La présence ou l'absence des aptitudes et compétences du dirigeant nécessaires au bon exercice de ses fonctions affecte directement la compétitivité de l'entreprise qu'il dirige et sa réussite sur le marché.

À partir de cet article, vous apprendrez :

• Qu'est-ce qu'un système d'évaluation des compétences ?
• Quelles compétences dans le travail d'un manager sont obligatoires ;
• Quelles aptitudes et compétences sont essentielles pour un administrateur ;
• Comment créer un modèle de compétences pour un dirigeant d'entreprise.

Les compétences générales et professionnelles comme critère de conformité des salariés

Le concept de « compétence » dans la pratique des affaires a été proposé par le psychologue américain David Clarence McClelland, qui a publié en 1973 son ouvrage « Testing for Competence Rather Than Intelligence », qui est devenu une justification théorique de l'utilisation de ce terme pour évaluer l'adéquation de les capacités d'un employé pour un poste. Les compétences générales et professionnelles sont des caractéristiques mesurables nécessaires pour qu'une personne puisse exercer avec succès ses fonctions professionnelles ; dans chaque cas spécifique, elles doivent être complétées par des compétences particulières spécifiques à la fois à un certain domaine d'activité et à un poste. Ainsi, les compétences sont un certain ensemble de tâches et de normes pour leur mise en œuvre, établies pour une profession et un poste particuliers, facilitant le processus d'évaluation du personnel.

Il existe deux approches fonctionnelles pour définir les compétences requises. L'école britannique de psychologie du travail les désigne comme la capacité d'un employé à agir conformément aux normes établies pour exercer un type d'activité particulier. Ainsi, chaque tâche effectuée par un employé a sa propre description et sa propre liste de résultats attendus. L'école américaine propose de se baser sur une approche personnelle, lorsque certaines qualités personnelles sont requises pour exercer un certain type d'activité.

Chacune de ces approches fonctionnelles peut être utilisée pour définir les compétences des administrateurs. Il est clair que des exigences accrues sont déjà imposées aux compétences professionnelles et personnelles des managers, car ils se voient confier des responsabilités particulières et, avant tout, la réalisation des objectifs stratégiques fixés pour l'entreprise en dépend. Mais le dirigeant, le chef d’entreprise, devra posséder des qualités supplémentaires nécessaires au succès et à la compétitivité de l’entreprise qu’il dirige.

Quelles sont les compétences clés d’un dirigeant d’entreprise ?

Comme tout autre leader, pour remplir avec succès ses responsabilités professionnelles Le directeur de l'entreprise, en plus de la formation et de l'expérience, aura besoin de compétences professionnelles telles que :

• Auto-évaluation objective pour comprendre avec précision quels sont ses points forts et côtés faibles;
• La capacité de s'adapter aux changements en cours, le désir de changement afin de gérer efficacement dans des conditions de marché en évolution spontanée, de résoudre avec succès les problèmes technologiques et méthodologiques ;
• Sens des affaires, esprit d'entreprise - capacité à suivre, comprendre et utiliser des informations économiques, financières, scientifiques et de production dans l'intérêt des entreprises, à des fins de prévision et d'analyse, pour trouver de nouvelles solutions objectifs stratégiques, élaboration de nouveaux plans et orientations ;
• Compétences en communication - la capacité de communiquer avec par différentes personnes exprimez vos pensées et vos instructions de manière logique et intelligible, expliquez et instruisez vos subordonnés, influencez-les ;
• Détermination – la capacité de voir clairement les objectifs et les moyens de les atteindre efficacement, un travail cohérent et méthodique pour obtenir des résultats optimaux ;
• La capacité d'évaluer correctement vos subordonnés, leurs capacités afin de répartir les responsabilités et de déléguer des pouvoirs, pour former des groupes efficaces ;
• Énergie – potentiel physique et mental élevé nécessaire pour effectuer des tâches complexes ;
• Capacité d'apprendre, désir d'apprendre, apprendre de nouvelles choses ;
• La capacité d’évaluer rapidement la situation et de prendre rapidement des décisions correctes et éclairées.

Séparément, nous pouvons souligner les compétences et aptitudes qui sont obligatoires pour une personne dirigeant une entreprise. Compétences clés d'un directeur nécessaires à un travail efficace :

• La capacité d'identifier, de formuler et de transmettre aux employés des objectifs tactiques pour chaque département, de former une équipe de personnes partageant les mêmes idées et d'organiser la mise en œuvre d'un objectif stratégique de manière à ce que chaque employé de l'entreprise s'y intéresse directement ;
• Compétence communicative – la capacité d'écouter et de persuader, d'influencer l'interlocuteur sans se laisser influencer par sa personnalité et son expérience ; construire une structure optimale pour les communications internes et externes de votre entreprise personnelle ;
• La capacité de sélectionner les bons employés pour les postes clés qui répondent le mieux aux exigences et aux compétences nécessaires au succès d'une entreprise ;
• Gestion du temps personnel et d'entreprise – la capacité de distribuer et d'utiliser de manière optimale temps de travail, structurer le travail effectué en tenant compte des priorités ;
• La capacité de se détendre, de minimiser l’impact du stress professionnel sur la santé physique et mentale.

Ces aptitudes et compétences dans le travail d’un dirigeant d’entreprise sont fondamentales, mais les spécificités des activités du dirigeant doivent également être prises en compte. Ainsi, par exemple, les compétences d'un directeur de magasin peuvent inclure les suivantes : Exigences supplémentaires, Comment:

• Le désir d'augmenter vos revenus en augmentant vos ventes ;
• Intérêt et respect pour les produits vendus par le magasin.

De plus, la compétence du directeur de magasin, ainsi que celle du chef de toute entreprise opérant dans le secteur des services, comprend une attitude respectueuse et une loyauté envers les clients.

Comment développer un modèle qui prend en compte les aptitudes et compétences nécessaires au travail d'un chef d'entreprise

L'élaboration d'un modèle de compétences du réalisateur doit se dérouler en plusieurs étapes. Tout d’abord, vous devez établir les normes de connaissances, d’expérience, de compétences, d’aptitudes, de qualifications et de qualités de caractère nécessaires à l’accomplissement réussi des tâches. Dans ce cas, une certaine norme est prise comme base, pour laquelle les critères nécessaires sont prescrits. Après cela, vous devez déterminer une liste de groupes de compétences et décider quelles compétences devront être incluses dans un groupe particulier. Trois groupes de compétences sont habituellement utilisés : corporate, managériales et professionnelles. Les compétences et aptitudes sélectionnées devront être réparties entre ces groupes.

L'étape suivante est très importante, au cours de laquelle, pour chaque compétence, il est nécessaire de formuler un nom et une définition, ainsi que d'établir des indicateurs comportementaux par lesquels le degré de conformité sera déterminé. À ce stade, il est nécessaire non seulement de fournir une définition claire de la compétence elle-même, mais également de rédiger des définitions des termes et concepts clés. Cela est nécessaire pour que les critères de conformité soient sans ambiguïté et ne permettent pas d'autres interprétations. Ensuite, une échelle de notation est sélectionnée, il s'agit généralement de points ou de niveaux - requis, au-dessus du requis, en dessous du requis, et il est également déterminé ce qui doit être considéré comme un critère pour la présence de cette compétence. En conclusion, pour chaque compétence, il convient d'établir un critère d'importance : le poids, car toutes ne sont pas équivalentes pour la réussite du réalisateur.

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D'abord sur l'évolution compétences en gestion Les écoles de commerce occidentales ont commencé à en parler à la fin des années 1980. Les idées et les compétences qu’ils ont enseignées aux entrepreneurs sont progressivement devenues moins efficaces.

Oui un peu établissements d'enseignement est arrivé à la conclusion que le manager lui-même rend plus équilibré et solutions rapides que dans une discussion d'équipe. Tout simplement parce que le top manager n’a pas à simultanément lutter pour la légitimité, faire des compromis ou réguler les « courants souterrains » au sein de l’équipe.

Autre exemple : auparavant, l'idée dominante était que toute contradiction ouverte devait être rapidement éliminée. Le conflit est désormais considéré comme une étape inévitable du développement. Et s'il n'y a pas de conflits dans l'organisation, ils doivent être provoqués artificiellement.

L’économie mondiale évolue si rapidement que les compétences acquises par les cadres diplômés des écoles de commerce ne seront plus pertinentes dans dix ans.

L'environnement commercial actuel exige que chaque PDG remette en question travail interne: veillez à la pertinence de vos compétences et faites-les évoluer en fonction des exigences du moment.

Compétences de gestion recherchées

Lors du forum économique de Davos, les représentants du monde des affaires discutent périodiquement des compétences en gestion. Dans l'une des sections, les participants reçoivent des questionnaires et sont invités à évaluer sur une échelle de dix points, en nommant les compétences qui, à leur avis, sont les plus importantes aujourd'hui.

En conséquence, certaines compétences deviennent leaders, tandis que d'autres, au contraire, disparaissent de la liste. Mais pas parce qu’ils ne sont plus nécessaires. Les compétences de gestion aberrantes entrent souvent dans la catégorie des « nécessaires par défaut », c'est-à-dire que sans elles, le travail d'un manager n'est plus possible.

Par exemple, il n’y a pas si longtemps, le « contrôle qualité » a été inclus dans le bassin de compétences standard du directeur. Aujourd’hui, tout élément du travail d’un manager doit être de haute qualité, sinon le marché ne le pardonnera pas.

Le praticien raconte

L'importance de certaines compétences de gestion est déterminée par le stade auquel cycle de vie l'organisation est située.

Pour une entreprise qui en est aux premiers stades de développement, il est important d’être flexible et de réagir rapidement aux changements du marché. En d’autres termes, concentrez-vous sur l’entrepreneuriat et l’innovation. Ce n’est que grâce à cela qu’il pourra grandir.

Une entreprise qui passe du go-go à l’adolescence a besoin de centralisation. Le directeur doit renforcer la fonction administrative et mettre l'accent sur l'efficacité en développant les compétences nécessaires.

Enfin, une organisation mature ne peut pas devenir rigide ou politisée. Si une entreprise perd son esprit d’entreprise, elle commencera inévitablement à vieillir prématurément.

Ainsi, dans le contexte d'évolution rapide d'aujourd'hui, il existe quatre groupes importants de compétences en gestion :

• capacité à atteindre les objectifs visés ;
• la capacité de structurer, d'analyser, de systématiser l'information et de prendre des décisions en fonction de celle-ci ;
• entrepreneuriat et innovation;
• compétences dans le domaine de l'intégration (travail en équipe).

Le directeur général parle

Le marché a formulé cinq nouvelles exigences pour les managers qui n'avaient pas été entendues auparavant.

Expérience de travail dans des environnements à forte incertitude. Jusqu’en 2014, les marchés étaient en croissance et il suffisait simplement de suivre le rythme. Aujourd’hui, seuls les secteurs auxquels on n’aurait pas pensé il y a quelques années connaissent une croissance : l’agriculture et l’industrie de défense. Cependant, d'autres secteurs stagnent de manière non linéaire : les revenus des centres médicaux diminuent, mais en même temps la télémédecine se développe activement. En conséquence, le scénario « couper les queues » ne fonctionne pas non plus de manière linéaire - de cette façon, vous pouvez manquer un nouveau point de croissance.

Volonté de travailler dans des conditions de ressources limitées. Avec le premier facteur, c’est ce qu’on appelle l’entrepreneuriat interne. Les entreprises sont obligées d’expérimenter beaucoup de nouvelles directions, sans savoir laquelle fonctionnera. La capacité de fabriquer cinq chapeaux à partir d’une seule peau devient essentielle. Cela inclut la capacité de conclure des alliances situationnelles avec des concurrents, ainsi que la capacité de pénétrer rapidement de nouveaux marchés et de réduire judicieusement les coûts.

Démarche « entrepreneuriale ». Personne n'a annulé la tâche de croissance ou de chute trop lourde pour les dirigeants et les actionnaires. Cependant, les ressources ne permettent plus d’accélérer cette croissance. Aujourd’hui, le réalisateur doit « trouver un sujet ».

Expérience pratique dans un domaine réel. Par exemple, travailler dans des succursales régionales où se font de « vraies affaires », ainsi qu'une expérience réussie dans la sortie d'entreprises d'une crise, la croissance d'une entreprise dans un marché en baisse, etc.

Capacité à inspirer confiance aux employés quant à l’avenir. Une qualité importante d'un leader est la capacité d'éliminer l'entropie du personnel - la peur de l'incertitude. Et aussi son accessibilité au grand public : la possibilité de poser une question au top manager directement depuis chaque collaborateur.

Ces changements sont confirmés par les analyses modernes. Il existe une nette disproportion : aujourd’hui, le marché a besoin d’entrepreneurs et d’innovateurs. Les entreprises modernes attendent de leurs dirigeants qu'ils développent leurs activités, améliorent leurs résultats financiers (même dans un marché en baisse) et se développent dans des conditions d'incertitude. Et le marché offre des bureaucrates et des stagnants ayant une expérience dans de grandes entreprises à évolution lente. Les hauts dirigeants actuels sont prêts à gérer uniquement des entreprises établies, qu’ils optimiseront sans changements actifs, en n’effectuant que de fins ajustements.

Des compétences de gestion qui ont perdu de leur pertinence

La célèbre phrase de Kozma Prutkov « Un spécialiste est comme un flux, sa complétude est unilatérale » n'a plus de sens pratique. Le monde a changé, de nombreuses compétences à profil restreint, comme la propriété langues étrangères, gestion de projet, ne peut plus rivaliser avec les compétences « larges » : interculturel, adaptation, etc.

Le directeur général parle

Konstantin Borisov, directeur général de Support Partners, Moscou

Jusqu'en 2014, les entreprises recherchaient des managers possédant les compétences suivantes :

• expérience de travail dans une grande entreprise avec des processus commerciaux et des pratiques établies (de préférence une école « occidentale ») ;
• expérience dans la croissance rapide d'une entreprise (souvent quels que soient les coûts de marketing), ouvrant de nouvelles directions ou régions ;
• vision stratégique, présence d'un plan de croissance ambitieux, volonté d'en infecter l'équipe ;
• la capacité d'inspirer et de diriger les gens ;
• apparence « chère » – une chemise sur mesure, des boutons de manchette personnalisés et d'autres attributs d'un « vrai haut » ; les bénéficiaires des grandes entreprises voulaient voir des gens comme eux, des managers ambitieux et coûteux.

Le directeur général parle

Jusqu'à récemment, le dirigeant devait posséder une expertise industrielle : avoir une expérience dans le domaine dans lequel son entreprise opère et avoir une excellente connaissance de tous les processus. À l’heure où la technologie évolue à un rythme explosif, cette exigence a perdu sa pertinence d’antan. Aujourd'hui, le dirigeant doit comprendre la technologie et son impact sur les affaires, et anticiper les changements qu'elle apportera dans la manière de gérer une entreprise dans un secteur particulier. Cela nécessite de développer des compétences numériques et d’accroître la sensibilisation à la technologie.

Cette compétence est apparue relativement récemment et progresse rapidement. Les nouvelles technologies peuvent déstabiliser n’importe quelle organisation. Si le PDG les ignore, l’entreprise est très probablement vouée à l’échec.

Quelles compétences de gestion seront demandées à l’avenir ?

L'école de commerce britannique a formulé 50 tendances du management moderne. Par exemple, les travaux de projet seront réalisés par des équipes virtuelles composées de représentants de différentes cultures et âges.

Ainsi, le directeur doit apprendre à communiquer et à comprendre les caractéristiques de chaque membre de l’équipe. Le style autoritaire deviendra enfin une chose du passé. Et le manager exercera de nombreuses fonctions : non seulement un manager, mais aussi un psychologue et un spécialiste de l'ingénierie sociale.

En d’autres termes, le management deviendra un concept collectif. Pour être qualifié de manager, un leader devra maîtriser plusieurs domaines de connaissances requis à la fois.

Par exemple, devenez un gestionnaire-enseignant qui transmet des connaissances. Le concept désormais populaire d’organisation auto-apprenante repose sur cette approche.

• Prendre des décisions de gestion en période de crise : conseils de dirigeants faisant autorité

Le directeur général parle

Vladimir Mozhenkov, fondateur, membre du conseil d'administration du groupe de sociétés AvtoSpetsTsentr, fondateur de la société Audi Center Taganka, ancien président de l'Association russe des concessionnaires automobiles, coach d'affaires, Moscou

Ce ne sont pas les bâtiments et les équipements qui font le succès d’une entreprise, mais les capacités intellectuelles des salariés. Dès lors, le rôle du dirigeant évolue : de manager traditionnel, il se transforme en associé. Les managers, au lieu de fonctions impératives, commencent à exercer des fonctions de service, créant ainsi les conditions d'un travail confortable dans l'entreprise. Auparavant, au fur et à mesure que le réalisateur progressait dans sa carrière, il pouvait rester, relativement parlant, un ouvrier de production, seuls ses pouvoirs changeaient ; Aujourd’hui, un leader doit posséder des compétences psychologiques plutôt qu’appliquées. La capacité à nouer des relations personnelles est au premier plan. De nombreux processus se déroulent désormais à l'intersection des technologies, et le manager doit non seulement bien s'y connaître, mais également trouver des spécialistes restreints dans chaque domaine afin de créer des équipes complètes pour travailler dans de nouvelles conditions.

Le directeur général parle

Yaroslav Glazunov, associé directeur du bureau russe de Spencer Stuart, Moscou

Il existe trois compétences universelles de gestion du directeur général qui ne dépendent pas de facteurs externes et toujours pertinent :

• vision stratégique;
• direction;
• gestion du changement.

Ces trois compétences resteront prioritaires à l’avenir. Les leaders se distinguent par leur capacité à diriger les gens, leur adaptabilité et leur talent à gérer le changement. Mais une compétence telle que la compréhension de la technologie disparaîtra très probablement, car elle n’est applicable qu’à un moment précis. Dans quelques années, les nouvelles technologies seront tellement dissoutes dans notre vision du monde et dans notre vie quotidienne que nous cesserons tout simplement d’y prêter attention.

Le directeur général parle

Konstantin Borisov, directeur général de Support Partners, Moscou

Bientôt, des demandes commenceront à arriver pour trouver un manager capable de travailler avec de jeunes salariés dans un mode agile et démocratique, et non dans un système de subordination stricte et de relation « Je suis le patron - tu es un imbécile ». Le style autoritaire est bon sur les courtes distances, mais sur les longues distances, il ne fonctionne plus. Il sera remplacé par un style de travail en équipe. Nous aurons besoin de réalisateurs capables de s’engager et de diriger. Le problème est que cela ne peut pas être enseigné en parallèle ; les managers doivent développer eux-mêmes ces compétences.

Pourquoi les compétences en management évoluent-elles ?

Que faisaient les managers avant ? Relativement parlant, ils ont trouvé des outils pour résoudre les problèmes et les ont mis dans un grand sac ; et plus il y avait d'outils dans le sac, plus le manager était considéré comme expérimenté. Et s’il avait besoin d’enfoncer un clou dans le mur (pour résoudre un problème), il sortait le marteau nécessaire de son sac et l’enfonçait. Aujourd’hui, pour poursuivre l’analogie, les murs sont devenus béton et les vieux outils ne servent plus à rien.

Raison 1. Changement environnement externe. Par exemple, les systèmes de motivation d'hier sont absolument inapplicables à à la génération moderne Z – la génération « numérique » née à l’ère de la mondialisation. L'objectif principal leur vie ne consiste pas à gagner de l’argent ou à faire carrière, mais simplement à « être heureux ». Un représentant de cette génération, à la question « Pourquoi n’es-tu pas venu travailler hier ? peut facilement répondre : « Je n’étais pas d’humeur, et je ne viendrai pas non plus demain, si je le souhaite. » Ces collaborateurs sont avant tout motivés par les résultats immédiats. Les anciennes méthodes ne fonctionnent pas pour eux. Le moment où ces salariés constitueront la majorité des effectifs de l’entreprise n’est pas loin.

Le directeur général parle

Vladimir Mozhenkov, membre du conseil d'administration du groupe de sociétés AvtoSpetsTsentr, fondateur de la société Audi Center Taganka, ancien président de l'Association russe des concessionnaires automobiles, coach d'affaires, Moscou

Il y a seulement cinq à sept ans, les décisions stratégiques étaient considérées comme l'apanage exclusif de la haute direction, car seule la haute direction possédait les connaissances nécessaires. Aujourd'hui, tant d'informations arrivent quotidiennement que le réalisateur ne peut physiquement pas en être le seul consommateur. Il doit partager des données avec les employés. Comment plus de gens savoir ce qui se passe dans l'unité voisine et ce que fait un collègue, meilleurs seront les résultats. Ainsi, les collaborateurs peuvent disposer de suffisamment d’informations pour faire des propositions stratégiques intelligentes au niveau le plus élevé. divisions structurelles.

Le praticien raconte

Peter Strohm, chef du bureau de représentation de l'Institut Adizes en Russie, vice-président de l'Institut Adizes, Moscou

Raison 2. Modification des normes d'entreprise. Autrefois, une entreprise stable était considérée comme bonne. Plus tard – celui qui s’adapte aux changements plus rapidement que les autres. Dernièrement bonne compagnie- Tout d'abord, proactif. C’est-à-dire qu’il s’agit d’une organisation mieux à même que d’autres de prédire les changements externes et d’anticiper le développement de nouveaux besoins. En conséquence, les managers doivent remplir des fonctions entrepreneuriales : conquérir de nouveaux marchés, introduire des innovations, y compris de petites innovations sur le lieu de travail. Les deux nécessitent une pensée créative, de l’initiative, de l’ingéniosité et une volonté de prendre des risques. Dans les réalités d’aujourd’hui, vous devez réagir aux changements à la vitesse de l’éclair. Dans le même temps, il ne faut pas perdre de vue l’efficacité dans l’obtention de résultats. Et pour cela, il est important de suivre le rythme de la technologie.

Comment un manager peut-il développer de nouvelles compétences de management ?

Pour contrôler la pertinence des aptitudes et des compétences en gestion, l'Occident a introduit la pratique d'évaluer les programmes éducatifs sur la base de ce qu'on appelle des points de crédit.

Les recruteurs disposent désormais d'une échelle de notation où chaque événement de formation reçoit des points de crédit. Relativement parlant, les connaissances actuelles dans un domaine professionnel sont valorisées à 500 points de crédit. Le directeur doit recruter ce nombre tous les cinq ans. Parmi ceux-ci, 200 points constituent une formation de perfectionnement de base, et le reste sont des cours ou séminaires sur le développement de domaines de connaissances transversaux que le directeur maîtrise en toute autonomie. Un cours moyen de quatre à six mois vaut environ 30 points de crédit. En apprenant constamment, un manager peut gagner 50 à 60 points en un an.

Autrement dit, le réalisateur doit suivre une formation environ deux fois par an. Et en moyenne, une fois par an, comparez vos notes avec celles du secteur pour comprendre où vous développer.

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Pour qu'un manager puisse gérer efficacement son personnel, il a besoin d'un certain ensemble de compétences professionnelles. Lisez notre article sur les compétences dont un leader qui réussit a besoin, comment elles doivent être évaluées et quelles mesures peuvent être prises pour développer les compétences professionnelles d'un leader.

À partir de cet article, vous apprendrez :

• quelles compétences professionnelles sont nécessaires pour un manager ;
• comment évaluer les compétences professionnelles d'un manager ;
• Comment les RH peuvent-elles contribuer au développement des compétences professionnelles d’un manager ?

Pour accomplir efficacement ses tâches, un gestionnaire doit posséder un certain nombre de compétences et d'aptitudes qui peuvent être décrites comme des compétences professionnelles d'un gestionnaire. Aujourd'hui, il est d'usage de distinguer 2 grands groupes de compétences requises par un manager à tout niveau :

• basique (personnel). Ce groupe de compétences repose sur les qualités intellectuelles, émotionnelles et volitives d'un manager ;
• spécial (professionnel). Ce groupe comprend des connaissances, des capacités et des compétences spécialisées, ainsi qu'une expérience dans des postes similaires.

Ces deux groupes sont tout aussi importants pour une gestion efficace du personnel et, si nécessaire, chacun d'eux peut être développé.

Quelles sont les compétences professionnelles nécessaires pour un manager ?

Les compétences professionnelles d'un manager sont les connaissances, les compétences techniques, les aptitudes ainsi que les motivations qui permettent à un manager d'accomplir efficacement son travail. Ceux-ci inclus:

• Compétences en leadership. La capacité de gérer les gens, de maintenir sa propre autorité, la capacité d’unir et de diriger d’autres personnes ;
• Force de persuasion. La capacité de transmettre vos instructions et vos idées à vos subordonnés, de défendre votre point de vue ;
• Compétences en communication. La capacité de trouver un langage commun avec les subordonnés, les partenaires et les clients, quels que soient leurs convictions et leur point de vue ;
• Réflexion stratégique. La réflexion stratégique doit être comprise comme la capacité du dirigeant à planifier à long terme les activités de l’entreprise ;
• Le sens des affaires. Capacité à utiliser les ressources disponibles pour obtenir des résultats élevés ;
• Organisation. Capacité à prioriser correctement, à planifier les charges de travail, etc. ;
• Initiative. Constamment à la recherche de nouvelles idées pour développer son activité ou améliorer les conditions de travail, utiliser des méthodes de travail innovantes, etc. ;
• Capacité d’estime de soi et d’autocritique. Un leader doit connaître ses propres forces et faiblesses, et être conscient des conséquences qui peuvent y conduire. décisions de gestion, la capacité d'admettre que vous avez tort, etc. ;
• Adaptabilité. Capacité à gérer efficacement le personnel dans un environnement commercial changeant ;
• Ouverture. Le leader doit être ouvert à chacun de ses subordonnés, à leurs idées et initiatives ;
• Concentrez-vous sur les résultats. Capacité à fixer et à atteindre certains buts et objectifs, à gérer le processus d'obtention de résultats ;
• Capacité à déléguer des pouvoirs. Le dirigeant doit être capable de répartir correctement les pouvoirs et les responsabilités pour améliorer l'efficacité de la gestion de l'entreprise ;
• Énergie. L'énergie doit être comprise comme la possession de la force mentale et physique nécessaire à une gestion efficace du personnel ;
• Intelligence émotionnelle. Ce concept inclut la capacité de contrôler propres sentiments et les émotions, ainsi que la capacité de reconnaître et d'utiliser les sentiments et les émotions des autres ;
• La gestion des conflits. Le manager doit être capable de prévenir la survenance de situations conflictuelles et être capable de résoudre les conflits déjà survenus ;
• Résistance au stress. Capacité à garder son sang-froid lorsque des situations inattendues surviennent des situations stressantes;
• Le désir de développement personnel. Dirigeant efficace doit constamment s'engager dans l'auto-éducation et le développement personnel;
• Capacité à mobiliser. Capacité à impliquer ses subordonnés dans le travail, capacité à travailler en mode d'urgence.

Pour plus d’informations sur les compétences managériales, voir

Comment évaluer les compétences professionnelles d'un manager

Il est assez difficile d'évaluer les compétences professionnelles d'un manager, mais lorsque approche scientifique Pour organiser des activités d'évaluation, ce processus est tout à fait réalisable. Il est d'usage d'évaluer les managers selon les critères suivants :

• Planification des travaux, qualités commerciales;
• Stylistique activités de gestion;
• La complexité et la responsabilité des tâches de gestion effectuées ;
• Niveau de compétence et formation professionnelle;
• Résultats des travaux ;
• Qualités personnelles.

Il est préférable de procéder à une évaluation complète des managers. À ces fins, les éléments suivants sont impliqués :

• un groupe d'experts « d'en haut » est constitué à partir de la haute direction de l'entreprise ;
• un groupe d'experts « à côté » est constitué à partir de managers de même niveau (responsables hiérarchiques, chefs de service) ;
• un groupe d'experts « d'en bas » est constitué à partir des subordonnés du manager évalué.

Les experts évaluent chaque type de compétence professionnelle d'un manager particulier sur une échelle de cinq points. Dans certains cas, la personne évaluée participe également au remplissage de la fiche d’évaluation.

Comment les RH peuvent-elles contribuer au développement des compétences professionnelles d’un manager ?

Le développement du potentiel humain des travailleurs est l'un des domaines prioritaires activités du service RH. Les responsables RH doivent accorder une attention particulière à la direction de l’entreprise – aux cadres intermédiaires et même supérieurs. Pour développer les compétences professionnelles d'un manager, un ensemble d'activités de formation peuvent être utilisées : formation, modélisation de situations de travail ou encore mentorat. Les voyages d'affaires dans les divisions ou succursales d'une entreprise, ainsi que l'envoi de managers dans d'autres entreprises pour suivre une formation, peuvent être très utiles.

Un manager expérimenté et compétent peut augmenter l'efficacité du service qui lui est confié et maintenir longtemps une productivité du travail élevée. En créant les conditions du développement constant des compétences professionnelles d’un manager, la direction de l’entreprise s’apportera un soutien fiable et pourra avancer en toute confiance.

Toute activité de gestion consiste en un certain ensemble de tâches relativement permanentes. L'ampleur des tâches auxquelles est confrontée la société moderne augmente considérablement l'importance du problème de la compétence managériale. Ainsi, le nombre de compétences doit correspondre au nombre de tâches incluses dans les responsabilités professionnelles du manager.

Un manager qui réussit doit avoir une compétence managériale élevée, c'est-à-dire qu'il doit non seulement avoir une bonne connaissance du domaine professionnel (production, technologie, vente, etc.), mais également avoir des connaissances et des compétences dans le domaine de la gestion (Fig. 1 ). Ce n'est que dans ce cas qu'il pourra réussir.

Fig. 1.

La compétence est la connaissance d'un ensemble de questions dans lesquelles une personne possède des connaissances et une expérience qui lui permettent de juger quelque chose, déterminant les capacités et les compétences d'une personne dans n'importe quel domaine d'activité. Le concept de « compétence » est utilisé pour évaluer le niveau de qualification d'une personne dans certaines questions, problèmes, mais pas dans activité professionnelle en général.

A. Novikov donne le sens suivant aux concepts de « professionnalisme » et de « compétence » : « Lorsqu'ils parlent de professionnalisme, ils entendent avant tout la maîtrise de la technologie par une personne - qu'il s'agisse de la technologie de traitement des matériaux, de comptabilité, de conception de machines, faire pousser des cultures ou les travaux de construction. La compétence implique, outre la formation technologique, un certain nombre d'autres composantes, de nature principalement non professionnelle ou supraprofessionnelle, mais en même temps nécessaires à un degré ou à un autre pour tout spécialiste. Il s'agit avant tout de qualités de personnalité telles que l'indépendance, la capacité de prendre des décisions responsables, une approche créative de toute tâche, la capacité de la mener à son terme et la capacité d'apprendre constamment. C'est la flexibilité de la pensée, la présence d'une pensée abstraite, systématique et expérimentale. Il s'agit de la capacité de dialoguer et de communiquer, de la capacité de coopérer, etc. Au-dessus de la formation professionnelle - technologique - proprement dite, se développe une énorme superstructure non professionnelle d'exigences pour un spécialiste.

Les compétences professionnelles peuvent être divisées dans les catégories suivantes :

Compétences liées au travail et niveau d'intelligence ;

Compétences au niveau des connaissances : ce qui doit être appris et connu ;

Compétences au niveau des aptitudes : ce qu'une personne devrait être capable de faire ;

Compétences au niveau comportemental : attitudes, principes, normes et valeurs, comportement et autres qualités nécessaires pour occuper un certain poste.

L'analyse d'expertise a permis de déterminer les caractéristiques suivantes des compétences professionnelles :

1. multifonctionnalité (leur maîtrise permet de résoudre divers problèmes de la vie quotidienne, professionnelle ou sociale) ;

2. appartenant au domaine méta-éducatif (ils sont transdisciplinaires, interdisciplinaires et applicables dans des situations variées) ;

3. intensité intellectuelle (ils nécessitent une pensée abstraite, une auto-réflexion, une auto-identification, une estime de soi, etc.) ;

4. multidimensionnalité (ils comprennent divers processus mentaux : analytiques, communicatifs, savoir-faire, bon sens, etc.).

Le terme « compétence » peut également être défini comme un ensemble de connaissances (sujet « quoi », procédural « comment », valeur-sémantique « pourquoi et pourquoi »), de responsabilité égale à l'autorité et de caractéristiques personnelles d'une personne qui assurent l'efficacité. de son activité professionnelle.

Les compétences, à notre avis, sont fondamentalement différentes de la triade « connaissances, capacités, aptitudes ».

Premièrement, ils définissent des unités d'analyse plus larges de l'activité professionnelle (ce sont des parties essentielles d'une activité spécifique).

Deuxièmement, ils sont composés de professionnels qualités importantes la personnalité du manager.

Les mêmes connaissances peuvent être incluses dans différentes compétences, mais elles changent en même temps de manière significative. Par conséquent, nous pouvons dire que la compétence transforme les connaissances existantes, en les adaptant à un sujet et à des conditions spécifiques, en les rendant inextricablement liées aux actions professionnelles. Le noyau de compétence est le « savoir-faire ». Leur combinaison et leur interrelation forment la structure interne de la compétence.

M.A. Kholodnaya définit la compétence comme type spécial organisation des connaissances disciplinaires, permettant d'accepter des solutions efficaces dans le domaine d'activité concerné.

V.S. Gorchakova souligne que la compétence en tant que connaissance approfondie (qui, bien entendu, se forme par une pratique intensive) de toute activité disciplinaire se compose de deux éléments d'égale importance : la meilleure adaptation à l'activité correspondante et la transformation qualitative ultérieure de cette activité. Parallèlement, l'auteur distingue :

1) compétence reproductive de base basée sur le recréé ;

2) la compétence créative, qui repose sur ce qui est personnellement transformé (incrémenté ou ajouté).

En pratique, trois sont utilisés différentes significations notions de « compétence » :

Premièrement, les caractéristiques uniques de l’organisation, constituées de connaissances, de technologies et de processus qui peuvent être créés et développés. Ces compétences qui s'appliquent à l'ensemble de l'organisation sont appelées compétences de base. Ces compétences sont étroitement liées au tableau de bord prospectif organisationnel.

Deuxièmement, l'ensemble des connaissances, de l'expérience, des compétences, des valeurs, des normes et des comportements d'un employé individuel, qui servent de base à sa réussite personnelle et à sa position dans la société. Cette compétence individuelle est étroitement liée au tableau de bord prospectif personnel.

Troisièmement, l’ensemble des connaissances, compétences, valeurs, normes et comportements nécessaires pour effectuer un travail donné. Cette compétence professionnelle est liée au plan de travail individuel et est incluse dans le profil de compétences.

Certains manuels de gestion mettent en avant compétence socio-psychologique, ce qui signifie:

1) la capacité de se comprendre soi-même (ce qui implique la conscience de ses propres motivations, capacités de communication et modèles de comportement) ;

2) la capacité de comprendre les autres (ce qui implique de comprendre les besoins, les motivations des autres, leurs caractéristiques comportementales et les défenses psychologiques utilisées) ;

3) la capacité de comprendre les relations entre les personnes (ce qui signifie la capacité de percevoir de manière adéquate la situation de communication, les relations qui se développent au cours du processus de communication, de réaliser sa propre influence sur le processus de communication, de comprendre les raisons des difficultés qui surviennent) ;

4) la capacité de prédire les situations interpersonnelles (ce qui est impossible sans le développement de toutes les capacités décrites ci-dessus, et nécessite également une connaissance des obstacles à la compréhension mutuelle et l'utilisation de techniques de communication constructives).

L. Iacocca a écrit un jour sur l'importance de la compétence socio-psychologique ou communicative des managers. Il attribuait le fait que les étudiants dotés de capacités brillantes devenaient des managers très médiocres au fait qu'ils n'étaient pas sociables.

Plus tard, le concept d’intelligence sociale est apparu comme nécessaire aux gestionnaires plus que l’intelligence générale mesurée par le QI. Pour que les managers soient très efficaces, il suffit d'avoir un niveau moyen d'intelligence générale. Le test développé par J. Guilford permet de mesurer l'intelligence sociale et peut être utilisé dans la sélection des managers, mais pas pour leur développement.

Exemples de compétences professionnelles : délégation, coaching, management, travail indépendant, orientation client, collaboration, compétences la communication interpersonnelle, organisation, orientation processus, proactivité, inspiration, détermination, force de persuasion, etc.

À mesure que les entreprises nationales se développent et augmentent en capitalisation, il devient de plus en plus évident que l'essentiel acteur dans une organisation - un manager. C'est lui qui prend chaque jour de nombreuses décisions et est responsable du travail de qualité des unités structurelles. Le rôle du leader de la modernité Organisation russe ne peut être surestimé. Les sociologues notent l'hétérogénéité interne et l'incohérence de cette groupe social, qui comprend à la fois les dirigeants de l'ancienne formation et une nouvelle génération de managers qui soutiennent les valeurs du marché et les lignes directrices qu'elles incluent pour le développement des entreprises et de l'économie dans son ensemble.

Les changements survenus dans notre pays sont présents exigences élevéesà la compétence des managers d'une organisation moderne.

On peut imaginer la compétence d'un manager comme une combinaison de trois sphères de son existence dans l'organisation : ses affaires (je peux - formé par la formation professionnelle), ses sentiments (je veux - formés par l'éducation et la culture organisationnelle) et ses pensées ( Je sais - formé par l'éducation). Par le degré de leur expression et la domination de l'un ou de l'autre, on peut juger du niveau de compétence du manager.

Le chef d'une organisation détermine à 80 % à quoi ressemblera l'organisation qu'il dirige, quelles technologies de gestion elle choisira, quel type de personnes y travailleront et quelles normes comportementales prévaudront. Le temps file, la société change. Aujourd'hui, le pays ressent le besoin de rechercher de nouvelles méthodes de gestion et de nouveaux dirigeants et gestionnaires professionnels. Entreprises russes Nous avons besoin de dirigeants qui construisent leurs relations avec l’organisation et les employés sur les principes du professionnalisme, de la coopération, du respect et de l’intérêt mutuels, ainsi que d’une compréhension claire des obligations mutuelles.

Le manager russe moderne se trouve dans des conditions de changement et d'incertitude constants. Certaines tâches de ses activités perdent leur signification et disparaissent complètement, d'autres sont en quelque sorte transformées ou changent d'une manière ou d'une autre. Dans le même temps, de nouvelles tâches apparaissent qui nécessitent une restructuration encore plus importante des activités professionnelles. Il y a un besoin de nouvelles compétences. En procédant à une analyse spécifique des nouvelles tâches auxquelles est confronté le manager, il est possible de modéliser les compétences qui manquent au manager et de proposer un programme de formation spécifique.

À différents stades du développement socio-économique, les compétences changent. Cependant, un manager russe moderne doit gérer des tâches, des ressources, des personnes, des informations, la qualité, des projets et des changements organisationnels. Il s'agit d'un modèle de compétences universel qui peut évoluer en fonction des besoins de l'organisation (tableau 1).

Tableau 1

Modèle de compétences du top manager

Axée sur les résultats
Niveau de développement du leadership	Communique des attentes élevées à ses employés. Aide les employés à croire au succès et à tout mettre en œuvre pour réaliser leurs projets. Crée un système d'évaluation des réalisations. Accompagne les salariés lors des périodes d’échec
Fort niveau de développement	Fixe des objectifs à un niveau stimulant mais réaliste. Met en évidence les façons d’évaluer vos réalisations. Capable d’être tenace, actif et sélectif sur une longue période d’échec
Niveau de développement de base	Tenace, en quête de succès. N'abandonne pas face à des revers temporaires. Se concentre sur un résultat spécifique, pas sur un processus. Initiative
	Veut réussir. Ne fait pas toujours preuve de suffisamment de persévérance. Face à des échecs, il peut perdre confiance en lui. Fait preuve d’initiative dans certains cas
La compétence n'est pas développée	N'essaye pas de réussir. Satisfait des résultats obtenus
La gestion des conflits
Niveau de développement du leadership	Établit la norme pour une attitude constructive face aux désaccords au sein de l'équipe. Exige que les salariés parviennent à un accord entre eux sans conduire la situation à un conflit. En cas de conflit, agit à titre de médiateur compétent, aidant les parties à trouver une entente
Fort niveau de développement	Sait identifier les intérêts profonds de son interlocuteur. Évite de discuter des positions déclarées et passe à la discussion d’intérêts profonds. Débrouillardise pour trouver de nouvelles solutions qui conviennent aux deux parties. Capable d'éviter les conflits même lors de la communication avec un employé non constructif
Niveau de développement de base	Face aux désaccords, il recherche une solution de compromis. Connaît la position de l'autre. Fait preuve de compréhension et de respect pour la position d’autrui, même lorsqu’elle contredit la sienne. Capable de changer de position et d'être flexible dans la recherche de compromis. Avec la volonté mutuelle des parties, les désaccords ne conduisent pas à des conflits
La compétence n'est pas suffisamment développée	Face aux désaccords, il tente de trouver un accord. En même temps, il conserve son poste. Pas flexible. Refuse de comprendre la position de l’interlocuteur
La compétence n'est pas développée	Provoque des conflits entre collègues. En cas de désaccord, prend une position non constructive

La chose la plus importante pour un top manager est la capacité d’être un leader. De plus, le manager doit être un stratège, évaluer les capacités potentielles des personnes et gérer les connaissances organisationnelles.

Ainsi, le développement des compétences professionnelles et des compétences d'un manager russe moderne implique le développement et la mise en œuvre d'un complexe de connaissances professionnelles et compétences pratiques, leur application, maîtrise des compétences efficaces en gestion sociale et des technologies humaines

Les compétences sont fondamentalement différentes de la triade « connaissances, capacités, aptitudes ». Premièrement, ils définissent des unités d'analyse plus larges de l'activité professionnelle (ce sont des parties essentielles d'une activité spécifique). Deuxièmement, ils incluent les traits de personnalité professionnellement importants d’un manager. Le noyau de compétence est le « savoir-faire ». Leur combinaison et leur interrelation forment la structure interne de la compétence.

On peut imaginer la compétence d'un manager comme une combinaison de trois sphères de son existence dans l'organisation : ses affaires, ses sentiments et ses pensées. Par le degré de leur expression et la domination de l'un ou de l'autre, on peut juger du niveau de compétence du manager.

Les chercheurs modernes de l'approche basée sur les compétences (A.K. Markova, L.A. Stepnova, E.V. Zemtsova, A.I. Subetto) identifient les compétences de base suivantes des managers 11 Loukachenko M.A. Compétences professionnelles d'un manager www.bglitvak.ru:

· Orienté résultat, axé sur la réalisation. La capacité d'être responsable de la mise en œuvre des décisions, la capacité de fixer de nouveaux objectifs ambitieux après avoir atteint les précédents. Comportement axé sur les tâches et les relations.

· La flexibilité. La capacité de répondre rapidement et adéquatement aux situations d'urgence, de voir et d'identifier un problème, de trouver des moyens de le résoudre, de constituer une équipe pour la mise en œuvre et d'évaluer les résultats.

· Capacité à apprendre et à s'auto-apprendre. Capacité d'apprentissage, sensibilité aux nouvelles méthodes et technologies, capacité à appliquer de nouvelles choses dans la pratique. Capacité d’auto-analyse. Volonté d'analyser vos réalisations et vos lacunes, de regarder les choses familières avec des yeux différents et d'utiliser judicieusement l'expérience des autres.

· Influence, capacité à convaincre. Capacité à se lever propre opinion. Faites preuve de logique lorsque vous menez des conversations constructives. Maîtrise des techniques d'influence. La capacité d'identifier et d'utiliser les motivations des gens. Possibilité de demander les bonnes questions et déterminer le degré de conscience et l'état émotionnel du partenaire.

· Capacité à écouter les autres et à accepter les commentaires. La capacité de créer des canaux de communication bidirectionnelle - faites abstraction de vos opinions et de vos pensées, concentrez-vous sur les paroles de votre interlocuteur. Bonne mémoire auditive et visuelle. Possession différentes façons retour. Capacité à encourager et à critiquer efficacement les autres.

· Compétences en matière de présentation et de négociation. Capacité à déterminer les buts et objectifs de la présentation, les intérêts du public. Construire une introduction efficace, des phrases de connexion, la partie principale et la conclusion de la présentation. Maîtrise des stratégies de persuasion et de la prise de parole en public. Connaissance des étapes d'un processus de négociation efficace. La capacité de déterminer les intérêts des participants et de choisir la meilleure alternative. Capacité à discuter, proposer et mener des négociations de position. Maîtrise des techniques de manipulation et capacité à y résister.

· Orientation client. Connaissance des politiques et normes de service à la clientèle. Concentrez-vous sur les besoins actuels et futurs des clients. Capacité à se comporter correctement avec différents types clientèle « difficile ». Capacité à établir des partenariats avec les clients, capacité à reconnaître caractéristiques supplémentaires et les risques dans les relations avec les clients.

· Les compétences du manager comprennent également : les capacités d'analyse, la créativité, les capacités organisationnelles, la capacité à travailler en équipe, etc.

Ainsi, chaque type d'activité de gestion possède ses propres compétences particulières. La différence dans les compétences des employés est due à la différence dans leurs responsabilités fonctionnelles, ainsi qu'à la demande de leurs compétences, connaissances et qualités personnelles nécessaires pour exercer ces fonctions.

Lorsqu’ils examinent les compétences professionnelles, la plupart des chercheurs font une distinction entre les compétences simples (de base) et les compétences clés.

Nous présentons un autre article destiné aux propriétaires et aux managers (pas aux RH), révélant un autre aspect de l'évaluation du personnel. On s'arrêtera là :

• sur quelles sont les compétences ;
• types de compétences;
• sur l'application de l'approche par compétences dans ;
• étapes de mise en œuvre des compétences ;
• les avantages dont bénéficie une entreprise qui formule des compétences.

Qu'est-ce que la compétence ?

Pour mettre en œuvre une évaluation systémique du personnel, des critères clairs sont nécessaires. La plupart des méthodes se résument à évaluer l'efficacité (résultats de travail) d'un salarié et à le recruter qualités personnelles. L’une des principales est l’approche par compétences.

Compétence- une caractéristique/critère intégral qui décrit la qualité du comportement humain dans une activité donnée. En règle générale, il s'agit d'un modèle idéal de manifestations comportementales qui lui permet d'obtenir des résultats et d'être efficace dans ce type d'activité.

Il est clair que le comportement humain dans chaque situation est déterminé par de nombreux facteurs : attitudes et motivations internes, compétences, compréhension de la technologie, connaissances. Et même une prédisposition génétique.

Par exemple, un directeur commercial travaillant sur le marchéB2B (ventes aux grandes entreprises), de solides compétences en communication sont essentielles pour communiquer avec une variété de professionnels et de décideurs. Et tout cela peut être appelé « Négociation » :

• flexibilité de comportement, capacité de s'adapter consciemment au style de l'interlocuteur ;
• la variabilité de l'offre d'alternatives ;
• compétences d’argumentation développées, etc.

En même temps que ces qualités, le « vendeur » doit avoir de la persévérance dans l’atteinte des objectifs, la capacité de planifier et de contrôler ses activités et la capacité de travailler sous pression. Et c'est une autre compétence - « Orientation vers les résultats ».

Et ainsi on peut dire que chaque activité peut être décrite par un nuage de critères – un modèle de compétences. De plus, pour chaque entreprise les compétences seront uniques, reflétant ses spécificités. C'est pourquoi nous vous recommandons de développer vos propres compétences.

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Indicateurs comportementaux de compétence

Comme cela a déjà été révélé ci-dessus dans l'exemple de « Négocier », la compétence se compose d'éléments simples - des points spécifiques contenant une description de l'action. Et ces composants sont appelés indicateurs comportementaux. C'est sur la base d'indicateurs comportementaux que s'appuient les évaluations du personnel au moyen d'entretiens ou d'entretiens structurés.

Mais ce n’est pas tout ; des niveaux de manifestation de compétences sont requis.

Échelle de développement des compétences

Afin de décrire la qualité des actions d’un collaborateur, de fixer des valeurs de référence et de pouvoir comparer avec celui-ci les comportements démontrés, il existe une échelle de développement des compétences. Ce sont des niveaux qui décrivent la qualité du comportement. Et l'échelle de niveau peut être différente. Par exemple, 4 niveaux (des valeurs intermédiaires - « moitiés » sont également possibles) :

• 0 – compétence non démontrée/absente ;
• 1 - niveau de développement de base ;
• 2 — niveau de compétence confiante dans des situations standard ;
• 3 — niveau de compétence (standard, capacité de diffusion).

En gros, l’ampleur du développement des compétences peut être représentée comme un thermomètre du « bon et du mauvais ». Conformément à ce « thermomètre », le salarié est évalué.

Il existe plusieurs options pour décrire les niveaux de compétence. Les exemples ci-dessous montrent les différences. On peut supposer qu'ils ont été créés pour différentes méthodesévaluations.

Un exemple de description de compétence : lister tous les indicateurs et niveaux comportementaux ayant des significations pour les activités de l’employé.

Formule une vision du but ultime. Organise les autres/forme un groupe de « suiveurs ». Motive efficacement les gens dans le travail d’équipe et individuel. Encourage ses collègues et subordonnés à prendre des initiatives et à devenir indépendants. Délégue l'autorité et la responsabilité, en tenant compte des caractéristiques individuelles des subordonnés et de leurs aspirations professionnelles. Accorde de l'attention et du temps au développement de ses subordonnés. Exprime et défend sa propre position sur les problèmes en cours de résolution. Fournit et sollicite des commentaires.

UN Niveau de développement des compétences exceptionnellement élevé (2) La compétence est clairement exprimée, le salarié est la référence pour appliquer cette compétence. Le niveau de développement des compétences permet à l'employé d'obtenir des résultats dans la plupart des situations grande complexité, résoudre les crises, être transmetteur de votre propre expérience. B Haut niveau de développement des compétences (1,5) Fort niveau de développement des compétences. Le niveau de développement des compétences permet au salarié d'obtenir des résultats dans des situations complexes et atypiques. C Niveau standard de développement des compétences (1) Niveau de développement des compétences requis. Le niveau de développement des compétences permet à l'employé d'obtenir des résultats dans toutes les situations de travail fondamentales. D Le niveau de développement des compétences est inférieur à la norme (0,5) La compétence est partiellement démontrée. Le niveau de développement des compétences permet à un salarié d'obtenir des résultats uniquement dans des situations de travail bien connues, d'agir selon les algorithmes et instructions existants. E Faible niveau de développement des compétences/aucune compétence démontrée (0) La compétence n'est pas démontrée. Le niveau de développement des compétences ne permet pas au salarié d'obtenir des résultats même dans des situations de travail bien connues.

Un exemple de compétence avec une description détaillée des indicateurs comportementaux à chaque niveau.

Indiquer	Niveau	Description des indicateurs comportementaux
4	Stratégique	En plus du niveau 3 : — Établit des règles de travail en groupe qui donnent à chacun la possibilité de s'exprimer tout en restant leader — Assure l’adoption d’une décision de groupe axée non seulement sur « l’ici et maintenant », mais aussi sur l’avenir
3	Niveau de compétence	En plus du niveau 2 : — Motive le groupe à atteindre l'objectif, inspire, influence l'humeur du groupe — Oriente les autres membres du groupe pour qu'ils travaillent activement dans le groupe — Propose une solution que le groupe accepte
2	Base	- Prend l'initiative — Interagit avec chaque membre de l'équipe en fonction des traits de personnalité individuels — Vise le groupe à atteindre un résultat, ramène le groupe au résultat — Organise le travail du groupe, propose des techniques et des procédures pour le travail du groupe — Assume la responsabilité du résultat — Contribue à la résolution des conflits
1	Limité	— Prend l'initiative à la demande des autres membres du groupe, selon les directives du membre le plus actif du groupe — Fait preuve d'initiative, mais ne parvient pas à attirer l'attention des participants — Organise le travail des membres individuels du groupe — A du mal à justifier son opinion lorsqu’il s’agit d’organiser le travail d’un groupe
0	Niveau d'incompétence	— A une influence non constructive sur l'équipe, interrompt, critique, dévalorise la position des autres — Se montre indifférent aux résultats du travail de groupe — Se retire de l'organisation du travail de groupe, n'agit que selon les instructions — N'interagit pas avec les membres du groupe - Provoque des conflits dans le groupe

Il est également d'usage d'utiliser le terme « indicateur cible », qui fixe la valeur de la manifestation de compétence pour un public cible donné. Par exemple, pour un manager de haut niveau, la compétence « Réflexion stratégique » doit être démontrée au niveau « 2 ». Alors que la valeur cible pour le chef de service sera de « 1,5 ».

Sur la base de l’évaluation reçue, on peut juger du potentiel du salarié, du besoin d’évolution, de l’adéquation à cette activité, etc.

Types de compétences

Il faut dire qu'il s'agit d'un classement conditionnel. Il s’agit plutôt d’une division pour indiquer le « champ d’application » des compétences. En effet, dans le cadre de son activité, une personne utilise de nombreuses qualités intégratives. Par exemple, un manager dirigeant une réunion « utilise » plusieurs de ses compétences en même temps - de types différents.

Mais on peut quand même parfois trouver une division des compétences en clusters :

• gestion
• communicatif
• Valeur de l'entreprise)
• professionnel (technique)

Compétences en gestion

Les compétences managériales décrivent les actions des managers dans le processus de prise de décision et de communication avec les subordonnés. Ce sont aussi des compétences qui décrivent la qualité de son comportement – ​​souvent du « Leadership ».

Exemples de compétences en gestion :

• Pensée stratégique (ou systémique)
• Planifier (et organiser ou contrôler)
• Développement des subordonnés
• Motivation
• Direction

Compétences en communication

Il s'agit d'une description de la qualité du comportement dans le processus de communication au sein de l'entreprise et avec les partenaires externes.

Exemples de noms de compétences communicatives :

• Négociation
• Compréhension interpersonnelle
• Influence

Selon l'accent mis, dans la description des compétences, vous pouvez voir les spécificités des activités des employés et les styles de comportement acceptés (agressivité, assertivité ou position de partenaire).

Compétences d'entreprise

Une partie importante du modèle de compétences concerne les compétences de valeur. Ils reflètent la philosophie de l'entreprise - les valeurs et les normes de comportement qui sont accueillies dans l'entreprise. C'est pourquoi certaines entreprises formulent séparément les compétences d'entreprise.

Exemples de compétences d'entreprise (valeur) :

• Axée sur les résultats
• Orientation client (souvent, même interne)
• Travail en équipe

Compétences professionnelles (techniques)

Décrire les connaissances, les compétences et le comportement d'un groupe professionnel de postes. Par exemple, pour la direction informatique ou comptable.

Il est nécessaire de comprendre la faisabilité du développement de compétences professionnelles - si ce groupe de personnes est suffisamment représenté dans l'entreprise, à quelle fréquence des changements se produisent dans leurs activités et les technologies qu'elles utilisent.

Application des compétences - évaluation du personnel

Les méthodes les plus couramment utilisées lorsque les compétences sont utilisées :

• centre d'évaluation - le plus méthode efficace lors d'un business game spécialement développé ;
• Évaluation « feedback 180/360° », où un collaborateur est évalué sous tous ses angles : subordonnés, managers, collègues, clients.

Développement des compétences

Toute entreprise qui procède régulièrement à des évaluations du personnel selon une approche basée sur les compétences est confrontée à la nécessité de développer des compétences.

Certes, la création d’un modèle de compétences est une entreprise qui prend du temps (et souvent du budget). En règle générale, les spécialistes internes, pardonnez le jeu de mots, ne disposent pas de compétences suffisantes pour décrire qualitativement les compétences. Les principales erreurs incluent des formulations peu claires et des indicateurs comportementaux qui se chevauchent (que l'on retrouve dans différentes compétences). Et beaucoup de temps est consacré à ce travail.

Bien entendu, vous pouvez utiliser des compétences universelles. Par exemple, de nombreuses entreprises s'inspirent des travaux de la société Lominger et les modifient légèrement pour elles-mêmes. Mais, si la tâche est de transmettre de manière qualitative les spécificités d'une entreprise, vous ne pouvez pas vous passer de formuler votre propre modèle. Et dans ce cas il vaut mieux contacter les prestataires.

Développement d'un modèle de compétences. Principales étapes

Les principales étapes du projet de développement du modèle de compétences peuvent être appelées :

1. Détermination des buts et objectifs (pourquoi nous les formulons et comment nous les appliquerons), méthodologies de développement.
2. Formation de groupe(s) de projet impliquant le maximum de participants possible. Cela réduira encore davantage la résistance des employés. Les groupes peuvent être complètement différents en termes d’orientation et de durée d’existence.
3. Développement direct des compétences.
4. Tests à l’aide de groupes de discussion et de procédures d’évaluation.

Formation de compétences. Méthodes

La plupart par des méthodes connues le développement des compétences est pris en compte :

• Méthode de grille de répertoire— le comportement des collaborateurs les plus efficaces est analysé et une liste d'indicateurs comportementaux est établie. Elle s'effectue le plus souvent sous forme d'entretiens avec des managers, à la suite desquels un tableau (grille) est constitué avec les noms des salariés et leurs indicateurs.
• Méthode des incidents critiques s'appuie sur des entretiens avec des salariés (et des managers), au cours desquels ils évoquent des situations critiques, des actions qui ont conduit au succès ou, à l'inverse, n'ont pas permis de résoudre la situation.
• Méthode d'attribut direct- le plus rapide et le plus simple quand gestionnaires clés présenter des cartes avec une description des compétences prêtes à l'emploi. Les managers sont invités à sélectionner parmi cet ensemble ceux qui sont les plus significatifs pour l'entreprise.

Mise en œuvre du modèle de compétences

La mise en œuvre du modèle de compétences suit les classiques de la gestion du changement. Si nous simplifions le modèle, les principaux domaines d’attention peuvent être considérés comme les suivants :

• Il est nécessaire de créer la motivation pour utiliser les compétences. Montrer aux salariés que ce sera un outil pour leur formation et une opportunité d’évolution dans l’entreprise. Et cela permettra aux gestionnaires de prendre des décisions plus éclairées. Et cela peut se produire lors de procédures pilotes d’évaluation utilisant comme exemple des compétences standards (non adaptées à l’entreprise).

D'ailleurs, c'est exactement l'option que nous proposons aux clients lorsque l'entreprise n'a pas son propre modèle : commencer quelque part. Démarrez le processus. Montrez au moins au niveau d’un groupe ou d’un public cible qu’évaluer le personnel en fonction de ses compétences n’est « pas effrayant, mais utile ».

Dans ce cas, nous mettons en œuvre, par exemple, une Light Assessment, sur la base des résultats de laquelle les participants reçoivent des recommandations de développement.

• Information maximale des employés et implication dans le processus. Et ici, comme évoqué juste plus haut, il faut travailler à la fois avant le développement et après la formulation des compétences.

Cela peut se produire sous la forme de mailings décrivant les tâches de mise en œuvre du modèle, décrivant toutes les étapes, demandant des commentaires, etc. Bien entendu, la forme la plus efficace peut être considérée comme des groupes de travail en face-à-face dédiés au développement et à la diffusion.

Déjà pendant cette période préparatoire (qui peut être mise en œuvre même après l'élaboration du modèle), des retours seront reçus, les collaborateurs les plus résistants ou sur lesquels on peut compter pour introduire des innovations seront identifiés.

• Une fois les compétences développées, il est nécessaire de réaliser le premier épisode d’évaluation les utilisant pour démontrer l’efficacité de leur mise en œuvre. Cela résout le problème de la « propagande » des innovations et élimine la résistance de certains sceptiques (la sixième étape du modèle de changement de Kotter).
• Mise en œuvre régulière de changements, consolidation du modèle de compétences au niveau du management régulier.

Par exemple, l'un des éléments de l'introduction des compétences dans la « vie de l'entreprise » peut être leur utilisation par les managers lors de feedbacks réguliers avec les subordonnés. Opérer avec la terminologie de l'approche par compétences et se référer aux indicateurs comportementaux du modèle d'entreprise constitue le champ conceptuel dans lequel vivent les salariés.

Et ce n'est pas liste complète zones d’attention. Ils sont différents pour chaque entreprise. Mais toutes devraient viser à développer une attitude positive à l’égard de l’évaluation des compétences. Il est clair que la formation d’une attitude est un long processus. C'est ce que nous voulions dire lorsque nous parlions de la durée possible du projet. Ainsi, les principaux domaines d'attention sont la motivation, l'information, l'implication, la propagande.

Modèle de compétences. Avantages

Les principaux avantages d’avoir un modèle de compétences d’entreprise sont les suivants :

• les critères appliqués aux salariés reflètent les spécificités de l’entreprise, les activités des salariés et culture d'entreprise entreprises;
• les compétences deviennent des balises uniques pour les employés qui doivent être guidés - elles établissent des normes de comportement qui leur permettent de réussir dans cette activité ;
• un environnement de développement est créé dans l'entreprise (bien entendu, avec une évaluation régulière des compétences du personnel) ;
• le processus de prise de décision est simplifié (dans le domaine de la reconversion professionnelle des salariés) ;
• les coûts de recherche, d'adaptation et de développement du personnel sont considérablement réduits ;
• l'interaction avec les prestataires de services dans le domaine de l'évaluation et du développement du personnel est simplifiée.

« Avoir ou ne pas avoir ? »- telle est la question. Et chaque entreprise décide. Et nous, "Laboratoire Jeux d'entreprise» nous aidons simplement à mettre en œuvre efficacement nos plans : développer et mettre en œuvre modèle d'entreprise compétences, évaluer les employés et proposer un programme pour leur développement.