Académie de gestion et d'économie de Saint-Pétersbourg

Faculté de gestion

Test

Culture d'entreprise

dans la discipline "Gestion"

Complété par : élève du groupe n°1333 Zakharov D.V.

Vérifié : _________________________________

Saint-Pétersbourg

2006

	CONTENU
	Introduction
	Le concept de culture d'entreprise
je. je	Concepts de culture d'entreprise et organisationnelle
je. II	La culture d’entreprise comme inconscient collectif
	Limites de la culture d'entreprise
	Culture d'entreprise en Russie
	Types et indicateurs de la culture
	Types de culture d'entreprise
	Structure de la culture d'entreprise
	Indicateurs de culture d'entreprise
	Culture d'entreprise positive et négative	3 0
	Changer et façonner la culture d’entreprise
	Changer la culture d'entreprise
	Formation de la culture d'entreprise
	Conclusion
	Références

INTRODUCTION

La culture n’existe pas en soi ; elle ne peut être détachée et présentée comme un phénomène ou un objet indépendant. La culture d'une personne se manifeste dans son comportement, son apparence et ses déclarations.

La culture d’une organisation est également évidente dans toutes les activités et relations tant au sein qu’à l’extérieur de cette organisation. Il ne peut pas être étudié séparément ; il n’existe tout simplement pas séparément. Vous pouvez vous asseoir et vous maquiller codes internes, règles de comportement, normes de relations. C'est une chose nécessaire et utile. Mais malheureusement, une culture d’entreprise de haut niveau ne peut pas être créée sur cette base.

Récemment, de plus en plus de publications sont apparues dans la presse dans lesquelles les auteurs réfléchissent à ce qu'est la culture d'entreprise. En fait, qualifier ce concept de nouveau ne serait probablement pas correct, puisque toute organisation développe, dès le jour de sa création, sa propre atmosphère interne particulière. Une autre chose est que ce n'est que récemment que les dirigeants nationaux ont réalisé qu'une gestion compétente de la culture d'entreprise peut devenir un sérieux avantage concurrentiel pour une entreprise.

Le thème de la culture d'entreprise devient de plus en plus d'actualité ; on le retrouve dans les pages des journaux et des magazines, dans les discussions lors des forums, des conférences et des réunions des clubs RH. De nombreuses entreprises décident d'aborder ce sujet de manière approfondie et d'utiliser tout le potentiel de la culture d'entreprise au profit du développement de l'entreprise.

Dans la littérature moderne, il existe de nombreuses définitions du concept de « culture d'entreprise ». Comme beaucoup d’autres termes de disciplines organisationnelles et juridiques, celui-ci n’a pas une seule interprétation correcte. La plupart des auteurs conviennent que la culture d’une organisation est une composition complexe d’hypothèses importantes acceptées sans preuve par les membres d’un groupe ou d’une organisation dans son ensemble.

Culture d'entreprise :

La culture d'entreprise est un système de principes, de coutumes et de valeurs qui permettent à chacun dans l'entreprise d'avancer dans la même direction qu'une seule entité.

L’un des éléments importants du succès d’une entreprise est la culture d’entreprise. Bien entendu, il faut le considérer comme un outil efficace qui permet de mobiliser tous les services pour atteindre un objectif commun, stimuler l'initiative et assurer la fidélité et la compréhension mutuelle entre les collaborateurs de l'entreprise.

1. Le concept de culture d'entreprise

1.1. Concepts de culture d'entreprise et organisationnelle.

De nombreuses sources consacrées à ce sujet utilisent généralement deux concepts : culture d'entreprise et culture organisationnelle. De plus, dans certains cas, ces termes ont des significations complètement différentes, dans d’autres – presque identiques. Avant d’examiner ces concepts, il convient de clarifier ce que signifie exactement chacun d’eux. Ainsi, devenant une pierre d’achoppement, la culture organisationnelle reste peu étudiée. Dans la littérature consacrée au problème de la culture organisationnelle, on trouve des tentatives pour construire un schéma d'analyse de ce phénomène. Dans la littérature moderne, nous trouvons de nombreuses définitions des concepts de culture organisationnelle et de culture d'entreprise. Comme beaucoup d'autres concepts de disciplines organisationnelles et de gestion, le concept de culture organisationnelle ou d'entreprise n'a pas une seule interprétation « correcte ». Chacun des auteurs s'efforce de donner sa propre définition de ce concept. Il existe des interprétations à la fois très étroites et très larges de ce qui constitue la culture d'une organisation.

On peut affirmer que jusqu'à présent, la plupart des travaux consacrés à ce sujet ne distinguent pas clairement des concepts tels que culture d'entreprise et culture organisationnelle, même si l'existence même de ces définitions présuppose la distinction de la phénoménologie derrière chacune d'elles.

L'une des tentatives est réalisée par le célèbre consultant national T.Yu. Bazarov. Il qualifie la culture d'entreprise comme un espace normatif de valeurs dans lequel une entreprise existe en interaction avec d'autres structures organisationnelles, mais la culture organisationnelle est « une caractéristique intégrale d'une organisation (ses valeurs, ses modèles de comportement, ses manières d'évaluer les résultats de performance), donnée dans le langage d'une certaine typologie ».

Cependant, la définition de la culture d'entreprise donnée par T.Yu. Bazarov, n'indique pas clairement la source de la culture d'entreprise. "La culture d'entreprise est un ensemble complexe d'hypothèses acceptées sans preuve par tous les membres organisation spécifique et établir le cadre général de comportement accepté par la plupart des membres de l'organisation. La culture d'entreprise se manifeste dans la philosophie et l'idéologie de la gestion, les orientations de valeurs, les croyances, les attentes et les normes de comportement. La culture d'entreprise régule le comportement humain et permet de prédire ses réactions dans des situations critiques."

Une nouvelle tentative de déchiffrement du concept de culture d'entreprise conduit à une confusion de ces concepts.

Selon d’autres experts, si le critère déterminant est le temps, alors la culture organisationnelle est le passé de l’entreprise et la culture d’entreprise est son avenir.

Toute organisation a sa propre histoire, qui affecte son mode de vie, ses traditions, ses normes et ses règles d'interaction. Une fois formée, une telle culture influence grandement à la fois les membres de l’organisation et l’organisation dans son ensemble. Le plus souvent, la culture organisationnelle vise à gérer une organisation donnée et son influence peut entraver le développement et l'expansion de l'entreprise. Par exemple, la relation existante entre les fondateurs et les salariés ne permet pas de construire système efficace gestion. Il s'agit en quelque sorte d'une image du monde, construite sur la base de principes de base inconditionnellement acceptés par tous les salariés.

La culture organisationnelle est un ensemble d'hypothèses les plus importantes acceptées par les membres d'une organisation et exprimées dans les valeurs déclarées de l'organisation qui donnent aux gens des lignes directrices pour leur comportement et leurs actions. Ces orientations de valeur transmis aux membres de l'organisation par des moyens symboliques de l'environnement spirituel et matériel de l'organisation.

La culture d'entreprise vit dans un symbolisme unique, à travers lequel sont transmises les orientations de valeurs, les règles de comportement tacites, les idées sur les méthodes d'interaction acceptées et inacceptables, qui sous-tendent la construction des interactions au sein et à l'extérieur de l'organisation.

La culture d'entreprise regroupe les valeurs, les attitudes et les normes comportementales spécifiques à une organisation donnée. La culture d'entreprise détermine l'approche typique de résolution de problèmes pour une organisation donnée.

La base de la culture d'entreprise et organisationnelle repose sur les idées, les points de vue et les valeurs fondamentales partagées par les membres de l'organisation. Ils peuvent être complètement différents, notamment en fonction de ce qui est au cœur : les intérêts de l'organisation dans son ensemble ou les intérêts de ses membres individuels. C'est le noyau qui détermine tout le reste. Le style de comportement et de communication découle des valeurs. Les attributs externes sans eux n'ont aucune valeur indépendante. C’est pourquoi nous avons une attitude si négative envers le symbolisme extérieur après l’organisation pionnière, le Komsomol, les plans quinquennaux, etc. C’est juste qu’au cours des dernières décennies, il n’y a rien eu de profond derrière la couche extérieure. La même chose peut se produire avec des entreprises qui confondent un ensemble de cultures d’entreprise avec leur propre culture d’entreprise. signes extérieurs.

La culture d’entreprise est l’un des moyens les plus efficaces pour attirer et motiver les collaborateurs. Dès qu'une personne satisfait aux besoins du premier niveau (relativement parlant, purement matériels), elle a besoin d'autre chose : une position dans l'équipe, une communauté de valeurs, motivation immatérielle. Et c’est ici que la culture d’entreprise passe au premier plan.

Parmi les composantes de la culture organisationnelle et d'entreprise, on peut distinguer des concepts tels que les orientations de valeurs, les idées et les attitudes. Mais si dans le cadre de la culture d'entreprise cela signifie le climat socio-psychologique, alors dans la culture organisationnelle, c'est la structure, le modèle de l'organisation.

La culture organisationnelle a importance fondamentaleétudier l'histoire et le chemin de développement de l'entreprise, la transformation du système de relations. Les fondements de la culture organisationnelle d'une entreprise sont posés par ses fondateurs, définissant les futurs moments clés de développement et de changement.

Malgré l’évidente diversité des définitions et des interprétations de la culture organisationnelle, elles présentent des points communs. Ainsi, dans la plupart des définitions, les auteurs identifient des modèles d’hypothèses de base auxquelles les membres de l’organisation adhèrent dans leur comportement et leurs actions. Ces hypothèses sont souvent associées à une vision de l'environnement entourant l'individu (groupe, organisation, société, monde) et des variables qui le régulent (nature, espace, temps, travail, relations, etc.). Il est souvent difficile d’articuler cette vision par rapport à une organisation.

1.2. La culture d'entreprise comme inconscient collectif.

Edgar Schein définit le concept comme : « le niveau profond d’hypothèses et de croyances sous-jacentes partagées par les membres d’une organisation qui fonctionnent inconsciemment et définissent une manière habituelle largement « déraisonnablement acceptée » de se percevoir et d’évaluer soi-même et l’environnement. » Dans le même temps, E. Schein relie l'apparition de ces hypothèses et croyances « tenues pour acquises » qui ne nécessitent pas de preuve avec l'expérience antérieure de l'organisation, dans laquelle elle a pu être convaincue que toutes ces hypothèses et croyances ont été confirmées, contribuant ainsi à survivre. et se développer dans l'environnement et résoudre les problèmes internes d'intégration. Il est important pour l'auteur de ne pas rechercher d'analogies directes entre la culture organisationnelle et la culture séculaire des nations et des peuples ou, à l'inverse, de la confondre avec des artefacts qui se trouvent à la surface et des idées conscientes sur les valeurs et les normes.

Le mécanisme de formation de la culture dans cette approche est associé aux premiers succès de l'organisation. Essayer de survivre dans l'environnement, de ne pas se désintégrer sous l'influence facteurs internes, les employés de l'organisation prennent certaines décisions, effectuent certaines actions, et si cette activité s'avère réussie, elle se reproduit alors à un niveau inconscient à la fois dans les relations avec le monde extérieur et dans la résolution de problèmes internes. Derrière les premières actions réussies se cachent des priorités de valeurs inconscientes. Et ce sont ces valeurs profondes et inconscientes qui deviennent le cœur de la culture organisationnelle.

Ils se manifestent dans certaines règles non écrites. E. Schein propose de les rechercher principalement dans le domaine de la structuration du temps et de l'espace.

En plus des manifestations dans les règles non écrites de structuration, la culture organisationnelle peut être identifiée grâce à l'analyse des croyances et des superstitions, c'est-à-dire les mythes répandus dans l'organisation et transmis comme des vérités, sans justification ni preuve. De tels mythes existent dans toute organisation et décrivent en effet en grande partie l'attitude choisie envers les réalités externes et internes.

Les exemples incluent les mythes très courants suivants :

Les relations au sein de l'organisation ne doivent pas être amicales, mais camarades ;

Les relations doivent être intelligentes, sans querelles ;

Les relations au sein de l'organisation doivent être équitables, sans favoris ;

L'organisation doit être petite, sans bureaucratie ;

On ne peut pas faire confiance à notre gouvernement, par conséquent, les revenus réels, les flux financiers, etc. ne peuvent pas être démontrés.

Cette liste s'allonge encore et encore. De plus, les mythes existants sont en effet très tenaces et permettent de déterminer à quel moment de notre histoire moderne l'organisation est née et quelle expérience antérieure ses membres ont vécue.

1.3. Limites de la culture d'entreprise.

Pour les praticiens, toutes ces approches scientifiques se résument essentiellement à la vieille alternative de gestion bien connue : soit enfermer les gens dans un certain cadre, soit « des chemins asphaltés déjà empruntés par les piétons ». Comme toujours, les deux approches présentent des avantages et des inconvénients. Et une solution efficace se situe quelque part entre les deux et est, comme toujours, gérée à travers plusieurs intégrations, c'est-à-dire qu'elle n'est pas obtenue en une seule étape.

Si les exigences de l'environnement ne sont pas prises en compte, si les valeurs et les règles de l'organisation contredisent à 100 % celles acceptées dans l'environnement, alors l'organisation ne survivra tout simplement pas longtemps. En ce sens, l’environnement agit comme un limiteur de la culture organisationnelle.

Dans la gestion moderne, de nombreuses normes et exigences générales existent et se développent, des critères d'évaluation généralement acceptés sont utilisés pour évaluer les organisations, et toutes les technologies informatiques de gestion sont créées sur cette base. Ignorer le cadre fixé par la mondialisation signifie perdre des financements externes, des partenariats, et se condamner à une vie « d'île inhabitée ».

La plupart des normes existantes sont de nature formelle et n'affectent pas l'interaction réelle des personnes ; il est enfin possible de choisir les normes elles-mêmes.

La nécessité de normes est indéniable. Le problème est que ces normes sont élaborées dans certains pays et cultures, et que l’obligation de s’y conformer s’étend au monde entier. Les normes élaborées aux États-Unis et en Europe occidentale ne coïncident pas toujours, sans parler de la Russie, de l'Asie et de l'Europe. Pays africains, dont certains sont tout simplement inadéquats à la réalité.

Par conséquent, les organisations russes n'utilisent généralement qu'une certaine partie des normes ; celle qui fonctionne donne un avantage concurrentiel.

2. Culture d'entreprise en Russie

DANS dernières années De plus en plus de littérature apparaît analysant les caractéristiques de la culture russe, le désir de prendre conscience de son caractère unique à l'ère de la mondialisation est naturel et constructif, la difficulté est qu'il est extrêmement rare de regarder sa culture de l'extérieur et avec un esprit impartial . Malgré ces difficultés et ces risques, une telle conscience de soi est nécessaire ; elle permet de trouver de réelles ressources et d'évaluer les risques qui surviennent dans la gestion russe émergente.

Essayons de décrire un certain nombre de caractéristiques de la culture russe qui ont évolué sur plus d'un millénaire, mais qui se manifestent dans les organisations et la gestion modernes.

I. L'environnement est perçu non seulement comme dangereux, mais aussi comme hostile à l'organisation. Tout manager perçoit à la fois l'État et même les partenaires de l'atome social non seulement avec méfiance, mais est également obligé de s'attendre à une détérioration constante et inattendue de la situation, à un changement brutal et défavorable des règles du jeu. Une telle attitude envers l’environnement nécessite naturellement le développement de mécanismes de protection. Il y en a beaucoup, mais les plus typiques peuvent être considérés comme la résistance à la transparence, la classification de tout indicateur réel, la double comptabilité, l'enregistrement de plusieurs personnes morales et développer des chaînes complexes de mouvement de l’argent et d’autres actifs. Ces dernières années, l'entrée obligatoire et forcée dans les structures gouvernementales est devenue courante pour les grandes entreprises afin de protéger leurs activités, sinon en influençant les décisions prises, du moins grâce aux informations reçues. Toutes ces actions de protection sont coûteuses, constituent des dépenses obligatoires dans les budgets des organisations et ne sont possibles qu’avec des marges bénéficiaires très élevées. À une époque où les marges bénéficiaires du marché diminuent, les systèmes coûteux de protection de l’environnement rendent les organisations russes vulnérables. Mais la planification des pires scénarios est bien plus limitante pour gérer les conséquences de l’attente de mesures environnementales négatives et imprévisibles. Si l’environnement est perçu comme imprévisible et hostile, alors la planification est généralement difficile, mais sans planification, il n’y a pas de gestion. Ensuite, vous devez utiliser la planification de scénarios, mais pour la planification de scénarios, vous devez également prévoir et prévoir les actions de l'environnement. Si l’on suppose que le comportement de l’environnement est imprévisible, il suffit de prévoir le pire, d’avoir à l’esprit une situation où « tout tombe, et ça tombe de façon inattendue, ça peut tomber à tout moment ». Une telle logique est possible, mais désagréable ; avec cette approche, il est difficile de parler de développement, c'est trop pessimiste. Vous devez vous défendre d’une logique rationnelle désagréable. La forme de défense la plus primitive consiste simplement à abandonner la planification et, par conséquent, la gestion. Une option plus complexe consiste à planifier à partir de ce qui a été réalisé, en rapprochant les résultats du passé des résultats futurs. Une option encore plus sophistiquée est la dualité : planifiez le meilleur scénario, mais comptez sur le pire pour vous-même. La pire option est d'abandonner complètement l'option objective de percevoir l'environnement, pour ne pas le voir.

II. Une autre caractéristique est associée à l'idée traditionnelle de moralité dans la culture russe.

Dans une situation où les lois régissant les affaires sont absentes ou en constante évolution, les lois régissant les affaires ne fonctionnent pas. Lorsqu'absolument tous les sujets du processus commercial ne sont pas légalement protégés : les propriétaires, les gestionnaires, les interprètes et les clients. Il n’existe pas de véritable assurance contre les risques commerciaux. Il est nécessaire de trouver au moins quelques mécanismes pour garantir et réduire les risques. Et tout d’abord, de telles garanties commencent à être recherchées dans la moralité. Ils se souviennent de la « parole des commerçants », recherchent des managers et des employés « décents » et demandent aux cabinets de recrutement de sélectionner des personnes en qui ils peuvent avoir confiance. Si, dans le monde occidental, l'éthique des affaires est comprise comme le respect des lois et des termes des contrats, alors en Russie, même l'existence de lois et de contrats n'a que peu de garantie. Le plus étonnant est que cette ressource culturelle fonctionne toujours dans les affaires russes. Les conversations sur les obligations morales sont assez courantes. De plus, les décisions sont parfois prises non pas sur la base d'une logique commerciale, mais sur la base d'obligations morales. Mais le fait est que dans une situation où il n’existe pas de lois réglementaires ni de sanctions, l’interaction commerciale est généralement impossible. Vous ne devez pas faire attention aux cas de tromperie, mais au fait que bien qu'il n'y ait pas de loi, il n'y a pas de sanctions en cas de violation des règles, les hommes d'affaires et les dirigeants acceptent et respectent certaines obligations, même dans les cas où cela ne leur est pas bénéfique. . Bien entendu, ces dernières années, certains mécanismes de garantie ont été développés : il s'agit du recours aux milieux criminels en tant qu'arbitres, et de la collecte de preuves mutuellement compromettantes, et du recours aux tribunaux, et d'attirer l'attention des médias - et pourtant culturellement La croyance acceptée en Russie dans la moralité et la justice fonctionne toujours et détermine largement les interactions dans les affaires.

III. Toute enquête menée en Russie montre la grande valeur de la famille. Certes, le concept même de « famille » n'est pas standard dans notre pays ; comme l'indiquent les personnes interrogées, il est souvent utilisé dans un sens large et inclut non seulement l'épouse (le mari) et les enfants, mais aussi d'autres personnes proches. En matière de gestion, cela conduit non seulement au « népotisme » qui a été régulièrement combattu pendant les années soviétiques, mais aussi au fait que presque toutes les organisations en Russie commencent par un groupe d'amis et de connaissances. Il existe des entreprises fondées par des camarades de classe, des membres du Student Song Club, une équipe d'alpinisme, toute une section d'arts martiaux, etc. À mesure que les organisations se développent, ce « principe familial » commence à entrer en conflit avec les exigences commerciales. Dans toute entreprise, à un moment donné, on commence à avoir besoin de professionnels. Certaines de mes connaissances qui commençaient à bâtir une organisation ont pu devenir de tels professionnels et apprendre, mais d’autres n’y sont pas parvenues. Commence alors une phase de crise difficile pour l’organisation et de nombreuses organisations qui réussissent s’effondrent à ce stade.

IV. Une autre caractéristique de la culture russe moderne qui affecte la gestion intérieure est la valeur de l’éducation, de l’intelligence et de la créativité (ou créativité, pour reprendre des termes occidentaux). Avec toutes les accusations courantes, notamment dans le travail journalistique, de nos managers d'incompétence et de manque de connaissances particulières faits réels indiquent que ces accusations sont courantes, mais pas justes. Le niveau d'éducation des dirigeants des bureaux de représentation et des succursales d'entreprises occidentales en Russie est souvent supérieur à celui de leurs collègues à l'étranger. Nos managers reçoivent souvent plusieurs formations supérieures. Le coût de la formation aux cours de MBA (Master of Business Administration) atteint 5 000 dollars par an, et le nombre d'étudiants intéressés à y étudier ne diminue pas, mais augmente constamment. Ces dernières années, nous observons un véritable essor de la formation commerciale dans notre pays, le nombre d'entreprises de formation présentes sur le marché et le prix de leurs prestations ne cessent d'augmenter. Enfin, ces dernières années, la littérature commerciale destinée aux managers, tant traduite que nationale, a été en demande constante. Un tel boom éducatif crée certainement une ressource potentielle pour la gestion nationale. Mais de nos jours, nous devons souvent faire face à ses inconvénients. La lecture de littérature spécialisée et l'apprentissage se développent et sont une conséquence d'une croyance omnipotente dans la science, dans le fait que tout peut être calculé, qu'un algorithme peut être développé pour n'importe quel cas. Mais le management n'est pas seulement une science, comme toute pratique, il implique de travailler dans un monde multifactoriel, où les tâches sont nombreuses et innombrables, où l'intuition et le « ressenti » sont requis, de nombreuses décisions sont obligées d'être prises simplement sur la base de l'opinion d'un expert en qui on a confiance.

La deuxième conséquence culturelle de la foi dans la science est en Russie le désir constant de créativité et d’originalité. Les changements constants et soudains de l'environnement et au niveau des changements climatiques et l'imprévisibilité des décisions politiques donnent l'image familière d'un monde dans lequel quelque chose « tombe » constamment. Dans un tel monde, améliorer la technologie n’a plus de sens. Une solution qui était efficace hier peut s’avérer totalement inefficace aujourd’hui. Il faut constamment inventer quelque chose de fondamentalement nouveau.

La même chose se produit dans le monde des affaires russe. Au lieu d’améliorer et d’adapter les développements occidentaux, ils inventent leurs propres méthodes et façons de travailler, ou bien les technologies occidentales sont utilisées dans un contexte complètement différent et à des fins complètement différentes. La place du travail de routine dans la culture d’entreprise russe est extrêmement faible. Ce ne sont pas les bons technologues qui sont valorisés, mais les stratèges qui peuvent offrir des idées originales. Au lieu de suivre les règles, ce qui est ennuyeux, on recherche des solutions non standards. Mais les personnes capables de produire des idées créatives sont généralement elles-mêmes atypiques, peu prévisibles et émotionnellement instables. Ils s'ennuient et se sentent mal à l'aise dans une situation de développement cohérent et tranquille, ils sont enclins à des voies révolutionnaires, à des comportements selon le principe du « tout ou rien ». On peut donc admirer le rythme de développement de notre entreprise moderne, sa créativité et son énergie, mais aussi ne pas être surpris des risques énormes que nos entrepreneurs prennent facilement.

La description de l’influence de la culture russe sur les affaires et la gestion russes peut être poursuivie à l’infini. Il est essentiel que toutes les organisations soient et soient influencées par la culture de l'environnement. De plus, afin de développer une culture organisationnelle complètement différente de la culture environnementale, il est nécessaire d'ériger un « mur » et de lutter pour une fermeture complète, ce qui est non seulement coûteux, mais aussi inefficace. À l'heure actuelle, il existe un chaos culturel dans la société russe ; on peut trouver une variété de critères d'évaluation, une orientation vers une variété de priorités de valeurs. Le mythe selon lequel « c’est une honte d’être pauvre » et la croyance en l’égalité et en la justice sociale sont simultanément populaires.

Le chaos dans la culture russe, qui implique toujours des possibilités de changement, affecte également les cultures organisationnelles.

Il existe des organisations commerciales dans lesquelles la justice sociale est l'une des premières valeurs prioritaires. Mais il existe déjà de nombreuses entreprises dans lesquelles, à la manière occidentale, la santé en tant que valeur figure parmi les premières priorités. Dans une entreprise russe, la passion pour les valeurs occidentales était si forte que tous les employés parlaient anglais entre eux et que la connaissance de la langue était une condition préalable à l'emploi. Il est intéressant de noter que la véritable place de l’argent en tant que valeur dans la prise de décision était absolument indépendante des mythes déclarés au sein de l’organisation. Dans certains d’entre eux, la priorité des intérêts égoïstes était soulignée, dans d’autres, elle n’était même pas mentionnée. Mais les véritables priorités précieuses ne se manifestent pas dans les déclarations, mais dans les fondements et critères mis en œuvre pour la prise de décision.

3. Types et indicateurs de culture

3.1. Types de culture dans une organisation.

La culture d'entreprise dans une entreprise se forme sur la base de facteurs tels que la personnalité du dirigeant, le secteur d'activité et le stade de développement de l'entreprise. Le sociologue américain C. Handy, à partir d'une analyse de plusieurs des plus grandes entreprises américaines, a proposé une typologie basée sur la répartition du pouvoir et les orientations de valeurs associées de l'individu, qui déterminent la nature spécifique de la relation entre l'individu et l'organisation, la structure de l'organisation et la nature de ses activités aux différentes étapes de son évolution.

Sur la base de ce critère, Ch. Handy identifie quatre types de culture organisationnelle (sous forme d'expression métaphorique). De plus, l'auteur souligne que la culture n'est pas statique, mais passe par toutes ces étapes au cours du processus de sa formation.

1. Culture du pouvoir (« culture de Zeus »).

La culture du pouvoir se forme principalement lorsque le directeur n'est pas seulement un leader, mais aussi un propriétaire. Cette personne doit avoir une force personnelle et être un leader constant. Le plus souvent, un tel leader a à proximité un certain nombre d'employés particulièrement proches. Le leitmotiv des relations au sein d’une équipe est le pouvoir et le contrôle strict.

De nombreuses entreprises en phase de création disposent d’une telle structure. Une particularité de cette culture est que l’entreprise est très mobile et s’adapte facilement à toute évolution du marché. Certes, il y a un « mais » : toute la mobilité de l'entreprise est directement proportionnelle à la mobilité du dirigeant lui-même.

Le problème de cette structure est qu’il y a une limite à la croissance de l’entreprise. Le fait est que le responsable ne veut souvent pas déléguer ses pouvoirs. S'il est plus ou moins possible de contrôler les activités de 30 à 60 personnes, alors avec un plus grand nombre d'employés, cela devient irréaliste. Ainsi, le désir de conserver le pouvoir dans une main tend à inhiber la croissance de l’organisation.

Dans une telle situation, il y a souvent un roulement élevé parmi les cadres intermédiaires. A l'égard de ces salariés, il n'y a pas de respect de leurs devoirs et pouvoirs. De nombreux employés peuvent participer à la prise de décision sur une question particulière, mais une seule personne prend toujours la décision. La seule issue pour une telle société est de créer une société holding. Parallèlement, à la tête de chaque maillon formé il y aura aussi un leader, forte personnalité.

2. Culture du jeu de rôle (bureaucratique) (« culture Apollo »).

C'est plus typique des grandes entreprises opérant sur un marché assez stable et y occupant une position forte. Une caractéristique distinctive de cette structure est que tous les droits et responsabilités de tous les employés sont clairement définis et décrits. Les gens semblent s'intégrer dans des cellules.

Une telle culture limite considérablement une personne. Lors de la sélection des employés, ce qui est pris en compte n'est pas tant leurs capacités professionnelles que la probabilité qu'ils correspondent à des descriptions de poste spécifiques. Une telle structure garantit une évolution de carrière progressive, mais la réalisation des ambitions des salariés sera impossible et la manifestation d'une initiative excessive sera inappropriée. De plus, un salarié qui n’entre pas dans cette structure strictement réglementée est rejeté.

Le problème est que dans une situation de changements brusques sur le marché sur lequel l'entreprise opère, il lui sera difficile de s'adapter aux nouvelles conditions. Les personnes sélectionnées pour ces entreprises sont le plus souvent tout simplement incapables de faire face à des circonstances imprévues et ne peuvent pas s'adapter à l'exercice d'autres tâches qui ne leur sont pas familières et qui sont habituées à suivre des descriptions de poste spécifiques.

3. Culture personnelle (« culture de Dionysos »).

Cette espèce est assez rare. Sa différence est que toute l’équipe est composée de personnes hautement professionnelles. Ils peuvent généralement travailler aussi bien sans leader que les uns sans les autres. C’est juste que, pour une raison quelconque, il est actuellement plus pratique pour eux d’être ensemble.

Le plus souvent, les cabinets d'avocats, les cabinets de conseil et les bureaux d'architecture disposent d'une telle structure. Une telle culture d’entreprise est conçue pour satisfaire les ambitions et les intérêts personnels. Parfois, il ne se forme pas dans l'organisation elle-même, mais dans certains de ses départements ou divisions. Une telle culture ne peut pas exister longtemps. Le plus souvent, un leader s'y démarque et se transforme en une force.

4. Culture cible (« culture Athéna »).

La culture cible se forme dans les entreprises dont les activités visent à résoudre des problèmes spécifiques. Ils sont adaptés pour travailler sur un marché en développement dynamique (le marché Internet par exemple). La structure de ces organisations est le plus souvent assez vague. Pour éviter de transformer l'équipe de travail en un « rendez-vous », il existe généralement une forme stricte de reporting et de contrôle.

Dans ces entreprises, l’attention principale est portée au professionnalisme des employés. La culture cible nécessite un travail d’équipe.

Le principal spécialiste américain dans le domaine du management, U. Ouchi, a proposé sa propre version d'une typologie d'organisation, basée sur des différences dans la régulation des interactions et des relations. Selon Ouchi, il existe trois types de culture les plus courants : la culture de marché, la culture bureaucratique et la culture clanique.

La culture de marché repose sur la domination des relations de valeur. La direction et le personnel de ce type d'organisation se concentrent principalement sur la rentabilité.

La culture bureaucratique repose principalement sur un système de pouvoir qui réglemente toutes les activités de l’entreprise sous forme de règles, d’instructions et de procédures.

La culture clanique est un élément des organisations informelles et s’ajoute aux deux ci-dessus. Les membres d’une telle organisation sont unis par un système de valeurs partagé.

3.2. Structure de la culture d'entreprise.

La culture d’une organisation ne peut être comprise comme une sorte de bloc monolithique. Au sein de toute organisation suffisamment grande, il existe des groupes (formels et informels) qui sont porteurs de leurs « sous-cultures » locales. Ainsi, l'administration et les unités ont généralement des sous-cultures différentes qui peuvent coexister à la fois pacifiquement et de manière hostile « sous le toit ». culture générale entreprises. Dans ce cas, les sous-cultures répètent la structure de l’entreprise elle-même.

Une ou plusieurs sous-cultures peuvent soit exister dans la même dimension que la culture dominante de l'organisation, soit créer une « seconde dimension » en son sein. Dans le premier cas, il s'agira d'une sorte de « détachement avancé », dans lequel l'adhésion aux valeurs fondamentales de la culture dominante est plus forte que dans d'autres parties de l'organisation. Il s’agit généralement de la sous-culture de l’appareil de gestion centrale (qui, en fait, définit la culture dominante). Dans le second cas, les valeurs clés de la culture dominante dans l'organisation sont acceptées par les membres du groupe ainsi qu'un ensemble d'autres valeurs qui n'entrent pas en conflit avec les valeurs dominantes. Cela peut être observé à la périphérie de l’organisation ou dans les administrations territoriales. C'est ainsi que se fait l'adaptation aux spécificités de l'activité (services fonctionnels) ou aux conditions locales (directions territoriales).

Dans les organisations, il peut exister un troisième type de sous-culture : une sous-culture qui rejette constamment ce que l'organisation dans son ensemble (la direction de l'organisation) veut réaliser. Parmi ces « contre-cultures » organisationnelles, on peut distinguer les types suivants :

a) opposition directe aux valeurs de la culture organisationnelle dominante ;

b) opposition à la structure du pouvoir au sein de la culture dominante de l'organisation ;

c) opposition aux modèles de relations et d'interactions soutenus par la culture organisationnelle.

Au cours de leur développement et de leur interaction, les sous-cultures « s'alignent » les unes par rapport aux autres d'une certaine manière : elles s'isolent, commencent à établir des liens, sont évincées et s'alignent dans une sorte de hiérarchie.

L'un des principaux experts dans le domaine de la psychologie organisationnelle, le psychologue américain Edgar Schein, s'appuyant sur le concept des scientifiques culturels F.R. Kluckhohn et F.L. Strodbeck, identifie différents niveaux de culture organisationnelle.

Elle repose, selon E. Schein, sur quelques idées fondamentales sur la nature du monde environnant, la réalité, le temps, l'espace, la nature humaine, l'activité humaine, les relations humaines. Ces hypothèses implicites et tenues pour acquises guident le comportement des individus en les aidant à percevoir les attributs qui caractérisent la culture organisationnelle. Ils appartiennent à la sphère du subconscient et, par conséquent, ne sont pas suffisamment réalisés même par leurs porteurs - les membres de l'organisation. Ils ne sont révélés qu’au cours d’une analyse spéciale et, fondamentalement, ne sont que de nature hypothétique.

Le deuxième niveau représente les valeurs et croyances partagées par les membres de l’organisation, selon la mesure dans laquelle ces valeurs se reflètent dans les symboles et le langage. La perception des valeurs et des croyances est consciente et dépend des désirs des personnes. Ils sont davantage réalisés que les idées de base et sont souvent directement formulés dans les documents de programme de l’organisation, constituant les principales lignes directrices de ses activités. En règle générale, ils sont constitués par sa direction et portés à la connaissance de tous les salariés. Les valeurs données, qui peuvent être explicites ou implicites, déterminent à leur tour les normes sociales qui régissent le comportement des membres de l'organisation. Les valeurs déclarées ne correspondent pas toujours aux véritables valeurs de l'organisation.

Le troisième niveau concerne les manifestations externes de la culture organisationnelle. Ceux-ci incluent la technologie et l'architecture utilisées, l'utilisation de l'espace et du temps, les actions spécifiques observables des personnes (rituels, cérémonies, etc.), l'aménagement et la décoration des locaux de l'organisation. C'est comme une partie visible de la culture organisationnelle. Cependant, la signification de ces manifestations externes reste floue si l’on ignore les idées fondamentales qui se cachent derrière ces manifestations externes. À ce niveau, les choses et les phénomènes sont faciles à détecter, mais ils ne peuvent pas toujours être déchiffrés et interprétés en termes de culture organisationnelle.

3.3. Indicateurs de la culture.

Fonctionnalités externes(étrangeté)

Pour un observateur externe, une personne qui se retrouve dans une organisation pour la première fois, la première impression est révélatrice alors que beaucoup de choses dans l'organisation semblent étranges et incompréhensibles. Ce sont ces bizarreries et caractéristiques qui sont les premiers indicateurs de la culture organisationnelle, signes de sa présence dans l'organisation. Après tout, ce sont ces manifestations inhabituelles qui distinguent cette organisation des autres et ne semblent pas du tout étranges à ses employés.

Tout d’abord, vous pouvez prêter attention au comportement des personnes au sein de l’organisation. Il existe des organisations où les gens se déplacent toujours dans les couloirs pendant les heures de travail, et il existe des organisations où les couloirs sont pratiquement vides, tous les employés sont constamment dans leurs locaux de travail. On peut déjà supposer que, d’une part, la communication directe est encouragée, et d’autre part, au contraire, soit elle n’est pas requise, soit elle n’est pas encouragée. Dans certaines organisations, il est d'usage de s'habiller sexy et de flirter avec des personnes du sexe opposé ; dans d'autres, les employés s'habillent et communiquent de manière non genrée ; les sourires et les blagues coquettes ne sont pas acceptés. Cependant, il existe une combinaison encore plus étrange : une mer de coquetterie et de flirt avec des vêtements asexués stricts et, à l'inverse, des vêtements érotiques avec une absence de sexe froide.

La réaction des salariés face à la présence d’un visiteur extérieur est très révélatrice. Dans certaines organisations, ils souriront à un tel visiteur, le salueront et pourront même l'approcher et lui demander s'il a besoin d'aide. Dans d’autres organisations, ils ne remarquent pas l’étranger, ils regardent à travers lui.

Son design caractérise très clairement l’organisation. La couleur des murs peut être grise, ou blanche terne, ou agressivement brillante ou pastel. Les images sur les murs peuvent être manquantes, standard ou inhabituelles et différentes selon les bureaux. Il peut y avoir des chaises et des fauteuils dans les couloirs et les couloirs, ou il peut n'y avoir aucun meuble à l'extérieur des bureaux.

Enfin, la langue. Dans certaines organisations, ils aiment utiliser l'argot professionnel, dans d'autres, il est d'usage de parler avec des phrases courtes et hachées, quelque part ils parlent en vieux russe, dans de nombreuses organisations, la langue est équipée de mots étrangers.

Tous ces signes permettent de formuler des hypothèses sur la culture de l'organisation, mais surtout ils forment une impression intégrale, un sentiment : il y a des organisations ennuyeuses et dépressives, il y a des organisations agressives, ouvertes et fermées, dynamiques et lentes.

Structuration du temps et de l'espace

Dans chaque organisation, le temps et l’espace sont structurés différemment. Pour s'en convaincre, il suffit de prêter attention à un certain nombre de points clés.

Premièrement, les limites spatiales et temporelles de l’organisation. Certaines organisations existent de 8h à 17h, certaines ont des horaires irréguliers, jusqu'au dernier visiteur, pendant qu'il y a du travail, certaines la nuit et, enfin, certaines toujours. En termes culturels, cela signifierait que certaines organisations permettent à leurs employés de structurer leur temps au-delà des frontières organisationnelles, et que les limites temporelles sont prédéterminées. D'autres fixent l'incertitude des limites temporelles et, enfin, d'autres étendent les limites temporelles de l'organisation à l'ensemble du temps des employés, les structurant et les contrôlant ainsi toujours et totalement.

Mais on peut facilement être convaincu de l’existence d’organisations dont les dirigeants fixent consciemment ou inconsciemment des limites temporelles basées sur des exigences non technologiques complètement différentes. Ensuite, l'incertitude des limites temporelles indiquera une anxiété accrue du manager, le désir de contrôler totalement ses employés et d'avoir la capacité de les manipuler. Mais l’incertitude des limites temporelles, comme toute incertitude au sein d’une organisation, est un facteur générateur de conflits. Dans une telle organisation, on peut supposer une augmentation des conflits et la possibilité de ruptures émotionnelles entre les employés. Cela signifie que l'organisation doit disposer de mécanismes pour résoudre les conflits, ou au moins travailler avec eux.

Les limites temporelles dans une organisation sont également clairement visibles lors du contrôle de la correspondance entre le temps assigné et le temps réel. Par exemple, si une réunion est prévue à 10 heures, quand commence-t-elle réellement - à 10 heures, à 10 h 30, à 11 heures. Est-ce que tout le monde vient à la réunion en même temps, ou est-ce que quelqu'un est régulièrement en retard, et comment le responsable réagit-il au retard ? et aux autres employés. C'est très important. Et l'essentiel ici n'est pas du tout

Discipline du travail. Le temps est l’un des rares facteurs reliant une organisation à son environnement ; il est le même pour tout le monde. De plus, très souvent, l'heure dans l'organisation est fixée par la première personne. Il est tard et tout le monde attend. Après un certain temps, les managers qui ont confiance en l'organisation, sachant que le patron est en retard d'au moins une demi-heure, commencent à se présenter 20 à 25 minutes plus tard que prévu. Le temps de retard devient alors un indicateur de confiance, de statut et de pouvoir dans l’organisation. Si les gens sont régulièrement en retard spécifiquement pour une réunion, respectant les délais pour d'autres événements, alors c'est un indicateur de leur attitude envers cet événement : il est consciemment ou inconsciemment perçu comme vide, non constructif. Après analyse, il se peut qu'aucune décision sérieuse ne soit prise lors de telles réunions.

La structuration de l'espace dans une organisation n'est pas moins révélatrice. L'espace dans une organisation est toujours cher, coûte de l'argent et est rare. De ce point de vue, la structuration de l’espace indique ce qui est valorisé comme important dans l’organisation. Autrement dit, le simple fait d'analyser quel département ou quelles fonctions disposent de plus et de meilleurs espaces peut déterminer les priorités de l'organisation. Si la surface de vente de l'organisation est petite et que le service informatique occupe une grande pièce, nous pouvons alors conclure que le leader est plus passionné par la programmation et les technologies modernes que par son activité directe.

Si l'espace de travail des employés est exigu, mais que les bureaux des managers sont spacieux, alors dans une telle organisation, les questions de statut sont plus importantes que les affaires. Cependant, vous pouvez trouver des organisations dans lesquelles même ce modèle ne fonctionne pas et où l'espace est distribué en dehors de tout modèle, simplement par hasard. Dans de tels cas, on peut supposer qu’il n’y a aucune valeur dans l’organisation du calcul rationnel et de l’argent. Cela se produit dans notre pays et dans les organisations budgétaires, mais parfois, curieusement, dans les organisations commerciales.

La configuration de l'espace peut en dire long. Dans l’une des entreprises, vous pourrez trouver une structuration de l’espace très originale. Dans le grand hall, il y avait des bureaux pour les employés et au milieu se trouvait un aquarium en verre dans lequel se trouvait le directeur. Le dirigeant de l'organisation était fier de la solution trouvée ; il estimait ainsi surveiller constamment ses employés. Autrement dit, en termes de culture organisationnelle, il existait dans cette organisation un mythe sur la possibilité et l'efficacité d'une surveillance visuelle constante.

Règles et règlements

Chaque organisation a des règles écrites et non écrites. Certains d’entre eux sont mis en œuvre, d’autres non. Le non-respect des règles peut être ou non surveillé. En cas de non-respect des règles, certaines sanctions peuvent ou non être imposées. C'est un indicateur très significatif.

Premièrement, sans règles et réglementations, la gestion est en principe impossible. Et par conséquent, dans quel domaine d'activité des organisations il y a plus de règles, si ces règles diffèrent ou se contredisent, on peut juger si la gestion est systémique.

Deuxièmement, la connaissance ou non de ces règles par le personnel est révélatrice.

Troisièmement, c'est essentiel pour la culture, mais en réalité, sur quelle base, de quelle logique ces règles sont-elles issues ? Quelles priorités de valeurs et quels mythes se cachent derrière ces valeurs ? Ces règles, normes et exigences imposées de l’extérieur, les normes technologiques et les règles de sécurité sont-elles en contradiction ?

Souvent, dans les organisations, vous pouvez rencontrer des idées différentes sur les règles à différents niveaux de la hiérarchie. Et puis ils parlent de différentes sous-cultures de management et d'artistes interprètes. Dans une telle situation, on peut s'attendre à des difficultés tant dans la gestion que dans la compréhension mutuelle ordinaire.

Quatrièmement, les règles sont-elles essentiellement imposées d'en haut, ou sont-elles élaborées conjointement, et derrière elles se trouvent une sorte de contrat, des obligations des parties et un mécanisme pour les modifier.

Il est important que dans une organisation où il n'y a aucune règle, qui est néanmoins suivie par tout le monde, il n'y ait pas de culture organisationnelle unique, pas de direction, pas de groupe.

Mythes

Habituellement, dans une organisation, il est facile d’entendre des déclarations et des convictions acceptées sans preuve, dès que l’on commence à se poser des questions sur les motivations des décisions prises.

Par exemple, dans une entreprise qui vend des produits d'information et dispose d'un portail d'information, il est logique de se demander si elle fait la publicité de ses produits sur Internet ou si elle les vend via son portail. Si vous recevez une réponse indiquant que les produits d'information ne sont pas vendus sur Internet. Vous pouvez découvrir si les employés ont essayé de réaliser de telles ventes et découvrir qu'ils n'ont jamais essayé.

Ainsi, littéralement, en posant des questions simples afin de comprendre l’histoire et les critères de décision d’une entreprise, vous rencontrerez certainement des mythes. Une autre chose est que les membres de l'organisation les perçoivent non pas comme des mythes, mais comme une réalité.

Les mythes jouent un rôle très important dans une organisation. Les études psychologiques de la perception ont depuis longtemps révélé expérimentalement la sélectivité de ce processus. Les gens divisent toujours les informations entrantes en figure et fond, signal et bruit, et les catégorisent. De tels filtres de perception vous permettent d'isoler rapidement l'essentiel d'une mer d'informations et de signaux. De plus, ce processus se produit inconsciemment.

Les mythes organisationnels permettent de fixer des filtres communs ou, du moins, similaires ; les membres de l'organisation se perçoivent ainsi que l'environnement à travers le prisme des mêmes filtres et se comprennent donc bien.

Chaque phénomène a un inconvénient si, pour une raison quelconque, les fonctions systémiques de l'organisation changent, les conditions environnementales changent brusquement, par exemple, les mythes peuvent devenir inadéquats et cesser de fonctionner.

En général, une attitude dédaigneuse envers les mythes s'est développée approche scientifique pas juste. Il suffit de rappeler que 200 ans après la découverte de l'image copernicienne du monde, les marins utilisaient le système ptolémaïque. Tout simplement parce qu'il vous permettait de naviguer avec succès, qu'il vous était familier et qu'il fonctionnait.

Système de récompenses et de sanctions dans l'organisation

L'une des composantes les plus importantes du management, le système de motivation, est également de nature culturelle. De plus, les mots peuvent être appelés de la même manière, mais le contenu implicite est différent selon l'expérience et les précédents dans l'organisation.

A une question apparemment simple : « Pourquoi pouvez-vous être licencié ? », les membres de l'organisation donnent des réponses très différentes, voire ne peuvent pas répondre du tout. Ces réponses sont très diverses : pour être en retard, faire preuve d'initiative, ne pas remplir des responsabilités professionnelles spécifiques, divulguer des secrets d'organisation, pour n'importe quoi si la direction ne vous aime pas. Ces réponses caractérisent bien à la fois le degré d'incertitude spécifié dans l'organisation et la prédominance des relations et des valeurs émotionnelles sur les relations rationnelles, ou, à l'inverse, la priorité des valeurs d'entreprise.

Dans certaines organisations, en règle générale, fondées sur un type familial, il n'est pas habituel de licencier qui que ce soit ; en guise de punition, ils sont condamnés à une amende, à l'ostracisme ou à une rétrogradation.

La même diversité s’observe avec les incitations. Dans certaines organisations, des primes sont accordées à tout le monde afin de n'offenser personne. Dans d'autres, la rémunération est calculée, comme dans un détachement étudiant, équitablement à travers le coefficient de participation au travail. Il existe des organisations où l’on essaie de lier la rémunération de chacun aux bénéfices de l’entreprise. Dans certaines entreprises, il suffit d'expliquer à ses patrons qu'on a vraiment besoin d'argent pour un appartement, pour soigner les enfants, pour des vacances.

La motivation interne est également très diversifiée : de la promotion et de l'élargissement du package social, à l'admission au cercle informel de communication des supérieurs.

L’étude de tels systèmes de récompense et de punition révèle la confusion des normes culturelles. Par exemple, dans une organisation, les récompenses et les amendes peuvent être considérées comme une question intime : l'argent est donné individuellement dans des enveloppes fermées, tandis qu'en même temps, tous les membres de l'organisation peuvent connaître les revenus de chacun et en discuter activement. Dans le même temps, la direction d’une telle organisation peut être sûre que « dans notre pays, comme dans les entreprises occidentales, les gens ne savent pas et ne s’intéressent pas à l’argent des autres et ne regardent pas dans les poches des autres ». Une telle analyse nous permet d'identifier et de distinguer entre les normes et mythes fonctionnels et uniquement déclarés.

De manière générale, l'étude du système de récompenses et de punitions permet d'identifier la présence de critères uniformes ou différents pour évaluer l'efficacité des personnes et de l'organisation dans son ensemble à différents niveaux de la hiérarchie.

Légendes, héros et anti-héros dans les organisations

Dans chaque organisation, il existe certaines légendes, histoires, ragots sur ce qui s'est passé dans le passé et ce qui se passe maintenant. Le degré de correspondance de ces histoires avec la vérité varie, mais toutes ces histoires sont une manifestation de la culture et non seulement démontrent, mais façonnent également l'attitude des employés envers leur organisation et leur environnement. Les personnages les plus révélateurs de ces histoires sont les personnages principaux, les héros et les anti-héros. Le héros est toujours porteur des principales valeurs et normes de l'organisation, l'anti-héros commet des actions condamnées dans l'organisation. Avec une stratification sérieuse de l'organisation, la formation de sous-cultures et de légendes, les potins s'avèrent différents. Soit le même événement est interprété différemment, soit l'attention des employés est attirée par des événements différents, c'est-à-dire l'identification de la figure et de l'arrière-plan, les critères d'identification de l'essentiel dans les sous-cultures sont différents.

Rituels et symboles

Chaque culture développée a ses propres rituels. Par rituels, nous entendons des actions et des procédures répétées qui ont une signification symbolique. Afin de comprendre le sens de tout rituel, il est nécessaire de se tourner vers l'histoire de son origine, qui n'est pas toujours connue de tous ses participants. L'histoire nous permet de comprendre pourquoi il est tel qu'il est, ce que signifie chacune de ses actions. Mais la signification pratique du rituel est qu’il a un impact émotionnel sur les participants, influence leur inconscient et crée un sentiment d’appartenance et d’unité.

En règle générale, dans les organisations russes modernes, peu d’attention est accordée aux rituels. Souvent, même les plus hauts responsables de l’organisation n’en comprennent pas l’importance et tentent d’éviter d’y participer. Et pourtant, des rituels existent dans les organisations. Les réunions, les « appels au tapis », les conversations confidentielles avec la première personne et la procédure d'embauche d'un nouvel employé acquièrent un caractère rituel.

La signification des rituels et des symboles organisationnels est la transmission de traditions, de valeurs et d'états approuvés, ce qui est nécessaire aussi bien pour les anciens que pour les néophytes.

Dans les organisations dont les dirigeants utilisent consciemment des rituels et des symboles dans la gestion, les procédures sont spécialement développées et améliorées. Les rôles des participants peuvent être consciemment mis en évidence et la manière d'interpréter les symboles individuels et la séquence des éléments des rituels se répand dans les organisations.

Une grande attention est accordée aux rituels dans de nombreuses grandes sociétés étrangères.

Le fait que dans nos organisations, surtout ces dernières années, le rituel ne soit pas consciemment utilisé dans la gestion, conduit au fait que certaines procédures obligatoires sont perçues et interprétées par les salariés de manière spontanée et arbitraire, ce qui conduit à l'incertitude, à l'incompréhension mutuelle et à une anxiété accrue.

Ce qui est essentiel pour les rituels et les symboles, c'est qu'en agissant à un niveau inconscient, ils fixent état psychologique, à la fois les participants individuels et l'ensemble de l'organisation dans son ensemble. En analysant quels états sont provoqués par les rituels et les symboles adoptés dans l'organisation, on peut comprendre l'attitude psychologique souhaitée et culturellement approuvée. Il existe des cultures fondées sur la peur et l’inconfort des employés. C’est par cette peur et le désir de réduire l’inconfort qu’ils sont poussés à agir.

Dans d’autres cultures, les rituels, au contraire, amènent les salariés dans un état d’unité fondé sur la fierté de leur organisation. Souvent, le même sentiment d’unité et de cohésion est obtenu par l’opposition et la haine des « ennemis ».

Par ailleurs, il convient de noter le rituel d'initiation, qui introduit les nouveaux employés dans l'organisation. Il occupe une place particulière car il ne peut tout simplement pas exister. En même temps, la fonction de ce rituel est très importante, car non seulement il démontre l'attitude de l'organisation envers ses employés, mais il introduit immédiatement les néophytes dans la culture organisationnelle et s'imprègne. Il s’agit d’une sorte de modèle que suivent les nouveaux arrivants et qui détermine leur réponse à l’organisation.

Très souvent, dans les organisations en croissance rapide, les salariés sont embauchés sans avoir le temps d'équiper leur poste de travail. Et il faut souvent beaucoup de temps à un leader pour les rencontrer. Les nouveaux arrivants errent dans les locaux, distrayent les autres employés, s'impliquent dans une sorte de travail et de relations, reçoivent des informations aléatoires sur l'organisation, ses gestionnaires et ses clients. Dans certaines organisations, on suppose qu'une telle introduction d'un nouvel employé est un test : si quelqu'un jeté à l'eau nagera ou non. Bien sûr, s'il «ne réussit pas», alors les pertes de l'organisation se résument à l'argent qui lui a été versé pendant toute la période, alors que lui-même ou ses patrons parvenaient à la conclusion qu'il n'avait pas sa place dans l'organisation. et aux informations négatives que cette personne diffusera à l'employé après son départ.

Un risque beaucoup plus grand pour l'organisation est posé par ceux qui ont « surfé », car il est totalement imprévisible où ils émergeront, c'est-à-dire que la croissance devient imprévue, et donc ingérable, et cela coûte très cher. Certaines organisations soviétiques privilégiées, disposant de ressources financières illimitées, pouvaient se permettre de telles dépenses. Pour les organisations commerciales modernes, ces coûts sont prohibitifs.

Tabou

Dans de nombreuses organisations, il existe des sujets tabous. Vous ne pouvez pas parler de sentiments, du montant des salaires, vous ne pouvez pas démontrer ou exprimer votre sexualité, etc. La présence d'un tel tabou conduit au fait que l'on trouve souvent des organisations sans genre.

Et enfin, dans certaines organisations, ils vous parleront facilement de secrets commerciaux, mais lorsqu'on les interrogera sur le montant de votre salaire, ils répondront avec indignation que ce sujet n'est pas sujet à discussion. Cependant, vous découvrirez plus tard que le programmeur que vous connaissez, bien sûr, a depuis longtemps parlé à tout le monde des salaires et primes officiels.

Mais sachant ce qui est interdit de se manifester dans la culture organisationnelle, il est toujours logique de chercher où et sous quelle forme se manifeste cette partie interdite de la réalité.

Valeurs et critères de performance internes

Une analyse complète des indicateurs décrits ci-dessus, ainsi que l'observation de l'interaction réelle dans l'organisation et l'identification des choix répétés effectués lors de la prise de décisions de gestion, nous permettent de parler de manière assez fiable des valeurs réelles qui sous-tendent la culture existante dans l'organisation. .

Dans ce cas, il est possible d'évaluer le degré d'écart entre les valeurs déclarées et réellement « fonctionnelles ». Identifiez les priorités de valeur. La connaissance de ces priorités de valeurs dans une organisation nous permet non seulement de comprendre la logique des décisions déjà prises, mais également de prédire quels choix l'organisation sera encline à faire à l'avenir, tant que ces priorités ne changent pas.

Par exemple, si la valeur de la créativité dans une organisation, la valeur de l'argent et l'importance de l'existence même de l'organisation sont plus élevées, on peut s'attendre à des décisions complexes, très risquées et, en règle générale, retardées.

Si dans une organisation les premières priorités de valeurs n'incluent pas les valeurs matérielles associées à l'existence physique : la vie (en tant qu'existence physique d'une personne), l'argent, la santé, etc., alors l'organisation, en règle générale, sera totalitaire. de nature et agressif envers l'environnement, être en état de lutte ou de préparation pour repousser une attaque.

Les priorités de valeur sont également fixées par des critères internes d'évaluation de l'efficacité de l'organisation et de ses employés, ainsi que par la hiérarchie de ces critères.

Les critères d'efficacité interne permettent de comprendre les décisions et actions apparemment les plus illogiques qui semblent stupides à un observateur extérieur.

Dans un certain nombre d'organisations, les salaires et les primes ne sont pas accordés à ceux qui génèrent le plus de bénéfices, mais à ceux qui semblent plus créatifs et plus intelligents. Dans d'autres, le critère principal pour décider de la rémunération est les besoins de la personne, comme dans le communisme : un employé devrait recevoir plus d'argent parce qu'il a trois enfants, parce qu'il vient de se marier, parce qu'il en demande plus. Dans certaines organisations, la rémunération d'un salarié dépend de sa loyauté envers un manager particulier, ce qui équivaut à une loyauté envers l'organisation. Il existe des organisations où le critère principal est l'équité ; soit elles essaient de calculer le coefficient de participation au travail, soit elles paient tout le monde de manière égale.

Fait intéressant, selon les observations de M.A. Ivanov et D.M. Shusterman, dans les organisations russes, il est extrêmement rare que la rémunération des employés dépende uniquement de l'argent qu'ils apportent à l'organisation sous forme de revenus ou de réduction des coûts. Dans la plupart des organisations, de tels indicateurs ne sont pas pris en compte ; en compte du tout. Et encore une fois, de telles décisions reposent sur des critères internes pas toujours conscients.

Il est même possible de retracer les conséquences possibles pour l'organisation de l'introduction de divers critères. Dès qu’une organisation accepte une croissance rapide comme critère principal, les dépenses commencent à dépasser largement les revenus et à engloutir les bénéfices. Il suffit de faire de la sécurité le critère principal et le rejet de toutes les entreprises associées, semble-t-il, à la criminalité commence. Si les dirigeants d'une organisation veulent de la créativité, de la nouveauté et de l'exclusivité, alors ils n'apprécient pas, et parfois ne remarquent tout simplement pas, les biens et services « stupides » et facilement reproductibles qui se trouvent à la surface, leur permettant de rapporter de l'argent sans trop de difficulté. frais.

En fait, toute l'analyse et la reconstruction de la culture organisationnelle ont du sens si elles permettent de formuler et de comprendre des valeurs internes et des critères d'évaluation de l'efficacité. Seule cette prise de conscience permet d'évaluer les limites et capacités humaines existant dans l'organisation et de développer une mission et une stratégie adéquates.

3.4. Culture d'entreprise positive et négative.

La nature de la culture d'entreprise est décrite par un système de caractéristiques définies sur trois bases.

1) Le degré d'adéquation mutuelle de la hiérarchie dominante des valeurs et des méthodes dominantes de leur mise en œuvre. Sur cette base, les cultures peuvent être divisées en cultures « stables » (degré d’adéquation élevé) et « instables » (degré d’adéquation faible). La stabilité se caractérise par des normes de comportement et des traditions clairement définies. Non posé par le manque d'idées claires sur les comportements optimaux, acceptables et inacceptables, ainsi que par les « fluctuations » du statut socio-psychologique des travailleurs.

2) Le degré de correspondance entre la hiérarchie des valeurs personnelles de chaque salarié et le système hiérarchique des valeurs intragroupe. Sur cette base, on distingue « intégratif » (degré élevé de conformité) et « désintégratif » (faible degré de conformité). L'intégrative se caractérise par l'unité de l'opinion publique et la cohésion intra-groupe. Désintégrateur - manque d'une opinion publique unifiée, désunion et conflit.

3) Le contenu des valeurs dominantes dans l'organisation Sur cette base, la culture d'entreprise de l'organisation peut être divisée en « orientée vers la personne » et « orientée vers la fonctionnalité ». Orienté vers la personnalité - capture les valeurs de réalisation de soi et de développement personnel de la personnalité de l'employé dans le processus et à travers la mise en œuvre de ses activités professionnelles et professionnelles. Orienté fonctionnellement – ​​l’intérêt de mettre en œuvre des algorithmes fonctionnellement spécifiés pour l’exercice d’activités professionnelles et de travail et des modèles de comportement définis par le statut.

Selon la nature de l'influence de la culture d'entreprise sur la performance globale d'une entreprise, on peut distinguer la culture d'entreprise « positive » et « négative ». Positif - stimule la performance de l'entreprise (ses caractéristiques : orientée personne : intégrative, stable) ou son développement (orienté personne : intégrative, instable).

Négatif - interfère avec le fonctionnement efficace de l'entreprise et son développement (ses caractéristiques : orientées fonction ; désintégratrices ; stables ou instables).

La nature de la culture d'entreprise se manifeste à travers un système de relations : a) l'attitude des salariés envers leurs activités professionnelles et de travail ; b) leur attitude envers l'entreprise comme condition objective pour la mise en œuvre de l'activité professionnelle et de travail et la mise en œuvre de leur attitude à son égard ; c) les relations fonctionnelles et interpersonnelles des salariés comme condition subjective de la mise en œuvre de leur attitude à la fois envers l'activité et l'entreprise. La spécificité de la culture d'entreprise comme forme d'existence réside dans le fait que, reflétant la situation réelle, elle met particulièrement l'accent sur les tendances de son évolution. Les mécanismes d'influence de la culture d'entreprise sur les activités d'une entreprise sont que les salariés prédisent l'évolution de la situation, par rapport à laquelle ils évaluent et construisent des modèles de leur comportement. En les mettant en œuvre dans leurs activités, ils renforcent certaines tendances et créent ainsi des situations qui leur conviennent.

Personnellement significative est l'activité par laquelle l'employé : a) réalise et développe ses capacités actuelles et potentielles qui sont personnellement importantes pour lui, sur la base du contexte général de son activité de vie individuelle : b) met en œuvre une approche subjective (c'est-à-dire réflexive et pratiquement transformatrice). ) attitude envers la réalité, reflétant un mode de vie spécifiquement humain.

Une culture d'entreprise positive capture la valeur du travail professionnel comme moyen de réaliser la valeur du développement personnel et de la subjectivité, ainsi que la valeur de l'entreprise comme condition pour la mise en œuvre de ce type de méthode.

Négatif - reflète une situation dans laquelle les activités dans une entreprise particulière sont bénéfiques à des degrés divers, mais ne sont pas précieuses pour l'employé en termes de développement personnel et de réalisation de soi.

Une culture positive se caractérise par les éléments suivants :

1. La perception qu'a le salarié de lui-même en tant que sujet dont l'activité professionnelle et de travail affecte la performance globale de l'entreprise et détermine sa stratégie de développement.

2. Acceptation consciente de la responsabilité personnelle du produit global des activités conjointes de l’organisation. Ceci, pris ensemble, donne lieu à une attitude consciencieuse à l’égard de ses devoirs de production en tant que norme de comportement des employés, régulée par une opinion publique négativement disposée à l’égard des manifestations d’une activité de travail fictive ;

3. L’orientation de l’employé vers la recherche, le développement, la sélection et la mise en œuvre des moyens les plus optimaux pour exercer ses activités. La mise en œuvre de ce type d'orientation crée chez les salariés un sentiment de responsabilité quant à la qualité du produit de leurs propres activités et suscite un intérêt pour l'auto-amélioration. L’activité professionnelle acquiert un caractère créatif, même si objectivement elle n’en a pas, ce qui crée une atmosphère générale de passion pour son travail ;

4. Une évaluation positive de l'impact de l'activité professionnelle et professionnelle sur le développement personnel ;

5. Un sentiment d’adéquation mutuelle des critères personnels et collectifs de sa propre valeur. La réussite d’un employé devient ainsi la base à la fois de l’estime de soi et du respect de ses collègues. L'efficacité des interactions commerciales augmente, ce qui constitue une condition objective pour établir des relations interpersonnelles amicales au sein de l'équipe.

Une culture d'entreprise positive assimile des mythes positifs qui ne reposent pas sur une propagande psychologique manipulatrice, dont la « révélation » aggrave considérablement l'attitude des employés envers l'organisation, mais reflète l'état réel des choses. Les mythes d'une culture d'entreprise positive, reflétant les tendances dans le développement de la sphère de valeurs de l'organisation, guident les employés dans la construction de modèles de comportement appropriés, dont la mise en œuvre dans leurs activités stimule l'efficacité de l'entreprise.

4. Changement et formation de la culture d'entreprise

4.1. Changements dans la culture d'entreprise.

La culture d'entreprise est toujours liée aux expériences passées de l'organisation. C’est l’expérience de prise de décisions et d’actions à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation qui est inscrite dans des priorités de valeurs, des normes et des rituels.

Actuellement, en Russie, les organisations connaissent une croissance très rapide, tant en nombre d'employés qu'en chiffre d'affaires. Cette croissance nécessite une restructuration. Des sociétés holding et des structures de type holding sont créées et doivent être gérées. Une tâche reconnue depuis longtemps par les grandes entreprises étrangères devient urgente.

Après tout, la gestion ne commence pas par une, mais par plusieurs organisations qui ont leurs propres facteurs de formation de systèmes, dispersés dans l'espace, parfois sur des milliers de kilomètres, et comprenant un personnel nombreux et diversifié.

Afin de gérer tout cela avec succès, nous avons besoin de normes uniformes, qui sont soit convenues, soit fixées par la société de gestion, soit partiellement fixées, partiellement convenues.

L'environnement et ses exigences changent, les objectifs des employés de l'organisation changent, des changements sont apportés au processus technologique et, avec eux, la culture organisationnelle change. Une autre chose est que c’est la composante inconsciente et la plus conservatrice de l’organisation. Par conséquent, ses changements peuvent être retardés et se dérouler plus lentement que quelqu’un ne le souhaiterait. Ces changements peuvent être totalement inconscients, invisibles pour les membres de l’organisation ou effectués consciemment et systématiquement.

En pratique, les changements dans la culture organisationnelle sont associés à la survie de l’organisation. Si le changement se produit plus lentement que nécessaire, l’organisation meurt.

Il est important que dans ce processus de développement d'une organisation, conduisant à ses changements ou à sa mort, la culture organisationnelle joue le rôle d'une sorte d'« intégrateur de systèmes ». De par sa totalité, il fixe l'éthique et l'esthétique de l'organisation, les limites et opportunités qui unissent ses employés, d'une part, et la possibilité de mettre en œuvre les fonctions systémiques de l'organisation, ses préférences et règles technologiques, d'autre part. l'autre et, enfin, la perception et l'attitude face aux exigences de l'environnement.

Sachant cela, nous pouvons affirmer avec certitude que tout changement systémique dans une organisation implique un changement dans sa culture. Tout changement systémique dans la culture organisationnelle entraînera en fin de compte un changement dans les priorités de valeurs de ses employés.

Si un changement dans la culture organisationnelle se produit spontanément, de manière incontrôlable, il présuppose inévitablement une étape de chaos dans l'organisation. Quelqu'un utilise déjà de nouvelles règles, se moque de rituels dépassés, utilise un nouveau langage. Quelqu'un, au contraire, adhère aux traditions et exprime son mécontentement face aux innovations. Dans certains domaines et divisions, des changements se sont produits, tandis que d'autres sont devenus inadaptés aux nouvelles tendances.

Il existe de nombreux exemples de changements lents et chaotiques.

Les sociétés commerciales de notre pays ont changé à plusieurs reprises leurs priorités en fonction des exigences environnementales. Jusqu'en 1996, les affaires ici dépendaient entièrement de la disponibilité de produits quelconques, mais bon marché - tout le monde se battait pour des relations stables avec les producteurs de matières premières, des prêts de matières premières et la réception de marchandises en consignation. Plus tard, la recherche d’un client, d’un acheteur prêt à payer, est devenue centrale.

Cette situation a changé à plusieurs reprises ces dernières années. En conséquence, une attention bien plus grande est désormais accordée aux considérations pragmatiques dans l’interaction entre acheteur et vendeur : l’économie a commencé à prévaloir sur les relations interpersonnelles. Dans les organisations commerciales où la transition d'une approche centrée sur le produit à une approche centrée sur le client s'est produite de manière incontrôlable, le chaos survenait à chaque fois, elles étaient toujours en retard, subissaient des pertes et beaucoup faisaient faillite. Mais un tel changement est impossible sans des changements fondamentaux dans la culture organisationnelle. Après tout, dans les organisations, il fallait à chaque fois changer les critères internes d'évaluation de l'efficacité des activités.

Les innovations technologiques ont porté un coup dur aux cultures organisationnelles. Achat de Western lignes technologiques détruit plus d’une organisation.

Gérer les changements de culture organisationnelle est encore plus difficile. Tout d’abord, pour une telle gestion, il est nécessaire de comprendre les particularités de votre culture. Faire cela par vous-même est très difficile et parfois impossible. Après tout, en tant que porteur de culture, une personne est toujours orientée vers elle, émotionnellement - soit elle l'aime, soit elle la déteste. Une situation paradoxale se présente : personne ne ressent et ne connaît mieux la culture que son porteur. Mais il est presque impossible de réaliser une vision holistique et une évaluation objective des capacités de la culture.

C'est pourquoi, en gestion, le changement de culture organisationnelle est le plus souvent compris comme la construction d'une nouvelle culture. Ce qui, avec l'immuabilité, implique la destruction de l'ancien. De tels changements entraînent la perte d'un grand nombre d'anciens salariés, porteurs de la culture précédente.

Mais le problème ne se limite pas aux changements de personnel. Les dirigeants de l'organisation eux-mêmes s'avèrent porteurs de l'ancienne culture ; pour la changer, il faut aussi les remplacer. En réalité, de tels changements dans les cultures organisationnelles ne se sont révélés efficaces que dans les cas où de nouveaux dirigeants sont arrivés dans l'organisation, dotés d'autorité et de réelles opportunités, pour changer une grande partie du personnel.

Parallèlement, toute culture organisationnelle comporte de nombreux degrés de liberté. Après tout, en règle générale, tous les employés d'une organisation ont une expérience de travail dans d'autres organisations et, grâce à cela, sont porteurs de plusieurs cultures organisationnelles. Toute culture organisationnelle comporte certaines limites nécessaires, mais aussi des opportunités et des ressources de changement. Il suffit de les voir et de les réaliser. Habituellement, pour de tels changements, les étrangers sont invités à s'organiser. C'est leur étrangeté qui leur permet de poser des questions stupides, d'exiger des arguments et des explications sur ce qui est évident et accepté sans aucune justification pour tous les porteurs de culture organisationnelle. Pour répondre à de telles questions, il est nécessaire de se rendre compte du manque d'arguments et d'explications, de les rechercher dans l'histoire, de trouver le mécanisme de leur formation et de regarder votre culture de l'extérieur.

En présence d'une forte anxiété et d'une insatisfaction à l'égard de la culture d'entreprise et organisationnelle qui s'est développée dans l'organisation, ses membres et surtout les dirigeants ont le désir de tout changer rapidement, en même temps. Mais changer la culture organisationnelle, plutôt que la changer, est toujours un long processus. Il est nécessaire de préserver les caractéristiques essentielles qui ont fait l'efficacité de l'organisation. Démarrez les changements avec un impact minimal, démarrez le processus, planifiez-le dans le temps, fixez le rythme du changement. Cette voie de changement contrôlé de la culture organisationnelle est évidemment préférable dans les organisations efficaces, ainsi que dans les nombreux cas où un changement radical de personnel est impossible.

Mais le problème ne réside pas seulement dans la définition de certaines normes, il est également nécessaire qu'elles soient effectivement respectées et maintenues. Et ici, on ne peut pas se passer de règles, de normes et de valeurs. Autrement dit, la question d’une culture unique se pose. Mais chacune de ces organisations, outre les organisations communes, a également ses propres organisations structurantes : parfois des technologies différentes, des exigences différentes en matière d'environnement et de personnel. Nous ne devrions alors pas parler d’une culture unique, mais de l’intersection commune des cultures, du noyau culturel qui les unit, leur permet de se comprendre et de travailler ensemble. Autrement dit, il est nécessaire de disposer de certaines choses nécessaires à l'interaction et à la compréhension. normes générales, sur certains critères de performance de base unifiés, sur un langage commun et des exigences en matière de personnel, de technologie, de qualité des produits et de culture de gestion.

Afin de créer une telle culture d’entreprise basée sur la culture organisationnelle de la société mère, il est nécessaire, dans un premier temps, de comprendre sa propre culture et de la décrire. Deuxièmement, y mettre en évidence ce qui est nécessaire et suffisant et qui doit être formé dans d'autres entreprises. Troisièmement, organiser un système de formation à cette culture d'entreprise et contrôler le respect de ses exigences.

Mais cela ne suffit souvent pas. Un système de stages mutuels pour les managers et les employés et la création d'une sorte de mécanisme organisationnel de suivi et de développement de la culture d'entreprise sont également nécessaires.

L’expérience montre qu’imposer la culture organisationnelle de la société mère dans toutes les nouvelles organisations n’est pas efficace. Le fait n’est pas que cela soit difficile et nécessite beaucoup de dépenses, mais que les nouvelles organisations travaillent dans des conditions différentes et que cette culture étrangère n’est tout simplement pas adaptée à la réalité à laquelle elles font face, elle les rend moins efficaces.

Par conséquent, la formation d’une culture d’entreprise efficace est toujours aussi un processus qui doit être planifié et organisé, contrôlé et motivé. Il est important que ce processus ne soit pas unilatéral ; les employés de toutes les organisations incluses dans l'entreprise doivent y être impliqués.

4.2. Formation de la culture d'entreprise.

Former une culture d’entreprise est un processus long et complexe. Notons ses principales étapes :

1. définir la mission de l'organisation ;

2. définir les principales valeurs fondamentales ;

3. formulation de normes de conduite pour les membres de l'organisation basées sur des valeurs fondamentales ;

4. description des traditions et du symbolisme, reflétant tout ce qui précède.

Toutes ces étapes et leurs résultats sont décrits dans le manuel d'entreprise. Ce document est particulièrement utile dans les situations d'embauche et d'intégration de nouveaux employés et vous permet de comprendre immédiatement à quel point l'employé potentiel partage les valeurs de l'organisation. Lors de la construction du programme de construction culturelle d’une entreprise, trois domaines d’activité de l’entreprise peuvent être distingués :

1. Gestion du personnel (au niveau gestionnaire-subordonné).

2. Gestion de la communication (au niveau de l'interaction entre les employés).

3. Gestion des services (au niveau de l'interaction entre les employés de l'entreprise, les clients et les fournisseurs).

C'est dans ces domaines que la culture de l'entreprise se manifeste le plus.

Puisque l’activité et la communication se manifestent à travers les actions des personnes et que les actions sont déterminées par les stéréotypes, les connaissances et les compétences de ces personnes, nous distinguons les stéréotypes, les connaissances et les compétences des employés et des dirigeants de l’entreprise comme objets de gestion. La culture ou le manque de culture se manifeste précisément en eux. Changer la culture, c’est changer les stéréotypes, les connaissances et les compétences des salariés et des managers de l’entreprise.

A l'intersection de trois domaines d'activité identifiés et de trois objets de changement en vue de transformation culturelle de l'entreprise, se forment les missions de cette construction très culturelle.

Si tous les dirigeants et employés d'une entreprise étaient libérés des stéréotypes de pensée et de comportement inefficaces et perturbateurs qui assombrissent grandement le paysage culturel de l'entreprise, s'ils possédaient toutes les connaissances et compétences indiquées, alors la culture de l'entreprise pourrait être le des trucs de légendes.

En général, la formation de la culture d'entreprise en tant que processus changements stratégiques(selon Kurt Lewin), il y a plusieurs étapes qui se succèdent :

- « dégeler » la culture d'entreprise existante – diagnostic, recherche ;

- « traduction à l'état liquide » - planifier et réaliser les changements nécessaires ;

- « gel » - consolidation du résultat.

Avec une étude détaillée de l'environnement interne d'une entreprise, plusieurs indicateurs peuvent être déterminés : flexibilité ou stabilité, dynamisme ou ordre et contrôle, unité ou concurrence, intégration et unification ou différenciation et séparation.

Tout comme dans le caractère d’une personne, où la base est une combinaison de plusieurs types de tempérament, plusieurs types fondamentaux de culture se manifestent dans la culture d’entreprise d’une entreprise.

Le prochain ajout important à la définition de la culture d'entreprise est l'identification des valeurs fondamentales de l'entreprise, c'est-à-dire ce qui se situe dans le domaine des idées et des attitudes de base : l'attitude des employés envers l'entreprise, la motivation au travail, l'orientation client, style de gestion et relations.

La dernière étape de cette phase consiste à élaborer un plan de mise en œuvre, assorti d'échéanciers, qui lancera le processus de changement de culture.

Il ne fait aucun doute que les efforts déployés pour changer la culture d'entreprise ne seront efficaces que si des principes de changement organisationnel aussi importants que :

Créer un contexte émotionnel positif pour des changements en cours - commencer modestement et célébrer la victoire ;

Créer un soutien public au changement – ​​impliquer des employés faisant autorité et constructifs ;

Construire un système de suivi et d'enregistrement des résultats - maintenir la confiance des gens : les objectifs sont réalisables ;

Les sources de formation de la culture d'entreprise sont :

1) un système de valeurs personnelles et des manières individuellement uniques de les réaliser ;

2) les méthodes, les formes et la structure d'organisation des activités qui incarnent objectivement certaines valeurs, y compris les valeurs personnelles des chefs d'entreprise ;

3) une idée du modèle optimal et acceptable de comportement des employés dans l'équipe, qui reflète le système de valeurs intra-groupe spontanément développées.

Le mécanisme de formation de la culture d'entreprise réside dans l'influence mutuelle de ses sources. En se croisant, ils limitent le domaine des moyens de réaliser les valeurs personnelles qui sont réellement possibles dans une entreprise donnée et déterminent ainsi leur contenu dominant et leur hiérarchie dans l'équipe. Le système hiérarchique de valeurs ainsi identifié génère l'ensemble de méthodes le plus adéquat pour leur mise en œuvre, qui, lorsqu'elles sont incarnées dans des méthodes d'activité, forment des normes et des modèles de comportement intra-groupe.

CONCLUSION.

La culture d'entreprise est un ensemble de caractéristiques comportementales requises pour les organisations qui font partie de la structure de l'entreprise. La culture d'entreprise affecte directement la performance des organisations. Jusqu'à récemment, on affirmait que dans nos conditions, il est impossible d'aborder l'entrepreneuriat non seulement du point de vue d'une véritable moralité, mais également du point de vue de l'éthique occidentale et de l'éthique des entreprises. Mais il existe aujourd’hui plusieurs codes d’éthique nationaux adoptés à la fois par les associations professionnelles et les structures d’entreprise.

Sur la base des matériaux étudiés, nous pouvons arriver à la conclusion que la culture organisationnelle (d'entreprise) est :

« Conscience » implicite, invisible et informelle de l'organisation - une façon de penser, une culture de gestion (idéologie de gestion, styles de leadership et résolution de problèmes par les managers, leur comportement en général), qui détermine la politique de l'organisation vis-à-vis des employés, des partenaires et des clients ;

Un ensemble d'idées, de points de vue, de valeurs et de normes fondamentales, de croyances, de normes éthiques, de croyances et d'attentes soutenues par l'organisation, qui sont acceptées sans preuve par la majorité des employés, donnent aux gens des lignes directrices pour leurs activités et déterminent les moyen d'unification et de cohérence de la direction, des unités structurelles et des employés individuels ;

L'expression externe de ces attitudes réside dans les méthodes permettant de résoudre les problèmes et d'atteindre les objectifs auxquels l'organisation est confrontée ; un système d'interdictions et de « règles du jeu » qui doivent être respectées pour réussir dans l'organisation ; une manière de faire des affaires dans une « localité » donnée que les nouveaux arrivants doivent apprendre et au moins partiellement accepter pour devenir « l'un des leurs » dans l'équipe ;

Défini par ces normes et règles, constamment répétées, les formes habituelles de comportement, de communication, de relations et d'interaction tant au sein de l'organisation qu'à l'extérieur de celle-ci ; mœurs, coutumes, traditions, rituels, manières de montrer du respect, langage spécial, mythes, légendes, héros de l'organisation, histoires sur elle et ses dirigeants, slogans, rites et rituels de l'organisation, tabous, etc. Compétences particulières « capturées » dont les employés font preuve lors de l'exécution de certaines tâches et qui ne sont pas nécessairement enregistrées par écrit ;

Intégrer des symboles qu'une organisation crée pour se caractériser (agencement des pièces, décor du bureau, etc.);

Le climat psychologique généré par tous ces facteurs est le « style » d’une organisation donnée, un sentiment qui se transmet à travers l’agencement de l’espace physique et la manière dont les membres de l’organisation interagissent entre eux, avec les clients ou avec d’autres personnes extérieures à l’organisation. organisation.

La culture d'entreprise existe dans toute organisation, quels que soient sa taille et son domaine d'activité. Cela s'explique par le fait que toute communauté a ses propres principes, normes, règles, procédures et rituels qui guident les membres du groupe. En d’autres termes, la culture organisationnelle peut être comprise comme un ensemble de principes, de valeurs et de règles d’une organisation partagées par la majorité de ses membres et transmises de génération en génération. En plus règles générales, dans chaque équipe, il existe également des sous-cultures qui se forment au sein de groupes individuels (divisions, départements, personnes partageant les mêmes idées).

Comme tout système, la culture d'entreprise se compose de certains éléments qui diffèrent les uns des autres par leur niveau de visibilité et de complexité.

L'une des composantes de la culture organisationnelle est sa visibilité. C'est-à-dire ce qui peut être vu, entendu ou ressenti en observant un groupe avec une culture inconnue : l'environnement et l'intérieur du bureau, la technologie utilisée, les produits et services, le style de communication, les mythes et histoires, la philosophie, les événements et cérémonies d'entreprise. Cependant, il est impossible de tirer des conclusions sur la qualité de la culture d’entreprise en observant uniquement sa partie visible. Pour une compréhension plus approfondie, il est nécessaire de considérer l’élément suivant : les valeurs partagées. Il contient les valeurs et normes déclarées et professées par l’équipe de l’entreprise. Il s'agit notamment de la philosophie et des principes de travail, des valeurs d'entreprise, qui sont partagées par la majorité des salariés et contribuent au maintien d'une ambiance de travail dans l'entreprise.

Des priorités correctement choisies sont un élément important dans la formation de la culture d'entreprise. Ainsi, par exemple, l’une des priorités pourrait être le proverbe russe : « ne remettez pas à demain ce que vous pouvez faire aujourd’hui ». Si chaque employé suit ce principe, cela aura un impact positif non seulement sur les performances financières de l'entreprise, mais également sur sa perception par les clients. Une autre priorité pourrait être la phrase : « Donnez au client plus que ce qu’il s’attendait à recevoir ». En conséquence, les clients viendront encore et encore vers vous.

Et enfin, le dernier élément de la culture d’entreprise concerne les principes de base. Ceux-ci incluent des jugements, des croyances, des attitudes qui sont perçus par le groupe à un niveau subconscient et ne sont pas sujets à doute. Par exemple, la culture d'entreprise de l'une des plus grandes entreprises américaines, Intel, comprend les principes de base suivants : le respect des personnes, de leurs droits et de leur dignité ; fournir aux consommateurs des services répondant aux exigences les plus élevées ; sortie de produits de haute qualité; le respect des obligations envers les actionnaires ; Interaction constante avec les fournisseurs de produits et services.

Les dirigeants organisationnels, les cadres supérieurs et les propriétaires ont la plus forte influence sur la formation du climat organisationnel. Sans leur participation, il est impossible de procéder à des changements dans la culture d'entreprise.

L’environnement extérieur de l’entreprise laisse également son empreinte sur la culture organisationnelle. Les consommateurs, les concurrents, la situation économique et politique, l'État, tous ces facteurs interagissent les uns avec les autres. Par exemple, une entreprise opérant sur un marché hautement concurrentiel est nettement plus réactive aux changements et aux besoins des consommateurs qu’un monopole gouvernemental. Un autre exemple serait un magasin de détail qui travaille en contact direct avec les consommateurs et souhaite étudier leurs demandes et leurs besoins. Son adversaire est une plateforme de trading virtuelle dont le fonctionnement est dominé par des solutions d'automatisation et de logiciels, et il n'y a aucun contact personnel avec l'acheteur.

Les particularités du secteur des entreprises ne peuvent également qu'affecter la culture organisationnelle. DANS industrie chimique Et dans le secteur de l’énergie, l’essentiel est la sécurité. Dans le secteur de la haute technologie - innovation et rapidité, dans le secteur de l'habillement de luxe - tout est prévu pour répondre aux besoins des clients.

Les traditions nationales ont un impact considérable sur le développement de la culture d'entreprise et sur les affaires en général. Les entreprises japonaises pratiquent largement la prise de décision en groupe et le travail d’équipe. Les Américains, au contraire, encouragent l'individualité par tous les moyens possibles, favorisent le développement de l'initiative créative parmi les salariés et accueillent favorablement la prise de décision individuelle.

Pour résumer les facteurs les plus importants influençant la formation de la culture d'entreprise, nous pouvons souligner les critères dont le respect indique une culture d'entreprise forte :

1. Communauté d'intérêts - la plupart des employés et dirigeants de l'entreprise partagent des valeurs et des pratiques commerciales communes. Par exemple, lors des réunions mensuelles, il y a une unité de vues, tout le monde parvient rapidement à un accord. Pour obtenir un tel résultat, vous devez travailler en permanence avec les employés, mener des enquêtes régulières, poser des questions sur les questions de salaires, d'organisation du travail sur le lieu de travail, de style de gestion et de climat interne dans l'organisation. Pour obtenir des données fiables, il est nécessaire de conserver l’anonymat. Vous pouvez également utiliser les urnes pour recueillir les idées et suggestions des salariés ;

2. Adéquation de la stratégie choisie - les objectifs de l'entreprise ne contredisent pas la culture d'entreprise, par exemple, la culture de l'entreprise suédoise IKEA, qui produit et vend des meubles bon marché, est adaptée à la stratégie choisie. Elle repose sur des valeurs de simplicité, de modestie et de maîtrise des coûts. Les chefs d’entreprise, y compris les cadres supérieurs, ne prennent jamais l’avion en première classe et ne séjournent jamais dans des hôtels coûteux ;

3. Adaptabilité de la culture – la capacité d'être un catalyseur du changement. La susceptibilité de l'organisation au changement dépend de cette caractéristique environnement externe et la capacité de performer efficacement sur le long terme. Les valeurs qui caractérisent l'adaptabilité de la culture sont la confiance, la prise de risque, l'entrepreneuriat, la créativité, l'innovation, etc.

Il convient de noter ici qu’il n’existe pas de recette générale pour changer la culture d’entreprise. Certaines techniques peuvent conduire à d’excellents résultats dans une entreprise et à des résultats désastreux dans une autre. Avant d’apporter des changements à la culture organisationnelle, vous devez clairement comprendre pourquoi et ce que vous souhaitez changer exactement. Les gens ne changeront pas ou n'apprendront pas de nouvelles choses à moins qu'il n'y ait de bonnes raisons de le faire. Par conséquent, les changements dans la culture d'entreprise ne devraient pas être entrepris à moins qu'ils ne contribuent à résoudre les problèmes graves auxquels l'organisation est confrontée.

Il est connu que les entreprises dotées d’une forte culture d’entreprise utilisent les ressources humaines de manière beaucoup plus efficace. La culture d’entreprise est l’un des moyens les plus efficaces pour attirer et motiver les collaborateurs. Dès qu'une personne satisfait aux besoins du premier niveau (relativement parlant, purement matériels), elle a besoin d'autre chose : une place dans une équipe, une communauté de valeurs, une motivation immatérielle. Et c’est ici que la culture d’entreprise passe au premier plan.

Étant donné que la culture organisationnelle se forme sous l'influence de nombreux facteurs et processus, sa modification nécessite de nombreux changements dans divers domaines de l'entreprise - stratégie, personnel, structure organisationnelle, style de gestion, système de rémunération, etc. car changer la culture d’entreprise est un processus long et douloureux. La direction doit avoir la détermination et la volonté de mener à bien le processus de changement.

Liste de la littérature utilisée :

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3. Ivanov M.A., Shusterman D.M. L’organisation comme outil. Mentalité russe et pratique commerciale. – M. : Alpina Editeur, 2003.

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6. Hunt Deion Gérer les personnes dans une entreprise / trans. de l'anglais – M. : Olimp-Business, 1999.

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La culture d'entreprise, comme indiqué dans la section précédente, est un élément important de l'environnement interne d'une organisation. La culture d'entreprise est un facteur important dans la vie sociale et économique d'une entreprise, dont dépend en grande partie le succès de ses activités.

Dans le cadre de l'étude de la culture d'entreprise, les éléments suivants sont pris en compte : questions :

1. Essence psychologique de la culture d'entreprise ;

2. Trois niveaux de culture d'entreprise ;

3. Éléments de culture d'entreprise et leurs aspects psychologiques ;

4. Adaptation des cultures d'entreprise ;

5. Le « fossé culturel » et ses fondements psychologiques.

Culture d'entreprise- il s'agit d'un ensemble de valeurs et de croyances fondamentales, d'accords tacites et de normes qui dominent l'organisation et unissent l'équipe.

Essence psychologique la culture d'entreprise réside dans l'opinion publique de l'équipe, le lien par les employés des intérêts personnels avec les objectifs de l'organisation.

La forte importance socio-économique de la culture interne (d'entreprise) d'une organisation a été comprise par les classiques du management scientifique (A. Fayol, L. Gilbreth, M. Follett, etc.) au début de l'émergence de la théorie du management, c'est-à-dire il y a cent ans.

Ainsi, le fondateur du management européen, Henri Fayol, a noté « l'esprit d'entreprise » parmi les 14 grands principes de son « management administratif ». Il entendait par là « l’harmonie et l’unité du personnel ».

La culture d'entreprise, bien qu'elle ne soit pas un facteur économique direct, influence néanmoins activement les activités de production de l'organisation. Cela a été confirmé à plusieurs reprises par des études spéciales menées dans différents pays.

Par exemple, les Américains J. Collins et J. Porras ont comparé 18 entreprises mondiales prospères et 18 grandes entreprises étrangères. En conséquence, la principale différence a été établie : les entreprises leaders avaient une culture d'entreprise élevée. Dans ceux-ci, chaque employé était fier de son entreprise et était clairement conscient de son intérêt pour les affaires de l’entreprise.

La culture d'entreprise est une sorte de système de valeurs et de traditions communes de l'équipe. La conscience et l'acceptation des valeurs, l'inclusion dans les traditions permettent aux nouveaux salariés de l'entreprise de s'orienter correctement dans le sens et les objectifs de leurs activités professionnelles, et de mieux comprendre leur rôle et leur place dans la cause commune.

La psychologie de gestion distingue trois niveaux de culture d'entreprise , et chacune des suivantes est de moins en moins évidente.

Premier niveau- Ce objets visibles et artefacts (éléments) de culture : emplacement et conception des bureaux, style vestimentaire et règles de comportement des employés, éléments externes.

Emplacement et décoration de bureau Il doit être confortable et douillet, créant une atmosphère de travail. L'aménagement de bureaux modernes vous permet d'obtenir une harmonie entre l'environnement et le contenu de vos activités.

Les entreprises sérieuses exigent de leurs salariés qu'ils respectent les règles de l'entreprise style vestimentaire. Cela est particulièrement vrai pour ceux qui travaillent avec des clients et des partenaires. Encore plus exigences élevées présenté en partie éthique des affaires Et style de comportement.

L’une des principales exigences des salariés est d’être à l’écoute des clients. Si un étranger contacte un employé de l'entreprise, il ne doit pas « l'ignorer », mais s'y plonger et l'emmener chez le spécialiste qui résoudra son problème. En Biélorussie, cette exigence s'est traduite par l'introduction institutions gouvernementales principe du « guichet unique ».

Éléments externes la culture d’entreprise, de par leur spécificité, sera abordée ci-dessous dans cette même section.

Deuxième niveau la culture d'entreprise est le commun officiellement enregistré valeurs et principes , volontairement mis en œuvre dans l'équipe. Ils se manifestent dans la mission, code moral, charte et autres documents de l'organisation. Ceci est discuté en détail dans les sections 4.4 et 7.1.

Troisième niveau la culture d'entreprise est traditions et règles de comportement non écrites en équipe. Ils reflètent des valeurs et des principes tellement ancrés que les salariés ne les remarquent plus. Cependant, les traditions guident à un niveau subconscient la motivation et le comportement des employés.

En fait, le troisième niveau désigne l'attitude interne (psychologique) des salariés envers leur travail et l'entreprise.

Dans la littérature psychologique et managériale, il existe deux positions dans l’attitude d’une personne envers le travail : l’intérêt et l’aversion. Ces positions sont diamétralement opposées.

Poste d'intérêt vient de ce que les gens veulent avoir travail intéressant et travailler de manière créative et avec dévouement. Par le travail, les gens recherchent leur propre réalisation et leur reconnaissance sociale. Dans les entreprises ayant une « position d’intérêt », les salariés disposent d’une grande liberté. Leur responsabilité repose sur la motivation personnelle et non sur le contrôle des supérieurs.

Position de non-acceptation vient du fait que les gens ne veulent pas travailler, qu’ils ont une aversion innée pour le travail. Ce qui les pousse à travailler, c’est la nécessité de gagner de l’argent pour vivre. Dans les entreprises occupant ce poste, les managers contrôlent strictement les actions des salariés et limitent leur degré de liberté professionnelle.

La position (d'intérêt ou de rejet) se forme le plus souvent sous l'influence des principaux actionnaires ou de la direction de l'entreprise.

Dans la culture d'entreprise, les deuxième et troisième niveaux sont considérés comme les plus importants. Cependant, le premier niveau, c’est-à-dire les attributs tangibles (éléments externes), ne doit pas être sous-estimé.

Éléments externes la culture d'entreprise sont :
devises, symboles, légendes, héros, cérémonies. Psychologique
aspects ils consistent à influencer le monde intérieur des travailleurs à travers des images lumineuses, concises et compréhensibles.

Devise(slogan, slogan) est une expression figurative qui exprime brièvement et clairement la valeur fondamentale de l'organisation.

La devise sous une forme claire et accrocheuse exprime l’idée principale de la culture d’entreprise de l’entreprise. L’idée doit être exprimée de manière claire et figurative, auquel cas elle « s’enfonce » dans la conscience des gens. En même temps, il doit exprimer la valeur réelle de l’entreprise.

Par exemple, le personnel d'une société commerciale Paillettes Internationales 80% sont constitués de visiteurs de l'Amérique latine. Beaucoup d’entre eux n’ont pas la citoyenneté américaine, mais seulement un permis de séjour. Ils ne se sentent pas très en confiance au travail, mais ils font de gros efforts. La devise de l'entreprise vise à les orienter correctement : « Ne faites pas plaisir au patron, faites plaisir aux clients ».

Symbole est un objet qui a une signification particulière pour l’entreprise.

Le symbole peut être une image d’une marque ou d’un logo d’entreprise. Le symbole, en tant qu'élément de la culture d'entreprise, transmet au personnel une certaine valeur importante de l'entreprise. De plus, cela se fait sous une forme visuelle et compréhensible, de sorte qu'il soit facilement perçu et mémorisé.

Ainsi, dans une entreprise de construction de machines Et plus Il y avait une situation économique difficile. Cela était dû à la crainte des concepteurs et des technologues de proposer de nouvelles idées, car avant cela, il y avait eu des erreurs aux conséquences graves. En conséquence, l’activité innovante de l’entreprise a fortement diminué et sa compétitivité a chuté. Le nouveau directeur général a décidé de surmonter la peur psychologique des erreurs et d'orienter les concepteurs vers la recherche de nouvelles idées. Il a trouvé une pièce défectueuse et coûteuse, a ordonné de la fixer sur un beau support et l'a baptisée « Pour la plus grosse erreur de l'année ». Le prix symbolisait le droit de chacun à rechercher, et en même temps une éventuelle erreur de calcul.

Tradition est l'histoire d'un événement passé brillant, devenu légendaire et connu de toute l'équipe.

La légende exprime indirectement une valeur importante de l’entreprise. La forme inhabituelle ne fait que renforcer et transmettre plus pleinement le sens d'une valeur fondamentale spécifique.

Par exemple, dans une société commerciale Nordstrom Il existe le cas de légende suivant. Un client a contacté l'un des magasins de l'entreprise pour revenir marchandises de mauvaise qualité– les pneus de voiture. Le directeur général de l'entreprise, qui se trouvait à ce moment-là dans le magasin, est intervenu, a parlé à l'acheteur et lui a demandé de restituer l'argent pour le pneu. Le piquant de la situation était que cette entreprise n'avait jamais vendu de pneus. L'acheteur s'est trompé de magasin pour effectuer le retour. Mais le directeur général a choisi d'engager une petite dépense, mais d'établir le principe : « L'acheteur tombe toujours ».

Héros– un salarié ayant commis un acte professionnel marquant.

Le héros et ses actions sont un exemple pour le personnel d'une attitude responsable envers le travail, un exemple de sortie créative d'une situation importante.

Par exemple, au Centre Pharmacologique Centenaire une situation économique difficile est apparue. La raison en était la méfiance des médecins et des patients à l'égard des nouveaux médicaments du Centre, car ils ont été développés avec un secret accru. Le nouveau directeur général du Centre a proclamé une politique de « porte ouverte ». Pour le démontrer clairement, il a ordonné de retirer la porte de la réception de son bureau et de la suspendre à des câbles au plafond du hall du bureau central du Centre. Sans porte, il a travaillé pendant une année entière, établissant ainsi l'ouverture de l'entreprise.

Cérémonie– un événement de masse traditionnel et lumineux.

Presque tout le personnel est impliqué dans la préparation et la participation à la cérémonie. L'événement est conçu pour fédérer l'équipe, montrer les employés les uns aux autres d'une manière inhabituelle (informelle, voire humoristique), démontrer l'attention portée au personnel et d'autres valeurs de l'entreprise.

Par exemple, la « ligne des étudiants de première année » au BNTU. La cérémonie se déroule comme une cérémonie d'initiation à la classe de première année des candidats d'hier. Des invités de marque – anciens diplômés – sont présents. L'histoire de l'université est brièvement présentée sous forme artistique. Le recteur, les invités, les professeurs prennent la parole. Les étudiants de première année s'engagent à persévérer dans la recherche des mystères de la science. Ils reçoivent une clé symbolique de l'université et une carte d'étudiant.

La culture d'entreprise est l'élément le plus important de l'environnement interne, mais elle interagit activement avec l'environnement externe.

Si un service client de haute qualité est requis, la culture doit prendre en charge un certain niveau de service. Si de nouvelles technologies sont nécessaires, cela doit se refléter dans les valeurs de l'entreprise. Cette flexibilité de la culture d'entreprise s'appelle adaptation.

Adaptation de la culture d'entreprise– il s’agit d’un ajustement des valeurs de l’entreprise de manière adéquate aux changements de l’environnement extérieur.

L'Université Harvard a mené une étude auprès de 207 entreprises sur la relation entre leur culture d'entreprise et l'environnement externe. Il a été constaté qu’une culture d’entreprise élevée ne garantit pas le succès d’une entreprise. Il doit avoir la capacité de s’adapter aux conditions changeantes.

En fonction de leur capacité à adapter les valeurs de l'entreprise aux conditions commerciales, les cultures d'entreprise sont divisées en deux types : adaptative et conservatrice.

Cultures d'entreprise adaptatives– ce sont ceux qui reflètent dans leurs valeurs des conditions commerciales externes importantes et répondent de manière adéquate à leurs changements. De telles cultures sont attentives à processus internes dans l'entreprise, ils soutiennent les activités innovantes de l'équipe.

Cultures d'entreprise conservatrices– ce sont ceux qui ne révisent pas leurs valeurs en fonction des circonstances extérieures. De telles cultures sont également appelées non adaptatives.

Les cultures adaptatives conservatrices ont non seulement des inconvénients, mais aussi des avantages. S’ils sont fondés sur des valeurs humaines universelles, il n’est pas nécessaire de les modifier souvent. La stabilité dans ce cas démontre la force de l’entreprise.

Une comparaison des cultures est présentée dans le tableau 7.5.

Un certain décalage entre la culture d'entreprise et l'environnement extérieur est inévitable. En règle générale, la culture reflète ce que l'entreprise a réalisé précédemment, et seule une partie de celle-ci est axée sur de nouvelles réalisations. De plus, il existe des valeurs déclarées (souhaitées) et atteintes (réelles). Il existe une certaine distance entre eux, qu’on appelle le fossé culturel.

Tableau 7.5 – Comparaisons des cultures d'entreprise

Fossé culturel est l'écart entre les valeurs déclarées et réalisées de l'organisation. Le phénomène d’écart se produit souvent lors de changements majeurs dans les entreprises, notamment lors de fusions, d’acquisitions et de ventes. Le fossé culturel est l’une des principales raisons de l’échec des associations.

Ainsi, la pratique montre que jusqu'à 90 % des fusions d'entreprises n'atteignent pas les indicateurs prévus tant au niveau de l'économie que de la culture d'entreprise. Près de la moitié des sociétés acquises sont cédées dans les cinq prochaines années.

L’intégration des structures de production, des technologies et des finances se fait, en règle générale, de manière relativement indolore. Des problèmes surviennent lorsqu'on essaie de combiner des normes et des valeurs non écrites, c'est-à-dire des éléments de la culture d'entreprise. Mais c’est leur combinaison qui détermine en grande partie le succès économique de la nouvelle organisation. Ce problème est particulièrement aigu dans les entreprises multinationales (MNC) et les associations internationales.

Cependant, le phénomène de décalage culturel ne se produit pas uniquement lors de fusions ou autres transformations d’entreprises. Le problème peut survenir sans aucun changement structurel ou autre visible. L'« érosion » de la culture d'entreprise peut se produire lentement et imperceptiblement, sous l'influence de la détérioration du climat psychologique au sein de l'équipe. L'insatisfaction apparaît dans l'esprit et le cœur des employés, et la déception à l'égard de l'entreprise s'accumule. Un tel écart culturel peut conduire une entreprise à de graves problèmes économiques.

Donc, l'essence psychologique de la culture d'entreprise réside dans l'opinion publique de l'équipe, le lien par les employés des intérêts personnels avec les objectifs de l'organisation. La culture d'entreprise se manifeste à trois niveaux : le premier – les objets visibles ; deuxièmement – ​​les valeurs et principes officiellement énoncés ; le troisième concerne les normes et règles non écrites.

Les éléments externes de la culture d'entreprise sont : les devises, les symboles, les légendes, les héros, les cérémonies. Les aspects psychologiques des éléments externes résident dans leur impact sur le monde intérieur des travailleurs à travers des images vives, concises et compréhensibles.

La capacité de la culture d'entreprise à ajuster les valeurs aux changements de l'environnement externe est appelée adaptation. Il existe des cultures d’entreprise adaptatives et conservatrices.

L'écart entre les valeurs déclarées et réalisées de l'organisation est appelé « fossé culturel ». L’émergence d’un fossé culturel important constitue une menace pour le bien-être de l’organisation.

Informations connexes.

"Service des Ressources Humaines d'une organisation commerciale", 2014, N 3

CULTURE D'ENTREPRISE

Notre pays est un État multinational. Chaque nation a ses propres traditions et coutumes – une composante importante de la culture nationale. C’est la même chose avec les organisations : chacune a son propre système de valeurs, ses propres règles et normes, formées au fil des années, déterminées par l’expérience accumulée. Ils constituent la culture d'entreprise (organisationnelle) de l'entreprise, la rendant unique.

Définition, finalité et typologie

Le concept de « culture » lui-même est ambigu. Ce terme vient du verbe latin « colere » – culture, éducation. Cependant, ces deux significations peuvent s’appliquer à la culture d’une organisation particulière. Imaginons la formation d'une culture d'entreprise comme l'ensemencement de points de vue, de croyances (y compris la philosophie de gestion) dans une équipe nouvellement créée et l'éducation dans le processus d'activités ultérieures.

Ce phénomène a été observé dès le XIXe siècle, initialement parmi les militaires. On pense que la culture d’entreprise n’a commencé que récemment à être abordée en Russie, mais ce n’est pas tout à fait vrai. Un certain travail culturel a été réalisé dans toutes les grandes entreprises de l’ère soviétique. Rappelez-vous simplement les stands avec des photographies d'ouvriers distingués, l'affiliation universelle à un parti...

La culture d'entreprise est un système d'interaction entre les personnes d'une organisation selon des principes initialement établis, des procédures établies et des règles historiquement développées. Au stade de sa création, la culture d'une organisation est capable de déterminer son avenir : structure, activités commerciales, développement, système de motivation. Le sens de la culture d’entreprise est la coïncidence des convictions des employés et des « règles du jeu ». Son objectif est de gérer les ressources humaines, qui sont valeur principale n'importe quelle organisation. À une époque d’activité intense du marché et de concurrence féroce, il ne suffit plus de contrôler le comportement des gens ; il est important de comprendre l’humeur et l’opinion de la société et d’être capable de réagir en temps opportun.

La culture d'entreprise (selon K. Cameron et R. Quinn) est représentée par les types suivants :

1. Culture clanique ou culture de type familial. Ce type est caractéristique des organisations dans lesquelles se développent des relations amicales, presque familiales, basées sur la fidélité aux traditions et le dévouement mutuel. Les managers deviennent des éducateurs, des enseignants et des parents pour leurs employés. Les dirigeants de ces entreprises sont du type « collègue » ou mentor. Les premiers réussissent en impliquant les travailleurs dans le processus de résolution des problèmes, en parvenant à un accord mutuel. Ces derniers s’occupent de leurs « enfants » et apportent activement leur aide à certains d’entre eux. Dans une culture clanique, l'attitude psychologique, l'unité des travailleurs et leur participation aux affaires jouent un rôle important.

2. Culture adhocratique. Les entreprises dotées de ce type de culture se caractérisent par la prise de risque, la flexibilité, la rapidité de réponse et une approche créative de la conduite des affaires. Leurs dirigeants sont des gens progressistes et désespérés. Ce type de culture existe dans les entreprises engagées dans des projets, des développements technologiques et des activités d'innovation. Leur règle est d'être prêt à tout et dédié à l'expérimentation et à l'innovation.

3. Culture hiérarchique (bureaucratique). C'est la culture des organisations où tous les processus sont formels et structurés. Leurs dirigeants sont des organisateurs et des coordinateurs rationnels, des gens d'instructions et de règles. Ces entreprises se caractérisent par un soutien interne en ce qui concerne le personnel, l'ordre, un niveau élevé de contrôle, la stabilité et la diligence des employés est importante. Fondamentalement, le type hiérarchique est représenté par des structures gouvernementales et des institutions culturelles, axées sur le confort intérieur et le maintien du bon déroulement des activités.

4. Culture de marché. Dans les organisations dotées d'une culture d'entreprise de marché, les priorités sont l'accomplissement de la tâche assignée, le désir de gagner et de réussir. Les leaders sont des leaders fermes, sévères et exigeants. Les entreprises ayant une culture d'entreprise de marché s'adressent à l'environnement extérieur : pénétrer le marché, être leader, avoir accès aux nouvelles technologies.

Gestion et signification

Les normes et les valeurs changent et évoluent avec le temps. Ils sont influencés par les événements qui se produisent à la fois dans le pays et au sein de l'organisation. La culture organisationnelle dépend des objectifs, des modèles d'action pour les atteindre, de la situation économique de l'entreprise et l'aide à résoudre certains problèmes.

Gérer la culture d’entreprise, c’est son développement et sa diffusion au sein de l’équipe. La structure de gestion est la suivante :

La culture d'entreprise est un ensemble de croyances, de normes de comportement et d'attitudes communes à tous les salariés, un « code d'honneur » non écrit. L'importance de la culture d'entreprise pour l'équipe est indiquée par les éléments suivants :

	il unit l'équipe, renforce l'esprit de coopération et nous aide à atteindre l'objectif ensemble, à accomplir la tâche ;
	si un employé accepte la culture de l'organisation et y correspond, sa responsabilité personnelle quant au résultat augmente et la conscience de soi est stimulée ;
	la culture d'entreprise aide un employé à s'adapter rapidement à une nouvelle équipe, à devenir l'un des siens, crée un sentiment de sécurité et de confiance dans l'entreprise ;
	les employés comprennent l'importance des événements organisés dans l'organisation ;
	la culture d'entreprise augmente le potentiel de travail des employés ;
	la culture d'entreprise d'une organisation influence également l'opinion publique à son sujet, augmentant ainsi son autorité ;
	Doté d’une bonne culture d’entreprise, l’employé est fier de faire partie de l’entreprise.

Si les valeurs fondamentales sont portées et partagées par la majorité des collaborateurs, la culture d’entreprise a une forte influence sur celles-ci. Son efficacité peut être déterminée par la cohérence du travail et l'interaction réussie des employés, leur satisfaction à l'égard du travail et la fierté de ses résultats, leur dévouement envers l'entreprise, leur préparation au changement, malgré les obstacles et difficultés existants ou possibles, le respect des normes énoncées et des niveaux élevés. exigences sur la qualité du travail.

Fonctions de la culture d'entreprise

La culture d'une organisation sert à former une compréhension générale des employés à propos de l'organisation et remplit un certain nombre d'autres fonctions :

	cognitif - en se familiarisant avec la culture de l'organisation, le nouveau venu accepte les « conditions du jeu », c'est-à-dire les normes et traditions établies de l'équipe locale ;
	réglementer - indique et enregistre les règles de conduite, les exigences relatives à l'organisation du lieu de travail ;
	cumulatif - forme et stocke dans la « mémoire » de l'entreprise certaines croyances, idéaux éthiques, dates importantes, événements ;
	intracommunicatif - les employés ont de meilleurs contacts les uns avec les autres grâce aux méthodes et formes de communication généralement acceptées ;
	communication externe - fournit un système de relations publiques, partenaires commerciaux, se forme une réputation positive, une image particulière de l'organisation ;
	motivationnel - aide à révéler le potentiel de l'employé (la propriété intellectuelle est créée, ses propres développements et recherches sont effectués) ;
	protecteur - un système de valeurs fixe et actif peut empêcher des événements défavorables ;
	éducative - la culture présuppose l'amélioration des normes de l'entreprise, ce qui signifie le développement constant de ses porteurs et la fécondité de leurs activités.

La culture d’entreprise ne se contente pas de réguler et de consolider les relations au sein de l’entreprise. Le design visuel et les histoires transmises de bouche à oreille au sein d'un groupe font partie de la culture. Quels éléments et objets peuvent être identifiés ?

Symboles et slogans - images mémorables, logos, devises, slogans. Les propositions qui formulent brièvement les valeurs fondamentales de la culture d'entreprise et des éléments de conception de bâtiments, de bureaux ou de vêtements de marque peuvent transmettre aux gens la philosophie de l'entreprise, indiquer ses capacités matérielles et, en fin de compte, stimuler le travail d'équipe. Ainsi, les transports d’entreprise et les forfaits voyages des salariés sont des symboles de bien-être.

Rituels, rituels, cérémonies. Le plus souvent, il s'agit d'actions planifiées pour récompenser publiquement ceux qui se sont distingués - par un discours solennel, la remise d'un prix... On peut souvent entendre parler du rite « d'initiation » - une petite représentation ou test drôle, après quoi le nouveau venu est accepté dans l'équipe.

Événements d'entreprise. Ils sont nécessaires pour établir des relations entre les salariés, se rapprocher des collègues des succursales extérieures de l'entreprise, organiser des réunions, etc. En règle générale, il s'agit de sorties scolaires ou de fêtes avec un programme d'animations. Le jour de la création de l'entreprise peut être célébré, Nouvelle année etc. En un mot, des événements d'entreprise familiers à tous.

Les histoires et les histoires sont des récits basés sur des précédents réels. Divers événements peuvent renforcer les normes existantes ou conduire à leur révision. Les conclusions de telles situations sont généralement formulées sous forme d'actions obligatoires.

Mythes et légendes. Leurs héros sont des collaborateurs qui ont accompli des exploits au cours de leur travail ou obtenu des résultats incroyables. Les histoires sur les héros de l'entreprise donnent l'exemple aux autres employés (dans une telle histoire, les événements peuvent être partiellement fictifs ou embellis).

Code vestimentaire (de l'anglais dress code - « clothing code »). Il s’agit des exigences en matière d’apparence et d’habillement, tant pour travailler au bureau de l’entreprise que pour assister à certains événements. Ce terme est originaire du Royaume-Uni, mais il est accepté et valable dans le monde entier. Pour les organisations où les employés sont « aux yeux du public », le code vestimentaire est souvent précisé comme condition obligatoire dans le contrat de travail, le règlement intérieur ou tout autre document réglementaire. Il existe des entreprises qui proposent de la détente, par exemple le vendredi. Mais pour les entreprises, disons, cachées de la société, une telle condition n’est pas du tout nécessaire.

Langue de communication. Communication utilisant des termes et abréviations professionnels. En règle générale, cela se produit au sein des départements, fédérant ainsi les salariés et soulignant leur appartenance à un tout unique.

Il existe plusieurs critères pour déterminer la présence d'une culture interne, proposés par S. P. Robbins :

	initiative personnelle - le degré auquel les employés sont dotés de liberté, d'indépendance et de responsabilité ;
	degré de risque - volonté des employés de prendre des risques ;
	direction de l'action - l'organisation établit des objectifs clairs et s'attend à ce qu'ils soient atteints ;
	cohérence des actions des salariés ;
	soutien à la gestion - assistance à la gestion aux subordonnés ;
	contrôle - une liste de règles de surveillance du comportement du personnel ;
	identité - le degré d'identification de chaque employé avec l'organisation ;
	système de récompense - incitations basées sur le travail effectué ;
	conflit - la volonté de l'employé d'exprimer ouvertement son opinion si elle ne coïncide pas avec l'opinion de la majorité ;
	degré d'interaction au sein de l'organisation.

En conclusion

Ainsi, la culture d’entreprise est le résultat du parcours de l’organisation, de l’histoire des problèmes résolus et d’un guide pour l’avenir. Une culture d’entreprise bien organisée et efficace évite les changements négatifs dans l’entreprise et contribue à maintenir les aspects positifs. Et bien sûr, le chef d’entreprise doit accorder une grande attention à cette question.

Dans cet article, vous lirez

• Qu'est-ce que la culture d'entreprise
• Règles pour la formation de la culture d'entreprise
• Lorsqu’il est nécessaire de formaliser la culture d’entreprise de l’entreprise
• Comment transmettre les valeurs de l'entreprise aux subordonnés
• Pourquoi l'esprit d'entreprise est en train de mourir

De nombreux hommes d'affaires ont été confrontés à une situation où, après avoir acquis une entreprise rentable, ils ont investi des fonds importants dans l'entreprise et envisageaient de recevoir revenu stable, mais presque tous les salariés ont décidé de démissionner et ont quitté l'entreprise. Il semblerait qu'ils bénéficient d'un package de motivation et d'un bon salaire, mais leur décision ne change pas. Malgré tout leur caractère paradoxal, de telles situations sont bien réelles - comme le confirmera l'expérience d'Euroset. L'entreprise a acquis le réseau de magasins de communication de l'URSS - et tout semblait parfait. Après tout, le réseau fonctionnait bien auparavant, il n’aurait dû y avoir aucun problème. Cependant, dans la pratique, tout était complètement différent : les employés étaient informés de la perspective de travailler chez l'un des leaders du marché européen, promis des salaires stables, une évolution de carrière et des programmes de motivation en cours. Mais nous sommes toujours confrontés à une grave méfiance de la part des salariés. Résultat, sur 250 salariés, environ 230 sont partis en 2 semaines.

Pour éviter une grave pénurie d'employés, la direction de la société Euroset a dû transférer en urgence plus de 200 personnes à Voronej pour travailler dans une succursale du réseau. Il a fallu environ 3 mois pour que la situation se stabilise. La raison de cette situation réside dans les changements radicaux dans la culture d’entreprise.

Qu'est-ce que la culture d'entreprise

La culture d'entreprise pour les entreprises nationales est considérée comme un terme relativement nouveau. Quelle est la culture d’entreprise d’une organisation ? Il s'agit d'un ensemble de principes de base dans le travail de l'entreprise, en fonction de la stratégie de développement et de la mission de l'entreprise, avec un ensemble de normes et de valeurs sociales partagées par la majorité des salariés. La culture d'entreprise se compose de :

• système de leadership approuvé;
• systèmes de communication;
• les styles de résolution des situations de conflit ;
• symboles actuels - interdictions et restrictions dans l'organisation, slogans adoptés, rituels ;
• position de chacun dans l'entreprise.

Lorsqu’il est nécessaire de formaliser la culture d’entreprise de l’entreprise

Si la formation d'une culture d'entreprise s'est initialement construite sur un principe informel (de la catégorie « faire comme je fais »), alors avec le temps, avec l'expansion de l'entreprise, elle s'érodera. De nouveaux employés apparaissent, le manager ne peut donc plus influencer tout le monde par son exemple personnel. Au lieu de l'exemple personnel du réalisateur, diverses règles non écrites, histoires, traditions d'entreprise et anecdotes apparaissent. Durant cette période, il est nécessaire de formaliser la culture d’entreprise.

Le praticien raconte

Alexandre Reznik,

Avec le développement de l'entreprise, le besoin se fait sentir de structurer tous les processus de l'entreprise, y compris la gestion du personnel. Les top managers et les spécialistes RH devraient aider le PDG dans cette affaire. Le manager est tenu de former une telle équipe de direction, avec l'inspiration pour le travail et la définition d'objectifs stratégiques.

Dans une entreprise en développement, augmenter la distance entre la direction et les salariés est nécessaire. Bien entendu, il est très difficile pour les employés de longue date de succomber à de tels changements : un collègue devient patron, un autre reste subordonné. Il peut y avoir du mécontentement parmi les anciens employés, mais les nouveaux employés sont rapidement acceptés règles établies jeux en gardant une distance donnée. Et la culture ancienne et établie est en train d’être détruite. Des équipes anciennes et nouvelles émergent dans l'équipe - le directeur général doit choisir avec lequel des groupes travailler ou prendre les mesures nécessaires pour les unir. Seul un objectif commun nous permettra de fédérer l’équipe. Le PDG devra créer cet objectif et le transmettre à ses collaborateurs.

Alexandre Verenkov, directeur général adjoint de ZAO BDO Unicon, Moscou

Le système de valeurs le plus durable est considéré comme celui basé sur le leadership. Après tout, un tel système combine autorité, visibilité et soutien administratif. L'aspect clé dans la formation d'une atmosphère socio-psychologique positive est le rôle de leadership. Mais un tel système sera-t-il capable de se transformer et de se développer à l’avenir dans le contexte de la croissance rapide de l’industrie ? À peine. Dans notre pratique, il y a eu une situation où de nombreux employés ont commencé à quitter une organisation dotée d'une excellente culture d'entreprise. Le changement fréquent de partenaires étrangers ne leur convenait tout simplement pas - chacun d'eux détruisait rapidement beaucoup de choses, mais n'avait tout simplement pas le temps d'en créer de nouvelles.

Quelles mesures faut-il abandonner lors de la création d'une culture d'entreprise ?

1. Contrôles administratifs. Avec l'introduction d'un système d'amendes, de contrôle des salariés et d'autres mesures dissuasives. De ce fait, une entreprise se construit sur certains réflexes conditionnés, la place principale étant accordée au culte du pouvoir. Malgré une bureaucratie minimale, cette approche implique de nombreux facteurs d’émotivité et de subjectivité dans la prise de décision. Il existe généralement un problème de formation insuffisante des cadres intermédiaires, avec une rotation élevée du personnel et une nomination arbitraire des cadres. Dans le travail de ces entreprises, des déclarations sur les valeurs informelles et le collectivisme sont souvent entendues. En fait, les valeurs de l'entreprise se caractérisent par la subjectivité, interprétée à chaque fois de la manière la plus pratique. Toutes les tentatives visant à créer une culture d’entreprise échouent. Il est intéressant de noter que l'affaiblissement du centre entraîne des conséquences destructrices pour l'entreprise : le fonctionnement normal du système est perturbé. La recherche d’un nouveau centre de pouvoir n’apporte aucun résultat. L'entreprise stagne ou s'effondre, ou elle aura de graves conséquences lors de la sortie de crise.
2. Nomination d'employés responsables de la création et de l'intégration de la culture d'entreprise. Des départements entiers sont souvent formés, dont les employés commencent à définir clairement le terme « culture d'entreprise » et à développer ses principes. Les principes développés de la culture d'entreprise sont indiqués dans les documents officiels. Mais la mise en œuvre de telles mesures se heurte à de sérieux obstacles. Faute d’une compréhension insuffisante de ce sujet, les mesures salariales se limitent à créer une pseudo-culture qui ne sera pas pleinement acceptée par l’équipe. Au bout d'un certain temps, il suffit de réduire ou de restructurer complètement cette activité, et l'idée de​​créer une culture d'entreprise est abandonnée depuis longtemps.
3. Attirer des spécialistes externes qui résoudront les problèmes internes de l'entreprise. Reconnaissant les lacunes de la culture d'entreprise, mais ne comprenant pas comment les compenser, le PDG commence à attirer des consultants externes. Mais même un excellent idéologue ne sera pas en mesure de mettre en place une culture d’entreprise idéale. Après tout, elle construira ses principes sur ses propres idées, qui peuvent différer radicalement de l'opinion du directeur général. Corriger les erreurs commises dans la formation d'une mission ou d'une idéologie s'avère être un processus assez long et difficile avec un résultat pas toujours prévisible.

Le directeur général parle

Alexandre Reznik, Directeur général de Trial Market LLC, Moscou

Les changements dans la formation de la culture d'entreprise sont une tâche assez délicate, pour laquelle un spécialiste RH est nécessaire. Vous ne pouvez pas simplement nommer une personne responsable de la création d’une culture d’entreprise ; c’est simplement que le patron et le leader d’opinion ne peuvent pas partager le même concept. Le rôle principal doit être confié à un top manager qui saura « charger » ses subordonnés. Cette tâche n'est pas uniquement effectuée par un administrateur. Il doit être intégrateur dans les relations et entrepreneur dans l'esprit. Ce rôle est assumé par le propriétaire dès la phase de création de l'entreprise. À l'avenir, cela pourra être fait par le directeur général, qui partage les valeurs du propriétaire de l'entreprise.

En tant que PDG, je considère qu'il est nécessaire d'évaluer le microclimat au sein de l'équipe. Si une entreprise compte entre 100 et 200 employés, ils restent tous visibles - les particularités de la communication des gens, leurs conflits et ceux qu'ils écoutent seront perceptibles. Pour utiliser des outils formalisés avec le personnel, l'entreprise doit atteindre un certain niveau. Notre entreprise compte au moins 100 employés. Bien que ce montant soit individuel, il dépend de l'entreprise. À mon avis, certaines entreprises exigent une définition claire de tout, même avec 20 salariés. La condition principale est de maintenir l’esprit d’entrepreneuriat dans l’entreprise.

En résumé, je peux parler de l’évolution de la culture d’entreprise de l’entreprise à chaque étape selon ses propres lois. Avec une entreprise plus grande, il devrait y avoir un travail plus formalisé et structuré avec elle.

Formation de la culture d’entreprise d’une organisation étape par étape

Le rôle du PDG dans l’élaboration de la culture d’entreprise

Culture d'entreprise de l'organisation devrait dans un premier temps émaner des plus hauts responsables de l'entreprise. Le PDG et les fondateurs de l’entreprise doivent agir en tant qu’idéologue et porteur de la culture d’entreprise. À mon avis, cette manière de former une culture d'entreprise et de préserver l'esprit d'entreprise est la plus efficace et la plus naturelle.

Le directeur général parle

Alexeï Komarov, Directeur général de RusHunt, Moscou

La première personne de nombreuses entreprises à succès joue non seulement un rôle de premier plan, mais devient également un véritable « mythe d'entreprise » - il suffit de rappeler les sociétés Michelin et Ikea. Chaque employé de ces entreprises connaît la biographie du fondateur, son histoire de réussite, etc. Lors de la communication avec les nouveaux arrivants, les aphorismes du fondateur sont souvent cités, racontant des épisodes de sa vie et le chemin du succès. Un tel halo doit être préservé. Après tout, l’image du fondateur et propriétaire devient le principal élément de motivation.

Principes fondamentaux pour la formation de la culture d'entreprise

Liberté. Chaque personne rêve de liberté et recherche la vérité. Cependant, plus le niveau de connaissances est élevé, plus une personne en dépendra. À mesure que vous gagnez en liberté, son degré dans la vie ne fait que diminuer. Ce paradoxe est devenu la base du premier principe de création d'une culture d'entreprise. Plus il aura un sentiment de liberté dans l'entreprise, plus il sera fidèle aux principes de l'équipe.

Justice. La culture d’entreprise est conçue pour rassembler une communauté de personnes. Leur liberté personnelle est limitée par les valeurs et objectifs généraux de l'entreprise. Cependant, cette restriction ne doit pas franchir la ligne, au-delà de laquelle apparaît un sentiment de manque de liberté. Une telle limite à peine perceptible est considérée comme une injustice.

La culture d'entreprise repose non seulement sur la justice et la liberté, mais également sur d'autres valeurs spirituelles universelles nécessaires à une personne dans la société.

Principes polaires de formation de la culture d'entreprise

Les travaux de Douglas McGregor relèvent 2 principes de base sur lesquels repose la théorie du management :

1. Tous les gens, par définition, sont initialement des voleurs, des paresseux et des inefficaces. Ils nécessitent donc un contrôle absolu. La formation de la culture d'entreprise dans ce cas s'effectue selon les principes de la carotte et du bâton.
2. L'homme est un être rationnel. Pour incarner les meilleures qualités d’une personne, il est nécessaire de fournir les conditions propices à cela.

Ces deux principes définissent les pôles extrêmes, et la vérité se cache toujours au milieu.

Le praticien raconte

Nina Litvinova,

La culture d'entreprise de notre entreprise est basée sur le principe du « professionnalisme en tout ». Cette règle est devenue le crédo de l’entreprise, fédérant tous les salariés. Dans le travail d'une entreprise, l'attitude envers les employés devient un élément important de la culture d'entreprise. Des investissements sont réalisés dans le développement de son personnel. Peut-être que notre entreprise sera la première à proposer l'introduction d'options pour chaque salarié.

Pour le bon fonctionnement de l’entreprise, il est important que les valeurs de l’entreprise soient pleinement acceptées par l’ensemble de l’équipe. Des situations sont survenues lorsqu'il a été décidé de se séparer des employés uniquement en raison du non-respect des normes de la culture d'entreprise de l'entreprise.

Alexandre Verenkov, Directeur général adjoint de CJSC BDO Unicon, Moscou

La culture d'entreprise peut être basée sur le principe de l'individualisme - en tenant compte des caractéristiques individuelles des salariés de l'entreprise. L’entreprise moderne est à l’apogée de l’individualisme, le PDG doit donc comprendre la psychologie humaine. Seuls les individus peuvent former une véritable équipe, il est donc important de respecter et de valoriser vos collaborateurs. En même temps, si possible, il vaut mieux se débarrasser des employés négligents qui ne méritent pas le respect. Dans l’environnement dynamique des entreprises modernes, il n’y a pratiquement pas de temps pour la rééducation. Il faut motiver les salariés. Parfois, on pense que le patriotisme inculque à une entreprise marque célèbre, mais il s'avère que c'est faux. Un esprit d'entreprise commun se formera et se renforcera lorsque toute l'équipe comprendra les résultats obtenus.

Alexandre Reznik, Directeur général de Trial Market LLC, Moscou

Lorsqu'on travaille sur la culture d'entreprise, une importance importante est accordée à la formation d'un microclimat approprié. Les gens doivent avoir le désir de travailler dans l’organisation, ils doivent avoir un sentiment de fierté dans leur travail et un sentiment de confort. La satisfaction au travail se manifeste par la fidélité à l'entreprise, malgré un autre lieu de travail, et par le plaisir d'aller travailler et d'accomplir des tâches.

Tant que le microclimat de l'équipe sera un facteur important pour une personne, elle restera dans l'entreprise. Lorsque la priorité commence à être donnée à d'autres facteurs (notamment le statut social ou le salaire), on constate une recherche d'autres offres. Dans la culture d’entreprise, la compréhension mutuelle entre les salariés est importante. Il est difficile d’espérer un succès dans des conditions de conflits réguliers et d’absence d’accord.

Comment le type d'entreprise affecte la culture d'entreprise d'une organisation

Lors de la définition des valeurs d'entreprise, le type d'activité des entreprises doit être pris en compte. En particulier, sur le marché des services, l'attitude envers les personnes revêt une importance fondamentale. Y compris important amour sincère aux clients. Ce n'est que dans ce cas que le client pourra vraiment tomber amoureux de l'entreprise afin de solliciter régulièrement ses services. Les entreprises du marché des services doivent règner dans une atmosphère de créativité, de respect mutuel et d'initiative. Pour maintenir cet état de fait, il faut des postulats qui capteront les valeurs de l'entreprise. Lorsque vous embauchez de nouveaux employés, vous devez vous assurer qu’ils partageront les mêmes valeurs.

Pour les employés des organisations manufacturières, la stabilité est la plus importante. La raison de cette priorité est que, dans la production, le personnel se concentre principalement sur les processus. Et la stabilité devient le principal facteur de réussite.

Pour les entreprises opérant dans un segment de marché où la concurrence est importante, il sera utile de fusionner dans un contexte de menace extérieure. Il est notamment possible de fédérer des salariés contre un concurrent, devenant ainsi une véritable équipe bien coordonnée au nom d’un objectif commun.

Comment faire fonctionner la culture d'entreprise pour votre entreprise

Pour que la culture d’entreprise fonctionne, il est nécessaire de changer ses grands principes. Cette condition est extrêmement importante pour les grandes organisations. Les transformations apparaissent comme le résultat d'un contact constant entre managers et salariés, en raison de conditions de communication informelles. S'il existe un sentiment de mise en œuvre cohérente et équitable des principes de la culture d'entreprise, lorsque les actes correspondent aux paroles, on peut compter sur le succès de tels changements. Il y a un travail vraiment minutieux à faire, mais le résultat justifie pleinement de telles mesures.

Exemples de culture d'entreprise au Japon, aux États-Unis et en Russie

Japon et États-Unis d'Amérique :

1. Intégration en entreprise pour les nouveaux arrivants pour les aider à comprendre le processus de travail.
2. Placement des valeurs, des règles et des slogans de la culture d'entreprise dans divers messages, brochures, stands et pages médiatiques.
3. La direction de l'entreprise organise régulièrement des discours au cours desquels elle discute en détail des valeurs d'entreprise, des règles et des objectifs de l'organisation.
4. Méthodes pour inciter les employés à travailler - grâce à la performance des meilleurs employés en soulignant les objectifs de l'équipe, en chantant l'hymne, etc.

Russie:

1. Célébration des jours fériés fédéraux - au bureau ou au restaurant de l'entreprise.
2. Chanter l’hymne de l’entreprise.
3. Réalisation d'événements sportifs.
4. Visites conjointes.
5. Vidéos dédiées aux loisirs des salariés.
6. Activités de loisirs communes - notamment le bowling, la chasse, le curling, etc.
7. Traditions particulières dans l'entreprise - par exemple, organiser des soirées de sketchs en l'honneur de l'anniversaire de l'organisation.

Basé sur des éléments du livre : Samukina N. Motivation efficace du personnel avec des coûts financiers minimes. M. : Vershina

Le praticien raconte

Nina Litvinova, Directeur du département RH chez Arpicom, Moscou

La formation peut être l’un des moyens efficaces de créer une culture d’entreprise. La principale exigence est que l'employé qui a acquis ces connaissances puisse les utiliser dans la pratique. Comme je l'ai déjà noté, la culture d'entreprise de notre entreprise est basée sur le professionnalisme. Pour mettre en œuvre ce principe, nous avons commencé il y a environ un an à mettre en œuvre le programme de formation des directeurs généraux. Le programme est réalisé par le directeur général, le but est de former les salariés à être fiers de leur métier. Pour cela, nous utilisons des fiches d'information, un journal d'entreprise, des événements d'entreprise, etc.

Le directeur général parle

Alexandre Reznik, Directeur général de Trial Market LLC, Moscou

Le moyen le plus efficace (bien que pas toujours simple) de formuler de nouvelles règles dans une entreprise est d'inviter de nouveaux employés. Parce que tous les nouveaux employés suivent généralement les exigences établies. Dans ma propre pratique, j'ai vu de nombreux exemples similaires : un employé qui n'est pas satisfait de certaines procédures quitte l'entreprise et est remplacé par nouvel employé qui est prêt à suivre ces normes. La raison en est qu'il n'est pas obligé de se confronter à la nouvelle culture d'entreprise, mais devient immédiatement l'un des éléments constitutifs de l'organisation. Il est nécessaire d'embaucher dans un premier temps des salariés qui s'intègrent dans la culture d'entreprise actuelle.

Lors de la diffusion de la culture d'entreprise dans les unités distantes, il sera nécessaire de prendre en compte 3 facteurs :

1. Valeurs fondamentales et idéologie publiques.
2. Les employés clés des succursales doivent se rendre régulièrement au siège social pour absorber son énergie. Après tout, on leur confie le rôle d'agents chargés d'introduire une culture d'entreprise commune dans le travail de la branche.
3. Les principes d'entreprise doivent être formalisés (décrits dans la documentation). Sinon, le transfert des normes de la culture d'entreprise vers les succursales se fera avec des distorsions. De plus, cette documentation formalisée est nécessaire pour familiariser les nouveaux collaborateurs avec les règles de comportement et les particularités de la culture d’entreprise de l’entreprise.

Le rôle de la culture d'entreprise dans une entreprise

1. Vous devez régulièrement communiquer à vos collaborateurs des informations sur les valeurs, les règles, etc. de l'entreprise. Les discours des employés clés, les stands ou les médias d'entreprise conviennent à cet effet.
2. Si le processus d'érosion de la culture d'entreprise dans l'entreprise commence, ou s'il existe plusieurs groupes forts avec des règles différentes, vous devez décider avec quel groupe il sera plus à l'aise de travailler.
3. Le contrôle de la culture d'entreprise informelle est nécessaire - tenez compte des dirigeants informels qui devraient devenir vos assistants pour promouvoir les initiatives au sein de l'organisation.
4. Vous n'avez pas besoin de recourir uniquement aux leviers administratifs pour gérer la culture d'entreprise. Après tout, toute instruction ou ordre doit être accompagné d'une communication explicative avec ses salariés.
5. Il n'est pas nécessaire de nommer des personnes responsables de la culture d'entreprise - un top manager devrait s'occuper de cette question par vocation.
6. Rien ne peut mieux renforcer une équipe que des événements d’entreprise communs. N'oubliez donc pas d'organiser des compétitions sportives communes, des vacances, des soirées sketches, des voyages divers, etc.
7. Vous devez être un leader juste. Il doit y avoir des décisions prévisibles et objectives concernant les sanctions contre les employés.
8. La formation en entreprise doit être utilisée pour communiquer les valeurs et les objectifs de l'organisation à ses employés.

La culture d’entreprise, en tant que ressource d’une organisation, n’a pas de prix. Cela peut être un outil de gestion RH efficace et un outil marketing indispensable. Une culture développée façonne l'image de l'entreprise et fait également partie intégrante du processus de construction de la marque. Ceci est extrêmement important dans les réalités du marché moderne, où pour réussir, toute entreprise doit être orientée client, reconnaissable, ouverte, c'est-à-dire avoir les principales caractéristiques d'une marque.

Vous devez comprendre que la culture d'entreprise se forme de 2 manières : spontanément et délibérément. Dans le premier cas, elle surgit spontanément, en fonction des modèles de communication choisis par les salariés eux-mêmes.

S'appuyer sur une culture d'entreprise spontanée est dangereux. C’est impossible à contrôler et difficile à corriger. Par conséquent, il est si important d'accorder toute l'attention voulue à la culture interne de l'organisation, de la façonner et, si nécessaire, de l'ajuster.

Le concept de culture d'entreprise : principaux éléments, fonctions

La culture d'entreprise est un modèle de comportement au sein d'une organisation, formé au cours du fonctionnement de l'entreprise et partagé par tous les membres de l'équipe. Il s'agit d'un certain système de valeurs, de normes, de règles, de traditions et de principes selon lesquels vivent les employés. Elle se base sur la philosophie de l’entreprise, qui prédétermine le système de valeurs, la vision générale du développement, le modèle de relations et tout ce que comprend le concept de « culture d’entreprise ».

Ainsi, les éléments de la culture d'entreprise :

• vision du développement de l'entreprise - la direction dans laquelle évolue l'organisation, ses objectifs stratégiques ;
• valeurs - ce qui est le plus important pour l'entreprise ;
• traditions (histoire) - habitudes et rituels qui se sont développés au fil du temps ;
• normes de conduite - le code éthique d'une organisation, qui énonce les règles de comportement dans certaines situations (par exemple, McDonald's a créé un manuel complet de 800 pages, qui décrit littéralement toutes les situations possibles et les options d'actions des employés approuvées par la direction dans relation entre eux et avec les clients de l'entreprise );
• style d'entreprise - l'apparence des bureaux de l'entreprise, de l'intérieur, des symboles de l'entreprise, du code vestimentaire des employés ;
• relations - règles, méthodes de communication entre les départements et les membres individuels de l'équipe ;
• la foi et l'unité de l'équipe pour atteindre certains objectifs ;
• politique de dialogue avec les clients, partenaires, concurrents ;
• les gens - les employés qui partagent les valeurs d'entreprise de l'entreprise.

La culture interne d'une organisation remplit un certain nombre de fonctions importantes qui, en règle générale, déterminent l'efficacité de l'entreprise.

Fonctions de la culture d'entreprise

1. Image. Une culture interne forte contribue à créer une image externe positive de l’entreprise et, par conséquent, à attirer de nouveaux clients et des employés précieux.
2. Motivant. Inspire les employés à atteindre leurs objectifs et à accomplir leurs tâches de travail efficacement.
3. Engageant. Participation active de chaque membre de l'équipe à la vie de l'entreprise.
4. Identifier. Favorise l’auto-identification des employés, développe le sentiment d’estime de soi et d’appartenance à une équipe.
5. Adaptatif. Aide les nouveaux joueurs de l’équipe à s’intégrer rapidement dans l’équipe.
6. Gestion. Élabore des normes et des règles pour la gestion des équipes et des départements.
7. Formation de système. Rend le travail des départements systématique, ordonné et efficace.

Une autre fonction importante est le marketing. Sur la base des objectifs, de la mission et de la philosophie de l'entreprise, une stratégie de positionnement sur le marché est développée. De plus, les valeurs de l’entreprise façonnent naturellement le style de communication avec les clients et les publics cibles.

Par exemple, le monde entier parle de la culture d’entreprise et de la politique de service client de Zappos. Rumeurs, légendes, histoires vraies a inondé l'espace Internet. Grâce à cela, l'entreprise reçoit encore plus d'attention de la part du public cible.

Il existe des niveaux de base de culture d'entreprise : externe, interne et caché. Le niveau externe comprend la façon dont votre entreprise est perçue par les consommateurs, les concurrents et le public. Interne - valeurs exprimées dans les actions des salariés.

Caché – croyances fondamentales consciemment partagées par tous les membres de l’équipe.

Typologie des cultures d'entreprise

En management, il existe de nombreuses approches différentes de la typologie. Depuis que le concept de « culture d'entreprise » dans l'environnement des affaires a commencé à être étudié au XXe siècle, certains modèles classiques ont déjà perdu de leur pertinence. Les tendances du développement des affaires sur Internet ont créé de nouveaux types de cultures organisationnelles. Nous en parlerons ensuite.

Ainsi, les types de cultures d'entreprise dans les entreprises modernes.

1. « Modèle ». Ici, les relations se construisent sur des règles et une répartition des responsabilités. Chaque collaborateur joue son rôle de petit rouage dans un grand mécanisme. Une caractéristique distinctive est la présence d'une hiérarchie claire, de descriptions de poste strictes, de règles, de normes, d'un code vestimentaire et de communications formelles.

Le flux de travail est pensé dans les moindres détails, afin de réduire au minimum les perturbations du processus. Ce modèle est souvent utilisé dans les grandes entreprises comportant différents départements et un effectif important.

Les principales valeurs sont la fiabilité, la praticité, la rationalité et la construction d'une organisation stable. En raison de ces caractéristiques, une telle entreprise ne peut pas réagir rapidement aux changements externes. Le modèle est donc plus efficace dans un marché stable.

2. "Équipe de rêve" Une culture d'entreprise basée sur l'équipe, sans descriptions de poste, sans responsabilités spécifiques ni codes vestimentaires. La hiérarchie du pouvoir est horizontale : il n’y a pas de subordonnés, il n’y a que des joueurs égaux dans la même équipe. La communication est le plus souvent informelle et amicale.

Les problèmes de travail sont résolus conjointement - un groupe d'employés intéressés se réunit pour effectuer l'une ou l'autre tâche. En règle générale, le « porteur du pouvoir » est celui qui assume la responsabilité de sa décision. Dans le même temps, la répartition des domaines de responsabilité est autorisée.

Valeurs : esprit d'équipe, responsabilité, liberté de pensée, créativité. Idéologie : ce n’est qu’en travaillant ensemble que nous pourrons réaliser quelque chose de plus.

Ce type de culture est typique des entreprises et startups progressistes.

3. "Famille". Ce type de culture se caractérise par la présence d’une ambiance chaleureuse et conviviale au sein de l’équipe. L'entreprise est similaire à grande famille, et les chefs de service agissent comme des mentors vers lesquels vous pouvez toujours vous tourner pour obtenir des conseils. Caractéristiques - dévouement aux traditions, cohésion, communauté, orientation client.

La principale valeur de l'entreprise réside dans ses collaborateurs (employés et consommateurs). Le souci de l'équipe se manifeste dans conditions confortables travail, protection sociale, assistance en cas de crise, incitations, félicitations, etc. Par conséquent, le facteur motivation dans un tel modèle a un impact direct sur l’efficacité du travail.

Une position stable sur le marché est assurée par des clients fidèles et des employés dévoués.

4. « Modèle de marché ». Ce type de culture d'entreprise est choisi par les organisations à but lucratif. L'équipe est composée de personnes ambitieuses et déterminées qui se battent activement pour une place au soleil (pour une promotion, un projet rentable, un bonus). Une personne est précieuse pour une entreprise tant qu’elle peut « gagner » de l’argent avec cela.

Il existe ici une hiérarchie claire, mais, contrairement au « Role Model », l'entreprise est capable de s'adapter rapidement aux changements externes grâce à des dirigeants forts qui n'ont pas peur de prendre des risques.

Valeurs - réputation, leadership, profit, réalisation des objectifs, désir de gagner, compétitivité.

Les signes du « modèle de marché » sont caractéristiques de ce qu’on appelle les requins des affaires. Il s’agit d’une culture plutôt cynique, qui se situe dans de nombreux cas à la limite d’un style de gestion oppressif.

5. « Concentrez-vous sur les résultats. » Politique d'entreprise assez flexible, trait distinctif qui est le désir de se développer. Les principaux objectifs sont d'obtenir des résultats, de mettre en œuvre le projet et de renforcer notre position sur le marché.

Il existe une hiérarchie de pouvoir et de subordination. Les chefs d’équipe sont déterminés par leur niveau d’expertise et leurs compétences professionnelles, la hiérarchie change donc souvent. De plus, les employés ordinaires ne se limitent pas aux descriptions de poste. Au contraire, ils sont souvent sollicités pour résoudre des problèmes stratégiques, leur ouvrant ainsi des opportunités de développement au profit de l’entreprise.

Valeurs : résultats, professionnalisme, esprit d'entreprise, poursuite des objectifs, liberté de décision.

Ce sont les principaux types de culture d’entreprise. Mais à côté d'eux, il existe des types mixtes, c'est-à-dire ceux qui combinent les fonctionnalités de plusieurs modèles à la fois. Cela arrive aux entreprises qui :

• développement rapide (des petites aux grandes entreprises) ;
• ont été absorbés par d'autres organisations;
• changé le principal type d'activité du marché;
• connaître des changements fréquents de leadership.

Formation d'une culture d'entreprise à l'aide de l'exemple de Zappos

L'intégrité, l'unité et un fort esprit d'équipe sont vraiment importants pour réussir. Cela a été prouvé par l'une des meilleures marques au monde, Zappos, un magasin de chaussures en ligne, dont un exemple de la politique d'entreprise a déjà été inclus dans de nombreux manuels d'écoles de commerce occidentales.

Le principe principal de l’entreprise est d’apporter du bonheur aux clients et aux collaborateurs. Et c'est logique, car un client satisfait reviendra encore et encore et un employé travaillera avec un dévouement total. Ce principe se retrouve également dans la politique marketing de l'entreprise.

Ainsi, les composantes de la culture d'entreprise de Zappos :

1. Ouverture et accessibilité. Tout le monde peut visiter les bureaux de l'entreprise, il suffit de s'inscrire pour une visite.
2. Les bonnes personnes - les bons résultats. Zappos estime que seuls ceux qui partagent réellement ses valeurs peuvent aider l'entreprise à atteindre ses objectifs et à s'améliorer.
3. Un employé heureux signifie un client heureux. La direction de la marque met tout en œuvre pour que les employés passent une journée confortable, amusante et joyeuse au bureau. Ils sont même autorisés à aménager leur lieu de travail à leur guise – l’entreprise en supporte les coûts. Si l’employé est content, alors il se fera un plaisir de rendre le client heureux. Un client satisfait est le succès de l'entreprise. Liberté d'action. Peu importe la façon dont vous faites votre travail, l’essentiel est de rendre le client heureux.
4. Zappos ne surveille pas les employés. On leur fait confiance.
5. Le droit de prendre certaines décisions appartient à l'employé. Par exemple, au service après-vente, un opérateur peut, de sa propre initiative, offrir un petit cadeau ou une remise à un client. C'est sa décision.
6. Apprentissage et croissance. Chaque collaborateur suit d'abord quatre mois de formation, suivi d'un stage dans un centre d'appels pour mieux connaître les clients. Zappos vous aide à améliorer vos compétences professionnelles.
7. Communication et relations. Bien que Zappos emploie des milliers de personnes, l'entreprise met tout en œuvre pour que ses employés se connaissent et communiquent efficacement.
8. Le client a toujours raison. Tout ce qui est fait chez Zappos est fait pour le bonheur des clients. Le puissant centre d’appels, qui peut même vous aider à appeler un taxi ou à vous indiquer un chemin, est déjà légendaire.

En général, l'entreprise est considérée comme la plus orientée client. Et le niveau de sa politique d'entreprise est une norme à suivre. La culture interne et les stratégies marketing de Zappos existent en étroite symbiose. L'entreprise fait de son mieux pour fidéliser les clients existants, car les clients fidèles apportent à l'entreprise plus de 75 % des commandes.

Écrivez dans les commentaires quel modèle de culture d'entreprise est utilisé dans votre entreprise ? Quelles valeurs unissent vos collaborateurs ?