Communication avec les subordonnés

Comment éviter les erreurs lorsque vous influencez un subordonné

Les erreurs les plus courantes lorsque l’on influence un subordonné comprennent :

Réaction stéréotypée. Au lieu de comprendre la situation, le manager utilise souvent des déclarations stéréotypées : « Ceci est comme vous », « Vous ne pouvez compter sur personne d'autre ici ».

Une décision hâtive sous le coup de la passion. Le patron est tellement exaspéré par l'erreur d'un de ses salariés qu'il n'est plus en mesure de peser rationnellement certains modes de comportement. Essayez de garder l’esprit clair lors des situations critiques.

Prendre une décision sans comprendre la situation. Certaines situations évoquent souvent des associations (souvenirs) désagréables. Dans de tels cas, les gens réagissent sans comprendre ce qui se passe. Mais plus vous comprenez la situation avec précision, mieux vous pouvez y réagir.

Évaluation incorrecte de l'importance du problème. Combien personne importante considère que tel ou tel problème peut dépendre de son humeur, de son état d'esprit, des associations désagréables que ce problème a déjà provoquées. Les salariés sont particulièrement insatisfaits si le manager soulève le même problème des moments différentsévalue différemment.

Analyse des erreurs insuffisante. L'un des employés effectue une nouvelle tâche. Le patron lui dit : « Enfin, ressaisissez-vous ! » Mais en même temps, il ne comprenait pas vraiment pourquoi cet employé faisait le travail lentement. Essayez toujours de découvrir le contexte de ce qui se passe.

Prise en compte insuffisante des différentes cibles. Quels objectifs sont d'une importance décisive lorsqu'un manager passe à l'action : les objectifs de l'entreprise, les objectifs personnels du manager, les objectifs de l'équipe dans son ensemble ? Déterminez quel objectif vous allez atteindre en utilisant des mesures spécifiques. Fixez les priorités si nécessaire.

Prise en compte insuffisante des conséquences des actions entreprises. Lorsqu’il prend des décisions, un manager doit constamment se poser la question : « Quels impacts collatéraux indésirables ce comportement pourrait-il avoir sur mes collaborateurs ?

Comptabilité insuffisante divers points du point de vue du manager et des employés. On sait qu'une personne fait très volontiers ce qu'elle décide de faire par elle-même. Par conséquent, dans la mesure du possible, impliquez vos subordonnés dans le processus décisionnel.

Estime de soi irréaliste. L'évaluation subjective de notre propre réussite est influencée par la sélectivité de la perception, c'est-à-dire que lors de l'évaluation de notre propre réussite, nous soulignons particulièrement les aspects positifs et retouchons les négatifs. Nous avons tendance à justifier plus tard nos décisions à nos propres yeux. Sur cette base, le leader a généralement le sentiment que ses actions sont confirmées et qu'elles se manifestent donc avec encore plus de force. Discutez de temps à autre avec vos collègues des mesures que vous prenez en tant que leader.

Schroeder G.A. Diriger selon la situation :
Par. avec lui. - M. : JSC "Interexpert", 1994. - (Atelier pour un homme d'affaires

Obstacles à la compréhension d'un patron à l'égard d'un subordonné

L'un des problèmes auxquels sont confrontés les managers est l'incapacité et la méconnaissance des moyens de connaître une autre personne. L'un des plus des moyens simples comprendre l'autre - identification, se comparer à un autre, c'est-à-dire désir de se mettre à sa place. L'étude d'une personne devient plus complète lorsque l'identification est soutenue par la sympathie et l'empathie. Et pas seulement la compassion, qui est relativement courante, mais aussi la joie, qui est beaucoup moins courante. Il n’est pas fréquent de rencontrer la volonté d’un manager d’intervenir activement dans une situation non liée au travail, le désir d’aider un subordonné dans un moment difficile et de se réjouir sincèrement avec lui de ses succès. L'intérêt pour les affaires d'un subordonné n'est pas une vaine curiosité, mais un lien psychologique, une participation à des relations humaines normales.

La connexion psychologique nécessite que le manager soit capable de « lire » le visage d'un subordonné.

Avec l'aide de l'intuition et de l'imagination, un manager expérimenté, sur la base des moindres nuances, enregistre l'humeur, l'attitude au travail, le bien-être d'un subordonné, s'il a tendance à s'engager dans cette activité ou non, etc. Mais malheureusement cela n'arrive pas souvent.

Incapable d'évaluer correctement une personne et d'identifier les motivations de son comportement, le manager recourt souvent à l'attribution - attribuant les motivations du comportement. Ce processus est extrêmement subjectif. Les cas sont assez courants où seuls des motifs de comportement et des traits de caractère négatifs sont attribués à un « mauvais » employé, et uniquement des motifs positifs à un « bon » employé. Cette approche du subordonné en psychologie est appelée « effet de halo ». Il peut sérieusement décevoir un leader. Les effets de nouveauté et de primauté sont proches du « halo ». Lorsqu'il aperçoit une personne connue, le dernières informationsà propos de lui. Et les informations antérieures, souvent plus significatives, sont ignorées. En percevant étranger Les informations reçues précédemment à son sujet laissent une plus grande impression. De tels stéréotypes conduisent à des préjugés lorsque, sur la base d'informations limitées ou d'expériences passées, une impression incorrecte est créée à propos d'une personne, les stéréotypes deviennent un obstacle à la compréhension des gens et à l'établissement de relations normales avec eux ;

Dans certains cas, les stéréotypes sont utiles à un leader.

Ils facilitent l'étude des subordonnés en classifiant les formes de comportement et en interprétant leurs causes du point de vue de phénomènes et de faits déjà connus. Ils sont nécessaires pour ne pas se noyer dans la mer infinie d’informations. Cependant, il ne faut pas oublier que les caractéristiques stéréotypées contenues dans les stéréotypes ignorent les traits individuels de la personnalité ; elles nous empêchent de voir une personne dans toute sa plénitude et sa diversité.

Toutefois, les subordonnés ne sont pas les seuls à souffrir des préjugés de leurs supérieurs. Les managers, à leur tour, sont souvent confrontés à des attitudes partiales de la part des employés à leur égard. Les subordonnés ont le plus souvent une attitude biaisée envers le nouveau patron, envers les changements dans l'organisation du travail, un changement de lieu de travail, envers une faible évaluation de leur travail et de leur discipline.

Stankin M.I. Les stéréotypes ou le principal obstacle à la compréhension par un supérieur d'un subordonné/de la gestion des ressources humaines. - N°3, 1997

La punition est-elle efficace ?

La punition est le moyen le plus difficile d'activer une personne, mais certains gestionnaires estiment qu'il s'agit du moyen le meilleur et le plus simple de mobiliser les efforts du travail. Des sanctions sont appliquées pour prévenir de futures fautes.

Motif d'application de la peine - situation de conflit. Cependant, toutes les violations de la discipline ne devraient pas punir les subordonnés. Il suffit souvent de se limiter à une exigence, une plaisanterie adressée à ceux qui violent la discipline, ou un regard sévère. La mesure de la peine est toujours strictement individuelle, tout comme les caractéristiques mentales des personnes et les raisons de leurs délits sont individuelles. Souvent, lorsqu'ils punissent, les managers font preuve d'impolitesse et de manque de tact : reproches sans fin, menaces et rappels d'anciens méfaits, exigences strictes pour corriger tous les défauts à la fois, antipathie mal cachée envers les subordonnés qui osent avoir leur propre opinion. Tous ces manquements perturbent le contact du manager avec ses subordonnés.

Lors de l'application d'une punition, il est très important de montrer autant de respect que possible envers le subordonné et en même temps d'être aussi exigeant que possible envers lui. Cela signifie que vous pouvez et devez être en colère contre des artistes négligents, vous pouvez être indigné et indigné par l'une ou l'autre de leurs actions, mais vous ne devez jamais éliminer le mal ou insulter les gens. Si le manager commence à se mettre en colère et à crier, il doit se préparer à une réponse de son subordonné.

Le poids de la punition dépend de la relation entre le subordonné et le leader. Même une légère réprimande de la part d'un patron faisant autorité et respecté est traitée avec douleur. À l’inverse, une punition méritée de la part d’un dirigeant à faible autorité est perçue comme une rigueur et une injustice.

Le recours constant à une forme de punition atténue son pouvoir ; une punition inattendue et inhabituelle fonctionne généralement mieux que la plus sévère, mais la plus familière. Il faut tenir compte du fait que différents travailleurs doivent être punis différemment pour la même chose. Dans ce cas, il convient de prendre en compte le niveau de leur culture générale, de leurs connaissances, caractéristiques individuelles.

Contrairement aux récompenses, la punition n'est souvent pas annoncée immédiatement après que l'infraction a été commise, mais après un certain temps pour permettre au contrevenant de se calmer et de réfléchir à son comportement. Lors de l'imposition d'une sanction, il est nécessaire de faire des commentaires spécifiques sur une question spécifique.

Mais nous ne devons jamais oublier que l’encouragement est une mesure d’influence plus importante que la punition. L'utilisation régulière de récompenses évite d'avoir besoin de punition.

Stankin M. Algorithmes de stimulation par punition./ Gestion du personnel. - N°8, 1996

À quels jeux jouent vos subordonnés ?

DANS dernièrement Le phénomène des jeux psychologiques est assez largement discuté dans la littérature. Les membres individuels de l'équipe utilisent cette méthode d'autodéfense, dans l'espoir d'obtenir des privilèges dans l'équipe et de recevoir certains avantages. Voici des exemples des jeux psychologiques les plus courants dans une équipe :

"Orphelin de Kazan":

Parmi plusieurs techniques de cette méthode pour vous faciliter la vie, il convient de souligner les suivantes : le subordonné évite le patron, ce qui, le cas échéant, lui permet de déclarer qu'il a été abandonné et n'a pas été surveillé ; provoque l'aîné dans l'impolitesse et les actions illégales, puis prend la position de l'offensé. Se plaint souvent à ses supérieurs immédiats ; déclare avec flirt que la tâche assignée ne peut pas être accomplie. En même temps, la personne essaie de paraître faible, incapable de travailler sérieusement.

"Je suis déchiré"

Les fans de ce jeu s'efforcent d'obtenir autant de charge de travail social que possible, sans penser à la manière dont ils vont faire face au volume croissant de tâches administratives et de travail social. La surcharge de travail leur permet, d'une part, de ne s'acquitter sérieusement d'aucune de leurs tâches, et d'autre part, de refuser les tâches difficiles accomplies par la plupart de leurs camarades, invoquant le fait d'être occupés.

"Sainte Simplicité"

Les fans de ce jeu démontrent aux autres leur naïveté et leur incapacité à terminer ce qu'ils ont commencé. Le but d'un tel jeu est de créer chez les autres un désir naturel d'aider et, en fin de compte, ils essaient de transférer leurs responsabilités sur les autres. Malheureusement, ne comprenant pas le sens du jeu, l'un ou l'autre leader commence à soutenir sincèrement le subordonné, faisant la part du lion du travail à sa place.

"Le patron dépossédé"

Un employé refuse de diriger un groupe de personnes créé sur certaine heure pour résoudre une tâche épisodique urgente, motivant son refus par le fait qu'il n'a pas le droit de punir les personnes qui lui sont temporairement subordonnées, et sans cela, il est censé être impossible de diriger.

Il y a des fans de ce jeu dans presque tous les groupes éducatifs ou de travail. Le clown cherche à prouver qu'il est un excentrique, pas de ce monde, la science ou le travail sont difficiles pour lui, et il n'en a tout simplement pas besoin. Il rit, divertit tout le monde et ne fait de mal à personne. Cela lui donne confiance, et il cesse de travailler pleinement, tirant satisfaction et joie du renouveau de ses camarades lorsqu'il apparaît.

"Oh, comme je suis bon"

Afin d'élever leur autorité et d'évoquer le respect des autres, ils utilisent différentes options ce jeu. Cela pourrait être une phrase lancée avec désinvolture sur vos succès, des noms sont appelés des personnes célèbres, soi-disant proche du narrateur. Il n’est pas rare d’entendre un candidat de haute autorité affirmer qu’il possède de vastes connaissances.

Le plus souvent, les jeux psychologiques interfèrent avec l'établissement de bonnes relations entre les personnes, ralentissent toute entreprise et réduisent l'efficacité des efforts collectifs. Mais les gens les jouent parce qu’ils contribuent à maintenir un certain niveau d’estime de soi, et parfois à acquérir le droit d’être irresponsable.

Comment un manager doit-il réagir à la performance de ses subordonnés ? Il convient, indépendamment du poste occupé par le salarié, de découvrir le domaine d'activité où il est plus fort que ses collègues, et de lui témoigner un respect sincère pour les vraies réussites.
Il existe une recommandation psychologique : pour influencer les autres, vous devez parler de ce qu'ils veulent. L'expression de soi est le besoin dominant de la nature humaine. Alors parlez avec sympathie à «l'orphelin de Kazan», convainquez-la que la mission de responsabilité qui lui est confiée est réalisable pour elle. Donnez la plus haute recommandation possible à un « joueur » et il sera à la hauteur. Exprimez votre confiance qu'il s'acquittera de la tâche et réussira. Presque tout le monde s'efforce de maintenir la réputation dont il est honoré.

Stankin M.I. Jeux psychologiques/Gestion du personnel. -N4, 1997

Dix attributs d'un bon employé

On me demande souvent quoi faire bon gestionnaire, mais beaucoup moins souvent ils en demandent à un autre question importante Qu’est-ce qui fait d’un employé un bon employé ? Il y a dix qualités que je trouve « les meilleures et les plus brillantes » chez les employés et qui doivent être développées et entretenues. Si vous possédez toutes ces qualités, vous êtes probablement un excellent employé.

Tout d’abord, vous devez être profondément curieux des produits ou programmes de votre entreprise ou groupe. Vous devez être capable d'utiliser les produits ou programmes vous-même. Cela ne s'applique pas seulement au monde informatique. Cela a également du poids dans d’autres domaines fondés sur la connaissance, où la technologie et la pratique évoluent si rapidement qu’il est impératif de maintenir vos connaissances et compétences à jour. Si vous ne disposez pas de cela, vous pouvez prendre du retard et devenir inefficace assez rapidement.

Deuxièmement, vous devez avoir un réel intérêt à engager des discussions avec les clients sur la manière dont ils utilisent les produits (logiciels) - ce qu'ils aiment et ce qu'ils trouvent moins attrayant. Vous devez être un peu missionnaire avec les clients, tout en étant réaliste quant aux domaines dans lesquels les produits (programmes) de votre entreprise sont inefficaces mais pourraient être meilleurs.

Troisièmement, une fois que vous avez compris les besoins de vos clients, vous devez réfléchir à la manière dont le produit (logiciel) peut les aider. Par exemple, si vous travaillez dans l'industrie du logiciel, vous vous demandez peut-être : « Comment ce produit peut-il rendre le travail plus intéressant ? Comment pouvez-vous rendre l'apprentissage du produit plus intéressant ? Comment pouvez-vous l'utiliser à la maison de manière plus intéressante. ?" "

Ces trois premiers points sont interconnectés. Le succès vient de la compréhension et de l’attention portée à vos produits, à votre technologie et aux besoins de vos clients.

Quatrièmement, les employés doivent se concentrer sur des objectifs individuels à long terme, comme développer leurs propres compétences et motiver les personnes avec lesquelles ils travaillent à faire de même. Ce type d’auto-motivation nécessite de la discipline, mais il peut être très gratifiant. Le système d’incitations financières constitue bien entendu également une bonne incitation. Si vous travaillez dans le secteur des ventes, les augmentations et les primes sont des outils importants pour réguler les performances, mais c'est bien mieux lorsque les employés dépassent ces incitations. Si exploser votre prochaine prime ou augmentation de salaire est la seule chose qui vous motive, alors vous êtes probablement hors du champ du travail de groupe et du développement de votre groupe, qui crée une véritable réussite sur le long terme.

Cinquièmement, vous devez disposer de connaissances et de compétences spécialisées en vue de l’avenir. Les grandes entreprises, par exemple, sélectionnent des employés capables d’assimiler rapidement des connaissances spécialisées. Personne ne devrait compter sur l’expertise dont il dispose aujourd’hui pour répondre aux besoins de demain. La volonté d’apprendre est donc une qualité très importante.

Sixièmement, vous devez être suffisamment flexible pour profiter des diverses opportunités qui peuvent s’avérer prometteuses pour vous. Chez Microsoft, nous offrons aux gens grand nombre diverses activités au cours d'une carrière. Toute personne intéressée à participer à la gestion est encouragée à travailler avec différents clients, même si cela implique de déménager dans un autre endroit au sein de l'organisation ou dans une autre partie du monde.

Nous avons de nombreuses personnes dans notre division américaine qui viennent d'autres pays, et nous avons de nombreux employés américains qui travaillent pour des filiales dans d'autres pays. Cela nous aide à mieux comprendre les marchés mondiaux, et même si nous faisons un assez bon travail pour déplacer les gens, ce n'est toujours pas aussi bon que je le souhaiterais.

Septièmement, un bon employé veut connaître l’économie d’entreprise. Pourquoi l’entreprise fait-elle ce qu’elle fait ? Quels sont ses modèles économiques ? Comment ça rapporte de l’argent ?

Je suis toujours surpris par une entreprise qui ne forme pas ses employés aux connaissances financières de base de leur secteur.

Huitièmement, vous devez vous concentrer sur vos concurrents. J'aime les employés qui réfléchissent à ce qui se passe sur le marché. Que font nos concurrents, est-ce intéressant ? Que pouvons-nous en apprendre ? Comment pouvons-nous éviter leurs erreurs ?

Neuvièmement, vous devez utiliser votre tête. Analysez les problèmes, mais ne devenez pas un analyste paralysé. Comprendre les implications des transactions potentielles de tous types, y compris les transactions avec des informations insuffisantes.

Utilisez également votre tête dans objectifs pratiques. Utilisez votre temps efficacement. Pensez aux bonnes choses que vous pouvez recommander à d’autres groupes.

Enfin, ne négligez pas les qualités évidentes telles que l'honnêteté, l'éthique et la diligence dans votre travail. Ces qualités importantes partir sans explication.

Bill Gates, fondateur et président du conseil d'administration Microsoft Corp.

Pourquoi vos subordonnés ne suivent-ils pas vos ordres ?

De nombreux managers s'inquiètent du niveau insatisfaisant de discipline de performance parmi leurs subordonnés, lorsque le travail n'est pas terminé à temps ou n'est pas effectué correctement. Les managers voient généralement le principal moyen d'influencer les subordonnés indisciplinés dans le renforcement du contrôle et de l'exigence, dans la punition des coupables. Cependant, la pratique montre que ces mesures d'influence sur les subordonnés n'apportent pas de résultats positifs durables.

Pour que le manager puisse trouver le meilleur remède décisions auxquelles il est confronté problème de gestion, il est nécessaire de mieux comprendre de quoi dépend en fin de compte le niveau de discipline de performance de leurs subordonnés et quels moyens d'influence peuvent contribuer à augmenter son niveau.
Parmi les raisons du niveau insatisfaisant de discipline de performance figurent les suivantes :

· niveau bas qualifications des artistes interprètes ou exécutants

· faible niveau de qualification des managers

· qualité insatisfaisante de la préparation par le manager de la décision elle-même, sur la base de laquelle la tâche est assignée à l'interprète

· attribution peu claire à l'exécutant de tâches nécessitant une exécution

manque d'intérêt des employés pour résoudre la tâche

· les traditions et les règles établies dans l'organisation affectent négativement l'attitude des employés à l'égard de l'exécution du travail assigné

· niveau de contrôle insatisfaisant que les managers exercent sur le travail des artistes interprètes ou exécutants

· manque de ressources à la disposition des artistes interprètes ou exécutants nécessaires à une exécution de haute qualité du travail (temps, informations, équipement, ressources humaines possédant les qualifications et le nombre nécessaires, finances, etc.)

Afin d'atteindre haut niveau l'exécution des travaux confiés nécessite le respect d'un certain nombre de conditions :

1. Sélection des interprètes les mieux adaptés pour exécuter le travail (expérience, connaissances, motivation).

2. Une étude approfondie du problème à résoudre est nécessaire (qui est responsable de l'exécution du travail, les exécutants, définition claire de la tâche, les délais, les ressources nécessaires, quelle assistance doit être fournie à l'exécutant).

3. Le gestionnaire doit recevoir une confirmation de l'interprète sur la façon dont il a compris la mission, dans quelle mesure il est prêt à l'exécuter et quelles difficultés il voit pour accomplir le travail assigné.

4. Il est nécessaire d'assurer le bon niveau de motivation de l'interprète. Il est important que les incitations positives dépassent en volume les incitations négatives.

5. Il est nécessaire d'indiquer clairement comment le contrôle sera effectué, quelles formes de retour d'information du supérieur immédiat sont fournies.

Magura M. I. Comment augmenter le niveau de discipline de performance parmi les subordonnés ? / Gestion du personnel. – N° 6, 1997

De temps en temps, les managers doivent avoir des conversations peu agréables avec leurs subordonnés et critiquer leur travail. Les spécialistes RH doivent parfois remplir cette même fonction. Comment mener une telle conversation avec un coût émotionnel minimal, ne pas gâcher la relation avec l'employé et obtenir l'effet souhaité ?

La conversation la plus désagréable est celle au cours de laquelle vous devez exprimer directement une opinion négative sur un membre de l’équipe. Que les critiques portent sur les performances, la discipline ou les compétences professionnelles d’un employé, les gens ont tendance à se sentir mal à l’aise dans de telles situations.

Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les managers ne prennent pas les mesures appropriées contre les employés en erreur. Certains d’entre eux ont peur de la confrontation directe, certains ont une idée déformée de la politesse et certains espèrent secrètement que la situation se résoudra d’elle-même. D’autres sentent que quelque chose ne va pas, mais ne font pas confiance à leur intuition. Enfin, certains managers doutent de leur propre capacité à mener à bien une conversation désagréable, ils ont peur des accusations portées contre eux ou, pire encore, d'une querelle aussi effrayante avec un employé.

Ces managers peuvent trouver des excuses raisonnables pour leur inaction tout en ressentant profondément du ressentiment et de la colère. Un mauvais exemple est contagieux, et le résultat de la connivence est culture d'entreprise, dans lequel les mauvaises performances et les comportements inappropriés sont tolérés. Après tout, si un membre de l'équipe ne fait pas preuve de zèle pour le travail, faut-il l'attendre des autres ?

Malheureusement, certains managers ne peuvent pas définir clairement les limites de ce qui est autorisé et éviter les conversations désagréables avec leurs subordonnés. Mais les problèmes se résolvent rarement d’eux-mêmes, et le silence entraîne de l’irritation, de l’insatisfaction et du ressentiment, qui grandissent comme une boule de neige.

Pendant ce temps, les travailleurs inefficaces ou indisciplinés et les employés aux compétences professionnelles peu développées ignorent parfaitement l’anxiété qu’ils provoquent. Ou alors, ils ont été autorisés à se comporter de cette façon depuis si longtemps qu’ils en sont venus à considérer ce comportement comme normal.

Cependant, tout n'est pas si mauvais : une approche systématique et attitude positive aidera à naviguer dans une conversation difficile et à parvenir à un accord commun, à établir des relations plus confiantes et à définir clairement les conditions dans lesquelles un manager doit intervenir. Voici comment procéder :

1. N'entreprenez aucune action sous l'influence d'émotions négatives

La capacité de ne pas devenir personnel et de regarder la situation de l’extérieur est extrêmement importante pour une conclusion réussie de la conversation. Si vous essayez de résoudre un problème tout en étant insatisfait ou en colère, vous finirez probablement par parler sur un ton accusateur ou par faire autre chose qui rebutera l'employé. Il n'y a rien de mal à exprimer ses inquiétudes, mais vous devez contrôler vos émotions et ne pas en blâmer les autres. Si les choses bouillonnent à l’intérieur, attendez que le feu s’éteigne et parcourez les points ci-dessous avant de planifier comment et quand vous interviewerez l’employé.

« N’importe qui peut se mettre en colère : c’est simple. Mais exprimer sa colère face à celui qui devrait, et exactement dans la mesure où il devrait, au bon moment et dans le bon but, après avoir trouvé la bonne voie pour cela - tout le monde n'en est pas capable et c'est pas du tout facile». (Aristote)

2. Rassemblez les faits

Dans un premier temps, vous devez rédiger toutes vos plaintes contre l'employé, en identifiant les violations spécifiques et, plus important encore, en quantifiant leur impact sur l'entreprise et l'équipe. Souvent, nous sommes trop occupés pour reconstituer les incidents et les événements que nous connaissons, et le tableau d’ensemble se déforme ou nous échappe complètement. Les dossiers aideront à clarifier la situation et à évaluer les conséquences possibles.

3. Soyez clair sur les normes que les employés sont censés suivre et sur l'objectif de ces normes.

Lorsque vous parlez, référez-vous aux normes de l’entreprise. S’il n’y en a pas, c’est le signe qu’il est temps de les créer. Vous sentez inconsciemment quand les performances d’un employé ne sont pas à la hauteur. Bonne façon vérifiez votre instinct - déterminez à quelle norme, norme ou règle l'action de l'employé n'est pas conforme. Si rien ne me vient à l'esprit - Cela signifie que vous n’avez pas établi le niveau de qualité requis et c’est par là que vous devez maintenant commencer.

4. Déterminez ce que vous souhaitez réaliser grâce à la conversation.

Vous parlez à un employé parce que vous souhaitez des changements dans son comportement, ou dans le volume ou la qualité du travail qu'il effectue. Vous devez définir clairement les changements que vous souhaitez réaliser, dans quel délai et ce qui se passera s’ils ne se produisent pas.

5. Énoncez les faits et gardez vos craintes pour vous.

N'attaquez pas les autres avec des accusations - gardez vos inquiétudes pour vous. Tenez-vous-en aux faits et ne soyez pas trop personnel lorsque vous donnez votre avis. Par exemple, l'expression " C'est ce que je vois et je m'inquiète de la manière dont ce comportement affecte l'équipe." ou " Je constate que seuls dix comptes clients ont été traités cette semaine." vous permet d'identifier le problème bien mieux que la phrase « Ce comportement a un effet néfaste sur le travail de l’équipe. ou " Vous n’êtes pas assez productif, nous avons besoin de plus de production.

6. Écoutez attentivement et soyez impartial

En gardant à l’esprit les objectifs de la conversation, vous devez également faire preuve d’impartialité et écouter attentivement ce que dit l’employé. La plupart des gens essaient de bien faire leur travail, et le fait que leur travail ne réponde pas au niveau de qualité et aux normes attendus peut être dû à diverses raisons. Vous devez être flexible et disposé à changer de poste en fonction de ce que dit l'employé.

7. Essayez de vous mettre d’accord sur des normes ; là où il est impossible de parvenir à un accord, insistez par vous-même

De nombreux managers craignent qu’un employé ignore leurs commentaires, les considérant comme harcelants. Par exemple, un employé arrive régulièrement, deux fois par semaine, au travail avec 20 minutes de retard et, en réponse à une réprimande, déclare : « Vingt minutes, ce n'est pas un crime ». C’est là que les informations pré-collectées sur l’impact d’une action spécifique sur le flux de travail s’avèrent utiles.

8. Encouragez les suggestions des employés, élaborez un plan clair pour d'autres actions

Votre décision n'est peut-être pas la meilleure : il est possible que le salarié vous propose une solution à laquelle vous n'avez pas pensé et qui s'avère plus adaptée pour lui. Si un salarié propose une solution qui est évidemment perdante, à votre avis, mais qu'il est inutile de discuter avec lui, donnez-lui la possibilité de l'essayer lui-même (bien entendu, après avoir préalablement évalué le risque). Répétez simplement les exigences et laissez l’employé assumer l’entière responsabilité de les remplir.

9. Choisissez le bon moment et le bon environnement pour parler

Cela semble évident, mais le timing est très important. Vous ne devez pas réprimander à la veille d'une fête religieuse ou avant qu'un employé ne parte en vacances. Il est nécessaire de réfléchir aux actions qu'il devra entreprendre pour corriger la situation et au temps que cela peut prendre. Bien entendu, tout dépend de l’ampleur des dommages causés à l’entreprise par les actions de l’employé.

Et en conclusion, les résultats d'une enquête sur ce sujet :

« Lorsque nous avons demandé aux managers d'évaluer leur confiance face à une conversation désagréable avec un collègue, plus des deux tiers (68 %) se sont déclarés très ou assez confiants. Cependant, lorsque nous avons posé la même question aux responsables RH, seuls un cinquième (21 %) ont déclaré que les managers de leur organisation se sentaient totalement ou assez en confiance pour émettre des réprimandes, et près de la moitié des personnes interrogées (47 %) ont déclaré que les managers étaient complètement ou visiblement confiants. pas sûr. Par ailleurs, la moitié (48 %) des responsables RH déclarent que de telles conversations leur sont souvent ou régulièrement confiées, alors que les managers pourraient les gérer eux-mêmes. Dans l’ensemble, nos recherches ont révélé que les conversations douloureuses sont souvent reportées, ce qui a un effet néfaste sur le moral de l’équipe.

Plus d’informations sur l’étude peuvent être trouvées ici :

« Comment avoir une conversation désagréable avec un employé - résultats de recherche et recommandations" (

» L'art de commander

© Victor Sorochenko

L'art de commander.
Comment gérer les subordonnés

Il est révolu le temps où les subordonnés étaient prêts à endurer tous les harcèlements et caprices de leur patron en raison du danger de se retrouver à la rue. Aujourd'hui, les managers ont de plus en plus affaire non pas à des « masses grises » résignées, mais à des employés ambitieux et ambitieux qui connaissent leur valeur. En termes d'intelligence, d'éducation ou d'expérience professionnelle, et en général, en tant que personne, en tant que personne, un subordonné ne peut en aucun cas être inférieur à son patron. Et le surpasse souvent dans tous ces paramètres. Les menaces, les plaintes de ses supérieurs et la perspective d'un licenciement ne lui font pas du tout peur. Un spécialiste hautement qualifié a tellement confiance en ses capacités et ses compétences professionnelles que, si l'occasion se présente, il peut facilement « claquer la porte » et vous laisser travailler dans une autre entreprise. C'est pourquoi les managers expérimentés d'aujourd'hui s'intéressent avant tout aux méthodes de gestion douces et sans conflits. Créer une atmosphère non agressive et non offensive crée un climat psychologique favorable de confiance mutuelle et de coopération. Les méthodes de « caresses » douces stimulent bien mieux le travail que les insultes et les punitions.

La raison des échecs des jeunes managers ne réside pas nécessairement dans de faibles qualifications professionnelles et un manque de connaissances, estiment les psychologues. Beaucoup plus souvent, les nouveaux patrons échouent en raison de leur incapacité à établir correctement des relations avec leurs subordonnés. La capacité de commander joue à cet égard un rôle important. C'est un art que tout leader doit maîtriser.

Pourquoi les commandes ne sont-elles pas exécutées ?

Le succès de toute organisation dépend en grande partie de l'exécution claire et coordonnée des ordres de gestion. Et plus le niveau de gestion est élevé, plus il est coûteux d'échouer ou de mal exécuter les commandes. Le manager moyen donne des dizaines, voire des centaines de commandes par jour. La plupart d’entre eux, à première vue, sont si évidents qu’ils ne nécessitent pas beaucoup d’efforts pour être compris et mis en œuvre. Par conséquent, les managers réfléchissent rarement à l’importance de formuler correctement leurs exigences. Et complètement en vain ! Quelles erreurs la direction peut-elle commettre lors de la formulation des commandes ? Que devez-vous prendre en compte lorsque vous donnez des commandes ?

Il existe plusieurs raisons de non-exécution ou de mauvaise exécution des commandes. Le premier est une simple incompréhension de votre commande. Il semble que nous parlions tous la même langue. En fait, différentes personnes peuvent percevoir les mêmes mots de manières complètement différentes. Il existe un certain nombre de conditions qui déterminent si les subordonnés comprendront l'essence de votre commande :

• unité du langage professionnel,
• niveau d'intelligence,
• niveau d'éducation,
• logique de présentation,
• concentration de l'attention (après tout, souvent un subordonné écoute le patron, mais ne l'entend pas, mais « a la tête dans les nuages ​​» car sa conscience est bloquée par ses pensées)
• et bien d'autres

Les ordres vagues sont la cause la plus fréquente de malentendu. Malheureusement, de nombreux managers sont comparés aux personnages d'un conte de fées pour enfants, exigeant constamment de leurs subordonnés quelque chose comme : « Allez-y - je ne sais pas où, apportez ça - je ne sais pas quoi. Le résultat est approprié. Les managers confondent souvent un ordre (qui est toujours précis : « creusez depuis la clôture jusqu'au déjeuner... ») avec un appel abstrait (« travaillez efficacement... »). La fonction du premier est managériale et incitative, et la seconde est évaluative et motivationnelle.

Cependant, comprendre l’ordre n’est pas la chose la plus importante. Les managers expérimentés savent que leurs subordonnés peuvent très bien comprendre ce que leur patron attend d'eux. Mais cela n'est pas toujours fait. Souvent, ils font simplement semblant de ne pas comprendre, jouant le rôle de « ne pas comprendre ». Nous pouvons parler longtemps des raisons. Le plus souvent, le problème se situe au niveau des goûts/aversions interpersonnels.

Cela conduit à la deuxième raison du non-respect des ordres : l’incapacité du subordonné à accepter les exigences du leader (et du leader lui-même en tant qu’individu). Après tout, comprendre ne signifie pas accepter. Il ne s’agit généralement pas d’un manque de compréhension (ce dont se plaignent de nombreux managers), mais plutôt de l’obtention d’un accord entre le subordonné et la position du patron.

La non-acceptation peut prendre diverses formes : de la contestation publique de l'ordre reçu au sabotage secret. Ici, les managers font souvent une grosse erreur : ils disent : « Maintenant, je vais vous le prouver… » et commencent à déverser un flot d’arguments sur la tête du subordonné. Mais il ne s’agit pas du tout de convaincre une personne des bénéfices pour la cause ! Le rejet ne se produit généralement pas parce que l'employé a mal compris quelque chose ou ne voit pas d'avantages pratiques pour l'organisation. Tout d’abord, il n’en voit pas personnellement les bénéfices pour lui-même ! Il est important de comprendre que le personnel, pour la plupart, a des buts et des objectifs complètement différents : ils ne sont pas venus pour faire des AFFAIRES, mais pour gagner d'une manière ou d'une autre le salaire qui leur est dû. Après tout, ce n'est PAS LEUR ENTREPRISE !

Vous devez absolument découvrir pourquoi votre subordonné n'accepte pas votre point de vue. Qu’est-ce qui se cache derrière la non-acceptation ? Désaccord avec vos opinions sur la gestion d'une entreprise ou avec les intérêts et ambitions purement « égoïstes » d'un employé en particulier, aussi beaux soient-ils déguisés (« Je me soucie du bien de l'organisation », etc.) ? Désaccord avec les méthodes de management ou aversion personnelle pour le patron ? D'où la conclusion : il faut influencer non manifestations externes(« ne comprend rien... »), mais pour une raison interne.

Il ne faut pas oublier que les conflits entre un manager et un subordonné ne sont pas tant ouverts que cachés, voilés. Les raisons sont claires : après tout, tout le monde n'osera pas s'opposer ouvertement à son patron. Et le plus souvent, ils surviennent précisément au moment où les commandes sont émises. Après tout, c'est à ce stade de la communication managériale que le manager envahit le plus la vie privée d'une autre personne, c'est-à-dire le force activement à prendre des mesures qui pourraient contredire fondamentalement ses opinions, ses croyances et ses valeurs de vie.

Quelques secrets

Pour augmenter l'efficacité des commandes, les psychologues conseillent de s'en tenir à plusieurs règles simples. Ils peuvent être utilisés de manière productive dans la pratique de gestion au niveau des contacts interpersonnels. Premièrement, rehausser l’image du leader. Deuxièmement, adoucir la forme de coercition dont, hélas, aucun patron ne peut se passer. Troisièmement, éliminer les contradictions entre les désirs personnels des subordonnés et les objectifs de l'organisation.

1. Comptabilisation du fonds d'information d'un partenaire de communication

Une personne met en corrélation tous les mots qui lui sont adressés avec son propre vocabulaire d'information, formé sur la base d'une expérience de vie unique. Il stocke les interprétations de nombreux termes. Pour éviter les malentendus, le patron doit toujours prendre en compte l'intelligence du subordonné, le niveau d'éducation (la personne est diplômée de 5e ou d'université) et ajuster son discours en conséquence.

2. Une signification

L’ordre ne doit pas contenir d’ironie ou de double sens. De plus, il ne doit pas contenir de métaphores abstraites ni d'autres images artistiques qui différentes personnes peut être perçu différemment. L’ordre doit être aussi précis que possible, éliminant les doubles interprétations. Rappelez-vous le vieil adage : « Si quelque chose peut être mal compris, il sera certainement mal compris. »

3. Ne personnalisez pas

Il ne faut pas dire sur un ton péremptoire « Je veux... », « J'ai besoin... », « J'ai dit... », car dans l'esprit du subordonné la transformation se produit immédiatement de « Je veux... » à "Oh, tu vois, il veut..." Un retrait émotionnel se produit. Le manager transfère involontairement les ordres officiels sur le plan des relations interpersonnelles. Mais le désir personnel du patron peut ne pas être exaucé, et s’il est exaucé, il sera d’une manière ou d’une autre purement formel. Les options suivantes sont préférables : "Cela est nécessaire pour notre entreprise...", "Ce sera mieux si vous...", "Cela est nécessaire pour que cela ne nous arrive pas...". De cette manière, les exigences ne sont pas liées aux caprices du grand patron, mais aux besoins et aux objectifs de l’organisation.

4. N'oubliez pas l'intonation !

Il arrive qu'un manager dise des choses tout à fait correctes, mais qu'il le fasse de manière très grossière, agressive et offensante envers l'employé. Cela inclut les blagues offensantes adressées au subordonné qui accompagnent l'ordre, les remarques ironiques, les sourires sarcastiques, le ton poliment dédaigneux des ordres et les notes méprisantes dans la voix du patron... Le processus de passation des ordres est souvent utilisé comme une autre raison de montrer sa supériorité. De cette manière, certains managers tentent de résoudre leurs propres problèmes psychologiques aux dépens de leurs subordonnés.

Comprendre un ordre donné sous cette forme est toujours difficile. Toute l'attention du subordonné n'est pas concentrée sur l'essence de l'ordre, mais sur l'attitude envers sa personnalité. Une réaction émotionnelle défensive apparaît immédiatement, qui bloque l'activité analytique du cerveau, et les mots ne sont presque pas réalisés. La compréhension de la commande est bloquée. C’est ainsi que Mère Nature nous a tous créés : le cerveau humain peut fonctionner simultanément avec la logique ou les émotions. De plus, les émotions négatives émergentes bloquent toujours la pensée logique !

Il est important que l'ordre remplisse sa fonction et en même temps ne traumatise pas psychologiquement l'employé, ne soit pas offensant ou offensant. Il est révolu le temps où les subordonnés étaient prêts à endurer toutes les pitreries de leurs supérieurs sous peine de se retrouver à la rue ! C'est dans la seconde moitié des années 90 que les spécialistes qualifiés ont été terrorisés par le spectre du chômage. Aujourd'hui, les managers ont de plus en plus affaire non pas à des « masses grises » résignées, mais à des employés ambitieux et ambitieux qui connaissent leur valeur. En termes d'intelligence, d'éducation ou d'expérience professionnelle, et en général, en tant que personne, en tant qu'individu, un subordonné ne peut en aucun cas être inférieur au manager, et le surpasse souvent à tous égards. Les menaces des supérieurs et la perspective d'un licenciement ne les effraient pas du tout. Ainsi, un manager expérimenté s’intéresse avant tout aux méthodes de management douces qui ménagent la fierté de ses subordonnés. Créer une atmosphère non agressive et non offensive crée un climat psychologique favorable de confiance mutuelle et de coopération.

Il ne faut pas non plus oublier qu’un salarié offensé par le comportement trop dur de son patron peut tenter de se venger. Par exemple, il n’y a pas si longtemps, un employé d’une grande entreprise pharmaceutique russe, indigné par les habitudes grossières de son patron, pour se venger, n’a rien trouvé de mieux que d’informer les autorités concernées des « particularités du travail » de son entreprise. Le résultat est un procès avec tout ce que cela implique. Bien sûr, personne n’est à l’abri des « mouchards », mais le manager doit néanmoins se comporter avec prudence envers ceux qui ont accès aux informations confidentielles afin de ne pas provoquer de « coup monté ».

5. Pas de négativité !

L'ordre ne doit pas commencer par des mots négatifs, afin de ne pas former une attitude négative chez le subordonné avant même qu'il n'en connaisse le contenu. La perception ne doit pas avoir lieu dans un contexte émotionnel négatif (voir paragraphe précédent). Pour la même raison, on ne peut pas combiner l'émission d'un ordre avec des critiques, ni parler simultanément de l'essence du travail à accomplir et des lacunes personnelles ou professionnelles du salarié. Lors de la formulation des commandes, évitez les « assaisonnements » critiques tels que « Faites-le, mais pas de la même manière que la dernière fois... ».

6. Règle « Nom propre »

S'adresser à un subordonné par son nom et son patronyme est toujours préférable à celui sans visage : « Hé, comment vas-tu… ». Il n'y a pas de sons plus agréables pour une personne que les sons de son nom, disaient les anciens. S'adresser à une personne par son nom met l'accent sur le respect de sa personnalité, suscite implicitement un sentiment de satisfaction, des émotions positives (qui d'ailleurs ne se réalisent pas toujours) et, par conséquent, suscite de l'affection envers la source des émotions positives. Les psychologues ont constaté que, toutes choses égales par ailleurs, les subordonnés acceptent plus facilement les ordres du leader envers lequel ils ont une attitude positive et rejettent (contestent) beaucoup plus souvent les exigences de celui envers qui ils ont de l'antipathie.

7. Utiliser des compliments

Si un subordonné est fortement négatif, les managers peuvent essayer de réduire la résistance avec des éloges ou des compliments au début de la conversation. Le compliment le plus efficace est un compliment accompagné d'un petit anti-compliment envers vous-même (surtout envers les employés qui, vraisemblablement, ont de l'antipathie envers leur patron). Exemple : « Comment parvenez-vous à résoudre ces problèmes si rapidement ? J'ai passé deux heures hier et vous avez tout réglé en dix minutes. S'il vous plaît, faites-en plus et... » Naturellement, chaque employé aime mieux paraître que son patron sur un sujet particulier. Surtout si le patron lui-même le souligne. C’est ainsi que le besoin de reconnaissance d’une personne est satisfait.

Permettez-moi de vous rappeler qu'un compliment est considéré comme une PETITE exagération des avantages réels que l'interlocuteur voit ou veut voir en lui-même. Cela distingue un compliment d'une flatterie grossière, qui a beaucoup plus de chances d'être rejetée. Tout le monde aime les louanges. Cela satisfait leur besoin d’émotions positives. Et les émotions positives, comme déjà mentionné, suscitent une disposition envers leur source. Il y a un effet de suggestion.

Malheureusement, notre pays a développé une tradition de traitement assez dur envers ses subordonnés. De nombreux managers n’aiment pas féliciter un employé, surtout publiquement. Ils ont peur de « trop féliciter » ou de « gâcher ». Bien plus souvent, nos patrons recourent à l'aiguillon et à l'intimidation, essayant de « motiver » le personnel de cette manière simple. Dans le même temps, il est établi depuis longtemps que les méthodes douces de « caresses » stimulent bien mieux le travail que les insultes et les punitions.

8. "Le mouvement du chevalier"

Si une résistance passive ou active à un ordre est attendue, il est préférable de ne pas donner d'ordre « de front », mais d'utiliser une solution de contournement délicate : demander d'abord conseil à un subordonné. Quelque chose comme « Qu'en pensez-vous... ? » etc. Lorsqu'une personne est consultée par quelqu'un de niveau hiérarchique supérieur, cela évoque toujours un sentiment de respect de soi, qui s'accompagne naturellement d'émotions positives, qui, selon la loi d'association, sont associées à leur source. Cette tactique garantit au manager la fidélité et la gratitude du salarié. Mais cette méthode ne peut pas être pratiquée par tout le monde et elle perd de son impact avec le temps. Il y a des gens qui n'apprécient pas les gestes généreux. Ils peuvent confondre une attitude « humaine » à leur égard avec la faiblesse du leader et une opportunité de « s’asseoir sur sa tête ».

9. Formulaire de questions

Dans la plupart des cas, la forme interrogative des ordres est mieux perçue par les subordonnés. Tout le monde comprend que la demande du patron est un ordre voilé, mais avec cette forme il est psychologiquement plus difficile de refuser : « Cher V.V., pourriez-vous demain… ? », « Seriez-vous d'accord… ? », « Avez-vous Avez-vous l’opportunité... ? »

10. Règle relative aux avantages personnels

L'ordre sera exécuté beaucoup plus efficacement si le subordonné y voit non seulement un avantage pour l'organisation, mais également un avantage pour lui-même personnellement. Lorsqu'une personne travaille sans intérêt personnel, elle ne fait que ce qui est nécessaire (un « C ») afin de satisfaire formellement les exigences de ses supérieurs.

Acrobaties aériennes

De la meilleure façon, un employé fait ce qu'il juge lui-même nécessaire, et non ce que ses supérieurs lui disent de faire (comme on le sait, cela ne coïncide pas toujours). Par conséquent, il est souhaitable que le subordonné prenne lui-même une décision qui corresponde au plan du manager. La tâche de ce dernier est de pousser le salarié à agir de manière autonome, de l’aider à faire les choses par lui-même. conclusions correctes. Idéalement, un leader ne devrait pas ordonner, mais créer une situation dans laquelle le subordonné lui-même vient à la bonne solution. Cela représente un style de gestion spécifique - un processus de communication spécialement organisé entre un manager et ses subordonnés. En Occident, ce style est actuellement très populaire. La gestion des salariés est structurée de telle manière qu'ils agissent de manière quasi-indépendante, tout en restant sous la supervision d'un manager-mentor. Une telle observation fait partie du quotidien communication d'entreprise managers et subordonnés : conseil lors de réunions, de négociations, suivi permanent de l’exercice par les collaborateurs de leurs fonctions, etc.

Naturellement, cela nécessite une bonne connaissance de la psychologie et de la motivation des subordonnés. C'est un véritable art, la classe la plus élevée de gestion de personnes qui, dans ce cas, se sentent complètement indépendantes. La confiance qu'ils ressentent et la démonstration de respect envers leurs subordonnés sont leur meilleure motivation activités efficaces. Et ils sont plus disposés à aller travailler, plus proactifs et satisfaits de leur travail.

Malheureusement, étant donné le niveau actuel de développement de la culture managériale et commerciale dans notre pays, ce style de leadership n'est perçu que comme de la science-fiction. Hélas. Ainsi, dans nos conditions, la création des situations souhaitées peut s'effectuer, par exemple, en posant simplement une chaîne de questions qui permettent d'amener l'interlocuteur à la solution souhaitée. La logique des questions posées séquentiellement est telle qu'après chaque réponse, le nombre de degrés de liberté du répondant se rétrécit, car en répondant à chaque question, une personne détermine sa position et devient prisonnière des réponses précédentes.

Par exemple, vous devez confier une tâche à un employé imprudent qui (cela est connu par expérience) va certainement commencer à s'indigner, prouver que cela ne fait pas partie de ses fonctions, etc. Voici une option de dialogue possible :

Chef : « Bien sûr, vous connaissez la description de poste, qui décrit vos responsabilités professionnelles ?
Subordonné : "Mmm-oui, bien sûr."
Chef : « Dans ce cas, vous devez bien vous souvenir du paragraphe cinq du paragraphe quatre de l'article deux ? »
Subordonné : « Euh-euh, qu'est-ce qu'il y a ? »
Chef : « Ce point s'adresse directement à vous : vous devez faire… » (un ordre est donné et un délai est déterminé).

Bien entendu, un subordonné négligent connaît mal la description de poste et, s’il la lit un jour, il en a depuis longtemps oublié le contenu. Mais il n’osera pas dire « non » à son patron. Et en disant « oui », il coupe son propre chemin de retraite.

La cible de l’influence peut également être variée qualités personnelles subordonné : ambition, ambition, désir de prouver son exclusivité, caractéristiques de tempérament et de caractère, etc. L'auteur de ces lignes a été témoin d'une situation où le chef d'un département a dit à son employé : « Vasily Ignatievich, vous devez accomplir une tâche. Je ne le cacherai pas, c’est une tâche très difficile. Par conséquent, vous ne pouvez évidemment pas le faire (indice transparent : disent-ils, pas avec vos qualifications...). Selon vous, lequel de vos collègues peut se voir confier cette tâche ? » Un employé ambitieux et ambitieux, qui aime contredire son patron en tout et cherche une opportunité de montrer qu'il aurait dû être nommé patron, et non l'actuel, s'enflamme immédiatement :

Pourquoi? Je peux le faire aussi !
-Est-ce que vous plaisantez?
- Non, je ne plaisante pas. Je sais comment tout faire rapidement !
- Vraiment?
- Exactement!
- Ouah! Fantastique! (le patron feint une sincère surprise)
- Dans 3 jours je vous apporterai le résultat !
- Tu es tout simplement génial ! Merci! Un poids a été enlevé de mon âme ! Après 3 jours, rapport de fin ! etc.

« Échouer » une telle tâche signifie admettre votre échec professionnel complet, de sorte que l'employé abordera cette tâche de manière beaucoup plus responsable que l'ordre habituel de la direction émis « d'en haut ».

Conclusion. Que pouvez-vous apprendre des samouraïs japonais ?

Dans les temps anciens Samouraï japonais amélioré leurs compétences militaires en effectuant constamment des exercices spéciaux. Possession épée de samouraïétait divisé en techniques distinctes, qui étaient soigneusement pratiquées jusqu'à ce que la maîtrise soit atteinte : perfection, automatisme, facilité et facilité d'exécution.

L’art de gérer les personnes nécessite également une formation constante. La capacité de commander réside dans l’utilisation dosée et différenciée des techniques énumérées ci-dessus. Il n’est pas difficile de comprendre (y compris à l’aide de cet article) quelles sont les compétences requises. Mais comprendre ne signifie pas maîtriser les compétences ! Savoir et pouvoir, ce n’est pas la même chose ! Les idées peuvent être facilement apprises aujourd’hui et oubliées demain. Ce n'est qu'avec de la patience et de la pratique que vous pourrez les maîtriser. N'oubliez pas : les compétences de samouraï nécessitent que chaque technique d'épée soit perfectionnée !

Un poste de manager n’est pas si facile. Disons que vous avez créé votre propre entreprise et embauché des employés. Ou avez-vous été promu à position de leader. Beaucoup dépend de la manière dont vous établissez correctement des relations avec vos subordonnés. Il faut donc se préparer au management et savoir se comporter avec le personnel.

Types de guides

Il existe deux systèmes principaux de gestion des subordonnés. Le premier d'entre eux est appelé démocratique, le second - commandement ou autoritaire.

Un système démocratique présuppose une distance plus courte entre le leader et ses subordonnés. Le leader utilise principalement des méthodes de persuasion. Un système autoritaire consiste à donner des instructions claires aux salariés, qu’ils sont tenus de suivre.

Dans le premier cas, les salariés ont des initiatives, dans le second, non. Quelle est la meilleure utilisation - chacun choisit pour lui-même. Mais nous suggérons quand même de rechercher un terrain d’entente. On ne peut pas mettre trop de pression sur l’équipe et on ne peut pas ignorer les relations de subordination. Dans le premier cas, ils vous détesteront immédiatement, dans le second, ils s'assoiront sur votre cou.

Intéressez-vous à la vie de vos subordonnés et écoutez-les

Un bon leader sait toujours quels événements importants se produisent dans la vie de ses subordonnés : un mariage, un anniversaire, la naissance d'un enfant. Demandez discrètement comment vont vos employés. Vous verrez, ils seront contents.

S'ils vous présentent une plainte, écoutez simplement la fin sans interrompre l'employé. Soyez simplement à l’écoute de la compréhension. Cela suffira peut-être à résoudre partiellement le problème.

Récompense et punition

Un système de récompenses et de punitions doit certainement être présent. De plus, elle devrait être appliquée de manière égale à tous les salariés. Ceci est plus difficile à mettre en œuvre lorsque vos subordonnés comprennent des parents, des amis ou même un être cher.

Cela conduit à plusieurs conclusions importantes. Premièrement, il n'est pas recommandé d'embaucher des personnes proches - il sera difficile de maintenir l'objectivité. Deuxièmement, ne démarrez jamais romances de bureau- vous serez constamment dépendant. Et si la romance échoue, la situation sera des plus désagréables.

L'équipe voit toujours l'injustice commise par le patron. Tout le monde doit comprendre que s’il fait du bon travail, il sera récompensé, s’il fait du mauvais travail, il sera puni. Et si tout est injuste, vous ne verrez pas d’autorité.

Afin d'appliquer avec compétence le système de punitions et de récompenses, vous devez vous concentrer sur certains critères de performance objectifs. Il faut donc très bien savoir ce qui a été fait par tel ou tel employé. Il est parfois difficile d'établir de tels critères, mais comme vous êtes manager, vous devez les imaginer et les communiquer à chaque collaborateur.

Comment gronder et comment féliciter ?

Quant à exprimer verbalement son mécontentement, cela ne doit se faire qu’en personne. Si vous grondez un employé parmi ses collègues, il sera humilié et la probabilité qu'il travaille bien grâce à cela tend à zéro. Peut-être seulement pour un moment, de peur d'être à nouveau humilié. Par conséquent, une conversation en face à face sera plus efficace. Lors du reporting, vous devez expliquer en détail quelle erreur l'employé a commise et ce qu'il peut faire pour la corriger.

Au contraire, il est plus efficace d’encourager publiquement un salarié. Il n’est pas nécessaire que l’incitation soit sous forme monétaire si elle coûte cher à votre entreprise. Les éloges peuvent être verbaux ou vous pouvez récompenser l'employé avec le droit de prendre un jour de congé.

Est-il possible de crier sur ses subordonnés ?

Presque tous les patrons ont, à un moment donné, élevé la voix contre leurs subordonnés. L’avantage de cette méthode est qu’elle peut réellement augmenter la productivité des employés. Mais si vous utilisez constamment un cri, son efficacité sera alors nulle.

En criant, vous ne pouvez obtenir quelque chose que de la part de cet employé qui comprend que vous ne grondez pas sa personnalité, mais son travail. Ces personnes étant très peu nombreuses, nous vous conseillons d'être plus réservé.

L'application des conseils ci-dessus vous permettra de maintenir une atmosphère normale dans l'équipe et de gagner en autorité du personnel.

1. Définissez toujours uniquement des tâches clairement définies. Les employés doivent avoir une bonne compréhension de ce qui est attendu d'eux. En parallèle, on peut parfois pousser tel ou tel salarié à améliorer ses compétences professionnelles, en lui confiant une tâche « à la limite du possible ». Mais une telle tâche doit être réalisable.
2. Plomb. Les employés attendent de vous des actions actives, et si vous ne les entreprenez pas, il n'y aura aucune productivité et votre autorité en tant que leader tombera. Évaluez régulièrement les résultats du travail de vos collaborateurs : ils l’attendent.
3. Ne donnez pas de solutions toutes faites. Si un subordonné vous demande conseil, il n'est pas nécessaire de publier une solution toute faite. Nous devons le pousser vers les bonnes pensées.
4. Ne traînez pas. Un patron qui ne fait que se promener dans le bureau et boire du café perdra très vite son autorité.

Vidéo

À partir de la vidéo, vous découvrirez les types de relations entre un manager et ses subordonnés.

Une fois, j'ai aidé à résoudre une situation de conflit dans une merveilleuse petite entreprise. Les propriétaires (qui sont également des cadres supérieurs) et moi avons eu une conversation sincère avec un employé très précieux et important, mais terriblement conflictuel, qui travaille dans cette entreprise depuis sa création (12 ans !). Le conflit a été résolu. J'ai demandé aux propriétaires de la société :

- Depuis combien de temps lui parles-tu comme ça ?

- Eh bien... je ne sais pas... Nous n'avons pas communiqué depuis dix ans exactement...

Parlez aux subordonnés. Comment?

Aujourd’hui, nous passons de plus en plus de temps au travail. Beaucoup de nos expériences émotionnelles y sont liées et la communication au travail revêt pour nous une grande importance. Certaines entreprises tentent de prendre en compte cette évidence et organisent des cantines, des cafés, des espaces de loisirs, gymnases et des terrains de jeux. Autrement dit, ils font beaucoup pour garantir qu'une personne continue de vivre une vie active et bien remplie au travail. Mais qu’en est-il de la communication ? En particulier, avec la communication « manager-subordonné », dont beaucoup dépend des deux côtés. Habituellement (et ce n'est pas la pire situation) ces communications se résument à plusieurs points : définition d'une tâche, « quelques mots » après qu'un subordonné a terminé une tâche, communication « selon le procès-verbal » de la réunion.

Une fois, le chef de la société X était sur la route pendant un mois entier et n'a pas communiqué avec ses subordonnés, puis est revenu et a exprimé de manière colorée son mécontentement à l'égard de leur travail. Cependant, aucune tâche n’était fixée à l’avance. "Eh bien, ils devraient eux-mêmes savoir ce qu'ils doivent faire", pensa notre chef. Il partait souvent et cette situation lui était devenue familière. Les subordonnés ont progressivement perdu l'initiative et l'envie de travailler - après tout, ils savaient qu'en fin de compte, le patron serait toujours insatisfait.

S'ils avaient parlé, le manager aurait probablement pu expliquer les raisons de son inquiétude et connaître l'opinion de ses subordonnés sur la situation actuelle.

Je ne sais pas à quel siècle avant Jésus-Christ certaines personnes ont commencé à travailler pour d’autres, mais je pense que cela a commencé il y a très longtemps. Et depuis, nous avons vu deux visions des subordonnés, deux positions.

D'abord- C'est moi qui commande, ils travaillent pour moi. Ils ont beaucoup moins de droits, mais plus de responsabilités. ILS DOIVENT faire ce que je leur dis. Leurs intérêts ne sont pas importants pour moi.

Et le deuxième- ces gens m'aident à faire ce que je ne pourrais pas faire moi-même. Ils m'aident à être qui je suis et à toucher mon salaire. J'en suis responsable. Je fais donc beaucoup pour qu’ils se sentent bien.

Laquelle de ces positions est la plus proche de vous ?

Si vous êtes un leader - quand dernière fois Avez-vous communiqué avec votre subordonné ? Non, pas seulement - ils vous ont confié une tâche, les ont vérifiés, vous ont félicité (vous grondé), mais COMMUNIQUÉ ?

« Ouais », dites-vous, « commencez simplement à communiquer avec eux, ils s'asseoiront immédiatement sur votre cou. Et de quoi dois-je leur parler ? Ils ne sont pas allés à Bali, ils n’ont pas lu de livres intelligents. Et en général, notre niveau de vie et nos intérêts sont différents d’eux… »

Comment pouvez-vous communiquer avec vos subordonnés, de quoi parler et pourquoi ? Abordons d'abord la question « pourquoi ? ».

«Pourquoi», c'est-à-dire à propos des objectifs. Il est très bénéfique pour un manager d'avoir une communication de qualité avec ses subordonnés. Pendant la conversation, vous pouvez :

• Clarifier les attentes les uns des autres ; comprendre dans quelle mesure ces attentes sont satisfaites. De manière générale, il est très utile d'être conscient de l'humeur de vos collaborateurs, de savoir « ce qu'ils respirent », ce qu'ils aiment et ce qu'ils n'aiment pas. Vous éviterez ainsi les mauvaises surprises des deux côtés.
• Comprenez à quel point une personne voit des objectifs - les siens et ceux de l'entreprise, si elle a la force d'aller vers eux. Votre subordonné est efficace lorsqu’il comprend les objectifs et partage les valeurs de votre entreprise.
• Dissiper l'incertitude et l'inconnu. Plus que toute autre chose, les gens craignent l’incertitude. Selon des études menées par des psychologues américains, même les criminels condamnés à mort se sont sensiblement calmés lorsqu'ils ont été informés. date exacte exécutions. Il s’avère que l’incertitude est parfois pire que la mort !
• Maintenez votre rôle de leader et inspirez les gens. Benjamin Zander, célèbre chef d'orchestre et personnalité publique, dit à propos du management : « Pour comprendre à quel point je travaille bien, il suffit de regarder mes musiciens dans les yeux. Les yeux ne mentent jamais." Si les yeux de vos subordonnés « s’illuminent », cela signifie que vous travaillez correctement.

Comme vous pouvez le constater, la communication est très utile tant pour le manager que pour l'entreprise dans son ensemble.

Mais nous allons au travail, et pas seulement pour « passer un bon moment » et « établir la communication ». Comment communiquer avec ses subordonnés pour que le bénéfice ne devienne pas « préjudiciable » ?

Arrêtons-nous sur les principales situations de travail dans lesquelles s'effectue la communication entre subordonnés et managers. C'est une communication travailler avec des tâches et communication sur réunions. Bien sûr, il existe aussi ce qu’on appelle les « petites conversations ». Il s'agit notamment de : « la communication dans le fumoir », la salle à manger, dans les escaliers, lors de voyages en commun, lorsque l'on parle de la vie, de la musique, des émissions de télévision, etc. Mais ce type de communication, en règle générale, n'est pas spécifique au travail, et nous maîtrisons tous, d'une manière ou d'une autre, l'art de « parler de rien ». Donc…

Communication lors de la définition d'une tâche, contrôle. Commentaires corrects

En ne parlant pas du tout aux salariés, un manager perd un certain contrôle sur son entreprise. En fait, un employé qui ne reçoit pas un feedback correct se trouve dans un mode où il manque d’informations et de sentiments de l’extérieur. Il construit donc à sa manière une image du monde. Les actions d'un tel employé peuvent ressembler presque à un sabotage malveillant, même s'il croit sincèrement agir dans l'intérêt de l'entreprise.

Chaque contact que vous avez avec un subordonné est une opportunité. Une opportunité de motiver, d’inspirer, de parler d’objectifs et de valeurs. D'ailleurs, par hasard, en passant. Comme : « Eh bien, vous savez, nous travaillons dur sur l’orientation client en ce moment, et c’est pourquoi… ». Comme vous le savez, ce sont les informations présentées indirectement qui sont les mieux mémorisées. Par conséquent, prêtez attention et énergie aux conversations « au travail », rendez-les humaines, traitez vos subordonnés comme des personnes et non comme des mécanismes.

Réunions. Il est important de réunir tous les collaborateurs lors de réunions pour discuter des problèmes et partager leurs expériences (par exemple, nous réunissons tous les collaborateurs du département une fois par semaine). Au début de la réunion, vous pourrez échanger quelques mots sur la météo, les enfants et les vacances. Cela créera une atmosphère plus conviviale et réduira le manque de communication au sein de l’équipe. Une bonne compétence pour un manager est de se souvenir des passe-temps des employés, des faits intéressants les concernant, des noms des enfants, des conjoints, etc. Ces informations amélioreront les relations personnelles avec les subordonnés et trouveront facilement un sujet pour une conversation « facile ». . Ainsi, dans le roman « Double Star » de Robert Heinlein, un acteur provincial, par la volonté du destin, a remplacé un éminent politicien, conserve une archive d'informations sur toutes les personnes que cet homme politique a rencontrées au cours de sa carrière.

Une réunion est une bonne occasion de donner un retour sur le travail effectué, sinon à tous les collaborateurs, du moins à certains. Dans le même temps, il est important de rappeler que l’évaluation des situations critiques ne peut attendre la réunion. Dans ce cas, un feedback opportun est très important. Si une personne a fait quelque chose de très bien ou de très mauvais, il est important de communiquer avec elle le plus rapidement possible. N'oubliez pas que si vous ne donnez pas de commentaires à votre subordonné sur son travail, il se le donnera à lui-même et vos opinions peuvent différer fondamentalement.

Conseils importants pour les gestionnaires :

• Il peut être utile de « se souvenir de sa jeunesse ». Chaque patron a (ou avait) son propre patron. Rappelez-vous comment il vous a traité, combien de fois vous lui avez parlé d'autre chose que du travail et comment vous vous sentiez en tant que subordonné. Devenez le genre de patron que vous aimeriez si vous étiez un subordonné.
• Vous pouvez créer un calendrier de communication. Surtout si le travail implique non seulement assemblées générales, ainsi que des rencontres individuelles. Il y a généralement des personnes qui nécessitent plus ou moins d’attention. Ensuite, vous pourrez rencontrer certains une fois par semaine, d'autres, par exemple, une fois toutes les deux semaines.
• Planifiez des réunions et d’autres types de communication. Lorsque vous ne surveillez pas consciemment cela, mais dirigez intuitivement, la situation ressemble à un dessin animé sur des poulpes, où l'un a été lavé huit fois et l'autre pas même une fois. Alors les employés se promènent - l'un ne sait pas où se cacher de l'attention de ses supérieurs, et le patron ne connaît même pas le nom de l'autre...
• Une erreur classique d'un manager est de prêter attention aux employés à problèmes et d'oublier les bons, ou vice versa (selon le psychotype et l'humeur du patron).

Et, en conclusion, le plus conseil important: N’agissez pas « selon les règles ». Écoutez votre cœur. Écoutez vos sentiments, essayez de ressentir les autres. De cette façon, vous comprendrez mieux ce qui se passe dans l’équipe. Après tout, vos subordonnés « travaillent sur votre karma »... Alors aidez-les à bien le faire :)