Selon l'état de ceux qui définissent le besoin et le degré d'évolution des principales caractéristiques de l'organisation, des biens et des marchés, cinq sont assez stables et caractérisés par une certaine exhaustivité. types de changements:

1. Restructuration de l'organisation, qui implique un changement fondamental dans l’organisation, affectant sa mission et sa structure organisationnelle. Ce type de changement est effectué lorsqu'une organisation change de domaine d'activité stratégique et, par conséquent, le produit et le marché changent.

2. Transformation radicale l'organisation est réalisée au stade de la mise en œuvre de la stratégie dans le cas où l'organisation ne modifie pas le champ de ses activités, mais que des changements radicaux s'y produisent, provoqués, par exemple, par sa fusion avec une organisation similaire.

3. Conversion modérée est réalisée lorsqu'une organisation entre sur le marché avec un nouveau produit et tente d'attirer l'attention des consommateurs sur celui-ci.

4. Changements normaux sont principalement associés à la réalisation de transformations dans le domaine des activités de marketing afin de maintenir l'intérêt pour les biens produits par l'organisation.

5. Fonctionnement cohérent l’organisation se produit lorsqu’elle met délibérément en œuvre la même stratégie.

La difficulté de mettre en œuvre le changement dans une organisation tient au fait que tout changement se heurte à des résistances, parfois si fortes qu'elles ne peuvent être surmontées par ceux qui portent le changement.

Pour effectuer une modification, vous devez procéder comme suit :

1. découvrir, analyser et prévoir les résistances que le changement prévu pourrait rencontrer ;

2. réduire les résistances (potentielles et réelles) au minimum possible ;

3. établir le statu quo d'un nouvel État.

L'attitude face au changement peut être considérée comme une combinaison d'états de deux facteurs :

1. acceptation ou non du changement ;

2. démonstration ouverte ou cachée d'attitude envers le changement.

Parmi les acteurs des changements, on peut distinguer quatre catégories de personnes dont le nombre s'inscrit dans la répartition normale. Acteurs partisans du changement- ce sont des personnes qui ne sont pas satisfaites de l'ordre existant, sont conscientes de la nécessité de changements et sont prêtes à déployer des efforts importants pour les mettre en œuvre. Non seulement ils sont d’accord avec le changement, mais ils sont également convaincus de la nécessité du changement et contribuent énergiquement à sa réalisation.

Promoteurs passifs du changement- ce sont des gens qui, bien qu'ils comprennent que des changements sont nécessaires, ne sont pas prêts à agir activement et ont beaucoup moins de volonté de mettre en œuvre des changements.

Des opposants passifs au changement- ce sont des gens qui ne veulent pas que les changements se réalisent. Ils peuvent être verbalement d’accord avec la nécessité d’un changement, mais en réalité on ne peut pas compter sur eux.

Opposants actifs au changement- ce sont des gens qui savent bien pourquoi ils sont contre le changement et s'y opposent activement.

Partisans et opposants actifs, en règle générale, sont des dirigeants, suivis d'une partie passive des personnes.

La direction, sur la base de conversations, d'entretiens, de questionnaires et d'autres formes de collecte d'informations, doit découvrir quel type de réaction au changement sera observé dans l'organisation.

Les gestionnaires doivent se rappeler que lors de la mise en œuvre d'un changement, ils doivent démontrer un niveau élevé de confiance dans sa validité et sa nécessité et essayer d'être aussi cohérents que possible dans la mise en œuvre du programme de changement. Dans ce cas, il est d'une grande importance informations complètes, constamment communiqué aux employés de l'organisation.

Le style de mise en œuvre du changement a un impact important sur la gestion de la résistance.

Le style autocratique ne peut être efficace que dans des situations très spécifiques qui nécessitent l’élimination immédiate de la résistance à des changements très importants. Dans la plupart des cas, un style de gestion dans lequel la direction réduit la résistance en gagnant ceux qui étaient initialement opposés à la résistance est considéré comme plus acceptable.

Il existe quatre méthodes pour réaliser des transformations dans une entreprise : la gestion forcée, adaptative, de crise et de résistance.

Méthode forcée Réaliser un changement organisationnel implique d’utiliser la force pour vaincre la résistance. Ce processus est coûteux et socialement indésirable, mais il présente des avantages en termes de temps de réponse stratégique. Utilisé dans des conditions de manque de temps aigu.

Les plus grandes difficultés liées à l’utilisation de cette méthode sont les suivantes :

• L'absence de base avant le début du processus de changement qui garantirait sa mise en œuvre.
• Incapacité à anticiper les sources et la force de la résistance.
• Incapacité à s’attaquer à la cause profonde de la résistance.
• Changements structurels prématurés.

Pour accroître l'efficacité du changement forcé, il est nécessaire d'analyser l'humeur du personnel et d'identifier les sources potentielles de résistance ou, à l'inverse, de soutien.

Méthode de changements adaptatifs est que le changement stratégique se produit par le biais de changements graduels et mineurs sur une longue période. Les conflits sont résolus par des compromis et des changements de personnel dans la direction.

Cette méthode permet de mettre en œuvre des changements dans des conditions où les partisans du changement n'ont pas de pouvoir administratif, mais où il existe une forte motivation pour introduire des innovations et où une manière de penser appropriée s'est formée. Utilisé dans des conditions de changements prévisibles de l'environnement externe. Cette méthode est inefficace en cas d'événements d'urgence dans l'environnement extérieur.

Méthode de crise est mis en œuvre lorsque l'organisation est dans une situation de crise ou que des changements dans l'environnement externe menacent son existence. Lorsqu’une crise survient, la résistance cède généralement la place au soutien. Dans une telle situation, la tâche initiale de la haute direction n’est pas de combattre la résistance, mais de prendre des mesures pour éviter la panique. À propos des premiers signes de sortie de situation de crise indique une résistance renouvelée.

Lorsqu’une crise est imminente, les dirigeants qui la reconnaissent avant les autres peuvent prendre les mesures suivantes :

1. Essayez de convaincre du caractère inévitable de la crise et prenez des mesures préventives.

2. Avant la crise réelle, en créer une artificielle en inventant un « ennemi extérieur » qui menace l'existence de l'organisation : le comportement de l'initiateur d'une crise artificielle est risqué et peut avoir de graves conséquences éthiques, car une crise créée artificiellement ne le fait pas. ne doit pas nécessairement se transformer en un vrai. Les avantages de cette technique sont qu'elle réduit considérablement la résistance, crée un soutien aux décisions, ce qui augmente les chances de sortir avec succès d'une situation de crise réelle.

Si les méthodes coercitives et adaptatives sont des mesures extrêmes de changement, alors méthode de contrôle de la résistance(la méthode « accordéon ») est intermédiaire et peut être mise en œuvre dans un délai dicté par l'évolution des événements de l'environnement extérieur. À mesure que l’urgence augmente, cette méthode se rapproche de la coercition, et à mesure que l’urgence diminue, elle se rapproche d’une méthode adaptative de mise en œuvre du changement.

Cette propriété est acquise grâce à une approche progressive : le processus de planification est divisé en étapes ; A la fin de chaque étape, un programme de mise en œuvre spécifique est mis en œuvre.

La méthode est efficace dans des conditions où les phénomènes spontanés de l'environnement extérieur ne sont pas isolés, mais récurrents, et où l'administration doit créer un potentiel de gestion permanent à caractère stratégique pour répondre aux changements. Les inconvénients de cette méthode sont qu'elle est plus complexe que d'autres, nécessite une attention constante de la part du top management, les managers impliqués dans la mise en œuvre de cette méthode doivent être capables de planifier leurs actions dans des situations difficiles à prévoir.

L’utilisation très inappropriée et inopportune de méthodes pour vaincre le « phénomène de résistance » peut ainsi provoquer l’échec d’innovations organisationnelles stratégiquement importantes. Par conséquent, la direction d'une organisation doit disposer d'un outil pour évaluer adéquatement la situation et sélectionner les meilleures options pour mettre en œuvre des innovations organisationnelles dans le système de gestion. Dans ce cas, deux paramètres principaux sont à prendre en compte :

1) horizon temporel (le degré d'urgence des innovations organisationnelles, la ressource temporelle disponible pour leur mise en œuvre réussie) ;

2) préparation professionnelle, psychologique et technique du personnel aux changements stratégiquement importants dans cette organisation.

Pour évaluer l'horizon temporel, des prévisions qualifiées de l'évolution de la situation dans et autour de l'organisation sont nécessaires.

Lors de l'évaluation du niveau de préparation d'une organisation à maîtriser les nouvelles technologies de gestion, il est nécessaire de diagnostiquer les caractéristiques de la culture organisationnelle, le statut socio-psychologique du personnel et son équipement technique.

Exécution de la stratégie

La mise en œuvre de la stratégie vise à résoudre les trois tâches suivantes. La première est la priorisation des tâches administratives afin que leur importance relative corresponde à la stratégie que l'organisation mettra en œuvre. Cela s'applique principalement à des tâches telles que l'allocation des ressources, l'établissement de relations organisationnelles, la création de systèmes de soutien, etc. Deuxièmement, il s’agit de l’établissement d’une correspondance entre la stratégie choisie et les processus organisationnels internes afin d’orienter les activités de l’organisation vers la mise en œuvre de la stratégie choisie. La conformité doit être atteinte en fonction de caractéristiques de l'organisation telles que sa structure, son système de motivation et d'incitation, ses normes et règles de comportement, ses valeurs et croyances partagées, les qualifications des employés et des managers, etc. Troisièmement, il s'agit de la sélection et de l'alignement du style de leadership et de l'approche de gestion de l'organisation avec la stratégie mise en œuvre. Les trois problèmes sont résolus par le changement. Le changement est donc au cœur de l’exécution de la stratégie. Et c’est pourquoi le changement qui s’opère au cours du processus d’exécution d’une stratégie est appelé changement stratégique.

En fonction de l'état des principaux facteurs qui déterminent le besoin et le degré de changement, tels que l'état de l'industrie, l'état de l'organisation, l'état du produit et l'état du marché, quatre types de changements sont assez importants. stables et caractérisés par une certaine complétude peuvent être distingués.

La restructuration organisationnelle implique un changement fondamental de l'organisation, affectant sa mission et sa culture.

Une transformation radicale d'une organisation s'effectue au stade de l'exécution de la stratégie, si l'organisation ne change pas de secteur, mais en même temps des changements radicaux s'y produisent, provoqués, par exemple, par sa fusion avec une organisation similaire. Une transformation radicale d'une organisation s'effectue au stade de l'exécution de la stratégie, si l'organisation ne change pas de secteur, mais en même temps des changements radicaux s'y produisent, provoqués, par exemple, par sa fusion avec une organisation similaire.

Une transformation modérée se produit lorsqu'une organisation introduit un nouveau produit sur le marché et tente d'y attirer des clients.

Les changements typiques impliquent des changements dans le domaine du marketing afin de maintenir l'intérêt pour le produit de l'organisation.

La performance cohérente d’une organisation se produit lorsqu’elle met en œuvre de manière cohérente la même stratégie.

Les défis liés aux changements stratégiques

L’exécution d’une stratégie implique d’apporter les changements nécessaires, sans lesquels même la stratégie la mieux développée peut échouer. Par conséquent, nous pouvons affirmer avec certitude que le changement stratégique est la clé de l’exécution de la stratégie.

Réaliser un changement stratégique dans une organisation est une tâche très difficile. Les difficultés rencontrées pour résoudre ce problème sont principalement dues au fait que tout changement se heurte à des résistances, qui peuvent parfois être si fortes que ceux qui réalisent les changements ne peuvent pas la surmonter. Par conséquent, pour apporter des modifications, il est nécessaire, au minimum, de procéder comme suit :

Révéler, analyser et prévoir les résistances que le changement envisagé pourrait rencontrer ;

Réduire cette résistance (potentielle et réelle) au minimum possible ;

Établir le statu quo d'un nouvel État.

Les porteurs de la résistance, tout comme les porteurs du changement, sont des personnes. En principe, les gens n’ont pas peur du changement, ils ont peur d’être changés. Les gens ont peur que les changements dans l'organisation affectent leur travail, leur position dans l'organisation, c'est-à-dire le statu quo existant. Par conséquent, ils s'efforcent d'empêcher les changements afin de ne pas se retrouver dans une situation nouvelle qui ne leur est pas tout à fait claire, dans laquelle ils devront faire beaucoup de choses différemment de ce à quoi ils sont déjà habitués et faire quelque chose de différent de ce à quoi ils sont déjà habitués. ils le faisaient auparavant.

L'attitude face au changement peut être considérée comme une combinaison d'états de deux facteurs :

1) acceptation ou non-acceptation du changement ;

2) démonstration ouverte ou cachée d'attitude envers le changement (Fig. 1.)

Lors de la résolution de conflits pouvant survenir dans une organisation lors d'un changement, les managers peuvent utiliser différents styles manuels. Les styles les plus prononcés sont les suivants :

Le style compétitif, qui met l'accent sur la force, repose sur la persévérance, l'affirmation de ses droits, basée sur le fait que la résolution des conflits présuppose la présence d'un gagnant et d'un perdant ;

Le style de retrait de soi, qui se manifeste par le fait que la direction fait preuve d'une faible persévérance et en même temps ne s'efforce pas de trouver des moyens de coopérer avec les membres dissidents de l'organisation ;

Un style de compromis qui implique une insistance modérée de la direction à mettre en œuvre son approche de résolution du conflit et en même temps un désir modéré de la direction de coopérer avec ceux qui résistent ;

Style d'adaptation, exprimé dans le désir de la direction d'établir une coopération pour résoudre les conflits tout en insistant faiblement sur l'acceptation des décisions qu'elle propose ;

Un style collaboratif dans lequel la direction s'efforce à la fois de mettre en œuvre son approche du changement et d'établir des relations de coopération avec les membres dissidents de l'organisation.

Le changement doit être complété par l'établissement nouveau statu quo dans l'organisation. Il est très important non seulement d’éliminer la résistance au changement, mais aussi de veiller à ce que la nouvelle situation dans l’organisation ne soit pas seulement formellement établie, mais qu’elle soit acceptée par les membres de l’organisation et devienne une réalité. Par conséquent, la direction ne doit pas se tromper et confondre la réalité avec de nouvelles structures ou normes de relations formellement établies. Si les actions visant à mettre en œuvre le changement n'ont pas conduit à l'émergence d'un nouveau statu quo stable, alors le changement ne peut pas être considéré comme terminé et les travaux sur sa mise en œuvre doivent se poursuivre jusqu'à ce que l'ancienne situation soit remplacée par une nouvelle dans l'organisation.

La mise en œuvre de la stratégie implique de réaliser les mesures nécessaires des changements, sans lequel même la stratégie la plus élaborée peut échouer. Par conséquent, nous pouvons affirmer avec certitude que le changement stratégique est la clé de l’exécution de la stratégie.

Réaliser un changement stratégique dans une organisation est une tâche très difficile. Les difficultés pour résoudre ce problème sont principalement dues au fait que tout changement est satisfait résistance, qui peut parfois être si forte qu’elle ne peut être surmontée par ceux qui apportent des changements. Par conséquent, pour apporter des modifications, il est nécessaire, au minimum, de procéder comme suit :

Révéler, analyser et prévoir les résistances que le changement envisagé pourrait rencontrer ;

Réduire cette résistance (potentielle et réelle) au minimum possible ;

Établir le statu quo d'un nouvel État.

Les porteurs de la résistance, tout comme les porteurs du changement, sont des personnes. En principe, les gens n’ont pas peur du changement, ils ont peur d’être changés. Les gens ont peur que les changements dans l'organisation affectent leur travail, leur position dans l'organisation, c'est-à-dire le statu quo existant. Par conséquent, ils s'efforcent d'empêcher les changements afin de ne pas se retrouver dans une situation nouvelle qui ne leur est pas tout à fait claire, dans laquelle ils devront faire les choses différemment de ce à quoi ils sont déjà habitués et faire quelque chose de différent de ce qu'ils ont fait. avant.

L'attitude face au changement peut être considérée comme une combinaison d'états de deux facteurs : 1) l'acceptation ou la non-acceptation du changement ; 2) démonstration ouverte ou cachée d'attitude envers le changement (Fig. 5.3).

Fig 5 3 Matrice « changement - résistance »

La direction de l'organisation, sur la base de conversations, d'entretiens, de questionnaires et d'autres formes de collecte d'informations, devrait essayer de savoir quel type de réaction aux changements sera observé dans l'organisation, lequel des employés de l'organisation prendra la position de partisans de les changements, et qui se retrouvera dans l'un des trois postes restants. Ce type de prévision est particulièrement pertinent dans les grandes organisations et dans les organisations qui existent sans changement depuis assez longtemps, car dans ces organisations la résistance au changement peut être assez forte et généralisée.

Réduire la résistance au changement joue un rôle clé dans la mise en œuvre du changement. L'analyse des forces potentielles de résistance nous permet de révéler les membres individuels de l'organisation ou les groupes de l'organisation qui résisteront au changement et de comprendre les raisons pour lesquelles ils n'acceptent pas le changement. Afin de réduire les résistances potentielles, il est utile d’unir les gens groupes créatifs, qui facilitera le changement, impliquera un large éventail d’employés dans l’élaboration du programme de changement et mènera un travail explicatif approfondi auprès des employés de l’organisation visant à les convaincre de la nécessité de procéder au changement pour résoudre les problèmes auxquels l’organisation est confrontée.

Le succès d’un changement dépend de la manière dont la direction le met en œuvre. Les managers doivent se rappeler que lorsqu'ils mettent en œuvre un changement, ils doivent faire preuve d'un haut niveau de confiance dans sa justesse et sa nécessité et essayez d'être, si possible, cohérent dans la mise en œuvre du programme de changement. En même temps, ils doivent toujours garder à l'esprit que les positions des gens peuvent changer au fur et à mesure que le changement se réalise. Par conséquent, ils ne devraient pas prêter attention à une légère résistance au changement et traiter normalement les personnes qui ont initialement résisté au changement et qui ont ensuite mis fin à cette résistance.

La mesure dans laquelle la direction parvient à éliminer la résistance au changement a une influence majeure sur style réaliser le changement. Un leader peut être dur et inflexible pour éliminer la résistance, ou il peut être flexible. On pense que le style autocratique ne peut être utile que dans des situations très spécifiques qui nécessitent l’élimination immédiate de la résistance à des changements très importants. Dans la plupart des cas, un style de gestion dans lequel la direction réduit la résistance au changement en gagnant ceux qui étaient initialement opposés au changement est considéré comme plus acceptable. Le style de leadership participatif, dans lequel de nombreux membres de l'organisation sont impliqués dans la résolution des problèmes, est très efficace à cet égard.

Une fois résolu conflits, qui peuvent survenir dans une organisation lors d'un changement, les managers peuvent utiliser différents styles de leadership. Les styles les plus prononcés sont les suivants :

style compétitif, mettre l’accent sur la force, basée sur la persévérance, l’affirmation de ses droits, basée sur le fait que la résolution des conflits présuppose la présence d’un gagnant et d’un perdant ;

style de retrait se manifeste par le fait que la direction fait preuve d'une faible persévérance et en même temps ne s'efforce pas de trouver des moyens de coopérer avec les membres dissidents de l'organisation ;

style de compromis impliquant une insistance modérée de la direction sur la mise en œuvre de ses approches pour résoudre le conflit et en même temps un désir modéré de la direction de coopérer avec ceux qui résistent ;

style de luminaire, exprimé dans le désir de la direction d'établir une coopération pour résoudre le conflit tout en insistant faiblement sur l'adoption des décisions qu'elle propose ;

style de collaboration, caractérisé par le fait que la direction s'efforce à la fois de mettre en œuvre ses approches de changement et d'établir des relations de coopération avec les membres dissidents de l'organisation.

Il est impossible de dire sans équivoque que l'un des cinq styles mentionnés est plus acceptable pour résoudre les conflits, et d'autres moins. Tout dépend de la situation, des changements apportés, des problèmes résolus et des forces qui résistent. Il est également important de considérer la nature du conflit. Il est totalement faux de supposer que les conflits ont toujours un caractère uniquement négatif et destructeur. Tout conflit contient à la fois des principes négatifs et positifs. Si le principe négatif prédomine, alors le conflit est de nature destructrice et dans ce cas, tout style capable de prévenir efficacement les conséquences destructrices du conflit est applicable. Si le conflit conduit à des résultats positifs, comme par exemple sortir les gens d'un état d'indifférence, créer de nouveaux canaux de communication ou accroître le niveau de sensibilisation des membres de l'organisation aux processus qui s'y déroulent, alors il est important d'utiliser ce style de résolution des conflits survenant en relation avec les changements, qui favoriserait l'éventail le plus large possible de résultats positifs du changement.

Le changement doit être complété établissement nouveau statu quo dans l'organisation. Il est très important non seulement d’éliminer la résistance au changement, mais aussi de veiller à ce que la nouvelle situation dans l’organisation ne soit pas seulement formellement établie, mais qu’elle soit acceptée par les membres de l’organisation et devienne une réalité. Par conséquent, la direction ne doit pas se tromper et confondre la réalité avec de nouvelles structures ou normes de relations formellement établies. Si les actions visant à mettre en œuvre le changement n'ont pas conduit à l'émergence d'un nouveau statu quo stable, alors le changement ne peut pas être considéré comme terminé et les travaux sur sa mise en œuvre doivent se poursuivre jusqu'à ce que l'ancienne situation soit remplacée par une nouvelle dans l'organisation.

Diagnostic des changements organisationnels

Le diagnostic de l'existence de problèmes organisationnels est nécessaire pour réaliser les changements organisationnels planifiés. Dans presque toutes les organisations, il existe des départements qui pendant longtempsétaient inchangés.

Le diagnostic organisationnel est précisément ce qui est nécessaire pour identifier de tels cas ; il implique les actions suivantes :

• reconnaître et expliquer les problèmes et évaluer le besoin de changement ;
• déterminer l'état de préparation et la capacité de l'organisation à mettre en œuvre des changements ;
• identifier la gestion requise et les autres ressources nécessaires au changement ;
• définir des objectifs et élaborer une stratégie de changement.

Pour rendre plus convaincante la nécessité d'un changement organisationnel, les informations nécessaires à un diagnostic organisationnel sont collectées au moyen de questionnaires, de questionnaires, d'entretiens, d'observations et de documents organisationnels.

Le changement fait partie de la vie organisationnelle et managériale. Tant que l'organisation est « vivante », des changements y existent, et si le manager ne les gère pas, alors les changements se produiront sans lui. Les organisations ne sont jamais statiques : quelque chose y change constamment : culture, structure, procédures, etc.

Il faut cependant noter que les changements dans l’organisation se heurtent à des résistances. Il est donc important qu'un manager soit capable de gérer les changements, c'est-à-dire choisissez le moment pour commencer les changements, construisez un programme de changement, assurez-vous que le changement réussit.

Comme le note P. Drucker, toutes les organisations vivent et travaillent dans deux périodes : le présent et le futur. L’avenir se forme aujourd’hui et, dans de nombreux cas, il est irréversible. Le manager d’une organisation performante doit être capable de saisir les opportunités et d’atténuer les menaces lors de la gestion du changement. Il est important pour un manager non seulement d'identifier quand le changement est souhaitable ou inévitable, mais aussi d'aider d'autres personnes à devenir co-créateurs du changement. Si d’autres personnes ne reconnaissent pas le problème, elles seront probablement réticentes à la solution et deviendront sur la défensive face au changement qui leur est imposé.

Pour réussir la mise en œuvre des changements, les éléments suivants doivent être établis :

1. la principale raison des changements
2. approche du changement
3. niveau des changements apportés.

1. Déterminez la cause profonde du changement. Le changement doit être considéré comme une opportunité de développer l’organisation. Considérant le changement comme une composante du développement, il est nécessaire de déterminer :

• objets de développement - ce qui est développé
• objets de développement - quelle propriété est en cours de développement
• lois du développement - comment il se développe.

Toute organisation existe et fonctionne dans un certain environnement externe, ce qui crée des conditions favorables ou menaçantes. Un environnement positif et actif doit être utilisé habilement et s'il existe des facteurs contraires, des mesures doivent être prises pour les compenser.

Pour réussir la mise en œuvre des changements, il est également nécessaire d’analyser toutes les conditions organisationnelles, de ressources et socio-psychologiques existantes. Pour ça environnement interne est analysé du point de vue de la mise en évidence des forces et des faiblesses de l'organisation, de l'environnement externe - du point de vue des opportunités et des menaces pour l'organisation de l'extérieur.

2. Choisir une approche du changement. Les approches suivantes pour générer facteurs internes provoquant des changements dans l’organisation :

• « top-down » (les changements s’effectuent à partir des positions de pouvoir)
• « bottom-up » (le changement se produit à l'initiative de l'équipe de travailleurs)
• expert (faire appel à des spécialistes pour évaluer les changements proposés)
• qualité totale (accent mis sur la qualité des produits ou des services et des processus).

3. Choisir le niveau des changements à réaliser. Le changement peut se produire à différents niveaux : individuel, d’équipe, de groupe et organisationnel.

Les changements doivent être précédés d'un diagnostic approfondi des problèmes et des possibilités de les résoudre. Les problèmes sont des questions théoriques complexes ou des situations pratiques caractérisées par un écart entre la situation réelle et la situation souhaitée. Pour un diagnostic plus approfondi et une gestion du changement, il est nécessaire d'identifier les caractéristiques du travail réel de l'organisation.

Analyse des facteurs environnementaux externes et internes

Pourquoi le changement se produit-il ? Les gens croient souvent que le changement est provoqué par des raisons internes et par l'initiative personnelle de quelqu'un d'autre (généralement la direction). Cependant, le plus souvent, les raisons du changement sont de nature externe par rapport à l'organisation : concurrence accrue, rétrécissement du segment principal du marché, plus exigences élevéesà la qualité de la part des consommateurs, etc.

Les organisations entreprennent rarement des changements significatifs sans impact environnemental important. L'environnement extérieur est économique, technologique et forces sociales, qui agissent comme un accélérateur du processus de transformation. Les théoriciens et les praticiens du changement organisationnel reconnaissent la nécessité d’accélérateurs externes, mais en même temps leur insuffisance pour amorcer le processus de changement. Les transformations ont également besoin de managers conscients des changements et qui agissent. Le dirigeant d’une entreprise doit toujours se préoccuper des évolutions du marché. Dans chaque cas, une réponse s'impose si le dirigeant ne souhaite pas que ses bénéfices et sa part de marché diminuent.

Actuellement, le marché est régi par un système de libre entreprise. Les conditions d’existence dans ce système sont dures et cruelles. Ce système exclut de la sphère économique les entreprises qui ne s’adaptent pas aux nouvelles conditions du marché. Les entreprises sont sensibles aux changements externes, parfois plus qu’on ne le pense. Forces économiques agir avec l’aide de différentes sources et ressources. Ils ont frappé à différents endroits, mais les blessures causées par ces coups semblent profondes et graves.

Dans de telles conditions, le dirigeant doit surveiller le moindre mouvement qui se produit sur le marché, sinon il se retrouvera bientôt confronté au mécontentement des propriétaires de l'entreprise. Cependant, à ce stade, toutes les transformations nécessaires pourraient être vaines. Les changements et les transformations dans l'entreprise peuvent être initiés par les chiffres et les qualifications population active, fournisseurs fournissant des ressources à l'organisation, introduction de processus automatisés, évolution des marchés de ressources. Il n’est pas nécessaire d’énumérer toutes les options possibles qui conduisent au changement organisationnel. Toutefois, les opportunités qui s’offrent à eux sont importantes et doivent être reconnues.

Il existe également un facteur positif dans les forces économiques de transformation. Ce facteur est la concurrence, qui encourage le comportement innovant des entreprises. Comme l'a déclaré Wayne Rosing, vice-président du développement chez Sun Microsystems, Inc. : « Rien ne motive plus Sun que la peur de ce qu'un concurrent pourrait faire. »

La deuxième source des forces de transformation de l’environnement est technologie. Le progrès scientifique et technologique conduit à l'introduction de nouvelles technologies dans tous les domaines d'activité. Les ordinateurs ont permis un traitement de données à grande vitesse et des solutions à des problèmes de fabrication complexes. De nouvelles machines et de nouveaux processus ont révolutionné la manière dont de nombreux types de produits sont fabriqués et distribués. La technologie informatique et l'automatisation ont influencé non seulement les conditions de travail techniques mais aussi sociales. En raison de l’émergence de nouveaux métiers, certains métiers disparaissent. La lente adoption de nouvelles technologies qui réduisent les coûts et améliorent la qualité des produits se reflétera tôt ou tard dans les états financiers. Le processus technologique est un phénomène naturel en entreprise. En tant que force de changement, il exigera constamment de l’attention.

La troisième source de forces de transformation de l'environnement est changements dans le domaine social et politique. Les chefs d’entreprise doivent s’adapter aux grands changements sur lesquels ils n’ont aucun contrôle, mais qui affectent le destin de l’entreprise. Des moyens modernes Les connexions et les marchés internationaux créent d’énormes opportunités commerciales potentielles, mais constituent également une menace pour les managers qui ne reconnaissent pas les changements en cours. Enfin, la relation entre le gouvernement et les entreprises se resserre à mesure que des réglementations sont introduites et supprimées.

Les processus d’apprentissage organisationnel sont nécessaires pour comprendre les conséquences des forces externes. Ces processus, qui sont désormais étudiés dans de nombreuses organisations, impliquent la capacité d'assimiler de nouvelles informations, de les traiter à la lumière de l'expérience passée et d'agir sur les nouvelles informations de manières différentes et peut-être risquées. Cependant, ce n’est que grâce à un tel apprentissage qu’une organisation peut se préparer à fonctionner avec succès au 21e siècle.

Forces intérieures Les facteurs de changement au sein d'une organisation sont généralement liés à des problèmes de processus et de comportement. Les problèmes de processus sont des échecs dans la prise de décision et des échecs dans la communication. Soit les décisions ne sont pas prises, soit elles sont prises trop tard, soit ces décisions s'avèrent de mauvaise qualité. La connexion s'avère soit fermée, soit excessive, soit inadéquate. Les tâches ne sont pas définies ou ne sont pas terminées jusqu'au bout, puisque le responsable « n'a pas reçu d'instructions ». En raison d'une communication insuffisante ou inexistante, la commande du client n'est pas honorée, la réclamation n'est pas prise en compte, le fournisseur n'est pas facturé ou l'envoi n'est pas payé. Les conflits entre individus et départements individuels reflètent des perturbations dans les processus de transformation au sein des organisations.

Un moral bas et des taux de roulement élevés sont des symptômes de problèmes de comportement qui doivent être identifiés. Un certain niveau d'insatisfaction parmi les employés est observé dans la plupart des organisations : il est dangereux d'ignorer les plaintes du personnel et leurs suggestions. Le processus de changement implique une « reconnaissance ». Durant cette phase, la direction doit décider d’agir ou non.

Dans de nombreuses organisations, le besoin de changement ne se fait pas sentir jusqu’à ce qu’une catastrophe majeure survienne. Les travailleurs se mettent en grève ou demandent la reconnaissance syndicale avant que la direction ne reconnaisse enfin la nécessité d'agir. Cependant, la nécessité d’un changement doit être reconnue, et si elle est reconnue, sa nature précise doit être déterminée. Si le problème n’est pas bien compris, l’impact du changement sur le personnel peut être extrêmement négatif.

Analyse de l'environnement externe
Toute organisation existe et fonctionne dans un certain environnement externe, ce qui crée des conditions favorables ou menaçantes. Tous facteurs externes sont divisés en deux groupes principaux : l’impact direct (environnement proche) et l’impact indirect (environnement lointain). L’environnement à impact direct comprend les fournisseurs, les consommateurs, les concurrents et les partenaires. Ils affectent directement l’organisation, mais l’organisation peut également influencer ces facteurs. L’environnement d’impact indirect fait référence à des facteurs qui échappent au contrôle de l’organisation. Il s'agit de l'état de l'économie, du progrès scientifique et technologique, des changements socioculturels, politiques, etc.

L'une des classifications possibles est présentée dans le tableau.

Tableau. Raisons externes des changements

Facteurs provoquant le changement	Exemples
Sociale	Changement de goût et valeurs sociales; structure de l’emploi, changements démographiques, changements de comportement en matière de genre, etc.
Technologique	Accroître la disponibilité des nouvelles technologies de production, développer les systèmes d'information et les canaux de communication
Économique	Baisse générale de la production ; les changements dans les taux de change et les taux d'intérêt ; changements dans le système de financement, inflation, chômage, prix de l'énergie
Environnemental	Pollution de l'environnement ; épuisement des matières premières
Politique	Changement de leadership au niveau des autorités locales, gouvernementales et internationales ; changements dans la législation, la politique fiscale
	Échec/augmentation de la demande pour certains types de produits ou services ; fusion de détail
Concurrents	Émergence de nouveaux concurrents, déclin des concurrents existants
Catastrophes naturelles	Tremblement de terre, incendie, accident, ouragan

L'environnement extérieur peut avoir à la fois des effets positifs et impact négatif sur les activités de l'organisation. Un environnement positif et actif doit être utilisé habilement et s'il existe des facteurs contraires, des mesures doivent être prises pour les compenser. Les facteurs environnementaux sont identifiés et évalués à l’aide de l’analyse STEEP.

Riz. Schéma d'identification des facteurs environnementaux

La distinction entre certains facteurs est largement artificielle. De nombreuses décisions politiques ont une base économique et presque tous les facteurs économiques doivent être considérés dans un contexte politique. Pour le changement comportement social L’introduction de nouvelles technologies a une grande influence et, à son tour, affecte la prise de décision politique. La protection de l'environnement est étroitement liée à des facteurs sociaux, politiques et économiques, et la mise en œuvre de cette protection dépend souvent de l'introduction de nouvelles technologies. Par conséquent, il est important non pas tant de classer correctement les facteurs environnementaux que de déterminer comment ils affectent les activités de l’organisation afin de choisir la bonne action de contrôle.

Résultats analyse détaillée chaque facteur est présenté sous forme de tableau.

Tableau. Fragment d'analyse STEEP

Les évaluations qualitatives sont obtenues grâce à une enquête d'experts auprès de spécialistes selon l'échelle :

1 – l’influence est très faible,
3 – faible,
5 – essentiel,
7 – significatif,
9– fort
technologique

Les facteurs négatifs doivent être analysés en détail et une stratégie pour les compenser doit être développée.

Pour réussir la mise en œuvre des changements, il est également nécessaire d’analyser toutes les conditions organisationnelles, de ressources et socio-psychologiques existantes. Pour ce faire, l'environnement interne est analysé du point de vue de la mise en évidence des forces et des faiblesses de l'organisation, l'environnement externe - du point de vue des opportunités et des menaces pour l'organisation de l'extérieur. Les points forts sont quelque chose dans lequel une organisation est bonne ou quelque chose qui lui donne des capacités supplémentaires. La force peut résider dans les compétences, une expérience significative, des ressources organisationnelles précieuses ou des capacités concurrentielles, des réalisations qui confèrent un avantage sur le marché. Les faiblesses sont l’absence de quelque chose d’important pour le fonctionnement d’une organisation ou quelque chose qui la désavantage par rapport aux autres. Les opportunités du point de vue de l'analyse SWOT ne sont pas toutes les opportunités qui existent sur le marché, mais uniquement celles qui peuvent être exploitées à l'heure actuelle. Les menaces survenant dans l'environnement extérieur peuvent conduire à la destruction d'une organisation. Chaque caractéristique est enregistrée dans le quadrant correspondant de la matrice d'analyse SWOT (Fig.).

Riz. Matrice d'analyse SWOT

Après avoir fixé les caractéristiques, on compare les faiblesses avec des opportunités compensatoires et les menaces avec des forces compensatoires. Les faiblesses et les menaces non compensées peuvent conduire à la « destruction » d’une organisation. Toutes les forces et capacités non compensées deviennent des réserves de développement. Là où les caractéristiques se croisent, identifiez les solutions qui permettent à l’organisation de fonctionner avec succès dans ces conditions. Sur la base des données de l'analyse SWOT, l'organisation choisit une stratégie d'action. Les stratégies peuvent être orientées comme suit :

• éliminer les problèmes (stratégie de survie - quadrant IV)
• utiliser les solutions existantes (stratégie d'optimisation - quadrant II et III)
• pour l'utilisation des réserves (stratégie de développement - quadrant I).

La figure suivante montre un exemple de matrice d’analyse SWOT pour le système de survie d’une université.

Riz. Matrice SWOT – analyse du système de survie de l’université

Habituellement, le changement se produit sous l’influence d’une combinaison de deux types de facteurs, internes et externes. Les facteurs internes peuvent inclure la nécessité d'augmenter la productivité, la nécessité d'améliorer la qualité, d'augmenter le volume des ventes, d'améliorer le service, de motiver le personnel et de le fidéliser, la nécessité de renforcer sa position sur le marché pour faire face aux concurrents, etc.

La division en facteurs externes et internes est purement conditionnelle et ils diffèrent par la capacité de l'organisation à influencer ces facteurs.

Analyse des raisons du changement

Les changements doivent être précédés d'un diagnostic approfondi des problèmes et des possibilités de les résoudre. Les problèmes sont des questions théoriques complexes ou des situations pratiques caractérisées par un écart entre la situation réelle et la situation souhaitée. Lors de l'analyse des raisons du changement, il est nécessaire de répondre aux questions suivantes :

• Quoi? – détermine le contenu du problème ;
• Où? – détermine l'emplacement précis du problème ;
• Quand? – détermine le moment de l'apparition et de la résolution, la fréquence de répétition ;
• Combien? – détermine les paramètres quantitatifs caractérisant le problème ;
• OMS? – détermine le cercle des personnes impliquées d'une manière ou d'une autre dans le problème.

L'efficacité des changements apportés sera largement déterminée par la manière dont le problème a été correctement compris et formulé. Souvent, un problème est identifié à tort comme étant soit signes extérieurs, ou des symptômes. Par exemple, si une organisation subit des pertes, le problème ne doit pas être formulé ainsi : « Comment réduire les pertes ? Ceci n'est qu'un symptôme. Il est nécessaire de savoir ce qui entraîne exactement des pertes (par exemple, des prix bas des produits, des coûts excessivement élevés).

Une des méthodes d'analyse raisons possibles là où le problème se pose, c'est dans le diagramme d'Ishikawa ou en arête de poisson. Cette méthode vous permet de séparer une cause d'une autre et montre également leur relation.

La figure montre un exemple d'un tel schéma pour résoudre le problème de la qualité des services éducatifs.

Riz. Diagramme causal d'Ishikawa

Après avoir identifié les causes profondes du problème, vous devez déterminer ce qui doit être modifié pour le résoudre.

Diagnostic des changements

Planifier et mettre en œuvre un changement signifie pour une organisation passer de sa situation actuelle à un état souhaité dans le futur. La première étape vers le changement consiste à diagnostiquer le besoin de changement. Pour ce faire, vous devez répondre aux questions suivantes :

• quels changements sont nécessaires pour améliorer l’efficacité opérationnelle ;
• Quels types de changements doivent être apportés pour résoudre les problèmes existants ?

Pour diagnostiquer les changements, vous pouvez utiliser le modèle Nadler-Tushman présenté dans la figure.

Le modèle prend en compte le fait qu'une organisation interagit avec son environnement et qu'au sein de l'organisation elle-même, il existe quatre composantes interdépendantes : les tâches, la structure organisationnelle, la culture et les personnes qui y travaillent.

Riz. Modèle Nadler-Tushman

Tâches- la partie principale du système organisationnel. Ceux-ci incluent les types de travail qui doivent être effectués, les caractéristiques du travail lui-même, la quantité et la qualité des biens produits par l'organisation et les services qu'elle fournit.

Structures organisationnelles inclure les lignes hiérarchiques, les systèmes d'information, les mécanismes de contrôle, les descriptions de poste, les systèmes de rémunération formels, les structures de réunion, etc. Ces caractéristiques d’une organisation sont assez faciles à décrire, mais deviennent souvent obsolètes car elles n’ont pas le temps de répondre à un environnement changeant.

Culture organisationnelle- ce sont les valeurs, les rituels, les sources de pouvoir, les normes, les procédures informelles qui influencent la manière dont le travail est effectué dans l'organisation.

Personnes apportent leurs diverses compétences, connaissances et expériences, différentes qualités personnelles, valeurs et comportement.

Vision partagée– c’est l’image d’un avenir amélioré de l’organisation ; c'est le but vers lequel sont dirigées l'énergie et les actions de l'organisation.

Gestion– des initiateurs qui guident l’organisation sur la voie du changement.

Environnement– les fournisseurs, les consommateurs, les clients qui influencent l’organisation à travers leurs besoins, et l’organisation, à son tour, les influence.

Les quatre éléments internes d'une organisation sont dans un état d'équilibre dynamique les uns avec les autres et avec l'environnement. Il résulte du modèle qu'une modification de l'un de ces éléments entraîne nécessairement une modification des autres.

Le tableau montre un exemple d'utilisation du modèle Nadler-Tushman pour un établissement d'enseignement professionnel secondaire qui souhaite changer de statut.

Tableau. Analyse des éléments de changement

Élément	Statut actuel	État souhaité
	Moyenne enseignement professionnel	Formation professionnelle supérieure
	Enseignants, masters de formation industrielle	Enseignants titulaires de diplômes et de titres académiques
Culture organisationnelle	Axé sur le processus d'apprentissage	Axé sur le processus éducatif et les activités scientifiques
Structure organisationnelle	Départements, spécialités	Rectorat, doyenné, départements, secteur scientifique
Environnement	Marché des établissements d'enseignement professionnel secondaire	Marché des établissements d'enseignement professionnel supérieur
		Changer le statut d'un établissement d'enseignement

Le changement peut se produire à différents niveaux : individuel, d’équipe, de groupe et organisationnel. La figure montre la relation entre la complexité du changement, le temps requis pour mettre en œuvre le changement et le nombre de personnes impliquées.

Riz. Niveaux de changement

En définissant les niveaux de changement, vous pouvez estimer combien de temps il faudra pour le mettre en œuvre et à quel point cela peut être complexe et difficile.

Le changement signifie généralement risque, incertitude et mouvement. Certaines personnes tolèrent relativement facilement le changement et aiment même y participer. Pour eux, le changement signifie une nouvelle opportunité. D’autres voient le changement comme un inconvénient, une menace. Ils ont tendance à considérer le changement comme quelque chose qui les détourne de leur travail principal. Une organisation a besoin des deux types de personnes : les enthousiastes stimulent et mettent en œuvre le changement, tandis que les sceptiques résistent aux propositions incorrectes. Le manager doit être capable d'établir un équilibre entre le premier et le second.

Approche du changement

Il existe les approches suivantes pour générer des facteurs internes qui provoquent des changements dans une organisation :

• "de haut en bas"
• "de bas en haut"
• expert
• qualité totale (Total Quality Management, TQM).

Le tableau fournit une évaluation comparative des approches de changement.

Tableau. Approches du changement

Approche		Avantages	Défauts
De haut en bas	Les changements sont effectués à partir de positions de pouvoir	Planification claire. Grande vitesse. Assure le respect de conditions spécifiques organisation spécifique. Adapté aux changements radicaux	Le succès dépend de la compétence de la direction. Antidémocratique. Ne motive pas assez les employés. Subjectivité
De bas en haut	Le changement s'opère à l'initiative de l'équipe des salariés	Favorise l’appropriation du personnel. Convient aux changements progressifs. Autosuffisant. Augmente la responsabilité du personnel	Nécessite beaucoup de préparation et de planification. Le processus peut devenir compliqué. L'efficacité dépend de la volonté de la direction d'accepter les décisions prises par les employés.
Expert	Faire appel à des spécialistes pour évaluer les changements proposés	Suggère la meilleure solution. Objectivité. Relativement rapide. Convient aux changements radicaux et progressifs	Manque de compréhension de la situation. Peut coûter cher. Implication managériale insuffisante dans le changement. Problèmes de mise en œuvre
Qualité totale	Se concentrer sur la qualité des produits/services et des processus	Assure une amélioration continue. Meilleure satisfaction des exigences de toutes les parties prenantes. Implication de tout le personnel, formation des équipes efficaces	La nécessité d'identifier tous les processus. Il faut du temps pour former le personnel

En réalité, pour planifier et mettre en œuvre avec succès tout changement, il faut utiliser toutes les approches à des degrés divers. La contribution réelle de chaque approche dépendra du temps et des ressources disponibles, des règles et procédures de l'organisation, de sa culture, etc.

Déterminer la préparation au changement

Tout programme de changement planifié nécessite une évaluation approfondie de l'état de préparation de l'organisation et de ses employés au changement.

Deux aspects importants de la préparation des employés au changement sont :

• le degré de leur satisfaction à l'égard de la situation actuelle dans l'organisation
• risque personnel perçu d’un changement possible

Lorsque les employés ne sont pas satisfaits de la situation actuelle et estiment qu'ils courent peu de risques liés aux changements proposés, la volonté de changement au sein de l'organisation sera assez élevée. À l’inverse, lorsque les salariés sont satisfaits de la situation et craignent le changement, le niveau de préparation au changement diminue considérablement.

En plus de ceux évoqués, il existe un autre aspect qui influence la disposition des employés au changement : leurs attentes concernant les mesures par lesquelles les changements sont proposés.

Les attentes jouent un rôle important dans la perception et le comportement des gens. Il est préférable que les attentes en matière de changement soient positives et réalistes. Différents types La résistance au changement représente un autre aspect important de la préparation au changement et doit être soigneusement diagnostiquée et évaluée en conséquence.

Principes pour apporter des changements

Lorsque les gestionnaires et les employés établissent des diagnostics organisationnels, ils doivent tenir compte de deux facteurs essentiels.

Le premier facteur est que le comportement au sein d’une organisation est le produit de nombreuses forces en interaction. Par conséquent, ce qui peut être observé et étudié (le comportement des employés, les problèmes et la situation dans l'organisation) a de nombreuses raisons. Le deuxième facteur est que la plupart des informations recueillies sur l’organisation au cours du processus de diagnostic représentent généralement des symptômes plutôt que des problèmes réels. En éliminant les symptômes, il est impossible de guérir le problème. Les principes suivants pour le changement organisationnel renforcent l’importance de réaliser un diagnostic organisationnel.

• Pour changer quelque chose, il faut le comprendre.
• On ne peut pas changer une seule chose dans le système.
• Les gens résistent à tout ce qui pourrait les punir.
• Les gens sont prêts à faire des concessions pour obtenir des gains futurs.
• Le changement ne vient pas sans stress.
• Impliquer la participation à la définition des objectifs et des stratégies de changement réduit le niveau de résistance à ceux-ci et augmente la probabilité que les employés prennent les engagements nécessaires. Le changement ne se produit que lorsque chaque participant décide de mettre en œuvre ce changement.
• Les changements de comportement se font par petites étapes.
• La vérité est plus importante en période de changement.
• Les processus de pensée et la dynamique relationnelle deviennent stables si le changement réussit.

Stratégies de changement

La mise en œuvre du changement est un ensemble complexe de processus et de procédures visant à introduire et à mettre en œuvre des innovations dans une organisation. Les modifications présentent les caractéristiques suivantes :

• le processus de changement est long, il faut beaucoup de temps pour se préparer aux changements, introduire des innovations et contrôler une fois les changements mis en œuvre ;
• le processus de changement est associé à un choix parmi diverses alternatives, dont dépend l'avenir de l'organisation ;
• ce processus ne peut être considéré que comme un processus systémique qui affecte l'ensemble de l'organisation ;
• il est nécessaire de prendre en compte le degré d'incertitude du problème qui se pose dans le processus de changement ;
• le processus de changement affecte les intérêts de nombreuses personnes, il est donc nécessaire d’accorder une attention particulière au facteur humain.

Une stratégie de changement est un ensemble de processus associés à la mise en œuvre de changements, une séquence d'actions qui caractérise la mise en œuvre du travail. Une stratégie de changement s'entend comme l'une ou l'autre approche choisie en fonction des circonstances, qui prend en compte les spécificités de la conduite des changements. Il n’existe pas de stratégie de changement universelle.

Les principaux facteurs influençant l'approche visant à apporter des changements lors de la mise en œuvre de la stratégie sont :

• rythme du changement
• degré de contrôle par les gestionnaires
• recours à des structures externes, par exemple conseil
• concentration centrale ou locale des forces.

L’objectif d’une stratégie de changement est de parvenir à une réponse organisationnelle efficace à un problème existant.

Types de stratégies de changement

Les stratégies de changement peuvent être regroupées en cinq groupes. Selon la stratégie choisie, il existe différentes approches et manières de mettre en œuvre les stratégies de changement.

Tableau. Types de stratégies, approches et méthodes de leur mise en œuvre

Stratégies	Approche	Modalités de mise en œuvre
Stratégie directive	Imposition de changements par un manager qui peut « négocier » sur des questions mineures	Imposer des accords de paiement, modifier les procédures de travail (par exemple, normes, prix, horaires de travail) par ordre
Stratégie basée sur la négociation	Reconnaissance de la légitimité des intérêts des autres parties impliquées dans les changements, possibilité de concessions	Accords de performance, accords de qualité avec les fournisseurs
Stratégie réglementaire	Détermination des attitudes générales envers le changement, recours fréquent à des agents de changement externes	Responsabilité de la qualité, nouveau programme de valeurs, travail d'équipe, nouvelle culture, responsabilité des employés
Stratégie analytique	Une approche basée sur une définition claire du problème ; collecte, étude d'informations, recours à des experts	Travail de projet, Par exemple: - selon les nouveaux systèmes de paiement ; - sur l'utilisation des machines ; - sur les nouveaux systèmes d'information
Stratégie orientée vers l'action	Une définition générale du problème, une tentative de trouver une solution modifiée en fonction des résultats obtenus, une plus grande implication des personnes intéressées qu'avec une stratégie analytique	Programme de réduction de l'absentéisme et quelques approches des problèmes de qualité

1. Stratégie directive. Lorsqu'il utilise une stratégie directive, un manager apporte des changements stratégiques avec peu d'implication des autres employés et peu d'écart par rapport au plan initial. L'objectif des stratégies directives est souvent de mettre en œuvre des changements qui doivent être réalisés dans un délai court : cela réduit naturellement l'efficacité de l'utilisation de certaines autres ressources.

Ce type de stratégie pour sa mise en œuvre nécessite une haute autorité du manager, des compétences de leadership développées, une concentration sur la tâche, la disponibilité de toutes les informations nécessaires et la capacité de surmonter et de supprimer la résistance au changement. Le recours à des stratégies directives est plus approprié dans des conditions de crise et de menace de faillite. Cette situation se développe souvent sous l'influence de facteurs à la fois externes et internes. Les raisons externes les plus courantes qui donnent lieu à des stratégies prescriptives sont des événements indésirables parmi des facteurs concurrentiels ou une diminution des ventes due à une combinaison défavorable d'indicateurs macroéconomiques. Les raisons internes incluent un degré très élevé de résistance aux changements projetés, quels que soient les motifs de comportement qui les ont provoqués. Dans une approche directive, les personnes impliquées dans le changement sont obligées d’accepter simplement la réalité du changement.

Les stratégies directives ne peuvent être utilisées que lorsque d’autres ne conviennent pas. Pour être efficace, un manager qui choisit cette stratégie doit reconnaître la nécessité de mettre en œuvre rapidement des changements dans un court laps de temps comme une condition fondamentale voire inévitable du travail. Pour effectuer ces changements, il doit disposer d’une autorité, d’une force et d’une endurance considérables.

2. Stratégie basée sur les négociations. Utilisant une stratégie basée sur la négociation, le manager est l'initiateur du changement, mais montre en même temps une volonté de négocier avec d'autres groupes sur toutes les questions qui se posent et de faire les concessions nécessaires.

Les stratégies de négociation sont mises en œuvre un peu plus longtemps - dans les négociations avec d'autres parties prenantes, il est difficile de prédire les résultats, car il est difficile de déterminer pleinement à l'avance quelles concessions devront être faites.

Toutefois, les personnes concernées par le changement ont au moins la possibilité d’exprimer leurs opinions et de se sentir comprises. Changer la nature du travail en échange d’une augmentation des salaires et d’une participation aux bénéfices, souvent appelé accord de production, est un exemple de cette approche.

3. Stratégie réglementaire. Lors de l'utilisation d'une stratégie normative, on s'efforce non seulement d'obtenir le consentement des employés à certains changements, mais également de sensibiliser les personnes intéressées à la responsabilité d'atteindre les objectifs généraux de l'organisation. C’est pourquoi cette stratégie est parfois appelée « les cœurs et les esprits ». Lors de la création d'un type de produit ou de service qualitativement nouveau, il est souhaitable de s'assurer que les salariés s'efforcent constamment d'atteindre cet objectif, en proposant constamment des propositions d'amélioration, en participant à l'élaboration de projets d'amélioration de la qualité et aux travaux des cercles de qualité. Dans ce cas, ils recourent parfois à l'aide de consultants - spécialistes dans le domaine du comportement des individus et des groupes ; ce sont eux qui contribuent au processus de changement des attitudes envers le travail ; Des consultants externes experts en comportement et en psychologie du groupe peuvent également être impliqués. Il est clair que cette approche nécessite plus temps que les stratégies directives. Cependant, la question de savoir comment parvenir au sens des responsabilités nécessaire reste encore ouverte.

4. Stratégies analytiques. Les stratégies analytiques font appel à des experts techniques pour étudier les problèmes en question. Souvent, des équipes de direction, comprenant des experts des principaux départements ou des consultants spécialisés, travaillent sur un problème précis (par exemple, modifier le système de distribution, créer un nouvel atelier). Généralement, cette approche est mise en œuvre sous la stricte direction d’un manager. Il en résulte des solutions optimales d'un point de vue technique, sans que les problèmes des salariés ne soient particulièrement pris en compte.

5. Stratégies orientées vers l'action. Les stratégies orientées vers l'action diffèrent des stratégies analytiques à deux égards : premièrement, le problème n'est pas aussi clairement défini, et deuxièmement, le manager n'a souvent pas d'influence significative sur les employés impliqués dans la planification du changement. En règle générale, parmi ces employés, il y a des personnes qui seront affectées par l'introduction de changements. Le groupe essaie diverses approches pour résoudre le problème et apprend de ses erreurs.

Choisir une stratégie de changement

Lors de l'analyse d'une situation liée à un changement dans la structure organisationnelle, les managers, lorsqu'ils choisissent une approche ou une autre, se concentrent explicitement ou implicitement sur la rapidité du changement, la quantité de planification préalable et la nécessité d'impliquer d'autres employés ou spécialistes. La mise en œuvre réussie du changement survient lorsque le choix est cohérent et correspond aux caractéristiques clés de la situation. Sous certaines conditions, chaque stratégie présente certains avantages. Mais en même temps, il est possible de dresser une liste rationnelle de facteurs pouvant influencer le choix d'un manager.

Ces facteurs sont :

• temps nécessaire pour mettre en œuvre les changements
• degré et type de résistance attendue
• autorité de l’initiateur du changement
• quantité d'informations requises
• facteurs de risque.

L'un des plus paramètres importants Lors de la mise en œuvre d’un changement, la rapidité avec laquelle il s’effectue est importante. Ce paramètre est utilisé comme principal lors du choix d'une stratégie. Cette approche du choix d’une stratégie est appelée le « continuum stratégique ». Idéalement gestion efficace les changements stratégiques doivent être mis en œuvre dans le cadre de la stratégie globale de ces changements.

Les options dont dispose un manager sont supposées s’inscrire dans un continuum stratégique. À une extrémité du continuum, une stratégie de changement nécessite une mise en œuvre rapide, un plan d’action clair et peu d’implication d’autres spécialistes. Ce type de stratégie vous permet de surmonter toute résistance et devrait ainsi conduire à la réalisation de vos projets. À l’autre extrémité du continuum, la stratégie nécessite un processus de changement beaucoup plus lent, un plan d’action moins clair et la participation de personnes autres que des spécialistes. Ce type de stratégie est conçu pour maintenir la résistance au minimum.

La mise en œuvre d’un changement organisationnel basé sur des stratégies incohérentes entraîne généralement des problèmes imprévisibles. Par exemple, des changements qui n’ont pas été clairement planifiés et pourtant mis en œuvre rapidement risquent d’échouer en raison de circonstances imprévues. Les changements qui impliquent un grand nombre de personnes et sont réalisés très rapidement échouent généralement ou ne bénéficient pas d’une participation adéquate des autres.

La place d’une stratégie de changement dans le continuum stratégique dépend de quatre facteurs :

1. Le degré et le type de résistance attendue. À conditions égales, plus la résistance est grande, plus elle sera difficile à surmonter et plus le gestionnaire devra « se déplacer » vers la droite le long du continuum pour trouver des moyens de la réduire.

2. La position de l'initiateur du changement par rapport aux résistants, notamment en ce qui concerne son pouvoir et son autorité. Moins l’initiateur a de pouvoir par rapport aux autres, plus le gestionnaire initiateur du changement devra se déplacer vers la droite dans le continuum. A l’inverse, plus la position de l’initiateur est forte, plus il peut se déplacer vers la gauche.

3. Disponibilité des informations appropriées pour planifier et mettre en œuvre le changement. Plus les initiateurs du changement anticipent qu’ils auront besoin d’informations et de l’engagement des autres employés pour planifier et mettre en œuvre le changement, plus ils devraient se déplacer vers la droite. Reçu informations utiles et l’engagement des autres prend du temps.

4. Facteur de risque. Plus la probabilité réelle d’un risque pour la survie d’une organisation particulière est grande (en supposant que la situation donnée ne change pas), plus il faut se déplacer vers la gauche.

Puisque ces facteurs laissent au gestionnaire un certain choix de position sur le continuum, il est probablement optimal de choisir un point aussi proche que possible de la droite. Ceci est déterminé par des considérations à la fois économiques et sociales. Imposer le changement aux gens peut avoir trop d’effets secondaires négatifs, à court et à long terme. Mettre en œuvre le changement en utilisant des stratégies du bon côté du continuum est souvent très bénéfique pour le développement de l’organisation et de ses collaborateurs.

Aspects métaphoriques de la gestion du changement

Dans la réalité moderne, toute entreprise, que ce soit pour sa survie ou pour son développement, modifie périodiquement quelque chose dans ses activités. Les entreprises le font de différentes manières : elles sont obligées de lancer des changements et ensuite les changements les gèrent, ou elles transfèrent consciemment les changements dans un processus contrôlé. Et, en fait, le sort des entreprises dépend en grande partie de leur degré d’acceptation des changements et de leur capacité à y faire face. Il existe une variété de livres, d'articles, de concepts sur la gestion du changement et cela est compréhensible : non seulement la pertinence de ce sujet ne diminue pas, mais augmente également en raison du monde des affaires en constante évolution. Je voudrais considérer l'aspect du changement lié aux aspects politiques au sein de l'entreprise, qui, volontairement ou involontairement, est présent dans le processus de changement et l'influence.

Tous les collaborateurs appréhendent les changements dans les organisations à leur manière, et cette compréhension est souvent opposée et contradictoire. Ces différences de compréhension peuvent être décrites dans le concept de métaphores de changement, et c'est grâce à l'utilisation du concept de métaphores qu'il est possible de porter un regard neuf sur la situation de changement dans l'entreprise.

Métaphore (du grec métaphore - transfert) – transfert des propriétés d'un objet (phénomène) à un autre selon le principe de similarité ; comparaison cachée, comparaison à quelque chose. Les métaphores concernant une organisation permettent de décrire de manière plus vivante et concise ses caractéristiques et ses processus de changement ; l'approche métaphorique contribue à transmettre la nature complexe et paradoxale des entreprises, qui donne lieu à des aspects politiques de la gestion du changement.

Le concept métaphorique relatif aux organisations et aux salariés permet ce qui suit :

1.les métaphores conduisent à une compréhension plus rapide de l'essence de la situation ou de la tâche, car évoquent rapidement des émotions et des images visuelles chez les gens.
2. les métaphores permettent de mettre en évidence l'essentiel des actions, des phénomènes et des processus de l'entreprise.
3. les métaphores appellent à l'action, pas à la discussion : « nous devons passer à une nouvelle norme afin de survivre dans concours», « allons-nous nager avec le courant ou à contre-courant ?
4. les métaphores jouent un rôle important dans la façon dont les différents employés décrivent l'entreprise et les changements qui s'y produisent : « nous sommes comme des poulets sans tête dans de nouvelles conditions », « ils sont comme des rats fuyant un navire », « ce n'est pas un changement , c'est une opération chirurgicale!", "les changements sont passés, mais les sédiments restent", "ce n'est pas un changement dans la structure, mais un réarrangement des chaises!", "simplement, "Nouveau Vasyuki" est une sorte de chose, pas une stratégie. Les métaphores capturent souvent l'essence même des changements organisationnels ; grâce aux métaphores, on peut facilement comprendre la politique de gestion du changement dans l'entreprise (« nous sommes faciles à vivre ! ») et les résultats des changements déjà intervenus (« la somme ne compte pas ». changement en changeant la place des termes »).

Une approche métaphorique du changement organisationnel a été énoncée par G. Morgan dans les années 80. Après des recherches et un développement pratique, il a proposé cette perspective pour visualiser la vie et le changement organisationnels. Il croyait que les métaphores unissent les croyances des gens, que les communautés se forment autour des métaphores, que les métaphores peuvent détruire les arguments des opposants et attirer les gens à vos côtés - tout cela est extrêmement important dans la gestion du changement. Dans le même temps, la métaphore « correcte » crée également un contexte, façonne les émotions, crée du dynamisme et du désir de travailler dans l’entreprise.

Considérons le modèle des métaphores du changement selon G. Morgan. Le modèle suggère quatre approches métaphoriques et trois approches de l'organisation dans son ensemble.

1. Métaphore de la machine, approche structurelle du changement. L'entreprise est considérée comme une machine, elle est créée pour atteindre des objectifs, mettre en œuvre des plans à l'aide d'une technologie rationalisée et rationnelle. La structure de l'entreprise est conçue pour correspondre à l'environnement externe de l'entreprise ; la structure a des règles, des rôles et des normes clairs. Selon cette métaphore, toutes les erreurs et échecs d’une entreprise résultent d’une inadéquation entre la structure et l’environnement extérieur de l’entreprise. L'entreprise doit fonctionner comme un mécanisme prévisible et tous les changements doivent être mis en œuvre uniquement selon une approche aussi claire et mécaniste, basée sur des normes et standards, des pouvoirs et des rôles des employés.

Points clés de la métaphore de la machine :

• Chaque employé ne rapporte qu'à un seul manager.
• Le travail est réparti entre les employés ayant des rôles spécifiques.
• Chaque individu est subordonné à un objectif commun.
• Une équipe n’est rien d’autre que la somme des efforts individuels.
• Les managers contrôlent le processus, les employés adhèrent à la discipline.

• Des changements doivent être introduits ; la direction peut amener l’organisation à l’état final convenu.
• Il y aura de la résistance, et elle peut être contrôlée, ce n’est pas mal.
• Les changements seront couronnés de succès s’il existe une planification et un contrôle efficaces.
• Il y a des limites à cette métaphore :
• La vision mécaniste oblige les managers à gérer l’organisation comme une machine, sans prendre en compte la composante humaine.
• Dans un état stable, cette approche fonctionne, mais lorsque le besoin de changements importants se fait sentir, les salariés les perçoivent comme une refonte majeure, généralement destructrice, et, par conséquent, résistent. Dans cette situation, il est difficile de changer quoi que ce soit.
• Cela nécessite une action de gestion décisive, une vision inspirante et un contrôle venant d’en haut.

2. Métaphore du corps, du cerveau. Une approche ressources humaines de l’organisation et du changement. L’entreprise est présentée comme un cerveau, un organisme intègre et cohérent, qui s’efforce de se développer et de s’améliorer. L'organisation est obligée de changer et de s'adapter aux changements environnementaux ; elle transforme, « digère » les ressources pour créer de la valeur et produire des biens et services. Et ici, le personnel – la ressource humaine – est la principale ressource pour atteindre les objectifs de l’entreprise, le capital intellectuel qui se développe et se multiplie.

Dispositions clés de la métaphore du corps, du cerveau :

• L'entreprise doit donner à ses salariés la possibilité de développer leur potentiel.
• Tous les processus d'une entreprise liés aux personnes sont très importants.
• L'état des ressources humaines affecte directement le succès de l'entreprise.

Principes du changement organisationnel :

• Les individus et les groupes doivent reconnaître la nécessité du changement afin de s’y adapter.
• Les changements doivent développer les ressources intellectuelles de l'entreprise.
• Les changements ne peuvent être introduits que grâce à une stratégie de participation des salariés et de soutien psychologique au changement.

Limites de la métaphore :

• Le danger de transformer une métaphore en une idéologie selon laquelle les individus devraient se fondre complètement dans l’entreprise.
• « Déplacement de l'attention » des résultats des activités de l'organisation vers les processus et le niveau de confort de travail des employés.

3. Métaphore de la culture, approche symbolique du changement. Une organisation est vue comme un ensemble de symboles culture d'entreprise et sous-cultures ; la gestion s'effectue, entre autres, à travers des mythes d'entreprise, des règles et rituels non écrits (artefacts culturels).

Points clés de la métaphore culturelle :

• L'entreprise considère comme importants tous les symboles des événements qui s'y sont déroulés.
• Les activités de l'entreprise sont interprétées par rapport aux symboles adoptés dans l'entreprise ; l'importance des rituels et des cérémonies est exposée dans l'œuvre.
• Les valeurs, normes et politiques d'une entreprise sont le moyen de motiver et de contrôler les employés.

Principes du changement organisationnel :

• Les changements dans une entreprise ne peuvent être mis en œuvre qu'en fonction de la culture de l'entreprise et de ses artefacts culturels.
• La métaphore culturelle fait référence aux moyens de changer une organisation tels que le langage, les normes, les procédures formelles et d'autres actions sociales associées à une idéologie, des valeurs et des croyances clés.
• Les changements dans l'entreprise s'introduisent en commençant par la culture d'entreprise, et elle est mise au premier plan.

Limites de la métaphore :

• Introduire le changement à travers la culture et les symboles est une tâche difficile car... la culture est soutenue par un réseau de relations, de processus et de communications informels.
• La culture d'une entreprise peut être influencée, mais elle ne peut pas être contrôlée, et il devient difficile de mesurer le niveau de changement culturel.
• Il y a une tendance à simplifier le sens et à surestimer la malléabilité de la culture, c'est pourquoi elle est présentée comme un moyen de manipulation pour les dirigeants des entreprises.

4. Métaphore du système politique, approche politique. L’entreprise dans son ensemble est vue à travers le prisme des systèmes politiques ; L'objectif principal de l'entreprise est le pouvoir, les communications se font par l'intermédiaire de groupes et les décisions sont prises par le biais de mécanismes de lobbying. Une organisation est constituée de coalitions d’intérêts divers qui se disputent les rares ressources de l’entreprise.

Points clés de la métaphore politique :

• Les employés ne pourront pas s'isoler des politiques de l'organisation. Tout le monde y est déjà impliqué depuis le début.
• Toute action significative dans une entreprise nécessitera des soutiens.
• Il faut savoir clairement qui a le pouvoir et qui favorise qui.
• Il existe des alignements politiques importants au sein d’une entreprise qui priment sur la structure formelle de l’organisation.
• Les coalitions comptent plus que les équipes de travail.
• Les décisions les plus importantes impliquent la répartition de ressources rares sur la base de « qui obtient quoi », et c’est là que le gâteau, la négociation et la concurrence entrent en jeu.

Principes du changement organisationnel :

• Le changement ne réussira que s’il est soutenu par une personne influente.
• Plus il y aura de partisans du changement, mieux ce sera.
• Besoin de savoir carte politique et comprendre qui bénéficiera et qui perdra à la suite des changements.
• Pour mettre en œuvre des changements, utilisez efficacement des stratégies : créer de nouvelles coalitions et rediscuter des problèmes.

Limites de la métaphore :

• L’application exclusive de cette approche peut conduire au développement de stratégies complexes de type Machiavel.
• Étant donné que chaque organisation a des gagnants et des perdants, la vie d’une entreprise peut se transformer en guerre politique.
• Il est important d’être conscient des considérations et des motivations politiques, mais les dangers de cette métaphore sont qu’elle peut potentiellement favoriser la confrontation.

Les approches du changement telles que la métaphore de la machine et la métaphore cerveau/organisme sont assez optimistes, car les changements peuvent y être gérés en influençant la structure de l'entreprise ou l'aspect humain. Et dans l'approche symbolique (métaphore culturelle), la gestion du changement est compliquée par des connexions informelles et des sous-cultures « fortes » ; dans la métaphore politique, la gestion du changement est compliquée par la politisation excessive de chaque action organisationnelle.

Dans l'approche métaphorique, G. Morgan utilise trois métaphores supplémentaires pour décrire les organisations et la gestion du changement :

L'organisation comme outil d'influence. L'organisation elle-même est un outil d'influence sur les salariés, processus internes et l'environnement extérieur.

L’organisation comme mouvement et transformation constants. Une organisation est en constante évolution, le changement est naturel et la mise en œuvre du changement nécessite une compréhension de la dynamique interne et de la logique des processus.

Organisation comme prison psychologique. Une organisation est un piège basé sur des facteurs psychologiques, dans lequel les personnes et les employés « se laissent prendre » sur la base de composants irrationnels (sentiments, motivations inconscientes). Et ici, les changements sont la mise en œuvre de motivations et de besoins inconscients de groupes de personnes.

G. Morgan suggère que les managers prennent explicitement ou inconsciemment des décisions basées sur des métaphores, et s'appuient ainsi sur les idées théoriques et socioculturelles qui leur sont associées. Et les changements sont gérés selon leurs approches métaphoriques dans les entreprises. Face à des changements dans une entreprise ou un service (par exemple, il faut organiser une nouvelle équipe projet ou redistribuer les fonctions dans les services), la plupart des managers préféreront utiliser leur approche, leur « métaphore du changement », qui est « éprouvé par le temps » et constitue notre façon préférée de travailler avec les changements. Cette métaphore ne peut être clairement « ni bonne ni mauvaise » ; elle est différente pour chacun, ce qui signifie que les approches de gestion du changement, même dans le cadre d'une même stratégie, seront différentes et les résultats seront également différents.

Une approche métaphorique de la gestion du changement révèle la « dynamique politique » de l'entreprise et les aspects politiques qui sont si importants pour la gestion du changement. Décrivons ces aspects en détail.

Politique – (du grec politika – État ou affaires publiques, de polis – État), domaine d'activité lié aux relations entre les classes, les nations, etc. groupes sociaux, dont le cœur est le problème de la conquête, de la rétention et de l’utilisation pouvoir de l'État; participation aux affaires de l'État, déterminant les formes, les tâches et le contenu de ses activités. Cette définition peut s'appliquer à une organisation : la politique dans une organisation est la relation entre des groupes, des équipes, dont le cœur est le problème de l'acquisition, de la conservation et de l'utilisation du pouvoir dans l'entreprise ; participation aux affaires de la société, déterminant les formes et le contenu des activités de la société. Essentiellement, la politique organisationnelle est un ensemble de relations collectives construites autour de la présence (absence), du renforcement (affaiblissement) du pouvoir, du statut, de l'influence. Et ces relations ont un impact direct sur la mise en œuvre du changement.

La progression et l'efficacité des changements, la contrôlabilité des changements dépendent de nombreux facteurs, dont le contexte politique. Et même le choix de la stratégie et des tactiques de gestion du changement dépend de la situation politique de l’entreprise. La célèbre phrase de W. Churchill « si vous n’êtes pas impliqué dans la politique, alors la politique est impliquée en vous » est également appropriée dans les organisations. Dès le tout début de l’idée de réaliser des changements, la politique organisationnelle apparaît à l’horizon et commence à influencer les propriétaires, les gestionnaires et les agents de changement grâce à ses outils. Ce qui vient en premier n’est pas évident : la politique de l’entreprise donne-t-elle lieu à un contexte de changement donné, ou le changement donne-t-il lieu à des connotations politiques ? Mais il est impossible de nier que les deux composantes s’influencent mutuellement. Les options suivantes sont possibles :

• La politique générale de l'entreprise sert de base, de base à l'application de la stratégie de conduite du changement et au processus de mise en œuvre du changement.
• Les buts et objectifs mêmes des changements futurs façonnent ou ajustent le contexte politique de l’entreprise.

Le contexte politique et le climat de l'entreprise sont créés par l'entreprise elle-même et ses employés directs. Ce contexte se forme en raison des facteurs suivants :

• qualités personnelles des employés (style de pensée, estime de soi, flexibilité)
• capacité de prise de décision (style de prise de décision)
• caractéristiques structurelles de l'entreprise
• sous-cultures

Ce contexte politique est présent dans le processus de changement. Le processus de changement dans une entreprise peut être comparé à un « jeu de pelouse » : chaque salarié ou groupe de salariés possède son propre « territoire », qu'il tente de protéger des ingérences extérieures ou de l'étendre aux dépens des autres. Cela découle du désir de pouvoir et d’influence dans l’entreprise. Et les gens le font avec prudence ou de manière agressive, en utilisant ce qu'on appelle le « comportement politique », le « jeu politique » - pour atteindre leurs objectifs en utilisant des méthodes d'influence sur les gens. La principale différence entre ces « jeux » est que la concurrence au sein de l'entreprise ne s'effectue que pour des ressources limitées (non pas pour créer un gâteau, mais pour le diviser). Et diverses tactiques sont utilisées : cacher des informations à ses collègues, « partager » la responsabilité, provocations, négociations séparées avec la direction ; les erreurs commises lors de la mise en œuvre des changements ne sont pas corrigées, mais « prises en compte » afin de les présenter ultérieurement publiquement au coupable. Les personnes clés dans les changements, jouant à des « jeux politiques », peuvent conserver des informations sur le processus de changement, intégrer dans la coalition ceux qui sont insatisfaits ou offensés par les changements et se débarrasser des professionnels. En conséquence, un centre de pouvoir supplémentaire se forme dans l'organisation, qui n'assume pas réellement la responsabilité des changements, mais accomplit toutes les actions dans l'intérêt de ses propres objectifs et intérêts, et non dans l'intérêt des intérêts de l'entreprise. En conséquence, il est nécessaire de remarquer les changements qui commencent à se produire dans l’entreprise au moment où les changements sont introduits. En voici quelques-uns :

• une consolidation radicale du ou des départements dans le but de réaliser des changements - cela augmente le pouvoir du chef de département.
• transférer la responsabilité des étapes risquées du changement aux exécutants - cela permet aux managers de s'attribuer le mérite du succès et de se dégager de la responsabilité des échecs.
• le désir des personnes clés de mettre en œuvre les changements non pas selon un plan et un schéma approuvés, mais simplement « par eux-mêmes ».

Il ne faut pas oublier que tous les changements concernent le type de problèmes ouverts dans lesquels il n'y a pas de solution toute faite, il y a une longue période de mise en œuvre, il y a des priorités controversées, ambiguës. conséquences possibles, les changements affectent la plupart des gens. C'est ici que fleurissent les « jeux politiques » : la prise de décision lors des changements est dépendante des relations des salariés ; les paramètres des changements, leur rapidité, sont en corrélation avec les opinions et préférences personnelles des managers ou des exécuteurs testamentaires.

Que faut-il faire pour garantir que les aspects politiques de l’entreprise aient un impact aussi positif que possible sur le changement ? Tout d’abord, évaluez l’ampleur et la profondeur des changements :

• changements progressifs - amélioration de l'ancienne façon d'organiser un processus. Ce sont des changements « cosmétiques », de courte durée.
• changements radicaux – changements d’un ordre complètement nouveau, réorganisation complète des processus et des structures.
• Les changements transformationnels sont les changements les plus profonds et les plus durables, des changements à plusieurs niveaux de l’entreprise. Les résultats des changements ne peuvent être prédits. De tels changements présentent le risque le plus élevé.

L’influence de la politique s’intensifie vers les changements transformationnels et s’intensifie doublement vers les changements transformationnels-révolutionnaires. Dans ce lieu, un changement complet du paradigme de gestion de l'entreprise est possible, la perte de personnes clés de l'entreprise, le remorquage des processus opérationnels et une forte détérioration du climat socio-psychologique dans l'équipe. C’est comme une intervention « chirurgicale », des « changements chirurgicaux » dans l’organisation.

Il est également conseillé de rappeler ce qui suit : au stade initial du changement système politique L’entreprise peut réagir de manière neutre ou minimale, de sorte que les agents du changement ne s’en rendront pas compte, mais à mesure que le rythme et la profondeur du changement augmentent, les jeux politiques en coulisses s’intensifieront.
Par quelles actions peut-on réellement identifier une opposition politique au changement ? La liste des actions est loin d'être complète ; elle est ajoutée spécifiquement par chaque entreprise. Listons-les.

1.rejet de l'idée de changements en général.
2.rejet des changements en raison d'objectifs plus importants et prioritaires pour l'entreprise.
3.rejet des changements en raison de « gros » problèmes de l’entreprise.
4.ignorer, éviter, retarder les discussions et les actions de changement.
5. Critique constante des étapes du changement, demande constante d'informations « super-supplémentaires » sur les étapes du changement.
6. réticence à discuter publiquement des progrès et du processus de changement.
7. « éternelle incompréhension » de l'essence des changements.
8. changement unilatéral des règles, principes de mise en œuvre des changements adoptés par l'entreprise.
9.évaluation négative des résultats des changements.

Une telle résistance au changement est inévitable, puisque la plupart des changements entraînent des ajustements dans le pouvoir, les fonctions et les rôles des employés, en particulier des personnes clés. Et dans ce cas, il est important de « pouvoir travailler » avec les résistances politiques des salariés pour gérer les changements, et non de « les laisser suivre leur cours ».

Regardons de plus près les actions qui peuvent être entreprises pour gérer les changements en réduisant l'influence de l'aspect politique, car il n'est pas possible de supprimer cette influence.

1. Faites une analyse de toutes les parties prenantes touchées par le changement. Analysez tous les avantages et les pertes liés aux changements.
2. Commencez le changement en discutant de l'idée de changement avec les employés clés. Pour commencer, ces discussions peuvent se dérouler en coulisses.
3. Mettez en évidence les questions difficiles et controversées liées aux changements futurs et discutez-en séparément.
4. Décrivez clairement les résultats que le changement apportera à toutes les parties prenantes de l'entreprise.
5.Développer des programmes de développement et de formation du personnel aux changements en cours.
6. Mettez en œuvre les changements avec des pauses ; il est parfois plus efficace d'adopter une attitude attentiste pendant un certain temps.
7.Formez une coalition de défenseurs du changement et encouragez-les à participer à des processus de changement importants.
8. Promouvoir les résultats des changements à tous les niveaux de l'entreprise.
9. Discutez collectivement du processus de changement, des difficultés et des questions controversées avec les personnes clés et les participants actifs au processus.

Une chose est claire : chaque étape du processus de conduite du changement s’accompagne inévitablement d’influences politiques, diverses et multiples. Et plus les changements sont radicaux et plus ils affectent l'essence même de l'entreprise, plus l'influence de la politique est grande, plus les aspects politiques interfèrent avec le cours des changements. Et la plupart des changements échoueront si les considérations politiques ne sont pas prises en compte lors de leur mise en œuvre.

Une approche métaphorique de l'organisation permet de révéler l'essence du contexte politique de l'entreprise, et les influences politiques sur le processus de gestion du changement peuvent être facilement indiquées par des métaphores. Une telle compréhension des processus apporte une contribution significative à l’efficacité et à l’efficience des changements de l’entreprise et aide donc l’entreprise à se développer dans un « monde en constante évolution ».

L’exécution d’une stratégie implique d’apporter les changements nécessaires, sans lesquels même la stratégie la mieux développée peut échouer. Par conséquent, nous pouvons affirmer avec certitude que le changement stratégique est la clé de l’exécution de la stratégie.

Réaliser un changement stratégique dans une organisation est une tâche très difficile. Les difficultés rencontrées pour résoudre ce problème sont principalement dues au fait que tout changement se heurte à des résistances, qui peuvent parfois être si fortes que ceux qui réalisent les changements ne peuvent pas la surmonter. Par conséquent, pour apporter des modifications, il est nécessaire, au minimum, de procéder comme suit :

Révéler, analyser et prévoir les résistances que le changement envisagé pourrait rencontrer ;

Réduire cette résistance (potentielle et réelle) au minimum possible ;

Établir le statu quo d'un nouvel État.

Les porteurs de la résistance, tout comme les porteurs du changement, sont des personnes. En principe, les gens n’ont pas peur du changement, ils ont peur d’être changés. Les gens ont peur que les changements dans l'organisation affectent leur travail, leur position dans l'organisation, c'est-à-dire le statu quo existant. Par conséquent, ils s'efforcent d'empêcher les changements afin de ne pas se retrouver dans une situation nouvelle qui ne leur est pas tout à fait claire, dans laquelle ils devront faire les choses différemment de ce à quoi ils sont déjà habitués et faire quelque chose de différent de ce qu'ils ont fait. avant.

L'attitude face au changement peut être considérée comme une combinaison d'états de deux facteurs : 1) l'acceptation ou la non-acceptation du changement ; 2) démonstration ouverte ou cachée d'attitude envers le changement (Fig. 2.1).

Figure 2.1.

La direction de l'organisation, sur la base de conversations, d'entretiens, de questionnaires et d'autres formes de collecte d'informations, devrait essayer de savoir quel type de réaction aux changements sera observé dans l'organisation, lequel des employés de l'organisation prendra la position de partisans de les changements, et qui se retrouvera dans l'un des trois postes restants. Ce type de prévision est particulièrement pertinent dans les grandes organisations et dans les organisations qui existent sans changement depuis assez longtemps, car dans ces organisations la résistance au changement peut être assez forte et généralisée.

Réduire la résistance au changement joue un rôle clé dans la mise en œuvre du changement. L'analyse des forces potentielles de résistance nous permet de révéler les membres individuels de l'organisation ou les groupes de l'organisation qui résisteront au changement et de comprendre les raisons pour lesquelles ils n'acceptent pas le changement. Afin de réduire les résistances potentielles, il est utile de regrouper les personnes en groupes créatifs qui faciliteront le changement, impliqueront un large éventail d'employés dans l'élaboration du programme de changement et réaliseront un travail d'explication approfondi auprès des employés de l'organisation visant à les convaincre. de la nécessité d'effectuer des changements pour résoudre les problèmes auxquels l'organisation est confrontée.

Le succès d’un changement dépend de la manière dont la direction le met en œuvre. Les gestionnaires doivent se rappeler que lors de la mise en œuvre d'un changement, ils doivent démontrer un niveau élevé de confiance dans sa validité et sa nécessité et essayer d'être aussi cohérents que possible dans la mise en œuvre du programme de changement. En même temps, ils doivent toujours garder à l'esprit que les positions des gens peuvent changer au fur et à mesure que le changement se réalise. Par conséquent, ils ne devraient pas prêter attention à une légère résistance au changement et traiter normalement les personnes qui ont initialement résisté au changement et qui ont ensuite mis fin à cette résistance.

Le style de mise en œuvre du changement a une grande influence sur la mesure dans laquelle la direction parvient à éliminer la résistance au changement. Un leader peut être dur et inflexible pour éliminer la résistance, ou il peut être flexible. On pense que le style autocratique ne peut être utile que dans des situations très spécifiques qui nécessitent l’élimination immédiate de la résistance à des changements très importants. Dans la plupart des cas, un style de gestion dans lequel la direction réduit la résistance au changement en gagnant ceux qui étaient initialement opposés au changement est considéré comme plus acceptable. Le style de leadership participatif, dans lequel de nombreux membres de l'organisation sont impliqués dans la résolution des problèmes, est très efficace à cet égard.

Lors de la résolution des conflits pouvant survenir dans une organisation lors d'un changement, les managers peuvent utiliser différents styles de leadership. Les styles les plus prononcés sont les suivants :

* style compétitif, privilégiant la force, fondé sur la persévérance, l'affirmation de ses droits, fondé sur le fait que la résolution des conflits présuppose la présence d'un gagnant et d'un perdant ;

* un style de repli sur soi, qui se manifeste par le fait que la direction fait preuve d'une faible persévérance et en même temps ne s'efforce pas de trouver des moyens de coopérer avec les membres dissidents de l'organisation ;

* un style de compromis, qui implique une insistance modérée de la direction sur la mise en œuvre de ses approches de résolution du conflit et en même temps une volonté modérée de la direction de coopérer avec ceux qui résistent ;

* style d'adaptation, exprimé dans la volonté du management d'établir une coopération pour résoudre le conflit tout en insistant faiblement sur l'acceptation des décisions qu'il propose ;

* un style collaboratif, caractérisé par le fait que la direction s'efforce à la fois de mettre en œuvre ses approches de changement et d'établir des relations de coopération avec les membres dissidents de l'organisation.

Il est impossible de dire sans équivoque que l'un des cinq styles mentionnés est plus acceptable pour résoudre les conflits, et d'autres moins. Tout dépend de la situation, des changements apportés, des problèmes résolus et des forces qui résistent. Il est également important de considérer la nature du conflit. Il est totalement faux de supposer que les conflits ont toujours un caractère uniquement négatif et destructeur. Tout conflit contient à la fois des principes négatifs et positifs. Si le principe négatif prédomine, alors le conflit est de nature destructrice et dans ce cas, tout style capable de prévenir efficacement les conséquences destructrices du conflit est applicable. Si le conflit conduit à des résultats positifs, comme par exemple sortir les gens d'un état d'indifférence, créer de nouveaux canaux de communication ou accroître le niveau de sensibilisation des membres de l'organisation aux processus qui s'y déroulent, alors il est important d'utiliser ce style de résolution des conflits survenant en relation avec les changements, qui favoriserait l'éventail le plus large possible de résultats positifs du changement.

Le changement doit entraîner l'instauration d'un nouveau statu quo dans l'organisation. Il est très important non seulement d’éliminer la résistance au changement, mais aussi de veiller à ce que la nouvelle situation dans l’organisation ne soit pas seulement formellement établie, mais qu’elle soit acceptée par les membres de l’organisation et devienne une réalité. Par conséquent, la direction ne doit pas se tromper et confondre la réalité avec de nouvelles structures ou normes de relations formellement établies. Si les actions visant à mettre en œuvre le changement n'ont pas conduit à l'émergence d'un nouveau statu quo stable, alors le changement ne peut pas être considéré comme terminé et les travaux sur sa mise en œuvre doivent se poursuivre jusqu'à ce que l'ancienne situation soit remplacée par une nouvelle dans l'organisation.

2.3 Méthodes pour surmonter la résistance au changement

En règle générale, une stratégie visant à surmonter la résistance au changement doit être élaborée séparément pour chaque entreprise. Tout d’abord parce que, de même qu’il n’existe pas deux organisations tout à fait identiques, il n’existe pas non plus de règles universelles pour vaincre la résistance. Comme le notent J. Kotter et L. Schlesinger, de nombreux managers sous-estiment non seulement la variété avec laquelle les gens peuvent réagir aux changements dans l'organisation, mais aussi l'impact positif que ces changements peuvent avoir sur les individus et les équipes. Cependant, il existe encore un certain nombre de méthodes assez universelles pour vaincre la résistance aux changements stratégiques. Deux groupes de méthodes proposées par E. Hughes (1975) et J. Kotter et L. Schlesinger sont proposés à l'examen.

Hughes identifie huit facteurs pour surmonter la résistance au changement :

1. Prendre en compte les raisons du comportement d’un individu dans une organisation :

* prendre en compte les besoins, les inclinations et les espoirs des personnes concernées par les changements ;

* démontrer la réception de prestations individuelles.

* pouvoir et influence suffisants.

3. Fournir des informations au groupe :

* informations pertinentes, pertinentes et suffisamment importantes.

4. Parvenir à une compréhension commune :

* compréhension générale de la nécessité de changement ;

* participation à la recherche et à l'interprétation de l'information.

5. Sentiment d'appartenance à un groupe :

* sentiment général d'implication dans les changements ;

* degré de participation suffisant.

* travail de groupe coordonné pour réduire l'opposition.

7. Accompagnement du chef de groupe aux changements :

* attirer un leader dans un environnement de travail spécifique (sans interruption du travail direct).

8. Sensibilisation des membres du groupe :

* ouvrir des canaux de communication ;

* échange d'informations objectives ;

* connaissance des résultats obtenus du changement.

J. Kotter et L. Schlesinger proposent les méthodes suivantes pour surmonter la résistance au changement :

Information et communication ;

Participation et implication ;

Aide et soutien ;

Négociations et accords ;

Manipulation et cooptation ;

Coercition explicite et implicite.

Considérons les voies et conditions de mise en œuvre réussie de ces méthodes, mais présentons d'abord les résultats de l'analyse dans le tableau 2.2 (Annexe 2).

Informations et communications. L’un des moyens les plus courants de surmonter la résistance à la mise en œuvre d’une stratégie consiste à informer les gens à l’avance. Avoir un aperçu des changements stratégiques à venir permet de comprendre la nécessité de ces changements et leur logique. Le processus de sensibilisation peut inclure des discussions individuelles, des ateliers de groupe ou des rapports. Dans la pratique, cela se fait, par exemple, en organisant des séminaires dirigés par le manager pour les managers de niveau inférieur. Un programme de communication ou d’information peut être perçu comme le plus approprié si la résistance à une stratégie repose sur des informations incorrectes ou insuffisantes, en particulier si les « stratèges » ont besoin de l’aide des opposants au changement stratégique pour mettre en œuvre ces changements. Ce programme demande du temps et des efforts si sa mise en œuvre implique la participation d'un grand nombre de personnes.

Participation et implication. Si les stratèges engagent des opposants potentiels à une stratégie pendant la phase de planification, ils peuvent souvent éviter la résistance. Dans le but de participer à la mise en œuvre du changement stratégique, les initiateurs du changement écoutent les avis des salariés impliqués dans cette stratégie et utilisent ensuite leurs conseils. J. Kotter et L. Schlesinger ont constaté que de nombreux managers prennent très au sérieux la question de la participation du personnel à la mise en œuvre de la stratégie. Parfois c'est positif, parfois négatif, c'est-à-dire Certains managers estiment qu'ils doivent toujours être impliqués dans le processus de changement, tandis que d'autres considèrent que c'est une erreur flagrante. Les deux relations peuvent créer un certain nombre de problèmes pour un manager, car aucune n’est idéale.

L'aide et le soutien peuvent prendre la forme d'opportunités d'acquérir de nouvelles compétences, de temps libre pour étudier, ou simplement d'opportunités d'être écouté et de recevoir un soutien émotionnel. L’aide et le soutien sont particulièrement nécessaires lorsque la résistance est enracinée dans la peur et l’anxiété. Les managers sévères et expérimentés ignorent généralement espèce similaire résistance, ainsi que l’efficacité de cette méthode de lutte contre la résistance. Le principal inconvénient de cette approche est qu’elle nécessite beaucoup de temps, qu’elle est donc coûteuse et qu’elle échoue souvent. S'il n'y a tout simplement pas de temps, d'argent et de patience, alors utiliser la méthode d'aide et de soutien n'a aucun sens.

Négociations et accords. Une autre façon de combattre la résistance consiste à offrir des incitations aux opposants actifs ou potentiels au changement. Par exemple, un gestionnaire peut offrir à un employé un salaire plus élevé salaires en échange d'un changement d'affectation de travail, il peut augmenter la pension d'un employé individuel en échange de davantage date anticipée retraite. La négociation est particulièrement appropriée lorsqu'il est clair que quelqu'un doit perdre à la suite du changement, mais qu'il dispose néanmoins d'un pouvoir de résistance important. Parvenir à un accord est relativement la manière facileévitez une forte résistance, même si, comme beaucoup d’autres méthodes, cela peut être assez coûteux. Surtout au moment où le manager indique clairement qu'il est prêt à négocier afin d'éviter de fortes résistances. Dans ce cas, il peut devenir l'objet de chantage.

Manipulation et cooptation. Dans certaines situations, les managers tentent de cacher leurs intentions aux autres en recourant à la manipulation. La manipulation dans ce cas implique l'utilisation sélective de l'information et la présentation consciente des événements dans un certain ordre bénéfique pour l'initiateur du changement. L’une des formes de manipulation les plus courantes est la cooptation. La cooptation d'un individu consiste à lui confier le rôle souhaité dans la planification et la mise en œuvre des changements. Coopter un groupe implique de confier à l’un de ses dirigeants, ou à quelqu’un que le groupe respecte, un rôle clé dans la planification et la mise en œuvre du changement. Il ne s’agit pas d’une forme de participation, car les initiateurs du changement ne cherchent pas à obtenir l’avis des cooptés, mais seulement leur soutien. Dans certaines circonstances, la cooptation peut être un moyen relativement peu coûteux et facile d’obtenir le soutien d’un individu ou d’un groupe d’employés (moins cher que la négociation et plus rapide que la participation). Cela présente un certain nombre d’inconvénients. Si les gens ont le sentiment qu’ils sont simplement trompés et qu’ils résistent au changement, qu’ils ne sont pas traités de manière égale ou qu’ils sont simplement trompés, leur réaction peut alors être extrêmement négative. En outre, la cooptation peut créer des problèmes supplémentaires si les personnes cooptées utilisent leur capacité à influencer l’organisation et à mettre en œuvre des changements d’une manière qui n’est pas dans l’intérêt de l’organisation. D’autres formes de manipulation présentent également des inconvénients qui peuvent être encore plus importants. La plupart des gens sont susceptibles de réagir négativement à ce qu’ils perçoivent comme de la malhonnêteté et des mensonges. De plus, si un manager continue d'avoir une réputation de manipulateur, il risque alors de perdre la possibilité d'utiliser des approches aussi nécessaires que l'éducation, la communication, la participation et l'implication. Et cela peut même ruiner votre carrière.

Coercition explicite et implicite. Les managers surmontent souvent la résistance par la coercition. Fondamentalement, ils obligent les gens à accepter des changements stratégiques par des menaces implicites ou explicites (menaces de perte d'emploi, opportunité de promotion, etc.), ou par un licenciement effectif, ou par un transfert vers un emploi moins bien rémunéré. Tout comme la manipulation, le recours à la coercition est un processus risqué car les gens résistent toujours au changement imposé. Cependant, dans les situations où une stratégie doit être mise en œuvre rapidement et où elle n'est pas populaire quelle que soit la manière dont elle est mise en œuvre, la coercition peut être la seule option du gestionnaire.

La mise en œuvre réussie d’une stratégie dans une organisation se caractérise toujours par l’application habile d’un certain nombre de ces approches, souvent dans diverses combinaisons. Cependant, une mise en œuvre réussie se caractérise par deux caractéristiques : les gestionnaires utilisent ces approches en tenant compte de leurs avantages et inconvénients et évaluent la situation de manière réaliste.

L’erreur la plus courante que commettent les managers est de n’utiliser qu’une seule ou un nombre limité d’approches, quelle que soit la situation. Cela s'applique au patron sévère qui recourt souvent à la coercition, au manager orienté vers les employés qui essaie constamment d'attirer et de soutenir ses collaborateurs, au patron cynique qui manipule toujours ses employés et recourt souvent à la cooptation, et au manager intelligent qui s'appuie fortement sur sur l'éducation et la communication, et enfin un manager de type avocat qui essaie tout le temps de négocier.