Les styles de management sont différents car ils sont largement déterminés par les qualités individuelles des managers. Styles de leadership et types de leaders

27.09.2019 Système d'amendes

Université fédérale de Sibérie

Établissement d'enseignement de l'État fédéral

formation professionnelle supérieure

Institut de Pédagogie, Psychologie et Sociologie

Département de l'enseignement des technologies de l'information

Avantages et inconvénients des différents styles de leadership. Types psychologiques gestionnaires.

Leader efficace : portrait psychologique.

Complété par : Tatiana Shelkunova

Étudiant en 1ère année de master

dans le sens de la « Gestion Pédagogique »

Krasnoïarsk 2010

1. Introduction …………………………………………………………………….3

2. Avantages et inconvénients des différents styles de leadership…………....5

3. Types psychologiques de leaders …………………………………..24

4. Leader efficace : portrait psychologique……………….29

5. Conclusion ………………………………………………………………..38

6. Références ………………………………………………………43

Introduction

Gérer une entreprise, une organisation, une institution, sa division ou un groupe de salariés, c'est avant tout travailler avec des personnes, avec chaque personne individuellement. Par conséquent, pour réussir, vous devez apprendre à faire en sorte que tous ceux avec qui vous travaillez, d'une part, vous aiment, deuxièmement, soient convaincus que vous avez raison et, troisièmement, fassent le maximum d'efforts pour le succès de la cause commune.

Aujourd'hui, un manager expérimenté consacre la majeure partie de sa journée de travail non pas à résoudre des problèmes financiers, techniques ou organisationnels, mais à résoudre des problèmes psychologiques qui surviennent lors de la communication avec ses subordonnés, collègues et supérieurs.

Ainsi, la norme nationale d'enseignement professionnel supérieur dans la spécialité « Économie », approuvée par le gouvernement russe, stipule qu'un économiste doit comprendre la nature de la psyché humaine, connaître les fonctions mentales de base, comprendre le sens de la volonté, des émotions, les besoins et les motivations, ainsi que les mécanismes inconscients du comportement humain, sont capables de donner caractéristiques psychologiques la personnalité, son tempérament, ses capacités, l'interprétation de son propre état mental, maîtriser les techniques d'autorégulation les plus simples, ainsi qu'effectuer la régulation socio-psychologique dans les groupes de travail.

Un gestionnaire est considéré comme une personne qui dirige et coordonne les activités des artistes interprètes ou exécutants, qui doit lui obéir et, dans le cadre de l'autorité établie, remplir toutes ses exigences. Le manager lui-même ne peut assumer les fonctions d'interprète que pour comprendre les spécificités du travail.

Ainsi, l’essence de l’activité d’un leader réside dans le travail organisationnel. Il s'agit d'un type particulier d'activité créative et, à mesure que le poste évolue, les exigences en matière de créativité augmentent.

Cependant, le manager non seulement organise, mais dirige également le travail des salariés ; contribue à leur développement et, si nécessaire, influence leurs comportements, y compris en dehors des heures de travail. Il doit donc être très bien préparé non seulement professionnellement, mais aussi pédagogiquement.

Selon J. Ader, les managers remplissent huit fonctions pratiques : définir des tâches, planifier, instruire, contrôler, évaluer, motiver, organiser et montrer l'exemple personnel. Pour assurer un travail efficace, un manager doit coordonner au maximum les intérêts des individus, des groupes et la solution des tâches de gestion, afin qu'ils ne se contredisent pas, sinon il ne fera pas face à ses responsabilités.

Cet essai abordera les questions qui, à notre avis, sont les plus importantes lors de l'étude de la personnalité d'un leader.

1. Avantages et inconvénients des différents styles de leadership.

Le style de gestion d'un manager avec ses subordonnés détermine en grande partie le succès de l'organisation et la dynamique de développement de l'entreprise. La motivation des employés, leur attitude envers le travail, leurs relations et bien plus encore dépendent du style de leadership.

Chaque manager, dans le processus d'activités de gestion, exerce ses fonctions dans un style qui lui est propre. Le style de leadership s'exprime dans les méthodes par lesquelles le leader encourage l'équipe à faire preuve d'initiative et de créativité dans l'accomplissement des tâches qui lui sont assignées, et dans la manière dont il contrôle les résultats des activités de ses subordonnés. Le style de leadership adopté peut servir de caractéristique de la qualité des activités du manager, de sa capacité à assurer des activités de gestion efficaces, ainsi que de créer une atmosphère particulière au sein de l'équipe qui favorise le développement de relations et de comportements favorables. Le degré avec lequel un manager délègue son autorité, les types de pouvoir qu'il exerce et son souci principalement des relations humaines ou principalement de l'accomplissement des tâches reflètent tous le style de leadership de ce manager.

Le mot « style » origine grecque. Initialement, cela signifiait une tige pour écrire sur un tableau de cire, et plus tard, cela signifiait « écriture manuscrite ». De là, nous pouvons supposer que le style de leadership est une sorte d'« écriture » dans les actions d'un manager.

Le style de leadership est un type de comportement typique d'un leader dans les relations avec ses subordonnés en train d'atteindre un objectif fixé. L'une des composantes des fonctions de gestion est le leadership.

Le style de leadership est constitué des caractéristiques individuelles typiques d'un système durable de méthodes, de méthodes et de techniques permettant au leader d'influencer l'équipe afin d'effectuer des tâches organisationnelles et des fonctions de gestion. C'est le comportement habituel d'un leader envers ses subordonnés afin de les influencer et de les motiver à atteindre les objectifs de l'organisation.

Le style se caractérise par la stabilité, qui se manifeste par l'utilisation fréquente de différentes techniques de contrôle. Mais cette stabilité est relative, puisque le style se caractérise généralement par le dynamisme. Un style de leadership bien développé et adapté à la situation actuelle peut surmonter des obstacles apparemment insurmontables. Et cela conduira le système à des résultats étonnamment élevés. Le style de leadership est largement déterminé par les qualités individuelles du leader. Mais malgré toute leur importance, les traits de personnalité n'excluent pas d'autres éléments qui façonnent le style de management. Ces composantes constituent l’élément subjectif du style, mais le style a toujours une base objective commune.

Objectivement, quel que soit le style choisi par le leader, son choix est déterminé par un objectif conscient qui caractérise la manière et la méthode de ses actions. De plus, il existe d’autres composantes objectives du style. Ceux-ci incluent : le modèle de contrôle ; les spécificités de l'activité spécifique ; exigences uniformes pour les gestionnaires; traits sociaux et psychologiques des artistes interprètes ou exécutants (âge, sexe, qualifications, profession, intérêts et besoins, etc.) ; niveau hiérarchique de gestion ; méthodes et techniques de gestion utilisées par les cadres supérieurs. Ces composantes objectives du style montrent la combinaison dans les activités d'un manager, la fonction de production et la fonction de régulation des relations au sein d'une équipe, la nature des traditions et des techniques de communication qui s'y sont développées, et donc le style de travail.

L'étude du style de leadership est menée par des psychologues depuis plus d'un demi-siècle. Les chercheurs ont désormais accumulé un matériel considérable sur ce problème.

Toute activité de gestion a également une base subjective. Le leader, avant de prendre une décision, réfléchit d'abord mentalement à toutes les manières possibles d'influencer ses subordonnés et, en fonction de la situation, choisit celles qui lui paraissent les plus appropriées. Et, malgré le fait que les responsabilités du manager soient prescrites par la description de poste, le style de travail porte l’empreinte de la personnalité unique du manager. C'est à la manière d'un leader que se manifestent ses qualités personnelles, qui varient quelque peu selon les caractéristiques et les besoins de l'équipe. Le style est fortement influencé par l'intelligence et la culture du leader, le niveau de formation professionnelle et politique, les traits de caractère et le tempérament, valeurs morales un leader, la capacité d'être attentif aux subordonnés, la capacité de diriger une équipe, de créer une atmosphère de passion pour le travail, d'intolérance aux lacunes et à l'indifférence.

Par conséquent, le style de leadership se distingue, d'une part, par sa base objective générale et, d'autre part, par les méthodes et techniques inhérentes à un manager donné pour exercer les fonctions de gestion. La composante objective du style est déterminée par l'ensemble des exigences sociales et économiques des activités de leadership. Les composantes subjectives sont caractérisées par les traits de personnalité du leader. Mais si le style ne peut pas identifier clairement sa base objective, alors aucune qualité, même la plus excellente, d'un leader n'est capable d'assurer le succès de l'organisation.

Les principaux facteurs caractérisant le style de leadership peuvent être identifiés :

Exigences pour les managers en termes de compétence, d'efficacité, de responsabilité, de qualités personnelles, de moralité, de caractère, de tempérament, etc.

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Un dirigeant hautement autoritaire ou autocratique impose sa volonté par la coercition, la récompense, etc. Le leader est démocrate et préfère exercer son influence par la persuasion, une foi raisonnable ou un charisme. Il évite d'imposer sa volonté à ses subordonnés.

Il est bien évident que ni les styles autoritaires ni démocratiques de gestion du personnel dans leurs manifestations extrêmes ne sont très difficiles à trouver. Les styles de leadership peuvent être mixtes et dépendent de la situation, c'est-à-dire adaptatif. Cela apporte meilleur résultat plutôt que de s’en tenir à un seul style. Néanmoins, de manière générale, on peut dire que l'accent principal en matière de leadership devrait être mis sur les méthodes de leadership socio-psychologiques et économiques et sur un style de gestion démocratique. La méthode de commande ne convient pas car... à mon avis, il est impossible de faire naître de nouvelles idées, des approches non standard pour résoudre des problèmes sur ordre, simplement parce que le patron le souhaite. Ainsi, le style le plus efficace dans le monde actuel en évolution rapide est un style adaptatif, c'est-à-dire style orienté vers la réalité. Quel que soit le type de leader que nous considérons, nous parlons avant tout d'une personne qui se caractérise par l'un ou l'autre style de leadership. Et souvent, les caractéristiques personnelles dictent le style de comportement. Dans la prochaine partie de l’essai, nous examinerons les types psychologiques de leaders.

Types psychologiques de dirigeants.

Un leader n’est pas une position, mais une psychologie, un mode de vie et une façon de penser. En tant que type psychologique, le leader en matière de responsabilité commerciale est supérieur à l'employé interprète, spécialiste et responsable. Superviseur:

Il pense toujours au résultat souhaité (il se concentre sur l'avenir et ne s'occupe pas du passé). Donne toujours des ordres, même aux employés, même aux collègues, même au patron. Il n’explique pas, il guide ! Donne des instructions. Comme vous le savez, en entreprise, vous ne pouvez mettre en œuvre que deux stratégies : soit devenir propriétaire et prendre en charge votre entreprise, soit devenir salarié. Vous devrez obéir et rechercher un langage commun avec vos supérieurs dans les deux cas. Selon les statistiques, il y a beaucoup plus d'employés que de propriétaires, le sujet de la coopération efficace avec un ou plusieurs managers est donc extrêmement d'actualité à l'heure actuelle. Les psychologues de différentes écoles ont compilé de nombreuses classifications de dirigeants, mais la toute première et, par conséquent, classique est la classification de Kurt Lewin, un psychologue américain. Il a décrit trois principaux styles de leadership : autoritaire, démocratique et libéral. Appelons un leader qui adhère à un style de leadership autoritaire « dictateur », un leader démocrate « démocrate » et un leader libéral, bien sûr, « libéral ». Voyons maintenant comment chacun d'eux se rapporte à ses subordonnés, à l'exercice de ses fonctions et à la conduite des affaires. « Dictateur ». Vous le ressentirez dès que vous franchirez le seuil du bureau. En règle générale, les bureaux des dictateurs sont calmes, les portes sont fermées, la plupart des employés ont les épaules légèrement relevées, la tête tendue vers l'avant et les yeux effrayés, légèrement sous les sourcils. Tous les collaborateurs n’en sont pas conscients, puisque leurs pensées, tout comme leurs actions, sont sous contrôle strict. Chaque employé a sa propre description de poste. Et il ne se trouve pas quelque part dans un dossier éloigné du service du personnel, mais dans un tiroir de votre propre bureau. Le dictateur réprime toute initiative comme étant une volonté personnelle inacceptable et une libre pensée audacieuse. La structure de l'entreprise rappelle celle de l'armée avec la devise : « Les ordres ne sont pas discutés, les ordres sont exécutés ! » Les meilleurs employés luttent contre l’envie de se lever et d’aboyer : « C’est vrai ! Le dictateur prend des décisions individuellement et n’a jamais l’intention de discuter de quoi que ce soit avec qui que ce soit. Les subordonnés sont un outil pour mettre en œuvre la volonté du patron. Et comme tout autre instrument endommagé, il remplace facilement certains employés par d’autres. Mais comme une seule personne se sent mal, même quelqu'un comme le dictateur, il crée au fil du temps un cercle restreint de personnes partageant les mêmes idées. Mais pas pour consulter, mais pour s'informer et affiner ses idées. Il n’accepte pas l’opposition, il renvoie immédiatement tous les opposants, « afin que les autres soient découragés ». Contrôle tous les subordonnés en permanence et de manière très stricte. Des réunions sont organisées pour répartir les tâches et suivre les réactions à ces tâches. Les émotions sont ignorées, la créativité est bannie. Le proverbe «Je suis le patron - tu es un imbécile» est écrit à son sujet. Dans le monde des affaires, la position dure du dictateur joue le plus souvent en sa faveur, pour accroître son autorité et son respect auprès de ses partenaires. « Démocrate ». Il fait beaucoup plus chaud en sa compagnie. Vous pouvez entendre des paroles fortes et des rires. Les gens se pressent dans les fumoirs et discutent dernières nouvelles. Des affiches créatives sont accrochées au-dessus des bureaux des employés. Devise : « Nous sommes une équipe ! » est dans les airs. Le démocrate convoque des réunions pour élaborer et adopter des décisions communes. Il aime les brainstormings, les disputes et les discussions animées. Il encourage fortement la collégialité et toute initiative. Les employés non initiés tombent hors de sa vue. Le démocrate ne se souvient ni de leurs visages ni de leurs noms. Celui qui ne sonne pas est absent pour lui en tant que personne. Il délègue habilement l’autorité et partage les responsabilités. Comprend les blagues et tolère les farces. Il est toujours prêt à participer à la fête générale et, en règle générale, est un invité bienvenu à toute fête. En même temps, il aime quand les gens disent de bonnes choses à son sujet et lui montrent leur sympathie et leur loyauté. Le démocrate se distingue par son attention sincère envers les salariés. Il sait combien d'enfants il a et est conscient des problèmes familiaux. Pour lui, chaque employé est une personne intéressante. Avec une telle douceur apparente, la discipline dans l'équipe n'en souffre pas ; les gens travaillent non par peur, mais par conscience. Après la journée de travail, ils travaillent avec intérêt et passion, sachant que leurs réalisations seront remarquées et appréciées. Pour exercer son contrôle, le démocrate trouve généralement un adjoint approprié et joue parfois au jeu du « bon et du méchant » avec ses subordonnés. En règle générale, un démocrate est un excellent politicien et un diplomate subtil, ce qui lui permet de réussir en affaires. « Libéral ». Le terme « leadership » ne lui convient pas vraiment. Il est plutôt répertorié comme un leader et est un patron officiellement nommé. Essaie d'éviter la responsabilité et la prise de décision. Fait référence à l'autorité du « parti et du gouvernement », des actionnaires, du président et des autres supérieurs. Il n’y a aucune exigence, aucun contrôle ou discipline dans son entreprise. Il préfère donner le pouvoir au collectif ouvrier sans combat. Dans le même temps, il y a toujours un leader informel dans l’équipe qui gère réellement l’entreprise. Dans une telle situation, un libéral n'a besoin que d'un coup de main : pour signer une entente, un ordre de paiement, une facture. Et il est très content de cette situation. En règle générale, un libéral a un passe-temps de longue date, auquel il se consacre avec passion pendant son temps libre et parfois pendant ses heures de travail. Souvent, un libéral n'a pas une forte volonté et un objectif clair, n'a pas de connaissances approfondies et le désir de les maîtriser. Mais il peut occuper une position de leader pendant assez longtemps s'il est satisfait des actionnaires et de « l'éminence grise », s'il aime le montant de son salaire et en même temps s'il n'a absolument aucune envie de voyager. Dans des circonstances particulièrement favorables, il peut même être fier de sa mission. Inutile de dire que les libéraux ne jouissent pas du respect au sein de l'équipe ; il s'agit le plus souvent d'une attitude condescendante de la part des employés et des partenaires commerciaux. En règle générale, la plupart des managers combinent différents styles de leadership avec la prédominance de l'un d'entre eux. Selon les statistiques, les dictateurs sont plus nombreux parmi les femmes ; les hommes préfèrent un style de leadership démocratique. Les libéraux sont en nombre égal parmi les hommes et les femmes. DANS structure psychologique La personnalité du leader se distingue par 3 grands blocs professionnellement qualités importantes: I. Compétence professionnelle, comprenant : les connaissances, les aptitudes, les aptitudes (spéciales) ; compétence administrative-juridique, économique, compétence socio-psychologique, c'est-à-dire connaissances dans le domaine de la psychologie. II. Les capacités pédagogiques sont la capacité d'influencer d'autres personnes dans le but de changer délibérément les propriétés et les états de ces personnes. III. Bloc de qualités : - Capacités organisationnelles (leader block) c'est-à-dire capable de coordonner et de coordonner les activités conjointes des personnes, la capacité de définir des tâches, de stimuler, de contrôler les activités conjointes de l'interprète et de trouver des solutions aux tâches assignées. - Qualités morales et éthiques (capacité d'une personne à se conformer aux normes d'éthique des affaires). - Compétences en communication (pour la communication d'entreprise). Selon la domination de l'expression chez un leader particulier, on distingue l'une des 3 composantes principales types de gestionnaires [ 10] : 1. Gestionnaire spécialisé Dominance compétence professionnelle avant les capacités organisationnelles, psychologiques et pédagogiques. - n'aime pas travailler avec les gens, - différencie les problèmes professionnels et organisationnels particuliers, - sa principale contribution aux activités communes de l'équipe est la solution des problèmes professionnels, - a une grande contribution individuelle, des réalisations personnelles, mais en tant qu'organisateur et mentor, une contribution moindre. 2. Manager-organisateur - domination des caractéristiques organisationnelles avec des capacités pédagogiques et des compétences professionnelles relativement faibles - un manager typique ; travail d'équipe, attire des spécialistes au travail, y compris ceux dépassant ses compétences, - organise professionnellement les activités communes du groupe, obtient des résultats de groupe élevés. 3. Leader-mentor. - prédominance des capacités pédagogiques, - intérêt et besoin de travailler avec des personnes, notamment des jeunes travailleurs, pour le transfert de connaissances ; être fier des réussites des élèves. L'organisateur spécialisé le plus courant. Les types intermédiaires sont plus courants. De nombreux psychologues se sont penchés sur la question du type de leadership psychologique le plus efficace. Dans la prochaine partie de l'essai, nous dévoilerons le portrait psychologique d'un leader efficace.

Leader efficace : portrait psychologique.

Selon L. R. Krichevsky, le leadership est un phénomène qui se déroule dans un système de relations formelles ; le rôle du leader est prédéterminé, l'éventail des fonctions de la personne qui le met en œuvre est précisé. Le chef d'équipe est nommé en externe par la haute direction, reçoit l'autorité appropriée et a le droit d'appliquer des sanctions. Analysant le portrait psychologique d'un leader efficace, L. R. Krichevsky propose des critères pour évaluer l'efficacité d'un leader. Les critères de performance sont divisés en deux classes : psychologiques et non psychologiques. Arrêtons-nous sur les critères psychologiques, parmi lesquels figurent : 1. La satisfaction à l'égard de l'appartenance à l'équipe de travail avec ses différents aspects (relations avec les collègues et le gestionnaire, conditions de travail, salaire, etc.) ; 2. Motivation des membres de l'équipe (envie de travailler et envie de rester membre de l'équipe) ; 3. L'autorité du leader dans l'équipe ; 4. L'estime de soi de l'équipe (concerne un certain nombre de caractéristiques importantes et représente le résultat global de la réussite de son fonctionnement). Compte tenu des critères d'efficacité du leadership ci-dessus, L. R. Krichevsky arrive à la conclusion qu'un leader est considéré comme efficace si l'équipe qu'il dirige a des scores élevés sur ces critères psychologiques et non psychologiques d'efficacité de groupe. Regardons de plus près le portrait psychologique d'un leader, notamment efficace, qui repose sur trois variables importantes : la personnalité, le style de leadership et l'autorité. M. Shaw propose de considérer la personnalité d'un leader du point de vue de trois composantes : les caractéristiques biographiques, les capacités, les traits de personnalité. Examinons de plus près chaque composant. Les caractéristiques biographiques de la personnalité d’un manager comprennent son âge, son sexe, son statut socio-économique et son éducation. L'âge n'est pas seulement une caractéristique naturelle, mais aussi une caractéristique largement déterminée d'un point de vue socio-psychologique, c'est en grande partie son expérience. En analysant les données de recherche sur la relation entre l'âge et l'efficacité du leadership, R. L. Krichevsky arrive à la conclusion qu'une telle relation n'a pas été identifiée, citant des exemples de dirigeants efficaces. jeune(21-25 ans) et âge extrêmement mature. Il est généralement admis que l’identification de genre d’une personne est étroitement liée à son assimilation et à sa mise en œuvre de normes de comportement acceptées dans la société, cultivées dans l’environnement immédiat de l’individu, par exemple dans la famille. Traditionnellement, le leader est un homme, mais de plus en plus de femmes s'épanouissent dans ce rôle. À cet égard, l'intérêt pour les modèles de leadership féminin augmente de plus en plus dans la recherche socio-psychologique moderne. Bien entendu, certaines différences ont été identifiées dans les caractéristiques du leadership masculin et féminin, mais il n’existe aucune donnée scientifiquement fondée sur l’efficacité prédominante de l’un ou l’autre sexe en tant que dirigeants. Quant au statut et à l’éducation du leader, ces caractéristiques ont une forte corrélation positive avec l’efficacité du leadership. En suivant la voie que nous avons choisie, considérons la prochaine composante de la personnalité d’un leader : la capacité. M. Shaw divise les capacités en générales (intelligence) et spécifiques (connaissances, compétences, etc.). Selon E. Ghiselli, T. Kono, la relation entre l'intelligence et l'efficacité de la gestion est curviligne, en règle générale, les managers les plus efficaces ne sont pas ceux dont les indicateurs sont excessivement élevés ou faibles, mais ceux dont les évaluations sont de gravité intermédiaire ; Les capacités spécifiques de la personnalité d’un leader comprennent des aptitudes, des connaissances, des compétences et une conscience particulières. La troisième composante - les traits de personnalité du leader - est représentée par les caractéristiques personnelles suivantes (que l'on retrouve le plus souvent dans les études pour déterminer l'efficacité du leadership) :

la domination, comme le désir d'influencer les subordonnés, tandis que l'influence du leader, basée sur des moyens à la fois de nature sociale, organisationnelle formelle et psychologique, devrait trouver une réponse interne parmi les subordonnés ; la confiance en soi, qui donne aux subordonnés une base pour un sentiment de stabilité et aux autres managers une base pour la coopération commerciale ; équilibre émotionnel, contrôle de ses manifestations émotionnelles, adéquation des émotions exprimées ; résistance au stress; la créativité, la capacité à résoudre des problèmes de manière créative, ce qui est particulièrement important pour l'innovation ; le désir de réussir implique la prise de responsabilité dans la résolution d'un problème, le désir de risques modérés et prévisibles, le besoin d'un retour d'information spécifique ; entreprise; la responsabilité, qui comprend, d'une part, le respect des accords, d'autre part, la haute qualité des produits ; fiabilité dans l'accomplissement de la tâche; l'indépendance, votre propre point de vue, votre propre visage professionnel et humain ; La sociabilité est l'une des caractéristiques les plus importantes de la réussite, puisqu'un manager consacre environ les trois quarts de son temps de travail à la communication. R. L. Krichevsky complète les traits de personnalité mentionnés ci-dessus d'un leader efficace par les caractéristiques managériales suivantes : 1. Largeur d'esprit, approche globale, 2. Prévoyance et flexibilité à long terme, 3. Initiative et détermination énergiques, y compris dans des conditions de risque, 4. Travail acharné et apprentissage continu, 5. La capacité de formuler clairement des buts et des objectifs, la volonté d'écouter les opinions des autres, 6. Impartialité, altruisme et loyauté, 7. La capacité d'utiliser pleinement les capacités des employés grâce à la bonne placement et sanctions équitables, 8. Charme personnel, 9. La capacité de créer une équipe et une atmosphère harmonieuse en son sein, 10. Santé. L.I. Umansky a étudié les compétences organisationnelles dans les années 70 et 80. Lors de l'étude des capacités organisationnelles, 3 groupes de qualités ont été identifiés qui distinguent les leaders efficaces : 1. Flair organisationnel (perception organisationnelle) – capacité à comprendre les gens ; se manifeste par : - La sélectivité psychologique (c'est-à-dire l'observation, la sensibilité aux caractères psychologiques des personnes, la capacité à les prendre en compte dans les activités professionnelles). - Empathie (la capacité de faire preuve d'empathie, de comprendre l'état émotionnel d'une personne). - Réflexions (réflexion ; capacité à se mettre à la place d'une autre personne, comprendre son cheminement de pensées et ses motivations d'actions). - Esprit psychologique pratique (intérêt pour les qualités psychologiques des autres et volonté d'utiliser les connaissances psychologiques dans la pratique). - Tact psychologique (sens des proportions, limites du comportement en interaction avec autrui). 2 . Impact émotionnel-volontaire(la capacité d'influencer les autres à travers la sphère émotionnellement sensible) : - Énergie sociale – la capacité de charger les gens autour de vous avec votre énergie. - Exigences élevées – la capacité d'imposer des exigences élevées aux autres pour obtenir certains résultats. - Criticité – la capacité d'enregistrer les écarts par rapport à la norme et d'exprimer des opinions sur les écarts. 3 . Tendance à s'organiser- le besoin d'une personne d'exercer des activités organisationnelles, une manifestation spontanée d'une activité organisationnelle, une activité de parole, un degré élevé de participation aux activités, une prise en charge des résultats. Selon T. Kono, le plus efficace est le style de leadership innovant-analytique, capable d'assurer la survie de l'organisation dans des conditions de concurrence intense sur le marché. Ce style de leadership implique : dévouement à l'organisation, énergie et innovation, sensibilité aux nouvelles informations et idées, génération d'un grand nombre d'idées et d'alternatives, prise de décision rapide et bonne intégration des actions collectives, clarté dans la formulation des buts et objectifs, volonté. prendre en compte les avis des autres, tolérance à l'échec. A.V. Kuznetsov considère une autre option de style pour un leader moderne et efficace : la gestion coopérative (ou participative). Ce style de leadership présente les caractéristiques suivantes :

Réunions régulières entre le manager et les subordonnés ; Ouverture dans les relations entre le manager et les subordonnés ; Implication des subordonnés dans l'élaboration et l'adoption des décisions organisationnelles ; Délégation d'un certain nombre de pouvoirs par le manager à des subordonnés Participation des salariés ordinaires tant à la planification qu'à la mise en œuvre des changements organisationnels Création de structures de groupe spéciales dotées du droit de prendre des décisions indépendantes Offrir à l'employé la possibilité de développer de manière indépendante (par rapport aux autres membres de l'organisation) certains problèmes, de formuler de nouvelles idées, contribuant ainsi au développement de processus innovants. F. Fiedler a développé un « modèle probabiliste d'efficacité du leadership », dans lequel l'efficacité du style de leadership est médiatisée par le degré de contrôle qu'un leader exerce sur la situation dans laquelle il opère. La situation dans ce modèle comporte trois paramètres :

Le degré de relations favorables entre le leader et ses subordonnés. L'ampleur de la position de pouvoir (influence) du leader dans le groupe (y compris sa capacité à contrôler les actions des subordonnés et à utiliser divers moyens pour stimuler leur activité). La structure de la tâche de groupe (y compris la clarté de l'objectif, les voies et moyens de l'atteindre, la présence de solutions multiples, la capacité de vérifier leur exactitude). Selon ce modèle, un leader de type directif est plus efficace dans les situations de contrôle situationnel (SC) élevé ou faible, tandis qu'un leader enclin aux méthodes de gestion collégiale est plus efficace dans les situations de SC modéré. R.L. Krichevsky note que les adeptes de cette approche mesurent le style de leadership à l'aide d'une échelle spéciale ; les indicateurs qui en résultent peuvent avoir plusieurs interprétations ; Selon l’un d’eux, il s’agit d’une caractéristique du style de leadership ; selon d’autres, c’est la personnalité du leader. Ainsi, l’influence non seulement du style, mais aussi des caractéristiques personnelles du leader sur l’efficacité du travail de l’équipe s’effectue selon le principe de connexion probabiliste. Pour conclure notre examen du portrait psychologique d'un leader efficace, passons à la troisième variable : l'autorité du leader. Selon les recherches de Yu. P. Stepkin, nous devrions parler de trois formes d'autorité du leader : morale, fonctionnelle et formelle. L'autorité formelle (officielle, officielle) est déterminée par l'ensemble des pouvoirs et des droits que le poste qu'il occupe confère au leader. Une telle autorité dans sa forme pure ne peut fournir que 65 % de l’influence du leader sur ses subordonnés. La base de l'autorité morale est la vision du monde et les qualités morales de l'individu. Le noyau de l’autorité fonctionnelle est constitué de la compétence du manager, de ses diverses qualités commerciales et de son attitude à l’égard de ses activités professionnelles. L'autorité psychologique d'un leader, qui inclut les aspects moraux et fonctionnels de l'autorité, n'est pas seulement une condition de l'efficacité du leader, mais aussi le résultat de ses manifestations personnelles, stylistiques et autres dans la vie de l'équipe qu'il dirige. De nombreuses études montrent que la satisfaction des équipes dans les relations intra-organisationnelles est plus élevée avec un style de management démocratique. Un leadership autoritaire a un impact négatif sur le climat socio-économique de l'équipe. Dans le même temps, on observe que la discipline est plus développée dans les équipes ayant un style de management démocratique et autoritaire et moins dans un style de management libéral. L'efficacité d'un style de gestion particulier est déterminée par les conditions spécifiques de l'activité du manager, qui, en règle générale, sont modifiables - la transition vers un style autoritaire n'est justifiée que dans des conditions défavorables à l'exécution des tâches, dans d'autres cas, le style démocratique est plus productif, le style libéral (permissif) est le moins efficace. Ainsi, un leader qui veut être efficace ne peut pas se permettre d’utiliser un seul style de leadership tout au long de sa carrière. Le leader doit apprendre à utiliser différents styles, les méthodes et les types d'influence les plus adaptés à une situation spécifique, à une équipe spécifique et aux tâches auxquelles elle est confrontée. Le meilleur style de leadership est celui qui est axé sur la réalité. Dans la littérature spécialisée, « efficace » est considéré comme un style de leadership qui change en fonction de la situation. Par conséquent, aucun style de leadership ne peut être considéré comme le plus efficace. Un leader efficace est celui qui sait adapter les principes de gestion aux besoins actuels de la production, en tenant compte des situations imprévues. La composante fonctionnelle (c'est-à-dire son contenu) est pertinente par rapport aux spécificités des tâches résolues par l'équipe et à ses principaux objectifs. La conséquence de la contribution productive et holistique du leader sera, en fin de compte, une augmentation de l'efficacité des activités de groupe. Ainsi, en résumant tout ce qui précède, nous pouvons conclure que trois variables importantes constituent la base du portrait psychologique d'un leader : la personnalité, le style de leadership, l'autorité. Chacune de ces variables, ayant ses propres caractéristiques, influence significativement l’efficacité d’un leader.

Conclusion

Une caractéristique commune de l’activité managériale d’un manager est le droit de dicter légitimement, d’imposer sa volonté et son opinion sur l’objet de gestion à travers un système de mécanismes administratifs, économiques et de pouvoir. Quelle que soit la forme de propriété de l'entreprise, le dirigeant, d'une part, est objectivement intégré dans le système de pouvoir de l'État, qui voit dans ses activités un soutien au régime politique, une source de recettes fiscales et le fondement du système social. stabilité. D'autre part, le dirigeant est soumis aux lois économiques et est contraint de rechercher des marchés, de minimiser les coûts, de payer des impôts, de rechercher des clients et de combattre ses concurrents. Le succès ou l'échec d'une institution dépend directement de l'efficacité et de la justesse des décisions qu'elle prend. Une entreprise peut même ne pas être rentable, mais cela n'entraîne pas de changement de style de gestion. La différence essentielle entre l'activité de gestion et les autres formes d'activité humaine réside dans l'adoption de décisions socialement significatives qui affectent les intérêts de nombreuses personnes et la responsabilité de leur exactitude et de leur efficacité envers le propriétaire. La résolution de la contradiction entre les caractéristiques générales et spécifiques des activités de gestion, ainsi que l'influence des qualités personnelles du manager sur le mécanisme de prise de décision s'exprime par la notion de « style de management ». Il est important de souligner le caractère intégral du processus de prise de décision, qui requiert des qualités personnelles particulières. Le style de gestion enregistre à la fois les opérations générales algorithmiques et les opérations individuelles et uniques qui reflètent les caractéristiques individuelles du professionnalisme du manager. Ils caractérisent son comportement non pas en général, mais typique, « stable, invariant en lui, se manifestant constamment dans diverses situations ». Récemment, les évaluations des styles de gestion parmi les chercheurs ont considérablement changé. S'il n'y a pas si longtemps libéral et autoritaire étaient caractérisés principalement de manière négative et que démocratique était considéré comme le plus positif, il est désormais compris que le style de gestion optimal est celui qui apporte plus de profit à l'entreprise, assure la stabilité de la production et le caractère progressiste de l'entreprise. le développement de l'entreprise. De plus en plus d'attention est accordée au subjectif caractéristiques psychologiques manifestations de l’activité professionnelle du manager, ses caractéristiques personnelles. Le psychologue russe R. Shakurov note que chaque qualité mentale individuelle n'est pas incluse dans le style dans son intégralité, mais seulement dans la mesure et sous la forme dans laquelle elle est nécessaire pour une activité donnée. Les formes et le degré de manifestation des propriétés mentales sont réglementés de manière assez stricte, car les rôles de direction ont une importance sociale accrue. Ça ne change pas position générale que l’efficacité des décisions d’un manager dans une situation de production spécifique dépend principalement de conditions et de facteurs externes objectifs. Puisqu'il existe de nombreux points de vue sur les styles de gestion, en termes de résultats, il est nécessaire de s'efforcer de les synthétiser. Un bon résultat peut être obtenu non seulement grâce à une gestion efficace des personnes, mais aussi simplement sous l'influence du hasard. L'efficacité de la gestion est influencée à la fois par des facteurs internes et facteurs externes(Tableau 3).

Tableau 3

Facteurs influençant l'efficacité de la gestion

Suite du tableau 3

Crises économiques et politiques affectant l'efficacité de l'entreprise	Absentéisme des salariés, absences non motivées et perte de temps de travail
Événements socialement significatifs	Maladies des managers et des salariés
Changements structurels dans la société	Manifestations organisées par le mouvement syndical (grèves, rassemblements, etc.)
Conditions météorologiques défavorables	Conflits industriels
Situation sur le marché du travail : surplus de spécialistes, chômage, qualification insuffisante des travailleurs	Licenciement ou embauche de nouveaux employés
Mesures gouvernementales pour réguler les processus sociaux aux dépens des employeurs	Expansion ou réduction des activités de l'organisation
Une législation répressive et agressive envers l’entrepreneuriat	Dysfonctionnements des machines et équipements, du matériel de bureau, des communications
Des processus migratoires qui détériorent la qualité de la population	Comportement criminel des clients ou du personnel : vol, tromperie, détournement de fonds, vandalisme technique
Fortes fluctuations des marchés financiers	Actions de personnes influentes favorisant ou entravant les activités de l'organisation (lobby)
Changements inattendus dans les conditions du marché des ressources énergétiques et des matières premières	Facteurs de protection des biens et de sécurité du travail
Changements dans l'équilibre des forces politiques influençant la politique industrielle de l'État	Initiatives sociales de l'équipe, invention et innovation
Nouvelles technologies pour la production de biens et de services	Élaboration de stratégies de gestion, coordination des plans de développement avec l'équipe
Exigences syndicales en matière de sécurité et de conditions de travail	Système de contrôle administratif, de récompense et de pénalité
L'influence des médias sur la formation de l'image de l'entreprise et de sa gestion	Motivation positive pour le travail créatif et productif des employés

Les leaders efficaces sont des personnes qui connaissent bien leurs forces et leurs faiblesses personnelles. Conscients d’eux, ils tentent de tirer le meilleur parti de leurs atouts et de minimiser les conséquences de leurs défauts. L’auto-éducation est le développement de qualités personnelles appropriées et commence par la prise de conscience de ses défauts, de ses stéréotypes mentaux, de ses idées fausses, de ses barrières internes, de ses obstacles et de la nécessité de les surmonter. Un leader efficace agit selon un plan qui prévoit toutes ses actions principales, ses relations avec ses subordonnés, et alloue également du temps pour réfléchir aux questions prometteuses et du temps pour améliorer ses compétences. Il évalue sobrement les résultats de ses activités et admet ses erreurs. Écoute attentivement toutes les critiques et suggestions des subordonnés. Un leader qui néglige les critiques équitables se dresse inévitablement contre l’équipe et, en fin de compte, perd la capacité de gérer efficacement. La véritable autorité d’un leader repose sur ses connaissances et ses compétences, son intégrité et son humanité, son courage et sa détermination, puisque rien ne compromet plus un leader que le manque d’initiative et la lâcheté, la peur des responsabilités et l’attente constante d’instructions d’en haut sur ce qu’il faut faire et comment. Il n’y a pas de « mauvais » ou de « bon » style de management. La situation spécifique, le type d'activité, les caractéristiques personnelles des subordonnés et d'autres facteurs déterminent l'équilibre optimal de chaque style et le style de leadership dominant. Une étude de la pratique des organisations dirigeantes montre que chacun des trois styles de leadership est présent à des degrés divers dans le travail d'un leader efficace. Lorsqu’on parle du portrait psychologique d’un leader efficace, on ne peut pas se limiter à une liste de qualités, car il existe des facteurs qui influencent le développement de la personnalité d’un leader en tant que manager efficace. Le style de leadership le plus approprié à la situation et préféré par les subordonnés dépend des qualités personnelles des subordonnés et des exigences de l'environnement extérieur. Si les subordonnés ont un grand besoin d’estime de soi et d’affiliation, alors un style de soutien (axé sur les relations) sera le plus approprié. Si un subordonné a besoin d'autonomie et d'expression de soi, il préfère un style instrumental (orienté sur la tâche). Il est donc impossible de décrire un portrait psychologique universel d'un leader efficace sans considérer les spécificités du domaine d'activité, les caractéristiques de l'équipe dirigée et les tâches que le leader doit résoudre.

Références

Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Gestion du personnel. M. : Maison d'édition. "Unity", 2001. Blake P.P., Mouton J.S. Méthodes scientifiques de gestion. Kiev, 1990. Niveau d'enseignement public de l'enseignement professionnel supérieur. M., 1995 - pages 258-262. John O'Shaughnessy Principes d'organisation de la gestion d'entreprise. Théorie de F. Iosefovich N. Vous êtes le patron ! Comment devenir un leader intelligent. Management : Manuel. - 4e éd. Mn. : Nouvelles connaissances, 2001. - 241 p. Knyshova E.N. Management : Manuel M. : FORUM : INFRA-M, 2005. - 67 p. de la psychologie de gestion dans le travail quotidien. M. : Delo, 1996. - Management motivant / Ed. - 56 pp. Psychologie organisationnelle / Compilé et général édité par L. V. Vinokurova. I. I. Skripyuk. Saint-Pétersbourg : Peter, 2000. - 512 p.

Fondamentaux du management : manuel pour les universités / Ed. Les AA Radugina - M : Centre, 1998 - 36 p.

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Question n°1. Fonctions de rôle d'un manager dans une organisation

Conformément aux idées modernes, l’essence du travail d’un manager se résume à exercer un certain nombre de fonctions représentatives, parmi lesquelles on peut distinguer les fonctions stratégiques, expertes-innovantes et administratives, de communication et sociales.

Dans différentes situations et à différents niveaux de management, certaines qualités d'un leader ont des significations différentes. Ainsi, pendant la période de création et de restructuration d'une entreprise, il faut avant tout des managers - des dirigeants dotés d'un esprit organisationnel et entrepreneurial ; pendant une période de développement stable, des managers - planificateurs dotés d'un bon sens administratif se démarquent ;

Aux différents niveaux de la hiérarchie de gestion, trois types de managers peuvent être distingués : les échelons supérieurs, intermédiaires et inférieurs.

Les tâches principales des cadres supérieurs de l'organisation sont de déterminer sa mission, ses valeurs, ses politiques, ses normes de performance, la formation de la structure et du système de gestion et la représentation. La haute direction est mise en œuvre au sein d'une équipe sélectionnée par la première personne qui occupe son poste sur la base d'un contrat avec le propriétaire (État, actionnaires, actionnaires) et porte pleine responsabilité pour l'état et les résultats des travaux. D'un point de vue juridique, les responsabilités de la première personne comprennent l'organisation du travail dans le cadre déterminé par la législation, la charte et d'autres documents ; disposition (dans des limites spécifiées) de biens et de fonds ; conclusion et résiliation de contrats commerciaux, ouverture de comptes bancaires ; résoudre les problèmes de personnel ; stimulation des managers subordonnés, etc.

Les cadres intermédiaires (divisions et entreprises incluses dans cette organisation) sont nommés et révoqués par la première personne ou ses adjoints et sont responsables devant eux de l'exécution des tâches assignées et de la sécurité des biens des unités qui leur sont confiées. Par l'intermédiaire de gestionnaires subordonnés, ils gèrent les activités de leurs départements. Dans le cadre de leurs compétences, ils ont le droit de résoudre les problèmes de personnel, de récompenser et de punir leurs subordonnés. Les cadres intermédiaires représentent la couche de managers la plus bureaucratique, dont le nombre de représentants augmente rapidement, augmentant le nombre d'étages des structures de gestion.

L'attitude envers les représentants de l'encadrement intermédiaire dans la théorie moderne de la gestion est négative et, dans la mesure du possible, les entreprises occidentales cherchent à les réduire. Grâce à de telles mesures, il est possible de réduire jusqu'à 30 à 40 % du personnel de direction.

Les responsables de niveau inférieur - brigades, sections, groupes, etc., travaillent directement avec les artistes interprètes et portent l'entière responsabilité de leur travail.

En général, les managers à tous les niveaux assument, en plus des responsabilités officielles, des responsabilités non officielles. Ils consistent à traiter les salariés de manière juste et respectueuse, à s'intéresser à leur santé, à leurs problèmes personnels, à leurs réussites, à leurs relations au sein de l'équipe et à leur apporter une assistance complète si nécessaire. Ceci est très important dans la mesure où non seulement les subordonnés dépendent du leader, mais aussi le leader dépend de ses subordonnés dans leur volonté d'exécuter leurs ordres et demandes informelles.

Il y a beaucoup de choses attrayantes dans le fait d’être un leader. Il offre de nombreuses opportunités de développement personnel, est prestigieux, apporte dignité et respect aux autres et est passionnant car il implique la résolution de problèmes complexes. Le chef d'une organisation particulièrement grande doit effectuer un nombre énorme (jusqu'à 200) d'activités au cours de la journée de travail. Et dans cette activité, la tâche principale n'est pas d'effectuer tel ou tel travail soi-même, mais, après avoir étudié la situation et élaboré un plan d'action, d'organiser sa mise en œuvre par les subordonnés, de suivre et d'évaluer leurs actions, et de noter ceux qui se sont distingués. . Le rôle d'un leader à l'ère moderne est en train de passer du rôle dictatorial au rôle de « père de famille », non seulement donnant des ordres, mais créant également un climat moral favorable. climat psychologique.

En fonction de la situation de gestion, le manager doit remplir diverses fonctions de rôle, par exemple :

Administrateur (surveille l'exécution);

Planificateur (développe des méthodes et des moyens par lesquels les autres atteignent leurs objectifs) ;

Homme politique (fixe les objectifs et le comportement du groupe) ;

Expert (une source d'informations fiables ou un spécialiste qualifié) ;

Représentant du groupe dans l'environnement extérieur ;

Régulateur des relations au sein du groupe ;

Juge, artisan de la paix ;

Symbole (exemple, visage de groupe) ;

Dictateur (abolit la responsabilité individuelle dans le groupe : toutes réclamations contre moi, agissez en mon nom ; faites ce que je dis) ;

Père (vers qui ils se tournent pour obtenir de l'aide) ;

Bouc émissaire (personne responsable de tout en cas d'échec).

Les rôles identifiés sont essentiellement un ensemble de compétences qu'un manager doit posséder.

La révolution scientifique et technologique moderne a radicalement modifié les conditions et la nature de la production et du travail. Les processus technologiques et sociaux sont devenus si complexes, et les connaissances et les qualifications des artistes interprètes et leur indépendance ont tellement augmenté que le manager n'est pas en mesure de tout gérer à lui seul. Dans de telles circonstances, il devient l'organisateur du travail indépendant de ses subordonnés, réunis en équipes, où la coopération commerciale et le conseil passent avant tout. Selon le célèbre spécialiste américain du management G. Mintzberg, un tel manager exerce les fonctions de gestion suivantes :

* interpersonnel (un symbole de pouvoir, un leader qui enthousiasme les employés pour atteindre leurs objectifs ; un agent de liaison dans une équipe de direction) ;

* l'information (un centre qui concentre l'information et la distribue entre ses subordonnés et vers le monde extérieur) ;

* décisif (planifier et initier les changements dans l'organisation ; coordinateur des activités dans des situations atypiques ; alloueur de ressources et intermédiaire).

Question n°2. Style de leadership et efficacité de la gestion

leadership en gestion d'image

Le style de leadership peut être considéré comme une forme particulière de style en général. La définition la plus générale du style met l’accent sur la façon dont l’individu interagit avec le monde – à la fois objectif et social. Vous pouvez associer le style à des formes spécifiques d'activité de la vie, et il deviendra un attribut de l'individu dans cette activité spécifique. Le leadership et le management sont des formes particulières d'activité professionnelle qui nécessitent une adaptation des propriétés socio-psychologiques des sujets de ces formes d'activité. À cet égard, la possibilité de former des styles dans les activités de gestion professionnelle en tant que systèmes stables et intégraux de méthodes de gestion et de leadership déterminées par la personnalité est évidente.

Le développement de la théorie des styles de leadership a commencé avec K. Levin, qui a proposé en 1938 trois types de styles.

1. Autoritaire (dictatorial), caractérisé par des ordres d'affaires courts, des interdictions accompagnées de menaces, un patron hostile avec ses subordonnés, des éloges et des reproches subjectifs. La position du leader est en dehors du groupe ou au-dessus de celui-ci. Les affaires dans une équipe (groupe) sont planifiées à l'avance par le leader, les décisions sont prises individuellement, la voix est décisive, tandis que les subordonnés ne connaissent que les objectifs immédiats et proches, les objectifs lointains sont inconnus.

2. Démocratique. Le leader transmet les instructions à ses subordonnés sous forme de propositions, donc un ton amical, une attitude respectueuse et attentive envers ses collègues lui sont typiques, tandis que la position de leader est au sein du groupe et de l'équipe. Les ordres et les interdictions se conjuguent avec les discussions, les éloges et les reproches se conjuguent avec les conseils. Les activités ne sont pas planifiées à l'avance, mais en groupe ; les décisions sont prises sur la base d'une discussion collégiale, dont la mise en œuvre est confiée au manager et aux subordonnés.

3. Complicité. Un leader dominé par ce style ne montre pas de tendance à l'éloge et au blâme ; il se caractérise par un détachement complet de l'équipe et un manque de coopération. Les membres du groupe travaillent de manière indépendante, tandis que le leader lui-même fait partie du groupe. Les choses dans le groupe se déroulent d'elles-mêmes, puisque le leader ne donne aucune instruction, les fronts de travail sont constitués des intérêts individuels des leaders du sous-groupe.

L'efficacité du leadership dépend d'un certain nombre de facteurs : la culture organisationnelle, la technologie utilisée, les attentes liées à l'utilisation d'un certain style de leadership et la satisfaction morale des subordonnés de travailler avec un leader d'un style particulier. De plus, une attention accrue portée aux relations d’équipe et aux besoins et désirs des employés est efficace lorsque les tâches de travail sont routinières et peu attrayantes pour les employés.

A côté de la notion de « style de leadership », il existe une idée de style de management dont les relations sont assez vagues et complexes, puisqu'il n'est pas possible de séparer complètement et systématiquement ces deux types d'activité professionnelle. Le concept de style de leadership est plus large, puisqu'il couvre la sphère des relations interpersonnelles, à la fois officielles et informelles, tandis que le style de gestion est directement lié à la solution de tâches de gestion spécifiques. La littérature sur la théorie et la pratique du management d’équipe présente un large éventail de styles de management qui coïncident essentiellement avec les styles de leadership.

4. Style autoritaire, caractérisé par l’unité de commandement du manager dans la résolution des tâches grandes et petites auxquelles l’équipe est confrontée. Dans une organisation dominée par un style de management autoritaire, chacun attend ce que décidera son manager. Ce style suppose que l'initiative et le dernier mot appartiennent, en règle générale, au chef d'équipe, ainsi que toutes les instructions et ordres les plus importants. Cependant, le style autoritaire, comme tout autre, présente non seulement des inconvénients, mais aussi des avantages. La capacité du manager à assumer ses responsabilités personnelles, surtout dans une situation critique, est sans aucun doute son avantage, mais le style autoritaire supprime les initiatives et les efforts créatifs venant d'en bas, ce qui constitue son principal inconvénient.

5. Style collégial. Pour les managers ayant ce style, l’objectif principal est de consulter l’équipe. Le dernier mot dans ce cas sera de savoir comment et ce que l’équipe décidera. Outre les avantages évidents de ce style, il existe également des inconvénients, dont l'essence est particulièrement évidente dans les situations où même des questions qui ne nécessitent pas de discussion détaillée sont souvent évoquées pour une discussion collective.

6. Style prévu. Pour les managers faisant preuve de ce style, l'essentiel est un plan, un programme. Une gestion basée sur un plan clair et profondément élaboré, bien entendu, qualité positive sujets de ce style. Cependant, suivre de trop près le plan crée souvent un certain frein à la manœuvre, à l'initiative et à la restructuration opérationnelle des activités.

7. Un style d'urgence de précipitation et de sociabilité, où l'objectif est souvent atteint à tout prix. La capacité d'un manager à se mobiliser pour résoudre un problème prioritaire se transforme d'une bénédiction en un désastre pour l'équipe, ce qui, dans des conditions de travail d'urgence, réduit sensiblement sa qualité. Avec ce style de gestion, des situations conflictuelles surviennent inévitablement.

8. Le style libéral est souvent, et non sans raison, qualifié de permissif. L'équipe semble « flotter au gré des vagues » : les subordonnés non seulement résolvent les problèmes qui se posent à eux, mais ont également la possibilité de ne pas particulièrement prendre en compte l'avis de leur manager. Malgré tous les inconvénients évidents de ce style, le point positif est que l'initiative des subordonnés n'est pas supprimée. Le style libéral est dangereux pour le sujet car il le caractérise comme une personne sans principes et peu pragmatique, ce qui conduit tôt ou tard à un déclin de l'autorité du manager.

9. Style de régulation ou de contrôle qui, contrairement au style libéral, se caractérise par une régulation constante de ce qui doit être fait, comment et dans quel délai. Pour les subordonnés, une régulation et un contrôle constants se transforment en gros problème, car cela crée un environnement nerveux dans l'équipe et forme un climat psychologique difficile.

10. Style Perestroïka. Un sujet de ce style a toujours beaucoup d'idées et de projets, à propos desquels il modifie constamment les buts et objectifs de son travail. Dans le même temps, l'équipe est constamment en état de faire avancer les choses, ce qui crée une situation d'incomplétude, et de fait les activités de l'équipe sont réduites à une restructuration pour elle-même.

11. Style de gestion conservateur, qui met au premier plan l'inviolabilité des traditions, les rituels, principes et méthodes établis une fois pour toutes pour résoudre les problèmes de gestion. Ce style donne confiance dans la stabilité et la stabilité de l'équipe, mais une telle équipe est le plus souvent à la traîne des événements.

12. Style diplomatique. Un manager avec ce style est connu dans l'équipe comme un diplomate capable de parvenir à un accord et de résoudre un problème là où, semble-t-il, il n'y a pas de réelles possibilités. Il met l'accent dans la prise de décisions sur les contacts personnels, et souvent sur les relations personnelles. Cependant, la flexibilité de son comportement dans des situations difficiles de communication d'entreprise se transforme souvent en démagogie. Un manager au style diplomatique modifie souvent ses exigences et ses instructions à sa convenance, en fonction de la situation actuelle.

13. Style documentaire. Un manager au style documentaire attache une importance extrêmement grande aux documents et aux commandes écrites et, par conséquent, glisse dans la « paperasse » et la bureaucratie. Consacrant beaucoup de temps et d'efforts à la préparation de divers documents et certificats, un tel manager cherche à se réassurer en cas d'inspections, mais il n'a plus le temps de communiquer en direct avec ses collègues ou de gérer directement l'équipe. Les aspects positifs de ce style sont une bonne organisation du travail de bureau et l'ordre dans les documents courants et d'archives.

14. Le style de leadership se caractérise par le fait que son sujet captive et inspire l'équipe à résoudre les problèmes auxquels il croit profondément. Le leader a confiance en lui et dans la réalité de la mise en œuvre des plans et programmes proposés. En règle générale, il fait preuve d'optimisme et le montre en résolvant les problèmes auxquels l'équipe est confrontée. Si un leader possède un niveau élevé de capacités créatives, il devient alors un leader créatif de l'équipe. Les inconvénients de ce style sont les suivants : le leader néglige souvent les moyens administratifs de diriger l'équipe.

15. Style administratif. Ce style est typique des managers qui suivent strictement toutes les instructions et ordres. venant d’en haut, et mener leur mise en œuvre à sa conclusion logique, quel qu’en soit le coût. Les aspects positifs du style sont la connaissance du mécanisme de gestion administrative de l'organisation, descriptions de poste et d'autres attributs du pouvoir. Si nous comparons la classification des modèles de base de styles de leadership, issue des recherches de Lewin, avec les styles de gestion que nous venons d'énumérer, alors la plus grande spécificité et le plus grand détail de ce dernier système deviennent évidents. Vous pouvez prêter attention à l'imbrication des fonctions de leadership et de gestion dans la classification présentée, ce qui nous permet de la considérer comme un système de styles de leadership.

La principale caractéristique d’un leadership efficace est la flexibilité. Selon les spécificités de la situation, le leader doit utiliser les avantages d'un style de leadership et de management particulier, ainsi que pouvoir neutraliser ses faiblesses. L'efficacité du leadership dépend d'une combinaison de styles, qui est déterminée par des buts, des objectifs et des conditions spécifiques de la situation professionnelle, notamment liés à l'adaptation réussie du manager aux nouvelles tâches de gestion et à ses capacités mentales générales.

Question n°3. La relation entre leadership et gestion d’équipe

L'étude expérimentale des fondements socio-psychologiques du management et du leadership a débuté dans les années 20. XXe siècle, cependant, en raison de sa complexité psychologique, ce problème n'a pas encore aujourd'hui de solution généralement acceptée.

Le leadership, selon la plupart des experts, est associé au pouvoir statutaire en tant que dérivé des relations officielles et formelles. Le gérant peut être nommé par les autorités supérieures ; il reçoit le pouvoir, y compris le droit d'appliquer des sanctions positives et négatives. Le leadership est généré par un système de relations informelles et est par essence un phénomène psychologique, puisque le leader peut émerger spontanément : il est reconnu par l'environnement en raison de ses qualités personnelles et peut user du droit à des sanctions contre ses partenaires, mais ces sanctions sont également informel. Ainsi, le leader utilise la forme personnelle du pouvoir comme l'une de ses variétés. En règle générale, il ne s'efforce pas de préserver pour toujours système existant relations, répond volontiers aux innovations et peut négliger les règles de la hiérarchie managériale, se tournant directement vers la source d'information. Il existe un point de vue selon lequel la base de l'interaction d'un leader avec des « subordonnés » est le principe d'égalité, puisque le leader est capable d'admettre ses erreurs et n'a pas peur de prendre ouvertement les mesures nécessaires pour les corriger. De nombreux dirigeants présentent les caractéristiques d'un style autoritaire, mais il ne s'agit pas d'une autocratie traditionnelle, car elle repose sur une attitude honnête et respectueuse envers la personnalité des partenaires. Un leader se caractérise par la persévérance dans la réalisation d'un objectif de groupe et la recherche de personnes partageant les mêmes idées ; il est un étudiant constant et doit « sortir la tête » et se démarquer.

1. Types de pouvoir : un leader a un pouvoir personnel, un leader a une combinaison de pouvoir personnel et statutaire, la priorité étant donnée au pouvoir statutaire.

2. Le leadership est associé à la régulation des relations interpersonnelles intra-groupe qui sont de nature informelle, et le leadership est un moyen de réguler les relations au sein d'une organisation sociale.

3. Le leadership apparaît et fonctionne principalement spontanément, caractérisé par une relative stabilité des fonctions et des manifestations, tandis que le leadership est un processus d'activité ciblée et contrôlée des organisations et institutions sociales et se caractérise par une plus grande stabilité.

et la constance dans ses manifestations.

4. Le processus de prise de décision dans le système de leadership est plus complexe et à médiations multiples que dans les conditions de leadership.

En résumant la liste des différences, on peut affirmer que le comportement du leader est davantage caractérisé par la planification des actions des subordonnés, la répartition des tâches et l'identification des moyens de les accomplir, la clarification des responsabilités, l'exigence du respect de certaines normes de performance et la critique du travail insatisfaisant. Le leadership peut être défini comme le processus de gestion d’un groupe, réalisé par un patron en tant que facilitateur. pouvoir social sur la base des normes juridiques et des pouvoirs de la communauté sociale plus large dans laquelle ce petit groupe est inclus.

Il semble que la gestion et le leadership résolvent des problèmes sociaux similaires : stimuler le groupe, le diriger vers l'exécution de certaines tâches, trouver les moyens de les résoudre efficacement. Cependant, le leadership est une caractéristique psychologique du comportement des membres individuels du groupe, et le leadership est une certaine manifestation des relations sociales au sein du groupe, principalement du point de vue de la répartition des rôles de gestion et de subordination.

L'essence psychologique du phénomène du leadership dans le management ne doit pas être simplifiée petit groupe Il y a toujours deux niveaux, deux aspects du pouvoir : le juridique formel, que l'on peut appeler « administratif », et le psychologique, qui, à bien des égards, rapproche le leader du leader informel en termes de moyens d'influencer les membres du groupe. Par conséquent, malgré le fait qu'en soi essence psychologique Les phénomènes de management et de leadership sont assez proches ; il serait erroné d'imaginer leur correspondance complète dans un seul manager. Plusieurs arguments importants peuvent être avancés contre une telle fusion. Premièrement, le plus souvent le leader et le chef de groupe ont des orientations différentes : la seconde vise entièrement à atteindre les objectifs des activités de l'équipe et à résoudre les tâches qui lui sont confiées, tandis que le premier est davantage axé sur les intérêts et les relations intra-groupe. Deuxièmement, il n'est possible de distinguer qu'un type de groupe assez précis pour lequel la fusion d'un manager et d'un leader intellectuel en une seule personne sera efficace. Nous parlons principalement d'équipes scientifiques dont la productivité augmente si leur leader est capable de diriger les principales activités scientifiques du groupe. Troisièmement, il existe de nombreux types de groupes sociaux où, en raison de différences importantes d'âge ou de statut entre le leader et les membres du groupe, la combinaison décrite ci-dessus est impossible. Cela s'applique pleinement au groupe d'étudiants. L'enseignant, aussi proche soit-il de ses élèves, doit s'appuyer dans la gestion du groupe principalement sur les fonctions de pouvoir et son autorité de leader, et les leaders informels du groupe émergeront des rangs des élèves. Ainsi, le principal instrument de l'influence psychologique d'un leader sur un groupe est son influence à la fois sur celui-ci dans son ensemble et sur son leader (par exemple, un leader étudiant), qui peut être considérée comme une combinaison de statut et de formes personnelles de pouvoir.

Malgré certaines différences déjà évoquées entre le management et le leadership, ils ont encore beaucoup de points communs. Il y a une idée selon laquelle ils sont rassemblés par ce qui suit caractéristiques communes: le manager et le leader exercent une influence sociale significative dans l'équipe, uniquement par des moyens différents ; ils jouent le rôle de coordinateurs, d'organisateurs des activités des membres des groupes sociaux et utilisent des relations de subordination : dans le premier cas ils sont clairement réglementés, dans le second ils ne sont pas prévus à l'avance.

La formation de la structure socio-psychologique de l'équipe est associée à la promotion des leaders dans les petits groupes informels et dans l'équipe dans son ensemble. Le leadership, nous le répétons, est associé à l'expression, à la conception et à la régulation des relations interpersonnelles intra-groupe de nature informelle, qui se manifestent à travers formulaire personnel pouvoir, droit d’influence et d’évaluation reconnu par le groupe. Le leader personnifie le système d'objectifs et de valeurs préféré par le groupe, en est le porteur et le guide actif dans la vie. À cet égard, un leader est considéré comme celui dont les attitudes et les orientations deviennent des références, des normes initiales pour tous ou la plupart des membres du groupe dans leur évaluation des aspects significatifs de sa vie. Le leader dirige le groupe, organise, planifie et gère ses activités sociales, tout en démontrant un niveau d'activité supérieur à tous les autres membres du groupe.

En vigueur d'une grande importance, qui a en psychologie sociale et psychologie de gestion, le phénomène du leadership a été étudié par de nombreux chercheurs : il existe actuellement plusieurs classifications de formes de leadership et de types de leaders. Le leadership est étroitement lié à la solution de certains problèmes de groupe, il est donc classé selon les types d'activités de groupe. Il existe des formes d'activité de groupe de types instrumentaux et expressifs.

Les activités instrumentales visent au groupe à remplir les fonctions cibles pour lesquelles il a été créé, tandis que les activités expressives visent à maintenir l'unité du groupe, son développement ultérieur et sa cohésion. Il existe donc deux principaux types de dirigeants.

Le premier est le type fonctionnel (instrumental), qui sert d'instrument de production. Par conséquent, le leader instrumental joue le rôle d’instrument permettant au groupe d’atteindre ses objectifs. Un tel leader (un leader intellectuel et compétent) se concentre sur les tâches à accomplir et c'est lui qui se bat sans relâche pour les réaliser. Ainsi, le but du leadership instrumental est de gérer un groupe en train de résoudre ses tâches cibles. Pour ce faire, le leader utilise des efforts moteurs, émotionnels, intellectuels, volontaires et moraux, visant généralement à résoudre des problèmes opérationnels et à long terme spécifiques de l'activité de groupe.

Le deuxième type de leader est affectif (expressif), c'est un leader qui surgit dans un système de relations interpersonnelles informelles au sein d'un groupe de personnes engagées dans une sorte d'activité commune, unies par des intérêts et des objectifs communs. Les intérêts, les motivations et les attitudes d'un leader expressif ne sont pas directement liés au contenu de l'activité, puisqu'il se concentre sur les relations entre les membres du groupe ; son rôle est d'assurer un climat psychologique positif pour le groupe et sa stabilité. Les différences les plus importantes entre le type expressif de leader et le type instrumental sont que pour le premier, l'intelligence et les capacités intellectuelles ne sont pas aussi déterminantes que pour le second.

Une attention particulière doit être portée aux différences de motivation entre ces deux types de leadership. Les recherches montrent que les types fonctionnels accèdent plus facilement au leadership dans des situations très favorables ou très défavorables, tandis que les types expressifs y parviennent plus facilement dans des cas intermédiaires. De plus, il a été constaté que si un groupe compte un ratio à peu près égal de participants selon le sexe, un homme devient plus souvent un leader fonctionnel et une femme devient un leader expressif. La psychologie dans ses domaines comporte un nombre suffisant de classifications différentes, non pas selon les tâches déléguées au leader par le groupe, mais selon d'autres propriétés psychologiques.

La relation entre management et leadership dans le système de management

En psychologie de la gestion, la gestion et le leadership se distinguent comme les activités de sujets de gestion relativement indépendants : la gestion est le processus d'organisation et de gestion des activités conjointes des membres de l'équipe, menées par un leader officiellement nommé, et le leadership est le processus d'organisation et gérer la communication et les activités des membres d'un petit groupe et d'une équipe, réalisée par le leader, déterminée au cours de relations interpersonnelles se développant spontanément. L'étude expérimentale des fondements socio-psychologiques du management et du leadership a commencé dans les années 20 du 20e siècle. Cependant, en raison de sa complexité psychologique, ce problème n'a pas encore de solution généralement acceptée.

Le leadership, selon la plupart des experts, est associé au pouvoir statutaire en tant que dérivé des relations officielles et formelles. Le gérant peut être nommé par les autorités supérieures ; il reçoit le pouvoir, incl. le droit d'appliquer des sanctions positives et négatives. Le leadership est généré par un système de relations informelles et, par essence, est un phénomène psychologique, car le leader peut émerger spontanément : il est reconnu par l'environnement en raison de ses qualités personnelles et peut user du droit à des sanctions contre ses partenaires, cependant, ces sanctions sont également informelles. Ainsi, le leader utilise la forme personnelle du pouvoir comme l'une de ses variétés. En règle générale, il ne s'efforce pas de préserver pour toujours le système de relations existant, il réagit facilement aux innovations et peut négliger les règles de la hiérarchie managériale, se tournant directement vers la source d'information. Il existe un point de vue selon lequel la base de l'interaction d'un leader avec des « subordonnés » est le principe d'égalité, car le leader est capable d'admettre ses erreurs et n'a pas peur de prendre ouvertement les mesures nécessaires pour les corriger. De nombreux dirigeants présentent les caractéristiques d'un style autoritaire, mais il ne s'agit pas d'une autocratie traditionnelle, car elle repose sur une attitude honnête et respectueuse envers la personnalité des partenaires. Un leader se caractérise par la persévérance dans la réalisation d'un objectif de groupe et la recherche de personnes partageant les mêmes idées ; il est un étudiant constant et doit « sortir la tête » et se démarquer.

Les principales différences entre le management et le leadership peuvent être identifiées comme suit :

Types de pouvoir : un leader a un pouvoir personnel, un leader a une combinaison de pouvoir personnel et statutaire, la priorité étant donnée au pouvoir statutaire.

Le leadership est associé à la régulation des relations interpersonnelles intra-groupe qui sont de nature informelle, et le leadership est un moyen de réguler les relations au sein d'une organisation sociale.

Le leadership apparaît et fonctionne principalement spontanément, caractérisé par une relative stabilité des fonctions et des manifestations, tandis que le leadership est un processus d'activité ciblée et contrôlée des organisations et institutions sociales et se caractérise par une plus grande stabilité et constance dans ses manifestations.

Le processus de prise de décision dans le système de leadership est plus complexe et à médiations multiples que dans les conditions de leadership.

En résumant la liste des différences, on peut affirmer que le comportement du leader est davantage caractérisé par la planification des actions des subordonnés, la répartition des tâches et l'identification des moyens de les accomplir, la clarification des responsabilités, l'exigence du respect de certaines normes de performance et la critique du travail insatisfaisant. Le leadership peut être défini comme le processus de gestion d'un groupe, réalisé par un patron en tant qu'intermédiaire du pouvoir social sur la base des normes juridiques et des pouvoirs de la communauté sociale plus large dans laquelle un petit groupe donné est inclus.

L'essence psychologique du phénomène de leadership ne doit pas être simplifiée ; dans la gestion d'un petit groupe, il y a toujours deux niveaux, deux aspects du pouvoir : le juridique formel, que l'on peut appeler administratif, et le psychologique, qui rapproche à bien des égards le leader. au leader informel sur les moyens d'influencer les membres du groupe. Par conséquent, malgré le fait que dans leur essence psychologique les phénomènes de management et de leadership soient assez proches, l'idée de leur correspondance complète chez une seule personne du manager serait erronée. Plusieurs arguments importants peuvent être avancés contre une telle fusion. Premièrement, le plus souvent le leader et le chef de groupe ont des orientations différentes : la seconde vise entièrement à atteindre les objectifs des activités de l'équipe et à résoudre les tâches qui lui sont confiées, tandis que le premier est davantage axé sur les intérêts et les relations intra-groupe. Deuxièmement, il n'est possible de distinguer qu'un type de groupe assez précis pour lequel la fusion d'un manager et d'un leader intellectuel en une seule personne sera efficace. Nous parlons tout d'abord d'équipes scientifiques dont la productivité augmente si leur leader est capable de diriger les principales activités scientifiques du groupe. Troisièmement, il existe de nombreux types de groupes sociaux où, en raison de différences importantes d'âge ou de statut entre le leader et les membres du groupe, la combinaison décrite ci-dessus est impossible. Cela s'applique pleinement au groupe d'étudiants. L'enseignant, aussi proche soit-il de ses élèves, doit s'appuyer dans la gestion du groupe principalement sur les fonctions de pouvoir et son autorité de leader, et les leaders informels du groupe émergeront des rangs des élèves. Ainsi, le principal instrument de l'influence psychologique d'un leader sur un groupe est son influence à la fois sur celui-ci dans son ensemble et sur son leader (par exemple, un leader étudiant), qui peut être considérée comme une combinaison de statut et de formes personnelles de pouvoir.

Malgré certaines différences déjà évoquées entre le management et le leadership, ils ont encore beaucoup de points communs. Il existe une idée (R.L. Krichevsky, E.M. Dubovskaya, 1991) selon laquelle ils sont réunis par les traits communs suivants : le manager et le leader exercent une influence sociale significative dans l'équipe, uniquement par des moyens différents ; ils jouent le rôle de coordinateurs, d'organisateurs des activités des membres des groupes sociaux et utilisent des rapports de subordination : dans le premier cas ils sont clairement réglementés, dans le second ils ne sont pas prévus à l'avance.

La formation de la structure socio-psychologique de l'équipe est associée à la promotion des leaders dans les petits groupes informels et dans l'équipe dans son ensemble. Le leadership, nous le répétons, est associé à l'expression, à la conception et à la régulation de relations interpersonnelles intra-groupe de nature informelle, qui se manifestent à travers une forme personnelle de pouvoir, le droit d'influence et d'évaluation reconnu par le groupe. Le leader personnifie le système d'objectifs et de valeurs préféré par le groupe, en est le porteur et le guide actif dans la vie. À cet égard, un leader est considéré comme celui dont les attitudes et les orientations deviennent des références, des normes initiales pour tous ou la plupart des membres du groupe dans leur évaluation des aspects significatifs de sa vie. Le leader dirige le groupe, organise, planifie et gère ses activités sociales, tout en démontrant un niveau d'activité supérieur à tous les autres membres du groupe.

Question n°4 : L’image d’un leader moderne

L'image est une formation complexe composée de nombreux composants. Une bonne réputation est difficile à acquérir, cela prend des années, mais elle peut être perdue instantanément, et souvent à cause d'une bagatelle : ne pas répondre à temps à un appel téléphonique ou à une lettre, ne pas envoyer le fax attendu, faire preuve de mauvaises manières sous quelque forme que ce soit. .

Pour une image attrayante, tout est important : la culture de la parole, la manière de s'habiller et l'intérieur du bureau.

Il est difficile pour une personne de mauvais goût d’attendre une impression favorable. La confiance en soi et les comportements stéréotypés affectent négativement la perception qu'ont les autres d'une personne intéressée par la reconnaissance et une attitude amicale envers elle-même. Dans tous les pays, le code de conduite d'une personne bien élevée comprend au moins quatre règles de base : la politesse, le naturel, la dignité, le tact.

Les hommes d’affaires du monde entier sont presque unanimes concernant les trois propriétés les plus appréciées partenaire commercial-- c'est la compétence, l'intégrité et la fiabilité.

Ce sont ces qualités qui constituent l'essentiel des relations commerciales : leur prévisibilité, la capacité de s'appuyer sur un partenaire, la confiance dans son engagement. Ils sont très appréciés dans le monde entier car ils constituent une condition indispensable pour une réussite et une réussite relations d'affaires- la confiance mutuelle.

En règle générale, la sympathie des gens s’acquiert non seulement grâce à leurs qualités innées, mais aussi grâce à leur capacité à se présenter.

L'image d'une entreprise est de plus en plus conçue spécifiquement dans l'intérêt d'une personne ou d'une entreprise, en tenant compte des caractéristiques de l'activité, des avantages internes, des qualités et caractéristiques du porteur de l'image.

Dans de nombreux cas, l'image est le résultat d'une orientation habile dans une situation spécifique, du choix correct d'un modèle de comportement.

Le choix d'un modèle de comportement est la reproduction de telles options de comportement qui, dans la communication quotidienne, aident un individu à devenir attractif.

Parmi les nombreux modèles, il y a ceux qui font l'objet d'une étude particulière. Tout d’abord, ce sont des modèles d’étiquettes (étiquette).

L'interaction des personnes, y compris des entreprises, dans diverses situations est depuis longtemps réglementée et rationalisée par les normes et règles de l'étiquette.

L'étiquette est un ensemble de règles de conduite régissant manifestations externes relations humaines (rapports avec les autres, formes de communication et de salutations, comportement dans lieux publics, manières et vêtements). L'étiquette, comme la communication, peut être divisée en affaires et informelle.

L'étiquette des affaires régit le comportement des personnes liées à l'exercice de leurs fonctions officielles.

L'étiquette non officielle (laïque) régit la communication dans le domaine des loisirs et de la satisfaction des besoins matériels et spirituels (pour manger, choisir des vêtements, organiser des célébrations, assister à des représentations théâtrales, des concerts, des spectacles sportifs, etc.).

En raison de la présence de réceptions d'affaires et de représentations d'artistes dans le programme des événements officiels, il peut être difficile de séparer clairement l'étiquette professionnelle de l'étiquette informelle.

Le protocole et l'étiquette diplomatiques se distinguent par l'ordre et la rigueur.

Le protocole commercial et l'étiquette en général s'adressent à un large éventail d'hommes d'affaires, sont plus flexibles et moins formels.

4. Avantages et inconvénients des styles de leadership et leur efficacité

Le style de leadership est le facteur le plus important dans la gestion d'une entreprise ; un style correctement défini permettra d'utiliser le plus efficacement possible le potentiel des employés de l'organisation. Par conséquent, après avoir examiné les caractéristiques des styles autoritaire, démocratique et libéral, nous devrions passer à leurs avantages et inconvénients.

Précisons d'emblée qu'il n'y a pas de « mauvais » et de « bons » styles de leadership, puisque tout dépend de la situation, du type d'activité, du travail d'équipe, des caractéristiques personnelles des membres de l'équipe et bien plus encore. Par exemple, un style autoritaire est tout à fait approprié à deux conditions : si les subordonnés acceptent volontairement des méthodes de leadership directives, et si la situation de production l'exige.

· réussite dans un travail quotidien et ordinaire qui ne nécessite pas d'approche créative ni de nouveauté, et dont les principales forces sont orientées vers la quantité de produits fabriqués ;

· assurer la clarté de la gestion, ce qui vous permet de prendre rapidement des décisions de production et de minimiser les coûts ;

· assurer dans les petites organisations une réponse rapide aux changements des conditions environnementales ;

Les inconvénients du style autoritaire s'expriment par la suppression de l'initiative et du potentiel créatif des subordonnés, une faible motivation et l'absence d'incitations efficaces au travail. De plus, les subordonnés dépendent beaucoup de la volonté constante du leader ; un employé au style autoritaire ne fait que ce que dit le patron, même s'il pourrait en réalité faire plus et, peut-être, de meilleure qualité. Leur travail est routinier. Les artistes ne peuvent pas être pleinement satisfaits de leur travail, car leur opinion et leur expérience sont ignorées. Le coût des erreurs liées à ce style de leadership est très élevé, car il entraîne non seulement des pertes économiques, mais provoque également un traumatisme psychologique dans la relation entre les subordonnés et le leader. L'adaptation des subordonnés aux changements brusques de l'organisation est considérablement réduite. La communication dans une telle équipe devient plus pauvre, la croissance créative est exclue uniquement parce que plus tard, un employé prometteur peut rivaliser avec le manager.

« Parmi toutes les qualités négatives des dirigeants de ce type, la majorité des personnes interrogées placent l'impolitesse en premier lieu. Nous pouvons affirmer avec une totale certitude que rien ne repousse plus les gens que l'impolitesse. V.I. Lebedev (1990) note que l'impolitesse et l'impolitesse ont leurs propres racines et causes. Le premier d'entre eux est l'imitation du chef d'équipe par un manager de niveau supérieur et la copie parfois inconsciemment de son style de management. Et comme l’impolitesse est l’une des caractéristiques du système de commandement administratif, elle ne sera pas éliminée tant qu’un tel système existera.

La deuxième raison est que certains managers trouvent plus facile de commander, d’ordonner et de crier que de véritablement organiser le processus de production.

La troisième raison est la sous-estimation des opinions des subordonnés. Le manager estime qu'il ne sert à rien de les consulter ou de les prendre en compte, puisque leurs connaissances ne correspondent pas au niveau de sa compétence.

La quatrième raison est la croyance erronée selon laquelle les subordonnés devraient craindre le leader.

Cinquième raison. L'impolitesse, l'arrogance et la tyrannie d'un patron peuvent être un moyen de défense psychologique, car les relations humaines normales révéleront inévitablement son incompétence et son échec. A cette occasion, le psychologue américain T. Shibutani écrivait que « … ceux qui sont très complaisants et puissants ne font que compenser un sentiment d'infériorité enraciné… ». C’est pourquoi ces dirigeants sont « sensibles au manque de respect et à l’inattention, s’intéressent vivement aux symboles de pouvoir, aux signes extérieurs de réussite et sont constamment préoccupés par l’impression qu’ils feront sur les autres ». D’où leur douloureuse intolérance à la critique.

La sixième raison est la présence dans la position de leader d'une personne présentant des traits de caractère psychopathiques : suspicion, soif de pouvoir, vanité exagérée, confiance en soi, etc.

Septièmement - l'attitude incorrecte des organes de direction supérieurs envers ces dirigeants : "Oui, il est grossier, dur, mais le plan est donné... Le propriétaire !" http://www.spbmapo.ru/education/ordinator/element2.5.3.htm

Le style de gestion démocratique, comme le montrent diverses études, présente plus d'avantages que le style autoritaire ; dans presque tous les cas, le personnel de l'organisation est plus satisfait du style de gestion démocratique, c'est-à-dire celui dans lequel le gestionnaire concentre ses activités sur son subordonnés : il prend des décisions en tenant compte de leurs avis, leur donne l'initiative dans le processus de travail. De plus, le style démocratique présente le nombre d'avantages suivants :

· vous permet de résoudre des problèmes non standard qui nécessitent une approche créative ;

· les idées avancées par les subordonnés constituent la base des décisions du manager et, ainsi, les employés restent satisfaits et la responsabilité du manager est renforcée par leur soutien moral ;

· un climat psychologique favorable est créé dans l'équipe de l'organisation, ce qui permet d'utiliser plus efficacement les mécanismes psychologiques de motivation des subordonnés ;

· le manager est libéré d'accepter des choses sans importance, non questions fondamentales activités de l'organisation;

· l'attitude bienveillante de la part du manager, permet d'allier exigence et volonté d'aider ses subordonnés ;

· les buts et objectifs des activités de l'organisation sont accessibles et compréhensibles pour les subordonnés.

Cependant, un style de leadership démocratique ne doit pas être utilisé si l'équipe n'est pas bien constituée, si les travailleurs n'ont pas suffisamment de qualifications et d'activité et si la production n'est pas basée sur des conditions extrêmes. De plus, ces styles nécessitent beaucoup de temps pour élaborer et approuver une décision de gestion, comportent le risque d'affaiblir le contrôle et conduisent parfois même à l'irresponsabilité.

Le recours à cette dernière, de style libéral, se généralise de plus en plus en raison de l'ampleur croissante de l'activité scientifique et technique, qui fait appel à des spécialistes hautement qualifiés. Ce sont eux qui ne veulent pas subir la pression d’un leader ou être subordonnés à qui que ce soit.

Comme tout autre style de leadership, le style libéral présente également un certain nombre des avantages suivants :

· les subordonnés bénéficient d'une grande liberté d'action, l'initiative des subordonnés n'est pas supprimée, ils sont libérés d'un contrôle constant ;

· les subordonnés ont le plus souvent une connaissance assez large de la situation de l'équipe, ainsi que des perspectives de son évolution ;

· travailler dans une telle équipe apporte de la satisfaction aux salariés et crée un climat psychologique favorable ;

· le manager est soulagé au maximum de sa charge de travail, la responsabilité des actions est transférée à ses subordonnés ;

· forte motivation au travail des employés ;

· les subordonnés sont le plus souvent bien informés de la situation de l'organisation, ainsi que des perspectives de son évolution.

« La tactique d'intervention minimale (intervention) dans les affaires de l'équipe nécessite du tact, une grande érudition et des compétences managériales de la part du leader ; il faut soi-disant être capable de ne rien faire soi-même, mais de tout savoir et de ne rien perdre de son domaine ; de vision. Un leader libéral doit maîtriser le principe de délégation d'autorité, entretenir de bonnes relations avec les dirigeants informels, être capable de définir correctement les tâches et de déterminer les principales orientations de travail, et de coordonner l'interaction des employés pour atteindre des objectifs communs.

Le test le plus dangereux pour un style de gestion libéral est l'apparition de situations conflictuelles, une sorte de bataille d'ambitions, dont la probabilité est très élevée dans une équipe composée d'individus doués et extraordinaires.» Théorie, pratique et art du management : manuel / V.I. Knorring. Éd. 3ème amendement, ajouter. - M. : Norma, 2007. - 378 p. Ainsi, en l’absence d’une décentralisation réglementée du pouvoir, les dirigeants informels peuvent s’attribuer des fonctions de leadership et jouir d’une plus grande influence sur les membres de l’équipe. Un manager peut perdre sa propre autorité, son importance dans l'équipe, les avantages et le statut qui l'accompagnent.

Un faible niveau d'exigence envers les subordonnés peut conduire à une mauvaise qualité d'exécution des tâches de production. Par conséquent, l'efficacité du style libéral dépend des aspirations des membres de l'équipe, de la formulation claire par le leader des buts et objectifs de la production et des conditions de leurs activités.

De toute évidence, aucun style n’est universel pour quelque type d’organisation que ce soit. Dans chaque cas spécifique, il existe un certain équilibre entre les styles libéral, autoritaire et démocratique, donc si vous augmentez la part des éléments de n'importe quel style, cela entraînera une diminution de la part des autres.

« On pense que les managers utilisent différents styles en fonction de leurs qualités personnelles, de leur situation, de leur tâche spécifique et des caractéristiques individuelles de leurs subordonnés.

Les signes les plus stables pour le facteur « autoritarisme - libéralité » :

1) centralisation du pouvoir - décentralisation, délégation ;

2) une tendance à la prise de décision individuelle - collégiale ;

3) l'efficacité dans la résolution des problèmes n'est pas l'efficacité ;

4) contrôle - contrôle faible ;

5) l'utilisation de méthodes organisationnelles et administratives - morales et psychologiques ;

6) le désir d'assurer la discipline de performance et la responsabilité personnelle - l'accent mis sur la conscience et l'indépendance des employés ;

7) orientation vers la direction supérieure - vers l'équipe ;

8) résoudre les problèmes conformément à la subordination officielle - conformément à la structure informelle ;

9) activité politique du personnel- la passivité ;

10) conflit accru - le désir d'éviter les conflits ;

11) la prédominance des motivations négatives dans la gestion des personnes - motivation positive, manque de coercition et de pression ;

12) le désir de concentrer toutes les informations - la tendance à transmettre des informations vers le bas ;

13) de meilleures compétences en communication d'en haut - d'en bas ;

14) le désir d'une seule ligne de comportement - une tendance au désaccord et aux conflits d'opinions

La formation du style est influencée par la nature du travail : les managers ont des connaissances scientifiques institut de recherche Le style autoritaire est moins répandu que dans le groupe des directeurs de production et de construction. Le style ne dépend pas du niveau hiérarchique de gestion ni des connaissances professionnelles. Les styles de leadership libéraux et autoritaires (le plus souvent) peuvent être efficaces. Chez les managers de niveau inférieur, l’efficacité est positivement liée à l’autoritarisme et négativement au style libéral. http://www.bre.ru/security/13674.html

« Selon Frank Fiedler, les caractéristiques du management dépendent en grande partie de la situation, et comme un leader professant un certain style, en règle générale, ne peut pas se changer lui-même, il est nécessaire, sur la base de tâche à accomplir, pour le placer dans les conditions où il peut s’exprimer de la meilleure façon. Gestion du personnel d'une organisation moderne : Manuel pédagogique et pratique / Shekshnya S.V. - M. : JSC "Business School", 1998 - 23 p.

Selon l'auteur de cet ouvrage, le style de leadership démocratique peut encore être considéré comme le plus optimal, car il permet d'éviter de graves erreurs lors de la prise de décisions et prend en compte les connaissances et l'expérience des subordonnés. Avec ce style, il est plus facile de s’adapter aux conditions environnementales en constante évolution. Ce style suppose une certaine flexibilité, permettant l'utilisation de la haute technologie et de l'innovation. Néanmoins, le leadership est un art, donc aucun chercheur ne sera en mesure de développer une théorie d'un style de leadership efficace qui serait idéal pour toutes les situations, pour toutes les équipes et leurs dirigeants. Le leadership lui-même perdrait de son attrait si un tel style était développé, transformant le processus de leadership en l'utilisation de techniques standard. Le leadership deviendrait routinier et sans intérêt. Par conséquent, chaque leader doit connaître et être capable d’utiliser les trois styles en fonction de la situation.

leadership en gestion d'image

Liste de la littérature utilisée

1. Psychologie des affaires : Cours magistral : Manuel destiné aux établissements d'enseignement spécialisé supérieur et secondaire. - Saint-Pétersbourg : Maison d'édition Soyouz, 2000.

2. Psychologie du management : Manuel. - Rostov-sur-le-Don : Maison d'édition Phoenix, 1997.

3. Fondements sociaux et mentaux des activités de gestion. Manuel pour étudiants universitaires. - M : Centre d'édition "Académie", 2002.

4. Kamenskaya V. G. Fondements sociaux et psychologiques des activités de gestion, enseignement supérieur. - M. : ACADEMA, 2002.

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Types de dirigeants

Examinons quelques types de dirigeants dont Responsables RH il est extrêmement important de les connaître et d’en tenir compte dans votre travail.

Selon utiliser ceci ou cela moyen d'atteindre l'objectif Il existe des managers axés sur les mesures organisationnelles et des managers axés sur les subordonnés.

Par rapport à utilisation du pouvoir ressortir:

¨ Unitaire s'efforcer d'en obtenir une concentration complète entre ses mains (cela lui permet, en s'appuyant sur des personnes dévouées, de résoudre à lui seul les problèmes et de réprimer la résistance des subordonnés ;

¨ pluraliste qui reconnaît les opinions et les besoins des autres, cherche à les lier aux intérêts de l'organisation et aux siens, sur lesquels il fonde son pouvoir. Il reconnaît le côté positif des conflits ; les gère au profit de l'organisation et renforce sa position.

Typologie des managers selon leur attitude envers les autres donné par M. Eichberger.

1. Despote. Un autoritaire compromet constamment ses subordonnés aux yeux des autres, en raison de la solitude, du doute de soi ou d'exigences excessives. On ne peut pas discuter avec un tel leader sans arguments « de fer » ; il vaut mieux qu'il « joue le jeu », en soulignant verbalement son importance, mais le fasse à sa manière ou, sans montrer de ressentiment, parte.

2. Patriarche. Professionnel, il est fermement convaincu que lui seul sait tout, et attend donc une obéissance inconditionnelle de la part de ses subordonnés. Le subordonné doit présenter ses idées comme un développement raisonnable de ses pensées et demander son aide et ses conseils aussi souvent que possible. Vous pouvez attirer l’attention grâce à votre activité et à un professionnalisme supérieur à celui requis par le travail. Le patriarche bénéficie de la reconnaissance et même de l'amour dans l'équipe, car il connaît les problèmes de ses collaborateurs et contribue à les résoudre.

3. Lutteur célibataire. Réticent à partager des informations, même nécessaires aux affaires, évite les contacts (clôturé par une secrétaire et portes impénétrables). Il n'aime pas les longues conversations, surtout sur les bagatelles (à cet égard, il est préférable de présenter les propositions commerciales par écrit), les discussions sur ses décisions et les critiques envers lui-même. Son attention peut être attirée par un travail acharné, lui demandant d'évaluer ses résultats et une attitude calme face au succès.

4. La Dame de fer. Froid, autoritaire, sûr de lui, se sent fort, rejette la discussion des problèmes comme moyen inefficace de les résoudre. Il ne permet pas l'insubordination et ne lésine pas sur la punition des personnes peu performantes. Vous pouvez attirer l’attention en faisant ressentir clairement à quelqu’un la réussite commerciale et professionnelle, l’ambition, la détermination et la confiance en soi.

5. Sœur aînée. Femme pratiquante style de leadership , les échanges et la créativité collective, apprécie l'esprit d'équipe des collaborateurs, leur apporte patronage et assistance, attendant en retour un travail efficace. En tant que forte personnalité, il préfère le même collègues , ne tolère pas la paresse, intrigue , déplaçant la responsabilité. Τᴀᴋᴎᴍ ᴏϬᴩᴀᴈᴏᴍ, attache de l'importance à la fois aux compétences commerciales et sociales. Vous pouvez attirer l'attention avec de nouvelles idées et propositions, ou en parlant de votre expérience.

6. Amateur. Ce classement n’est pas dû aux connaissances et à l’expérience, mais aux connexions. Sa faiblesse en tant que leader peut provoquer leader informel , gagnant facilement en influence, pour supprimer quelles opportunités seront utilisées. Cela ne sert à rien de se plaindre de lui, car il est soutenu au sommet, et cela ne sert à rien d'attirer son attention, puisqu'il ne comprend rien.

À sa manière se concentrer sur une certaine nature d’action les dirigeants sont divisés en passifs et actifs.

Dirigeants passifs(les managers de type exécutif) ont peur du risque, sont dépendants, indécis et agissent selon un modèle. Leur objectif principal est de maintenir à tout prix leur position dans l’organisation.

Il existe plusieurs types de gestionnaires passifs.

Pour les spécialistes caractérisé par un grand professionnalisme, l'amour de la discipline et de l'ordre, la tranquillité, l'immersion dans le travail, le manque d'initiative. Ils ne prêtent pas attention au leadership, ils sont eux-mêmes sujets à la subordination et à l'adaptation et n'interfèrent pas avec la libre communication des subordonnés.

Près d'eux intégrateurs qui valorisent un bon climat moral et psychologique et, à cet égard, se soucient de l'ordre, ne permettent pas la concurrence interne et aplanissent les contradictions. Ils ont tendance à être opportunistes et à agir selon les autres.

Maîtres exercer un contrôle total sur les interprètes, exiger une obéissance indivise, des actions selon le schéma, supprimer les critiques qui leur sont adressées, interférer avec la communication, l'échange d'informations, avoir peur des innovations et des risques - en un mot, tout ce qui peut ébranler cette position et révéler leur incompétence.

Les gens de l'entreprise Ils créent l'impression d'une activité vigoureuse, préoccupés par les problèmes de l'organisation et tentent de convaincre les autres de leur caractère indispensable. En fait, ils ne font qu’effleurer la surface et donnent des conseils généraux sans interférer avec les processus réels.

En général, les managers passifs sont indifférents aux besoins de l’organisation et de leurs subordonnés et se concentrent sur eux-mêmes et sur leurs propres intérêts.

Dirigeants actifs(leaders de type initiative) s'efforcent d'élargir leur sphère d'influence afin d'acquérir encore plus de personnalité autorités et réaliser le bien commun.

Il existe deux types de leaders actifs et orientés vers eux-mêmes.

Premier type ¾ combattants de la jungle. Ces personnes luttent pour un pouvoir indivis, divisent le monde en complices et ennemis, détruisent les concurrents et combattent tout le monde, en utilisant pour cela des subordonnés. Compte tenu de la dépendance des méthodes utilisées dans ce cas, elles sont divisées en Lviv opérant ouvertement, et renard, engagé principalement dans l'intrigue.

Le deuxième type de leaders actifs et orientés vers eux-mêmes ¾ joueurs. Il faut dire que pour eux, l'intérêt principal n'est pas tant la titre d'emploi combien de temps dure le processus pour y parvenir ? Ils mettent tout le monde au défi, attirent les bonnes personnes et tentent de devancer leurs concurrents avec leur aide. Mais les joueurs ne se contentent que de victoires momentanées à tout prix et, incapables de faire face aux affaires réelles, détruisent plus qu'ils ne créent.

Le troisième type de dirigeants actifs, axés sur les intérêts de l'organisation, comprend ce qu'on appelle ouvrir ceux qui recherchent le pouvoir au nom du changement dans l’intérêt du bien commun. Il s’agit généralement de professionnels matures qui ont leur propre vision de l’avenir et connaissent les besoins réels de l’organisation et des personnes.

En règle générale, ces dirigeants disposent d’un plan d’action pré-élaboré et sont capables de le mettre en œuvre malgré tous les obstacles. Ils s'efforcent de changer, réagissent rapidement aux nouveautés, encouragent l'indépendance de leurs subordonnés, une approche créative des affaires, une communication approfondie, prennent en compte les critiques, utilisent des méthodes de travail non conventionnelles et prennent des risques raisonnables. Ils sont durs, puissants, intransigeants, déterminés, énergiques, réalistes, décisifs et flexibles.

Du point de vue approches du leadership faire la distinction entre les soi-disant dirigeants d’hier et ceux d’aujourd’hui.

Les différences entre eux sont visibles dans le tableau :

Du point de vue résultats de performance les dirigeants sont divisés en réussis et efficaces. Les premiers, comme le montre l'analyse, accordent plus d'attention aux activités sociales et politiques, à l'échange d'informations et au travail avec des documents et moins à la gestion. personnel ; efficace dans le travail avec des documents et des informations et, surtout, dans la gestion du personnel.

Ils identifient les managers avec lesquels il est difficile de communiquer. Listons ces catégories de managers.

1. Intimidateur se bat pour le pouvoir et s'efforce de contrôler les autres, mais a peur que ses faiblesses soient découvertes et évite donc les contacts étroits, et pour cela il intimide tout le monde. Vous devez lui parler calmement, sans prêter attention aux piques, vous contrôler, éviter les collisions et essayer de prendre l'initiative en main.

2. Lent, faisant preuve de convivialité et de bonne volonté, tente à tout prix d'échapper ou de retarder l'adoption d'une décision précise, et s'en tire avec des actions à caractère général. Il faut lui montrer l'importance de ses fonctions, l'encourager, lui donner confiance et lui confier une partie des responsabilités.

3. Combattant peut soudainement exploser et crier après tout le monde, croyant que cela rétablit la justice (réelle ou imaginaire), ce qui est son objectif. Il faut lui résister de manière constructive, éviter les pannes et consacrer son énergie à résoudre de vrais problèmes.

4. Flatteur sourit constamment, est amical, plein d'humour, dit aux gens ce qu'ils veulent entendre, mais évite les conversations et les actions directes. A besoin du soutien et de l’approbation des autres.

5. Pessimiste cherche à cacher ses défauts, ne croit pas aux autres et à leurs capacités. Vous ne pouvez pas discuter avec lui et soutenir ses déclarations négatives, mais agir de manière indépendante, mais si cela est extrêmement important, aider à résoudre les problèmes.

6. Je sais tout en sait vraiment beaucoup, mais agit comme s'il savait tout, blâme les autres pour ses erreurs, est incapable d'écouter les conseils, craignant de se perdre aux yeux des autres et n'aime donc pas le travail d'équipe. Vous ne devriez pas entrer en conflit avec lui ; Il vaut mieux écouter et exprimer son appréciation.

7. Introverti secret, peur de blesser les sentiments des autres.

8. Incompétent il fait semblant de faire beaucoup de choses, mais ne comprend pas grand-chose ; il vole donc les idées des autres, les présente comme les siennes et a peur de montrer ses défauts. Nous devons vous aider à devenir compétent et documenter votre propre contribution en la matière.

9. Paresseux(slob) ne peut pas déterminer les priorités, est bâclé, désordonné dans les affaires et dans la vie, ne veut pas assumer ses responsabilités. Nous devons contribuer à instaurer un plus grand ordre.

10. Anormal. Le comportement s'écarte de la norme dans toute relation. Il a peur des responsabilités et fait tout pour se protéger.

Stratégie pour faire face aux patrons difficiles :

¨ ne discutez pas, faites tout à votre rythme ; d'une manière ou d'une autre (mais pas dans l'essentiel) pour le rencontrer à mi-chemin ;

¨ essayez de comprendre; Il faut qu'il ne soit pas difficile, mais simplement différent ;

¨ n'essayez pas de changer de patron, mais d'améliorer votre propre comportement ;

¨ parlez franchement et apprenez à connaître la relation : peut-être a-t-il juste besoin de soutien ;

¨ partir pour un autre emploi ;

¨ portez plainte auprès du manager du patron (si ce n'est pas le même clan), mais soyez objectif.

Par niveau de compétence On distingue les types de managers suivants :

¨ effectuer les opérations standard et les procédures prescrites, réagir aux événements conformément à l'expérience et aux règles ;

¨ professionnellement intéressé à développer ses propres capacités, à posséder des connaissances systémiques, des penchants pour la créativité, la capacité de travailler avec des idées contradictoires et la maîtrise de soi ;

créatif personnalités avoir des normes et des valeurs individuelles, incl. contrairement aux normes généralement acceptées.

Types de dirigeants - concept et types. Classification et caractéristiques de la catégorie « Types de leaders » 2017, 2018.

Types psychologiques de leaders ou comment s'entendre avec son patron. De nombreux salariés parlent souvent mal de leur patron, considérant son attitude à leur égard comme inattentive et partiale.

Alors que le patron lui-même, très probablement, en rentrant à la maison, se plaint à sa femme du petit nombre de personnes dignes et travailleuses dans son équipe.

Ces désaccords peuvent être résolus en déterminant le type de leader. Connaissant son caractère, vous pouvez choisir le bon modèle de comportement et franchir sereinement les étapes de votre carrière.

« Empereur»

En règle générale, il s'agit d'un homme colérique d'âge moyen qui porte des costumes formels et coûteux et aime prendre des décisions à l'unanimité et sans condition. Son entreprise est un mécanisme et les employés sont des boulons et des écrous qui peuvent être remplacés en cas de panne.

Vous ne devez pas partager directement vos idées avec lui, même si elles peuvent apporter un profit évident. Il les critiquera et n'acceptera pas de les mettre en œuvre. Il vaut mieux agir lentement et tranquillement, en étant d'accord avec son opinion.

« Seigneur féodal»

Il s'agit d'une personne sanguine calme et équilibrée, âgée de moins de 45 ans. C'est un patron libre d'esprit avec une vision progressiste du travail. Il s'oppose au contrôle global des salariés et ne vérifiera pas leurs e-mails sur l'ordinateur.

Bien qu'il soit démocrate, il punit sévèrement toute manifestation d'insubordination, et il sera très difficile de retrouver une relation de confiance avec lui. Le seigneur féodal peut proposer des innovations et argumenter sur les modalités de leur mise en œuvre, mais tout en maintenant la subordination. Cela ne sert à rien de ruiner son autorité aux yeux de ses subordonnés.

« Regarder»

C'est une personne flegmatique de plus de 40 ans qui se soucie de son équipe. Il s'intéresse non seulement à la vie professionnelle de ses employés, mais aussi à leur vie personnelle. Il croit que son entreprise est une équipe harmonieuse de personnes partageant les mêmes idées, grâce à laquelle l'entreprise prospérera.

Mais il ne faut pas se détendre, car le leader n'est pas un ami proche. Il contrôle tout le travail et le vôtre dépend de lui évolution de carrière, ainsi que le salaire. Vous pouvez communiquer avec lui sur un pied d’égalité, mais ne devenez pas personnel. L'essentiel est de terminer votre travail à temps.

« Un parmi des inconnus »

Dans certains cas, il s'agit d'une personne sanguine âgée de moins de 35 ans, active et énergique. Il évalue rapidement la situation et prend des décisions instantanément, en essayant de maximiser les performances de l'équipe.

Il reste un peu à l'écart et crée toujours des règles qu'il suit scrupuleusement, car il est jeune et ambitieux. Il ne faut pas le voir comme un ennemi, mais il vaut mieux faire tout le travail parfaitement et il l’appréciera.

« Paresseux»

C'est une personne mélancolique, avec peu d'initiative et qui a du mal à prendre des décisions. Il préfère transférer ses responsabilités à ses subordonnés, apparaît rarement au bureau et ne s'intéresse pas à la vie de l'équipe.

Un tel leader ne consacre pas beaucoup d'efforts à son travail, mais aime réaliser de gros profits. Il approuvera volontiers les idées qui seront mises en œuvre sans sa participation, l'essentiel est de les décrire de manière colorée.

« Charismatique»

Il peut s'agir d'une femme ou d'un homme de 30 à 40 ans, de nature colérique. Un tel patron est toujours souriant, a fière allure et s'habille avec style. Les collègues ne connaissent pas ses passions et les détails de sa vie personnelle, ils l'aiment et le respectent simplement.

Il peut prendre des décisions et voir les évolutions à l’avance. Pour décoller dans votre carrière, vous devez devenir un semblant de leadership. Soyez bon enfant et proactif, prenez soin de votre garde-robe et de votre apparence, vous serez alors remarqué et apprécié.

Chaque personne est individuelle, alors ne négligez pas la recherche la bonne approche envers lui et des relations harmonieuses seront alors assurées.

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Les styles de management sont différents car ils sont largement déterminés par les qualités individuelles des managers. Styles de leadership et types de leaders

Un dirigeant hautement autoritaire ou autocratique impose sa volonté par la coercition, la récompense, etc. Le leader est démocrate et préfère exercer son influence par la persuasion, une foi raisonnable ou un charisme. Il évite d'imposer sa volonté à ses subordonnés.

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