationnelles ont historiquement été de nature plutôt implicite, mais on a récemment constaté une tendance dominante à reconnaître leur influence et leur rôle.

1.2. Éléments de culture d'entreprise
1.2.1. Système de valeurs, normes de comportement
La culture d’une entreprise représente, pour ainsi dire, deux niveaux organisationnels. Au niveau supérieur, les facteurs visibles tels que les vêtements, les symboles, les cérémonies organisationnelles et l'environnement de travail sont représentés. Le niveau supérieur représente les éléments culturels qui ont une représentation externe visible. À un niveau plus profond, il existe des valeurs et des normes qui définissent et régulent le comportement des salariés de l'entreprise. Les valeurs de deuxième niveau sont étroitement liées aux modèles visuels (slogans, cérémonies, style vêtements d'affaires etc.), ils semblent en découler et indiquer leur philosophie interne. Ces valeurs sont soutenues et développées par les employés de l’organisation ; chaque employé de l’entreprise doit les partager ou au moins montrer sa fidélité aux valeurs acceptées de l’entreprise.
Les valeurs d'une organisation sont au cœur de la culture organisationnelle, sur la base de laquelle sont élaborées les normes et les formes de comportement au sein de l'organisation. Ce sont les valeurs partagées et déclarées par les fondateurs et les membres les plus influents de l'organisation qui deviennent souvent le maillon clé dont dépend la cohésion des salariés, se forme l'unité de vues et d'actions et, par conséquent, la réalisation des les objectifs de l'organisation sont garantis.
D'un point de vue axiologique, les valeurs sont les propriétés d'un objet social pour satisfaire certains besoins d'un individu ou d'un groupe. Les relations de valeur n'apparaissent que lorsque le sujet a découvert par lui-même le caractère problématique de la satisfaction d'un besoin réel. Par rapport à la culture organisationnelle, les valeurs peuvent être définies comme un événement cible et souhaité, puisqu'une personne prend toujours une position d'évaluation par rapport à tous les éléments de son environnement extérieur. Les valeurs dans ce cas servent d'incitation, de condition nécessaire à tout type d'interaction.
En raison des inégalités sociales qui existent à la fois dans la société et dans toute organisation, les valeurs sont inégalement réparties entre les personnes. C’est sur la répartition inégale des valeurs que se construisent les relations de pouvoir et de subordination, tous types de relations économiques, relations d’amitié, de partenariat, etc. Les sociologues appellent la répartition des valeurs dans un groupe social, par exemple parmi les salariés d'une entreprise, l'image de valeur d'un groupe ou d'une organisation donnée. Quant à l'employé individuel, au sein de l'organisation, dans le cadre de l'image générale des valeurs, chacun d'eux occupe une position de valeur individuelle. Les images et les positions de valeur changent au cours du processus d’interaction interpersonnelle et d’échange de valeurs.
Il existe des valeurs de bien-être, qui sont comprises comme des valeurs qui constituent une condition nécessaire au maintien de l'activité physique et mentale des personnes. Le célèbre sociologue S.S. Frolov inclut les valeurs suivantes : bien-être (inclut la santé et la sécurité), richesse (possession de divers avantages matériels et services), les compétences (professionnalisme dans certains types d'activités), l'éducation (connaissances, potentiel d'information et liens culturels), le respect (comprend le statut, le prestige, la renommée et la réputation). Le groupe des valeurs morales comprend la gentillesse, la justice, la vertu et d'autres qualités morales. Une valeur telle que le pouvoir est considérée comme l'une des plus universelles et des plus significatives, car elle permet d'acquérir toute autre valeur.

Les valeurs et normes d'entreprise, du point de vue des consultants en gestion et culture organisationnelle, peuvent inclure, par exemple, les éléments suivants :
le but de l’organisation et son « visage » ( haut niveau technologies; qualité supérieure ; leadership dans votre secteur; dévouement à l'esprit de la profession; innovation et autres);
ancienneté et autorité (les pouvoirs inhérents à un poste ou à une personne ; respect de l'ancienneté et de l'autorité ; l'ancienneté comme critère d'autorité, etc.) ;
l'importance des divers postes et fonctions de direction (importance des postes de direction, rôles et autorités ministériels, et service) ;
traitement des personnes (souci des personnes et de leurs besoins ; traitement impartial et favoritisme ; privilèges ; respect des droits individuels ; opportunités de formation et de développement ; carrières ; équité salariale ; motivation des personnes) ;
critères de sélection pour les postes de direction et de supervision (ancienneté ou performance ; priorités dans la sélection interne ; influence des relations et des groupes informels, etc.) ;
organisation et discipline du travail (discipline volontaire ou forcée ; flexibilité dans l'évolution des rôles ; recours à de nouvelles formes d'organisation du travail, etc.) ;
style de leadership et de gestion (styles autoritaire, consultatif ou collaboratif ; recours à des groupes de travail ; exemple personnel ; flexibilité et capacité d’adaptation) ;
les processus de prise de décision (qui prend la décision, avec qui ont lieu les consultations ; prise de décision individuelle ou collective ; nécessité du consentement, possibilité de compromis, etc.) ;
diffusion et échange d'informations (sensibilisation des salariés ; facilité d'échange d'informations) ;
nature des contacts (préférence pour les contacts personnels ou écrits ; rigidité ou flexibilité dans l'utilisation des canaux de communication officiels établis ; importance accordée aux aspects formels ; possibilité de contact avec la haute direction ; recours aux réunions ; qui est invité et à quoi réunions ; normes de comportement lors des réunions) ;
la nature de la socialisation (qui communique avec qui pendant et après le travail ; barrières existantes ; conditions particulières de communication) ;
les moyens de résoudre les conflits (le désir d'éviter les conflits et les compromis ; la préférence pour l'utilisation de voies officielles ou non officielles ; la participation de la haute direction à la résolution des situations de conflit, etc.) ;
évaluation de l'efficacité du travail (réelle ou formelle ; cachée ou ouverte ; par qui il est effectué ; comment les résultats sont utilisés).

Il est difficilement possible de fournir une liste généralisée de valeurs d'entreprise, puisque la culture organisationnelle est presque toujours un mélange original de valeurs, d'attitudes, de normes, d'habitudes, de traditions, de comportements et de rituels propres à une organisation donnée. La poursuite de valeurs partagées peut unir les gens en groupes, créant ainsi une force puissante pour atteindre leurs objectifs. Cet aspect des valeurs est largement utilisé dans la culture organisationnelle car il permet aux personnes d'orienter leurs activités vers la réalisation de leurs objectifs.
Comme l'ont montré des études, un employé moderne hautement qualifié souhaite recevoir de l'organisation quelque chose de plus qu'un simple salaire. L'émergence et l'impact d'un certain nombre de facteurs sociaux ont conduit à la formation d'une couche importante de modernité population active, dont les attentes sont très différentes de celles qui prévalaient parmi la génération précédente de travailleurs. Les employés modernes s'attendent non seulement à réussir financièrement, mais préfèrent également se sentir psychologiquement à l'aise dans une organisation dont les valeurs culturelles correspondent à leurs orientations de valeurs personnelles.
Chaque organisation fonctionne dans le respect des valeurs essentielles à ses collaborateurs. Lors de la création de cultures organisationnelles, il est nécessaire de prendre en compte les idéaux sociaux et traditions culturelles pays. De plus, pour une compréhension et une assimilation plus complètes des valeurs par les employés de l'organisation, il est important d'assurer diverses manifestations des valeurs d'entreprise au sein de l'organisation. L'acceptation progressive de ces valeurs par les membres de l'organisation leur permettra d'atteindre une stabilité et un grand succès dans le développement de l'organisation.
Partager et développer les points de vue du psychologue domestique moderne D.A. Léontiev, trois formes principales d'existence des valeurs d'entreprise peuvent être distinguées :
idéaux - idées généralisées sur l'excellence dans diverses manifestations et domaines d'activité de l'organisation développées par la direction et partagées par elle,
incarnation de ces idéaux dans les activités et le comportement des employés au sein de l'organisation,
structures de motivation internes de la personnalité des employés de l'organisation, les encourageant à incarner les idéaux de valeurs d'entreprise dans leur comportement et leurs activités.
Ces formes ont une structure hiérarchique de prise de conscience par les salariés et se transforment progressivement les unes dans les autres : les idéaux organisationnels et culturels sont assimilés par les salariés et commencent à encourager leur activité en tant que « modèles de ce qui devrait être », aboutissant à l'incarnation objective de ces modèles. Les valeurs substantiellement incarnées deviennent à leur tour la base de la formation d’idéaux organisationnels, et ainsi de suite à l’infini. Ce processus se répète et s’améliore continuellement à chaque nouvelle étape de développement de la culture d’entreprise de l’organisation.
Les sociologues américains Thomas Peters et Robert Waterman, auteurs du livre « In Search of Effective Management. (Expérience meilleures entreprises)», basé sur des enquêtes menées auprès d'entreprises telles qu'IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel et d'autres, est parvenu à la conclusion que les entreprises qui réussissent se distinguent par une forte orientation vers les valeurs.
Le système de valeurs se reflète dans la formulation du credo de l'organisation. Le credo de l'entreprise comprend l'objet de ses activités, les principes de base, le style, certaines obligations envers les clients, les actionnaires, partenaires commerciaux, le personnel, la société. Clairement présentés, articulés et documentés dans les documents du cabinet, ces principes et engagements contribuent à fédérer les collaborateurs autour d'objectifs et de valeurs communs et clairement définis.
Le credo commercial d'une organisation est une expression concentrée de sa philosophie et de ses politiques, proclamées et mises en œuvre par la haute direction et partagées par les employés de l'entreprise.
"L'une des choses les plus importantes que ses fondateurs ont données à l'entreprise", écrit l'actuel président-directeur général de Honda Motor Co., Ltd. Nobuhiko Kawamoto, faisant référence au fondateur de l'entreprise Soichiro Honda et à l'ancien vice-président de l'entreprise, T. Fujisawa, " c'est la philosophie" C'est elle qui sert aujourd'hui l'entreprise de manière fiable, constituant la base idéologique de toutes les diverses activités du puissant groupe financier et industriel « Honda ». De plus, souligne N. Kawamoto, la philosophie n'a aucun sens si elle ne reste que des mots, si elle ne se traduit pas par une activité et si elle ne s'enracine pas en tant que culture d'entreprise de l'entreprise. « L'activité sans philosophie est une arme mortelle ; la philosophie sans activité n’est que des mots vides de sens », en était convaincu S. Honda.
Cependant, toutes les valeurs d'entreprise reconnues et même acceptées par un employé en tant que telles ne deviennent pas réellement ses valeurs personnelles. La conscience d’une valeur particulière et une attitude positive à son égard ne suffisent évidemment pas. De plus, ce n’est même pas toujours nécessaire. Une condition véritablement nécessaire à cette transformation est l’inclusion pratique de l’employé dans les activités de l’organisation visant à réaliser cette valeur.
Ce n'est qu'en agissant quotidiennement conformément aux valeurs de l'entreprise, en observant les normes et règles de conduite établies, qu'un salarié peut devenir un représentant de l'entreprise qui répond aux attentes et exigences sociales intragroupe.
L'identification complète d'un employé avec l'entreprise signifie non seulement qu'il comprend les idéaux de l'entreprise, qu'il suit clairement les règles et les normes de comportement de l'organisation, mais qu'il accepte également pleinement en interne les valeurs de l'entreprise. Dans ce cas, les valeurs culturelles de l'organisation deviennent les valeurs individuelles du salarié, occupant une place forte dans la structure motivationnelle de son comportement. Au fil du temps, le salarié continue de partager ces valeurs, qu'il soit dans le cadre de cette organisation ou qu'il travaille dans un autre lieu. De plus, un tel employé devient une source puissante de ces valeurs et idéaux, tant au sein de l'organisation qui l'a formé que dans toute autre entreprise, cabinet, etc.
Certaines entreprises mettent par écrit leurs valeurs fondamentales et les transmettent ensuite aux générations futures de salariés. Par exemple, Hewlett-Packard Corporation a développé son propre concept culturel, qu’elle a appelé « The Hewlett-Packard Way ». 3M a deux valeurs fondamentales : la règle des 25 % (un quart des ventes doit provenir de produits sortis au cours des cinq dernières années) ; Règle des 15 % (permet aux salariés de consacrer 15 % de leur temps par semaine à l'activité préférée du salarié, à condition qu'elle soit liée à la production).
Les valeurs fondamentales des entreprises modernes sont perçues à travers une incarnation visible sous forme de symboles, d'histoires, de héros, de devises et de cérémonies. La culture de toute entreprise peut s’expliquer à l’aide de ces facteurs.
1.2.2. Devises, slogans, symboles

Les valeurs et convictions fondamentales sont exprimées non seulement dans les documents politiques, les codes de lois, les codes d'honneur, les livres sur les normes commerciales internes, mais également dans les devises et les slogans. Étant l'un des éléments de la culture d'entreprise, ils soulignent, sous une forme succincte et concise, les aspects les plus forts et les plus significatifs d'une entreprise particulière :
« IBM signifie service » ;
General Electric - « Notre produit le plus important est le progrès » ;
Du Pont - « De meilleurs produits pour une vie meilleure grâce à la chimie » ;
Samsung - « C'est bien là où nous sommes »
Electrolux - fabriqué judicieusement ;
Banque continentale - « Nous pouvons trouver une issue » ;
Delta Airlines - « Prendre soin du personnel ».
Le prochain élément de la culture d’entreprise est celui des symboles. Ils sont en quelque sorte liés au système de valeurs de l’entreprise. Dans ce travail, à titre d'exemple, nous considérerons les valeurs générales d'entreprise de la société Samsung. L'entreprise a choisi les hinoki et les pins comme symboles exprimant son concept philosophique. Le majestueux hinoki pyramidal grandit de 25 centimètres par an et atteint une hauteur de 30 mètres en 120 ans. Pendant ce temps, le bois de hinoki acquiert la plus haute qualité et constitue un excellent matériau pour des meubles exquis. Une simple planche de hinoki peut coûter 30 000 $. Samsung a pris le hinoki comme symbole lors de la planification d'un développement à long terme qui a grande valeur. Rien ne presse ici. Mais une entreprise ne peut pas toujours se permettre d’attendre longtemps. Par conséquent, un autre symbole du développement de Samsung est le pin, qui pousse plus rapidement et ne nécessite pas de soins particuliers ni de coûts élevés. « Tant que les hinoki grandissent, les pins fournissent des revenus » : c'est ainsi que, sous forme symbolique, le développement est compris à la manière orientale.
Le symbole social de Samsung est une étoile à cinq branches formée par des personnes se tenant la main. Il exprime cinq programmes : protection sociale, culture et art, activités scientifiques et éducation, conservation de la nature et activités sociales bénévoles des salariés.
Un autre exemple de symbole exprimant le souci du bien-être et des intérêts des clients et mettant l'accent sur l'hospitalité et la disposition amicale à leur égard, l'intérêt pour une coopération à long terme, existait dans la célèbre société de publicité américaine de Leo Barnett. « Un bol de pommes rouges a été posé sur la table dans la salle de réception. Le but est de dire aux visiteurs : nous sommes heureux que vous soyez venus, pendant que vous attendez, mangez une pomme ou emportez-la avec vous en partant et revenez bientôt.
Tout le monde connaît l’étoile à trois branches de Mercedes sur un anneau, mais peu de gens savent que les fondateurs de l’entreprise Daimler Benz, qui produit aujourd’hui des voitures, l’ont interprétée comme une « position dominante dans les airs, sur l’eau et sur terre ».
Ainsi, la grande importance des slogans et des symboles pour la plupart des entreprises, tant pour leur direction que pour les employés ordinaires, devient claire. La pratique commerciale russe se caractérise par des cas de slogans mal choisis et « vides » qui n’expriment rien comme des noms de marque. Il semble que le rôle de ces éléments de la culture d’entreprise soit largement sous-estimé dans notre pays. Selon l'auteur, un signe conceptuel et un slogan qui exprime clairement et simplement la philosophie de l'entreprise sont les éléments les plus forts autour desquels se construit la culture d'entreprise.
1.2.3. Mythes, légendes, héros

Les cultures d’entreprise développées développent des mythologies très diverses. La mythologie des entreprises existe sous forme d’histoires métaphoriques et d’anecdotes qui circulent constamment dans l’entreprise. Ils sont généralement associés au fondateur de l’entreprise et sont conçus pour transmettre les valeurs de l’entreprise aux salariés sous une forme visuelle, vivante et figurative.
Une place prépondérante dans la mythologie de l'entreprise est accordée aux « héros » : les « héros nés » influencent longtemps les activités de l'entreprise. Ce sont les « pères fondateurs » de l’entreprise, ainsi que les dirigeants et collaborateurs qui lui ont apporté les plus grands succès. Les « héros de la situation » sont les employés qui ont obtenu le plus grand succès au cours d'une période donnée. Ces « héros » fournissent des modèles de comportement possibles ; ils déterminent le type, la norme de réussite. Dans la mythologie de l'entreprise, peuvent aussi circuler le « héros-expérimentateur », le « héros-innovateur », le « héros-qui donne tout son temps à l'entreprise ».
Les héros peuvent être des managers à succès, des salariés qui ont apporté le plus grand succès à l'entreprise, les « héros de la situation » sont des salariés qui ont obtenu des résultats impressionnants à une période ou à une autre de leurs activités. Dans la mythologie de l'entreprise, il peut y avoir des légendes sur les « héros-expérimentateurs », les « héros-innovateurs », les « héros qui donnent tout leur temps à l'entreprise ». Mythes, légendes, histoires de héros sont conçus pour transmettre les valeurs de l'entreprise aux collaborateurs sous une forme visuelle, figurative et vivante. En exerçant une forte influence émotionnelle sur les employés, ils fournissent les lignes directrices nécessaires aux actions, aux modèles de comportement éthiques, aux types et aux normes de réussite. Des héros légendaires qui résonnent dans le cœur des collaborateurs servent de modèles. Les mythes et légendes visent à démontrer que la diligence, le travail, l'initiative et l'ingéniosité peuvent faire d'un employé ordinaire un chef d'équipe ; que dans des situations critiques et extrêmes, le « héros » ne se perd pas, fait preuve de courage, de détermination, de détermination et, surtout, reste fidèle à l'entreprise et à ses valeurs ; que le leader est aussi une personne et que « rien d’humain ne lui est étranger ». Les légendes sur l'histoire de l'entreprise et de ses héros permettent de préserver et de renforcer les valeurs culturelles, en les intégrant dans la motivation personnelle des salariés, en les transformant en alliés intéressés et dévoués à une cause commune.
Voici quelques noms de personnes qui sont devenues des héros-légendes non seulement de leurs entreprises, mais qui sont également entrées dans l'histoire du commerce et du management international : Thomas Watson (IBM), Alfred Sloan (General Motors), Lee Iacocca (Ford), Andrew Grove (Intel), Bill Gates (Microsoft).
En particulier, lorsque le magazine The Times a nommé Andy Grove « Homme de l'année » en 1997, une légende s'est répandue au sein de l'entreprise selon laquelle il aurait exigé, mi-plaisantant, mi-sérieux, que la taille de l'enceinte qui remplaçait son bureau soit augmentée. Les clôtures constituent la base fondamentale des valeurs d’entreprise d’Intel ; elles expriment la politique de la « porte ouverte » : vous ne pouvez pas fermer une porte qui n’existe tout simplement pas. La demande de Grove a été refusée car tous les employés, sans exception, travaillent dans des zones séparées des espaces communs, reflétant la philosophie d'Intel en matière d'égalité des chances.
Un autre exemple. Jack Welch, l'un des dirigeants de la société General Electric, a installé dans son bureau un téléphone spécial dont le numéro était connu de tous les agents commerciaux ordinaires de la société. Si l'un d'eux parvenait à conclure une affaire très rentable, il pouvait à tout moment contacter le gérant et le signaler. Au cours de cette conversation, Welch a arrêté ce qu'il faisait et s'est réjoui avec l'agent de son succès. Après cela, il a personnellement compilé lettre de félicitations adressée à l'agent et l'a rendue publique. Ainsi, non seulement il s'est fait un héros, mais il a également créé la popularité de l'agent à succès et a stimulé les autres employés de l'entreprise à réussir.
Mythes, légendes, héros ne sont pas les seuls éléments du folklore de la compagnie. Le matériel étudié ne reflète pratiquement pas des formes de créativité orale telles que des chansons, des poèmes, des épigrammes, des aphorismes, des anecdotes, des rumeurs, des toasts, des blagues « de marque », que l'auteur semble également significatives dans le contexte de la culture d'entreprise.
1.2.4 Rituels, traditions, événements

Les manifestations visibles de la culture d’entreprise sont les rituels. Le rituel est une séquence répétée d'activités qui exprime les valeurs fondamentales de toute organisation en répondant aux questions suivantes : « Quels objectifs déclarés sont les plus importants ? « Quelles personnes sont les plus précieuses pour l’organisation et lesquelles commencent tout juste à gagner en importance ?

Les rituels servent à démontrer clairement les orientations de valeurs de l’entreprise ; ils sont conçus pour rappeler aux employés les normes de comportement et les normes de relations au sein de l’équipe que l’entreprise attend d’eux. Parmi les documents consacrés à ce sujet, les publications de la consultante américaine en gestion Nadya Krylov, qui travaille en Russie depuis 1981, sont intéressantes. Ils ont identifié les groupes de rituels suivants.

Les « rituels de reconnaissance » sont conçus pour montrer l'approbation de l'entreprise à l'égard de la réussite d'une personne ou d'un certain style de comportement qui s'inscrit dans le cadre des valeurs culturelles de l'entreprise. "En approuvant quelque chose chez une personne ou simplement en y prêtant attention, nous multiplions et développons ce trait." Il peut s'agir de fêtes célébrant la mise en œuvre réussie d'un projet, de dîners traditionnels en l'honneur d'une personne qui s'est distinguée ou qui a travaillé longtemps et de manière productive pour l'entreprise. Par exemple, dans une entreprise, selon la tradition établie, chaque salarié le jour de son anniversaire peut avoir une audience d'une demi-heure avec le président de l'entreprise et lui poser toutes ses questions. Un tel rituel favorise l’intérêt du salarié pour son entreprise, met l’accent sur l’accessibilité de la haute direction et assure retour, permettant à la direction d'obtenir des informations sur leurs quartiers.
Les « rituels de honte » signalent la désapprobation d'une personne qui ne se comporte pas conformément aux normes d'une culture d'entreprise donnée. Les rituels officiels de censure comprennent le licenciement, la rétrogradation et la réduction des revenus. Un rituel moins formel de ce type pourrait être la non-invitation à un événement régulier où toute l'équipe se réunit. Les rituels de honte contribuent à maintenir l’intégrité de l’entreprise. Lorsque les gens se rendent compte que les conséquences de certains comportements indésirables sont les mêmes pour tous les membres de l’équipe et que les sanctions sont appliquées équitablement, ils commencent à respecter l’organisation dans son ensemble.
Les « rituels d'intégration » sont ces actions de direction qui rassemblent les salariés de l'entreprise et les aident à réaliser ce qu'ils ont en commun. Dans le cadre du travail, il s'agit de conférences, séminaires, jeux d'entreprise, etc. Il s'agit de divers événements sociaux, fêtes, voyages communs, sports.

Dans la vie quotidienne d'une entreprise, les rituels peuvent jouer un double rôle : d'une part, ils renforcent la structure de l'entreprise, et d'autre part, si le véritable sens des actions réalisées est obscurci, ils l'affaiblissent. Dans les cas positifs, les rituels sont des représentations scéniques d'œuvres d'une importance décisive ; ils symbolisent des croyances qui jouent un rôle essentiel dans la vie de l'entreprise. Les rituels permettent de voir l'image générale de l'entreprise et son orientation valeur.
Les rituels effectués lors de l'adhésion à une équipe sont appelés initiation. Ils doivent clairement démontrer au nouvel employé ce que l'entreprise apprécie réellement. Si un spécialiste certifié diplômé d'une université d'élite reçoit un balai le premier jour de travail et lui demande de balayer la pièce, on lui fait alors comprendre que l'entreprise valorise avant tout non pas l'éducation formelle, mais personnelle. implication dans les affaires. Dans de nombreuses entreprises de services, chaque nouvel arrivant, quelle que soit sa formation, débute dans le service client. Cela souligne la nécessité de se concentrer sur les besoins des consommateurs.
Dans les cas négatifs, le lien entre les rituels et les orientations de valeurs est perdu. Ensuite, les rituels se transforment en une formalité inutile et primitive, à l'aide de laquelle ils essaient de « tuer » le temps, d'éviter de prendre des décisions et d'éviter les conflits et les confrontations.
Comme le souligne L.V. Kartachov, un exemple typique d’un tel rituel est celui des négociations sur la conclusion d’accords tarifaires, surtout si elles ont été précédées de discours ouvriers. Arriver à un accord en quelques heures, c’est perdre son autorité. Un nouvel accord tarifaire est généralement signé tard dans la nuit, de sorte que les représentants des syndicats et des employeurs apparaissent complètement épuisés devant les caméras de télévision. Dans les entreprises également, les rituels se transforment souvent en une fin en soi, sans aucun lien avec la philosophie de l'entreprise, et deviennent un lest inutile dans le processus de mise en œuvre des principaux objectifs de l'activité.
L'abus régulier des rituels commence lorsqu'ils sont utilisés pour cacher la situation réelle (par exemple, des réunions avec un large éventail d'invités, initialement nécessaires pour trouver ensemble des solutions). La discussion s'avère être une expression d'approbation ; personne ne s'intéresse aux objections, puisque la décision a été prise il y a longtemps. On tente de convaincre les personnes présentes qu'elles ont participé à la décision.

En conclusion, on peut dire que les rituels occupent une place importante au sein de la culture d’une entreprise. Il est toutefois nécessaire de vérifier en permanence s’ils véhiculent réellement des orientations de valeurs pertinentes pour la réalité quotidienne.

Chapitre 2. Culture d'entreprise : état actuel

2.1. Expérience mondiale dans la création d'une culture d'entreprise

Les experts estiment que l'ancienne structure hiérarchique « mécaniste » rigide des entreprises est en train d'être remplacée par une nouvelle culture de gestion basée sur un système de valeurs d'entreprise. Auparavant, pendant les périodes « d'existence tranquille du marché », la culture d'entreprise se formait sous l'influence de deux facteurs : structure hiérarchique, hérité des entreprises et le mythe moderne du « mécanisme » organisationnel. « Les préceptes de ces deux facteurs », souligne D. Champy dans son livre « Management Restructuring », ont transformé la culture d'entreprise en une sorte de culture d'obéissance aux ordres répartis tout au long de la chaîne de commandement et aux exigences, dont le respect est nécessaire pour atteindre des objectifs strictement contrôlés par les supérieurs. Dans les conditions modernes de développement d'une économie de marché, « nous sommes obligés d'avoir une culture qui favorise le développement de certaines vertus : la capacité de poursuivre constamment le client, une imagination inépuisable, la capacité de travailler parfaitement en équipe ainsi que l'indépendance et indépendance...".
Les opinions des théoriciens et des spécialistes de la restructuration des entreprises fondées sur de nouvelles priorités de gestion sont confirmées de manière éloquente par l'expérience des entreprises modernes prospères.
L'attitude envers l'entreprise en tant que « mécanisme » et envers les employés comme « rouages ​​» interchangeables est un héritage de l'ère industrielle, estiment les représentants de l'élite électronique, ils comprennent bien que la clé du succès est l'individualité humaine. Les dirigeants d'entreprises telles que Microsoft, Dell, Intel, Apple adhèrent au concept de gestion « entreprise - communauté » par opposition à l'approche « entreprise - machine ». Voici ce que Bill Gates dit du type de culture de gestion qu'il a cultivé dans son entreprise : « Notre culture d'entreprise est conçue pour créer un environnement propice à la créativité et à la réalisation du plein potentiel de chaque employé. Malgré le fait que Microsoft soit une immense entreprise qui utilise activement d'énormes ressources, elle maintient une structure de petits groupes dynamiques où chacun a le sentiment de dépendre beaucoup d'eux. Les idées sont générées des personnes spécifiques, et Microsoft s’engage à donner à ces créatifs la possibilité de concrétiser leur travail.
Michael Dell, l'un des entrepreneurs les plus prospères de sa génération, qui dirige Dell, classée parmi les meilleures entreprises américaines par le magazine Fortune, insiste également sur l'importance du sentiment de communauté pour réussir : « Les gens voient l'entreprise comme un lieu où ils veulent construire leur carrière, pour eux c'est une question de vie, et non un endroit où ils vont fumer rapidement. Nous nous efforçons sérieusement de donner à nos employés un sentiment d'appartenance à quelque chose de significatif. Nous avons toutes les chances d’y parvenir dans une entreprise qui connaît une croissance aussi rapide que la nôtre. Il serait tout simplement stupide de laisser s’épuiser l’enthousiasme de ceux qui croient bâtir une grande entreprise.»
La création de communautés, plutôt que de systèmes de « mécanismes », a permis aux entreprises américaines opérant dans l’industrie électronique de haute technologie de connaître rapidement le succès.
Les partisans du concept de gestion « l’entreprise est une machine » ont des points de vue opposés. D. Champi note dans ses travaux que c'est cette approche traditionnelle qui est devenue l'une des raisons de la perte de compétitivité de nombreuses entreprises. Les traits caractéristiques de la « corporation-machine » sont : une large couche bureaucratique de managers, une division stricte des fonctions, l'obéissance aux ordres, la centralisation du pouvoir, la déshumanisation, le contrôle et l'appareil fiscal. Le concept « l’entreprise est une machine » donne aux cadres supérieurs le sentiment d’être des opérateurs aux commandes d’une machine géante : « Je me sens comme le capitaine d’un porte-avions. Je tourne le volant et j’essaie de diriger le navire dans une autre direction, mais je ne peux pas vérifier si mes instructions sont suivies.

Considérons exemples spécifiques. En 1993, IBM, l’un des géants de l’industrie américaine et leader dans son secteur, était au bord de l’effondrement financier. Le conseil d'administration a invité un consultant externe de McKinsey dans l'entreprise. Diagnostic posé par L. Gerstner : Il est recommandé à IBM de changer sa culture de gestion, pour cela il faut :
surveiller de près le marché et offrir au consommateur ce qu'il veut, pas au bureaucrate ;
l'entreprise doit adhérer fermement à la ligne de ses activités pour répondre à la demande du marché ;
toute l’équipe de direction doit travailler en équipe. Gerstner a établi huit principes de gestion, modifiant ainsi la culture d'entreprise d'IBM, ce qui était pertinent dans des conditions où l'entreprise détenait 40 % des bénéfices sur le marché informatique mondial. L’encombrant appareil bureaucratique était incapable de comprendre que le monde qui l’entourait avait changé si rapidement et dans de telles directions que la santé financière de l’entreprise était menacée.

Ainsi, on constate qu'aujourd'hui, lors de la formation d'une culture d'entreprise, une hiérarchie stricte n'est pas encouragée, même s'il n'est pas conseillé de nier complètement son importance. Une « gestion verticale » est nécessaire là où il n'y a pas de créativité dans le travail, où le travail est standardisé et exige de la discipline », explique Nadya Krylov, consultante américaine. "La gestion verticale est une méthode de gestion agressive, cependant, elle est indispensable dans les premières étapes du travail d'une organisation, lorsque le succès ou l'échec dépend de la cohérence et de la coordination des actions de tous les niveaux de gestion", estime A. Roshchin, chef de projet à l'USAI/Centre pour la coopération commerciale. Il estime également que trop d’initiative donnée au manager conduit au chaos et aux affrontements. La tâche des cadres supérieurs est de trouver le « juste milieu » entre la subordination stricte et l'octroi de l'indépendance aux cadres inférieurs afin d'éliminer d'éventuelles tendances négatives du management horizontal : lutte pour les sphères d'influence et de compétence, conflits d'autorité, dissimulation d'informations importantes. pour les collègues, « tirer la couverture sur soi-même ». Les représentants de la société Reebok en Russie estiment que les problèmes de concurrence interne caractéristiques de la gestion horizontale peuvent être évités en formant le personnel à travailler en équipe et à interagir avec ses collègues. Et le responsable logistique de la société PepsiCo, M. Bakshinsky, voit l'un des moyens de surmonter ce problème dans l'information opportune et fiable de ses collègues sur ses projets personnels.
Parmi les partisans du management vertical, on ne compte pas le directeur commercial de l'agence de design et de publicité « Contradesign » A. Vatushin, qui exprime l'opinion suivante : « Un designer est plus un artiste libre qu'un rouage dans une équipe de travail. Il est impossible de l'insérer dans un cadre clair, et c'est tout simplement désastreux pour l'œuvre, puisque l'essence même de l'œuvre réside dans la liberté de création et l'expérimentation ; ...et la question de la responsabilité est résolue ainsi : chacun est responsable de son propre travail, et s'il le fait mal, il perd de l'argent.» Dans le même temps, estime Vatushin, les employés sont incités à l'autodiscipline. Comme le montre ce qui précède, les questions de style de gestion, de structure d'entreprise et de hiérarchie sont des éléments assez bien développés de la culture d'entreprise. Cependant, les auteurs d'ouvrages sur ces sujets accordent peu d'attention à la façon dont un employé ordinaire perçoit ces questions. Après tout, par exemple, la structure d'une entreprise peut être loin d'être parfaite, mais les employés de l'entreprise traiteront toujours l'entreprise avec amour, respect et fierté, et vice versa, l'entreprise en tant que structure, en tant que hiérarchie, peut être idéale, mais avec un faible niveau de culture d'entreprise, ces réalisations peuvent être réduites à « non ». Par conséquent, l'auteur estime que lorsqu'on travaille avec les éléments structurels et managériaux de la culture d'entreprise, il est nécessaire non seulement d'atteindre la faisabilité économique (procédurale), mais également de veiller à une attitude adéquate de la part des employés face à ces questions.

Un domaine important de la gestion de la culture d'entreprise est le système du personnel. Les employés des agences de recrutement disposent d'informations détaillées sur les spécificités des approches de sélection du personnel, le système d'exigences relatives aux qualités professionnelles et personnelles du personnel. Les documents issus d'entretiens avec eux, ainsi qu'avec les chefs des services du personnel de grandes entreprises étrangères opérant sur le marché russe, semblent très utiles pour comprendre le rôle de la culture d'entreprise dans les organisations modernes. Ces experts notent à l'unanimité qu'à l'heure actuelle, outre les compétences professionnelles, les exigences des employeurs concernant les caractéristiques psychologiques, d'image et comportementales d'un candidat sont dictées par les spécificités de la culture d'entreprise de l'entreprise, ses orientations de valeurs, les restrictions éthiques et les caractéristiques de la mentalité nationale.

En conséquence, l'ensemble des exigences relatives à la sélection du personnel a changé. Les entreprises britanniques, allemandes et américaines préfèrent sélectionner leur personnel par l'intermédiaire d'agences de recrutement, d'annonces de postes vacants dans les journaux ou procéder elles-mêmes à la sélection, sur la base des curriculum vitae soumis. Il est presque impossible de trouver un emploi grâce à des amis ou des parents. Tous les étrangers, sans exception, abordent la procédure d'entretien avec beaucoup de prudence. Ainsi, dans la société allemande «Kraft», le candidat passe trois entretiens et dans la société américaine «3M», six entretiens. Les exigences pour les candidats sont standard : enseignement supérieur, langue étrangère, généralement expérience professionnelle. Les entreprises étrangères ont des exigences très spécifiques concernant le type psychologique des salariés. La plupart des entreprises américaines mènent une politique agressive de conquête du marché et sélectionnent donc des candidats très efficaces et déterminés. De plus, l’envie d’une personne de travailler dans son entreprise est très importante pour elle. Les Allemands sont froids face à un tel enthousiasme ; ils préfèrent un professionnel sérieux et pédant. Les Français et les Italiens se distinguent par leur sociabilité et leur douceur. Par exemple, chez L'Oréal, l'essentiel est que la personne soit dynamique et capable de travailler en équipe. Les entreprises japonaises et orientales, outre le professionnalisme, valorisent la loyauté envers l'entreprise, la gérabilité, l'absence de conflit et le collectivisme.

Les exigences spécifiques au type psychologique d'un futur salarié ne sont pas un caprice des entreprises. La capacité d'un nouvel employé à s'adapter à cette culture d'entreprise, la manière dont ses relations se développeront au sein de l'équipe et avec la direction et l'efficacité avec laquelle il travaillera en fin de compte dépendent de son type de personnalité et de son respect des normes internes dans le domaine de la communication qui se sont développés dans l'entreprise.
Par exemple, dans les entreprises américaines l’esprit de travail en équipe est très développé. La distance entre le patron et le subordonné est minime ; ils travaillent, en règle générale, dans les mêmes pièces, à des tables adjacentes (Coca-Cola, Hewlett Packard). Sans connaître les particularités de la culture d'entreprise américaine, les mal informés croient qu'elles encouragent toute initiative. Malgré toute leur démocratie extérieure, il n'est pas habituel ici de résoudre les problèmes par l'intermédiaire du chef du supérieur immédiat. De plus, il ne suffit pas de formuler des propositions et des idées, il faut être prêt à les mettre en œuvre. La même pratique existe dans les entreprises anglaises.
Dans les entreprises allemandes, les rendez-vous avec la direction doivent être pris à l'avance, et il faut souvent s'adresser au patron allemand non seulement par son prénom et son nom, mais aussi par le titre de son poste.
Traditionnellement, les entreprises cultivent une attitude respectueuse non seulement envers leurs supérieurs, mais aussi envers tous leurs collègues. Voici un commentaire du directeur des ressources humaines de PepsiCo, M. Ostrovskaya : « Nous formons les employés attitude positive aux entreprises et aux gens. Les relations entre les personnes au sein de l’entreprise se construisent sur le principe « comment puis-je vous aider ? Des phrases comme « J’ai beaucoup de travail, laissez-moi tranquille » ne sont jamais prononcées ici. Nous sommes tous clients les uns des autres au sein de l’entreprise.
Des tendances curieuses dans le domaine de la politique du personnel des entreprises étrangères sont observées sur le marché russe. La plupart des entreprises étrangères sont en train de remplacer leurs employés étrangers par des Russes qui connaissent mieux le marché local et coûtent deux fois moins cher (certaines dépenses ne sont pas payées et n'ont pas besoin de louer un logement). De nombreuses entreprises étrangères investissent dans la formation du personnel russe. Par exemple, chez Johnson & Johnson, les salaires sont inférieurs à ceux des concurrents, mais les employés suivent 4 à 5 sessions de formation sérieuses par an et ont également la possibilité de suivre une formation MBA aux frais de l'entreprise. La même politique est menée à l'égard des étudiants russes talentueux par Procter & Gamble et Ernst & Young : ils les forment et encouragent leur évolution de carrière par tous les moyens possibles.
La politique du personnel est un élément fondamental de la culture d'entreprise des pays européens et américains. Cependant, elle doit être « spiritualisée », « revitalisée » par la culture d’entreprise, et s’inscrire dans l’univers émotionnel de tous les salariés de l’entreprise. Ce n'est que lorsque les employés et les managers comprendront clairement le caractère non aléatoire et l'utilité de telle ou telle disposition de la politique du personnel que nous pourrons alors dire que nous avons fait de la politique du personnel une partie de la culture d'entreprise.
2.2. Technologies pour former la culture d'entreprise

Comme indiqué ci-dessus, la formation de la culture d'entreprise s'effectue sur la base de valeurs et de normes organisationnelles. Les normes sont comprises comme des règles généralisées régissant le comportement des employés qui conduisent à la réalisation des objectifs de l'organisation. Les rôles déterminent la contribution de chacun aux activités communes, en fonction de leur position formelle ou informelle dans l’organisation, ainsi que des attentes mutuelles et du contrôle mutuel des employés. Du point de vue de la sociologie, le personnel est un groupe de travailleurs dont chacun accepte et partage les objectifs, les valeurs et les normes communes de l'organisation, a certaines orientations de valeurs personnelles, possède l'ensemble nécessaire de qualités et de compétences qui permettent lui d'occuper une certaine position dans la structure sociale de l'organisation et de jouer un rôle social approprié.
La littérature fournit de nombreux exemples reflétant les valeurs et les principes de fonctionnement de diverses entreprises. Ils attirent par leur véracité et leur authenticité, le son d'une voix véritablement humaine et l'unanimité collective, le ton de haute responsabilité et le comportement éthique des personnes, la relation entre producteurs et clients.

Selon les managers, créer un système de valeurs d'entreprise est la réponse aux questions :
Que faisons-nous ?
A quoi sommes-nous bons ?
De quoi sommes-nous capables ?
Quelles sont nos attitudes de vie ?
Quel est notre plan ?
Quel est l’intérêt de notre activité pour les clients, les salariés de l’entreprise et nos partenaires ?
Quelle est ma place personnelle dans le plan de développement global ?

A titre d'exemple de la concentration des approches ci-dessus, nous pouvons citer des principes d'entreprise spécifiques énoncés dans les règles de vie d'entreprise d'une organisation assez connue et l'aider à assurer son succès sur le marché pendant une période assez longue.
Développement et amélioration constante. La mise en œuvre de ce principe réside dans une bonne évaluation de soi, dans l’identification de ses forces et de ses faiblesses, ainsi que dans la volonté d’améliorer ses connaissances et compétences tant individuelles que collectives. L'entreprise où travaille l'un des auteurs de cet article accorde une grande attention à la formation du personnel. Mais outre le fait que dans cette organisation, les salariés sont souvent envoyés à des séminaires dispensant une formation externe, des programmes de formation internes sont également organisés. Ces programmes sont initialement construits sur les principes de l'autodétermination dans propre développement. L’idée en elle-même n’est pas nouvelle. Son essence réside dans le fait que les employés de cette organisation élaborent et animent eux-mêmes des séminaires de formation chaque semaine. De plus, chacun de ces séminaires devrait conduire à un changement positif dans le régime global des activités. Et il faut voir avec quelle responsabilité et quelle créativité les gens abordent la mise en œuvre de tels programmes, même s'ils n'en reçoivent directement aucun dividende matériel. Avec une bonne culture d’entreprise, les employés utilisent le talent, l’esprit d’entreprise et l’initiative comme alternative à la finance. L'argent est un scalpel, pas un bulldozer !
Optimisme. Le désir de donner de la joie aux gens. Les gens dans l’entreprise se sentent si forts qu’ils peuvent donner leur chaleur, leur sentiment positif de vie aux autres. Ils sont convaincus qu’ils portent une puissante charge positive. Ce principe se reflète dans les relations des salariés aussi bien entre eux qu'avec les clients, les fournisseurs et même les concurrents. Le slogan principal du jour avec un tel état d'esprit de conscience est « Écoutez ! » Écoutez les clients, les concessionnaires, les travailleurs et les ingénieurs. Leurs idées aident à gagner. Tous les problèmes des clients sont résolus immédiatement. Le client devient roi !
On pense que dans le caractère national russe il y a toujours une certaine tristesse et un certain désespoir, qui laisse l'empreinte d'une mélancolie permanente sur les visages de nos concitoyens « et un regard calmement désespéré exprimant le reproche ». Mais, à notre avis, la qualité du travail ne peut être modifiée que lorsque l'on commence généralement à l'aborder avec une attitude positive. Et cette qualité ne peut être formée par ordre. Il est important de le rappeler : ils contrôlent les mécanismes, les gens doivent être inspirés !
Nous sommes responsables de ce que nous disons et faisons. Si nous parlons des salariés, alors à leur égard, ce principe se manifeste par la « transparence de la gestion ». Les managers sont la norme en matière d'attitude des employés envers le travail. Ils sont responsables de leurs paroles et de leurs actes et déterminent par leur propre exemple le niveau d'attitude envers le travail. Le principe le plus convaincant a toujours été et restera « faites ce que je fais » et non « faites ce que je dis ». Les dirigeants sont sur le front, partageant les triomphes et les défaites avec les « soldats », résolvant rapidement les problèmes. Ils apprennent de leurs propres expériences et s’inspirent de leur exemple. Dans le même temps, les dirigeants récompensent immédiatement tout travail de premier ordre pendant que les gagnants essuient leur sueur. Célébrez vos triomphes ! Apprenez des défaites ! Remontez sur le ring et gagnez !
Soutien mutuel. Guidés par ce principe, les gens peuvent toujours dire d'eux-mêmes, de leur groupe professionnel : « Nous travaillons en équipe. Nous sommes une seule famille. Nous nous respectons et nous soutenons mutuellement. La capacité à travailler en équipe est très appréciée dans notre entreprise. Nous faisons la distinction entre le « collectivisme » et les compétences d’interaction en équipe. Le principal critère permettant de distinguer ces deux concepts est le critère du professionnalisme.
Professionnalisme. Il n’est pas nécessaire de décrire tous les paramètres d’un travail de qualité. Il suffit que les collaborateurs ressentent véritablement la primauté d'une véritable équipe professionnelle : « Ce que nous faisons, nous nous efforçons de le faire le mieux possible. Nous accordons une grande valeur à la compétence. Chacun fait ce qu’il fait le mieux, partageant ses expériences et ses découvertes.

Ainsi, afin de parvenir à une identification complète des employés avec l'organisation, il est nécessaire de mettre en œuvre tout un ensemble de mesures cohérentes, à commencer par la sélection minutieuse des candidats à un emploi dans l'organisation. Dès la phase initiale, lors des entretiens de sélection avec les candidats, il est nécessaire d'identifier ceux dont traits de personnalité et les systèmes de croyances sont considérablement incompatibles ou incompatibles avec la culture de l'organisation.
La deuxième étape est franchie après l'inscription des salariés nouvellement embauchés, lorsque les candidats occupent les postes correspondants. Les employés nouvellement embauchés sont exposés à diverses influences intra-organisationnelles qui doivent être soigneusement planifiées et conçues pour inciter les nouveaux arrivants à réfléchir au système de normes et de valeurs existant de l'entreprise et à savoir s'ils peuvent les accepter.
Une fois que le nouvel employé a vécu le premier « choc culturel », l’étape suivante consiste à maîtriser les compétences nécessaires au poste et les méthodes d’exécution des activités de travail acceptées dans l’organisation donnée.
L’étape suivante consiste en une analyse scrupuleuse, une évaluation des résultats du travail des travailleurs et une rémunération appropriée pour chacun. Les systèmes d’évaluation des performances et de récompense doivent être complets et mutuellement cohérents. En outre, l'attention doit être portée sur les aspects étroitement liés aux valeurs de l'entreprise. En règle générale, dans les entreprises dotées d'une forte culture organisationnelle, les personnes qui enfreignent les normes généralement acceptées sont soumises à divers types de sanctions (de la condamnation morale à la sanction administrative). Ces sanctions peuvent également s'exprimer sous une forme cachée, par exemple le transfert d'un salarié vers un autre lieu de travail moins prestigieux.
L'identification aux valeurs fondamentales de l'entreprise aide les employés à accepter les inévitables sacrifices qu'ils font pour devenir membres de l'organisation. Ils commencent progressivement à accepter puis à partager les valeurs de l’organisation. Dans le même temps, ils acquièrent la certitude qu’une entreprise dotée d’un tel système de valeurs ne fera rien qui puisse leur nuire.
L'organisation, à son tour, tente de justifier ces coûts en créant ses valeurs d'entreprise conformément aux normes les plus élevées. valeurs humaines, par exemple, déclarer un service à la société sous la forme d'une amélioration de la qualité de ses produits ou services.
La dernière étape du processus permettant à un employé de maîtriser l'ensemble du système de valeurs de l'entreprise est la reconnaissance et la promotion intra-organisationnelles des employés qui peuvent servir de modèles aux autres membres de l'organisation. En valorisant ces personnes comme employés exemplaires, l’entreprise encourage les autres employés à suivre son exemple. Cette approche de la formation de modèles dans les entreprises dotées d'une forte culture organisationnelle est considérée comme l'une des formes les plus efficaces et les plus continues de promotion des valeurs d'entreprise.