Dans lequel les principaux indicateurs de production et volumes de ventes de produits, variables et frais fixes, plan du personnel, coûts d'amortissement des immobilisations de production, exigences d'organisation du processus de production et principales caractéristiques techniques et économiques de la production, équipements spécialisés et technologies utilisés.

Cette section décrit en détail le chemin par lequel il est prévu d'établir la production et la vente des produits, en indiquant les problèmes et les goulots d'étranglement qui nécessitent une attention particulière et des moyens (méthodes) pour les surmonter. Le plan de production reflète les caractéristiques suivantes de l'organisation du processus technologique de production :

Exigences techniques et organisationnelles générales pour la production.

Nous considérons ici les exigences générales de conception pour l'organisation d'un site de production, une liste des équipements de production de base et auxiliaires nécessaires à l'acquisition et les exigences relatives aux technologies utilisées.

1. Superficie totale, le zonage et spécifications techniques site de production, réflexion de la conception et de la documentation de devis pour les nouvelles constructions industrielles et d'ingénierie (si nécessaire).

2. Une liste des équipements technologiques principaux et auxiliaires nécessaires à l'achat, indiquant son nom, sa série et sa marque, sa quantité, son prix unitaire d'équipement, son fournisseur et ses coordonnées, les coûts totaux d'acquisition de l'équipement technologique.

3. Les technologies de production utilisées (leur disponibilité, leur protection par brevet, leur fiabilité, leur productivité et autres caractéristiques).

Description du processus de production et des coûts.

Cette partie du plan de production comprend un calcul des besoins en matières premières et composants, un plan de production et de vente, un calcul des coûts de production fixes et variables et charges d'amortissement.

1. Le besoin et les conditions d'approvisionnement en matières premières, matériaux et composants. Les principales caractéristiques de l'approvisionnement du processus de production en matières premières sont également reflétées sous forme de tableau, indiquant le type de matières premières (composants, produits semi-finis), le prix unitaire des matières premières, les principaux fournisseurs et leurs coordonnées. Afin d'assurer des activités de production ininterrompues de l'entreprise, les volumes de matières premières et de composants achetés doivent dépasser les volumes directement nécessaires à la production d'une certaine quantité de produits. Ceci est fait afin d’assurer un approvisionnement en matières premières. L'importance du stock de production est justifiée par sa norme, qui représente le stock moyen de matières au cours de l'année en jours de sa consommation journalière moyenne, et est calculée en fin d'année comme stock de report. L'importance du stock de report dépend de l'importance des besoins en divers types de matériaux et de la saisonnalité de leurs approvisionnements conformément à l'arrêté de l'Administration fédérale sur l'insolvabilité (faillite) du 5 décembre 1994 n° 98-r. « Sur le formulaire type d'un plan de redressement financier d'une entreprise (business plan) » déterminé par la formule :

où : T – taille du stock de report ;

Q – le besoin d’un matériau approprié, naturel. unités;

M – norme de stock de report, jours ;

D – nombre de jours de la période de planification.

Le taux de stock de report est déterminé par la somme des stocks moyen, courant et de sécurité.

2. Reflet sous forme de tableau du volume de production et des ventes de produits, indiquant le prix de vente des produits et le produit des ventes. Un certain nombre de méthodes de planification d'entreprise incluent également la taxe sur la valeur ajoutée dans le chiffre d'affaires total sous cette forme tabulaire du plan de production. Il s’agit du tableau principal de cette section du plan d’affaires.

Pour un investisseur potentiel (partenaire stratégique), le tableau reflétant le calendrier de production et de vente des produits, ainsi que le chiffre d'affaires, sera d'un intérêt particulier dans le plan de production, ce formulaire tabulaire doit donc être détaillé de manière suffisamment détaillée.

L'horizon temporel pour refléter le plan de production et le plan de vente de produits est généralement égal à la période de récupération totale du projet d'investissement. Cependant, à la demande de l'investisseur, il peut être légèrement augmenté si l'objectif est de modéliser la répartition et le réinvestissement des bénéfices une fois le projet rentabilisé.

3. Calcul des coûts de production fixes et variables. Dans le plan de production, il est nécessaire de fournir une estimation des coûts des produits manufacturés, qui est un calcul des coûts pour certains types de produits fabriqués et vendus. Le calcul des coûts de production et de vente de produits peut être effectué selon un schéma élargi basé sur les normes existantes pour les coûts des matières premières, des composants et des produits semi-finis pour la fabrication d'une unité de produit. Le devis consolidé de production et de vente des produits comprend les postes de coûts liés au coût de production, sans les décomposer en coûts fixes et directs, ainsi que le solde des opérations hors vente.

L'estimation des coûts consolidée est basée sur le plan de production et de vente et décrit le coût total de tous les produits fabriqués, ainsi que le coût de chaque type de produit individuel. Ainsi, les estimations de coûts peuvent être détaillées pour des types individuels de produits.

La composition des coûts et leur classification doivent être conformes au décret du gouvernement de la Fédération de Russie du 05.08.1992 n° 552 « Sur l'approbation du règlement sur la composition des coûts pour la production et la vente de produits (travaux, services) inclus sur le prix de revient, et sur la procédure de formation des résultats financiers pris en compte fiscalement - le bénéfice de l'épouse." Ils sont les suivants :

VOLUME DES VENTES, TOTAL

COÛT TOTAL, comprenant :

2. matériaux et composants

3. carburant

4. électricité et énergie thermique

5. paie

6. accumulations pour les salaires personnels

7. dépréciation de l'OPF

9. autres dépenses

10. service du prêt (intérêts)

SOLDE TOTAL DES OPÉRATIONS NON OPÉRATIONNELLES, COMPRENANT :

11. revenus selon la Banque centrale

12. revenus locatifs

13. taxe foncière

14. taxe foncière

15. autres revenus et dépenses

BÉNÉFICE DU SOLDE

16. Impôt sur le revenu

17. Autres impôts et paiements sur les bénéfices

BÉNÉFICE NET

Lors de l'utilisation d'un logiciel d'élaboration de plan d'affaires, l'estimation des coûts est divisée en deux formes tabulaires : calcul des coûts fixes (totaux) et calcul des coûts variables (directs) pour la production et la vente de produits.

4. Le calcul des charges d'amortissement pour la restauration des immobilisations de production est considéré comme faisant partie des coûts totaux (fixes) de production et de vente des produits. Les calculs du projet peuvent inclure diverses formes d'amortissement des immobilisations :

Amortissement linéaire – le coût initial des immobilisations est payé uniformément sur toute la durée de vie de l'équipement ;

Amortissement accéléré - le coût initial des immobilisations de production est restitué dans un délai plus court et, par conséquent, les taux d'amortissement sont fixés plus élevés (le plus souvent utilisés dans le mécanisme de location pour les prêts et le financement de projets).

Plan du personnel.

Le plan RH est obligatoire et extrêmement important partie intégrante une section telle que « Plan de production ». Le plan du personnel affiche quantitativement et qualitativement la structure du personnel de l'entreprise impliqué dans la mise en œuvre d'un projet d'investissement spécifique, le niveau de qualification du personnel, les frais de personnel (masse salariale et retenues sur celle-ci).

Il est conseillé de diviser le plan du personnel en 3 parties :

Personnel administratif et de gestion ;

Personnel de production ;

Personnel de marketing et de support.

Dans le cadre d'un projet d'investissement, deux formes de salaire peuvent être utilisées : sous forme de salaire fixe et de salaire à la pièce. Dans le cas du salaire à la pièce, il est considéré comme l'un des éléments coûts variables pour la production et la vente des produits et est pris en compte dans le devis consolidé (tableau 8). Un salaire fixe doit être considéré comme l'un des éléments des coûts fixes (totaux) de production et de vente de produits.

Ainsi, plan de production dans le cadre d'un business plan, il est considéré comme l'une des sections clés dont la tâche principale est de montrer à un investisseur potentiel la réalité du programme de production (vente) de l'entreprise et l'adéquation des ressources disponibles pour cela (à la fois matériel et main d'œuvre). De plus, le plan de production reflète toutes les exigences liées à l'organisation de la production et de la vente des produits, et reflète la connaissance de l'auteur du plan d'affaires. schéma technologique production, la disponibilité du personnel approprié possédant le niveau de compétence requis, des licences, des certificats et des permis.

Une autre tâche importante du plan de production est la modélisation et l'analyse des flux de matières existants et futurs au sein de l'entreprise, en indiquant des sources spécifiques de matières premières et des consommateurs spécifiques.

Source - Planification et développement des affaires projets d'investissement /Manuel pédagogique et méthodologique, sous la direction générale de Savelyev Yu.V., Zhirnel E.V., Petrozavodsk, 2007.

Une entreprise paie littéralement le prix fort pour ses erreurs de planification. La planification de la production de produits est le processus de collecte de données sur la sortie prévue des produits finis dans un seul programme, en termes de coût et de physique. La planification de la production et des ventes de produits fait référence à activités de gestion entreprises.

Le volume de production prévu est déterminé sur la base des contrats avec les clients et de leurs propres besoins, ainsi qu'en tenant compte du développement stratégique de l'entreprise de développement.

Système de planification du travail dans le cadre d'un plan d'affaires

Si l'organisation en est à ses débuts, le plan d'affaires élabore nécessairement un article de prévision de produit basé sur une étude marketing. Il indique des données sur la quantité et la gamme de la version de produit proposée, ainsi que les moyens pour atteindre l'objectif : équipement, besoin en matériel et en ressources humaines. Pour investir dans un projet, la production doit être soigneusement planifiée.

Procédure de planification de la production

Dans une entreprise industrielle existante, un programme de production est établi sur la base d'accords conclus avec les clients des produits, conformément au plan de passation des marchés publics ou en fonction de la production annuelle moyenne des produits. Les données issues d'une analyse des besoins du marché et de la demande de biens sont également prises en compte. Les départements suivants participent à l'élaboration de la planification du volume de production :

• Le service production et le service commercial déterminent la nomenclature, la quantité et le calendrier des ventes. Effectuer la planification de la production et les ventes de produits.
• La tâche du service budgétaire est de déterminer le coût des matériaux nécessaires, les coûts de main-d'œuvre, les ressources énergétiques, le carburant, ainsi que les frais généraux et les frais généraux d'administration. Fixez un prix pour un nouveau produit.
• Le service RH doit calculer le nombre d'heures machine pour effectuer toutes les opérations et analyser la conformité des ressources en main-d'œuvre avec le volume de production calculé.
• Le service technique analyse la conformité des immobilisations, des systèmes et des appareils de l'entreprise avec la mise en œuvre prévue de toutes les opérations de fabrication de produits, travaux, services et fixe les normes de coûts.
• Le service logistique confirme la mise à disposition et l'achat des biens et matériels, des pièces détachées et en annonce le prix.

Lors du calcul des opérations, des méthodes basées sur les commandes, sur les coûts et réglementaires sont utilisées.

Règles de base et types de planification

L'objectif principal d'une entreprise manufacturière est d'obtenir des bénéfices élevés aux coûts les plus bas. Afin de maintenir la rentabilité, les principes suivants doivent être respectés dans les calculs prévisionnels :

• Principe systématique. Pour assurer un fonctionnement fluide, tous les services de l'entreprise doivent être unis par un seul objectif et interconnectés les uns aux autres.
• Le principe de récupération. Tous les coûts et dépenses de production doivent être couverts par des revenus, à un certain taux de profit. A cet effet, la méthode du bilan est utilisée.
• Le principe de flexibilité. Lorsque les facteurs de production changent, l'entreprise doit avoir la capacité de s'adapter en fonction des exigences.
• Le principe de constance. Le travail de planification est effectué en continu tout au long cycle de vie entreprises.

Les types de planification sont classés en fonction du calendrier et des objectifs du programme.

Mais des plans sont également en cours d'élaboration pour chaque atelier ou département. La planification est élaborée sous la forme d'un planning de sorties diverses catégories marchandises. Dans ce cas, les données sur l'approvisionnement en matériaux fournies par le service logistique, les données sur l'utilisation des capacités de production et les informations sur la priorité de production de certains modèles doivent être prises en compte. Les produits finis doivent être fabriqués sans temps d'arrêt des équipements, avec une charge de travail complète du personnel et sans stocks excédentaires.

Documents élaborés lors de la planification

Un plan de production est, en règle générale, un tableau logiciel développé sous Excel et comprend les données suivantes :

• Liste des produits finis, comprenant le numéro du produit, le nom et de brèves caractéristiques techniques.
• Nombre de produits.
• Délais et expédition des produits.
• Coût du produit par unité et pour l'ensemble du volume.
• Code client.

Souvent, les plans sont exprimés en termes monétaires en roubles et en unités conventionnelles - pour les entreprises ayant un marché de vente à l'étranger. En plus du plan, le service budgétaire élabore des estimations de coûts de production selon les indicateurs suivants :

• Dépenses de base- les coûts directement liés à la production des produits - matières premières, ressources énergétiques, salaires, etc.
• Frais généraux– les coûts non directement liés au processus de production : matériels d’exploitation, frais de réparation, frais de main d’œuvre des ingénieurs, etc.
• Frais administratifs généraux et les coûts de vente des produits.

Et également dans l'estimation, les coûts sont prévus par unité de coût de production et par volume total, ainsi que le montant prévu des revenus, le bénéfice des ventes. En règle générale, un plan de sortie annuel approuvé est élaboré et une planification de routine ou opérationnelle est effectuée mensuellement.

Calcul de la capacité de production de l'entreprise

Avant de planifier la production, vous devez calculer la capacité de production ou la capacité à produire le plus grand volume annuel de produits avec une couverture complète de toutes les immobilisations et des ressources en main-d'œuvre. Ce calcul prend en compte une gamme élargie de produits.

La formule de calcul de la capacité de production est la suivante : Mpr = Pob + Ff, où Pob est la productivité en nombre de produits par unité de temps, Ff est la durée réelle de travail. Lors du calcul, il est nécessaire de prendre en compte la durée de vie de l'équipement, l'arrivée de nouvelles unités d'équipement, les temps d'arrêt forcés et les réparations.

La capacité de production peut être mesurée dans les unités suivantes : pièces, kilogrammes, heures, si nous parlons de services, autres unités de mesure. Il est classé dans les types suivants :

• Théorique– sous réserve de conditions idéales, pleine charge de tous les équipements et du personnel de l'entreprise.
• Pratique– qui garantit une production maximale de produits avec les temps d’arrêt des équipements nécessaires.
• Normale– élaboré en tenant compte des réparations et des écarts de fonctionnement, ou en moyenne annuelle. Habituellement utilisé dans la planification.

Les facteurs suivants doivent être pris en compte lors de la planification :

1. Produits expédiés au client, mais non payés par lui.
2. Disponibilité des produits documentés et prêts à être expédiés dans l'entrepôt.
3. Produits finis dans les ateliers de montage.
4. Produits de différents degrés de préparation en ateliers ou en travaux en cours.

En résumant tout ce qui précède, nous pouvons tirer les conclusions suivantes :

• Plus l’étude de marché est large et précise, mieux c’est.
• Il est presque impossible de prédire avec précision le processus de planification de la production de produits en début d'année avec une large gamme de produits.
• Le respect maximal des plans n'est possible qu'avec un travail coordonné de toute l'équipe et une approche individuelle des responsabilités de chaque employé.
• Les plans élaborés doivent être ajustés aux conditions externes changeantes - inflation, modifications de la demande et conditions internes - changements de personnel, de clients et de fournisseurs, augmentation ou diminution des volumes de produits.
• L'entreprise doit avoir des plans de développement à long terme afin de maximiser ses profits.

Un plan de production fait partie intégrante de tout plan d'affaires, qui doit décrire tous les processus de production ou autres processus de travail de l'entreprise. Ici, il est nécessaire de considérer toutes les questions liées aux locaux de production, à leur emplacement, à leurs équipements et à leur personnel, et également de prêter attention à l'implication prévue des sous-traitants. Il convient d'expliquer brièvement comment le système de production de biens (prestation de services) est organisé et comment les processus de production sont contrôlés. Il faut également tenir compte de l'emplacement des installations de production et de l'emplacement des outils, des équipements et des postes de travail. Cette section doit indiquer les délais de livraison et lister les principaux fournisseurs ; décrit la rapidité avec laquelle une entreprise peut augmenter ou diminuer sa production de biens ou de services. Un élément important Le plan de production est également une description des exigences de l'entreprise en matière de contrôle qualité à toutes les étapes du processus de production.

La tâche principale de cette section du plan d’affaires est de déterminer et de justifier le choix de l’entreprise d’un processus et d’un équipement de production particuliers.

Il convient de noter que des sociétés de conception spécialisées dans l'industrie sont impliquées dans l'élaboration de cette section du plan d'affaires, ce qui est compréhensible, puisque le choix de la technologie et la méthode d'organisation du processus de production déterminent en grande partie l'efficacité de tout projet de production.

Système de production

Chaque organisation dispose d'un système de production qui reçoit divers intrants (personnel, technologie, capital, équipement, matériaux et informations) et les transforme en biens ou services (Figure 1).

Riz. 1. Système de production

Planification de la production

Les plans de production sont généralement classés par portée (stratégique et opérationnelle), par calendrier (à court et à long terme) ; nature (générale et spécifique) et mode d'utilisation (ponctuelle et permanente) (tableau 1).

Tableau 1. Types de plans de production

Si nous parlons de planification stratégique à long terme, alors à ce niveau les décisions sont prises dans quatre domaines principaux : l'utilisation des capacités de production (en quelles quantités un produit ou un service sera fourni), l'emplacement des installations de production (où un produit sera fabriqué ou un service fourni), le processus de production (quelles méthodes et technologies de production seront utilisées pour fabriquer un produit ou fournir un service) et l'emplacement des outils et des équipements (comment les centres de travail et les équipements seront situés dans les entreprises). Après avoir décidé lui-même de ces enjeux stratégiques, le développeur doit également établir et inclure dans le plan de production de son business plan les trois documents suivants : un plan général (global) (qu'est-ce que le plan général de production pour tous les types de biens ou de services proposés par l'entreprise), un programme directeur de travail (combien d'unités de chaque type de produit ou de service l'entreprise devra produire ou fournir sur une certaine période de temps) et un plan des besoins de l'entreprise en ressources matérielles (quels matériaux et en quelle quantité l'entreprise aura-t-elle besoin pour remplir le programme de travail principal). Ces plans sont appelés tactiques.

Planification de l'utilisation des capacités de production

Supposons que la société ABC ait décidé de produire des tondeuses à gazon. Grâce à des études de marché et à des analyses approfondies, elle détermine que les outils de milieu de gamme sont les plus demandés par les consommateurs. L’entreprise sait donc ce qu’elle doit publier. Ensuite, elle doit déterminer en quelle quantité produire le produit, c'est-à-dire combien de tondeuses à gazon du modèle sélectionné doivent être produites sur une certaine période de temps. C'est de cette décision que dépendront d'autres questions liées à la planification de l'utilisation des capacités de production.

La planification de l'utilisation des capacités de production est basée sur des prévisions de demande future, qui sont transformées en exigences de volumes de production. Par exemple, si la société ABC produit des tondeuses à gazon d'un seul modèle spécifique, elle envisage de les vendre en moyenne 3 000 roubles. par pièce et suppose qu'au cours de la première année, elle pourra atteindre un volume de ventes de 3 millions de roubles, ce qui signifie qu'elle aura besoin d'une capacité de production lui permettant de produire 1 000 tondeuses par an (3 000 x 1 000 = 3 000 000 de roubles). Cela détermine les exigences physiques pour l’utilisation de la capacité de production. Il est clair que si la société ABC produit plusieurs modèles de tondeuses à gazon et d'autres équipements, alors dans ce cas, les calculs seront plus complexes.

Si une entreprise est en activité depuis longtemps, la prévision commerciale de la demande future est comparée à sa capacité de production réelle, ce qui lui permet de déterminer si elle aura besoin de capacité supplémentaire compte tenu de cette demande. Il convient de noter que la planification de l'utilisation des capacités est une activité exercée non seulement par les entreprises manufacturières, mais également par les entreprises de services. Ainsi, les administrateurs pédagogiques déterminent de la même manière le nombre de sièges nécessaires pour soutenir le processus éducatif pour le nombre projeté d’élèves, et les directeurs de chaînes de restauration rapide déterminent le nombre de hamburgers qu’ils doivent préparer aux heures de pointe.

Une fois que les prévisions commerciales concernant la demande future se traduisent en exigences d'utilisation des capacités, l'entreprise commence à élaborer d'autres plans pour garantir qu'elle peut répondre à ces exigences spécifiques. Cependant, tant l'entreprise que les personnes à qui elle présentera son plan d'affaires doivent garder à l'esprit que les plans d'utilisation des capacités de production peuvent évoluer par la suite, tant à la hausse qu'à la baisse. À long terme, ces changements sont assez importants car l'entreprise acquiert de nouveaux équipements ou vend sa capacité de production existante, mais à court terme les modifications ne devraient pas être significatives. L'entreprise peut introduire un quart de travail supplémentaire, modifier le volume heures supplémentaires, réduire la durée de certains quarts de travail, suspendre temporairement la production ou inviter des tiers comme sous-traitants à effectuer certaines opérations. De plus, si les marchandises de l'entreprise peuvent être stockées longue durée et surtout s'il est saisonnier (comme par exemple les tondeuses à gazon ABC), en période de baisse de la demande il peut créer des stocks supplémentaires et les écouler en période de pic de ventes, c'est-à-dire à une époque où ses installations de production existantes ne sont pas en mesure de satisfaire pleinement la demande pour ses produits.

Planification de l'emplacement des installations de production

Si une entreprise envisage d'augmenter sa capacité de production à l'avenir, dans la section du plan d'affaires que nous décrivons, elle doit indiquer de quels bâtiments et structures elle aura besoin pour assurer des processus de travail normaux. Cette activité est appelée planification de la capacité. L'emplacement des bâtiments et des structures de toute entreprise est principalement déterminé par les facteurs qui influencent le plus ses coûts globaux de production et de distribution. Il s'agit de facteurs tels que la disponibilité de personnel qualifié, les coûts de main-d'œuvre, les coûts d'électricité, la proximité des fournisseurs et des consommateurs, etc. Il convient de noter que l’importance et la signification de ces facteurs ont tendance à varier en fonction du secteur d’activité dans lequel l’entreprise opère.

Par exemple, de nombreuses entreprises opérant dans le domaine de la haute technologie (et nécessitant principalement un grand nombre de spécialistes techniques qualifiés pour fonctionner normalement) sont concentrées dans les grandes villes où se trouvent des universités et de grands centres de recherche. D'un autre côté, de nombreuses entreprises spécialisées dans la production à forte intensité de main-d'œuvre implantent leurs installations de production à l'étranger, généralement dans des pays où niveau bas salaires. Par exemple, de nombreux éditeurs de logiciels créent activement des centres de R&D en Inde, qui est récemment devenue célèbre pour ses spécialistes dans ce domaine, capables d'atteindre une productivité au moins aussi élevée que leurs homologues américains et européens, mais à un coût nettement inférieur. Fabricants américains pneus de voiture ont traditionnellement construit leurs installations dans le nord de l'Ohio, ce qui leur permet d'opérer à proximité de leurs principaux clients - les constructeurs automobiles géants de Détroit. Si nous parlons d'entreprises de services, le facteur décisif pour elles est généralement la commodité des consommateurs, de sorte que la plupart des grandes centres commerciaux sont situés sur les autoroutes principales, et les cafés et restaurants sont situés dans les rues animées de la ville.

Quels facteurs seront les plus importants pour la société ABC d'après notre exemple ? Évidemment, elle aura besoin de personnel technique qualifié capable de concevoir et de fabriquer des tondeuses à gazon. La localisation des consommateurs joue dans ce cas un rôle tout aussi important, ce qui signifie qu'il est préférable pour elle d'implanter ses entreprises à proximité des grands centres agricoles. Après avoir sélectionné une région, l'entreprise devra sélectionner un emplacement et un terrain spécifiques.

Planification du processus de production

Lors de la planification du processus de production, une entreprise détermine exactement comment son produit ou service sera fabriqué. Lors de la conception d'un plan de processus de production à inclure dans son plan d'affaires, une entreprise doit soigneusement analyser et évaluer ses méthodes et technologies de production existantes et sélectionner celles qui peuvent atteindre le plus efficacement ses objectifs de production spécifiques. Lors du choix d'un processus de production, tant dans le secteur de la production que dans le secteur des services, il y a diverses options. Par exemple, lorsqu'elle débute dans la restauration, une entreprise peut choisir entre un établissement de restauration rapide ; un établissement de restauration rapide avec un menu limité ; une entreprise spécialisée dans la livraison de plats cuisinés ou le service aux automobilistes ; elle peut choisir une option comme un restaurant de luxe proposant des plats gastronomiques, etc. Lors de la planification de son processus de production, une entreprise doit répondre à un certain nombre de questions clés qui détermineront son choix final. Quelle technologie va-t-elle utiliser : standard ou personnalisée ? Dans quelle mesure son processus de production sera-t-il automatisé ? Qu'est-ce qui est le plus important pour une entreprise : l'efficacité ou la flexibilité du système de production ?

Par exemple, la société ABC pourrait très bien choisir une méthode aussi courante et efficace d'organisation du processus de production que l'assemblage de convoyeurs, surtout si elle n'envisage pas de produire des tondeuses à gazon conformément aux commandes spéciales des clients. Mais si une entreprise entend fabriquer des produits personnalisés basés sur les souhaits spécifiques des consommateurs - ce qui, il est vrai, devient une approche de plus en plus courante dans le secteur manufacturier et celui des services - elle aura bien entendu besoin de technologies et de méthodes de production complètement différentes.

Il convient de noter que la planification du processus de production est une tâche extrêmement importante et complexe. Il est très difficile de déterminer la combinaison optimale d'indicateurs tels que les niveaux de coûts, la qualité, l'efficacité du travail, etc., car il existe une relation étroite entre eux. Cela signifie que même un petit changement dans une composante du processus de production entraîne généralement un certain nombre de changements dans d’autres composantes. C'est précisément en raison de cette complexité que la tâche de planification des processus de production est généralement confiée à des spécialistes hautement qualifiés dans le domaine de la production, dont les activités sont directement contrôlées par la haute direction de l'entreprise.

Planification du placement des équipements

La décision stratégique finale lors de l'élaboration de la section production d'un plan d'affaires est d'évaluer et de sélectionner l'emplacement optimal des équipements, des outils et des centres de travail. Cette procédure est appelée planification du placement de l'équipement. L'objectif ici est d'organiser physiquement les équipements, les outils, les centres de travail et les emplacements afin de maximiser l'efficacité du processus de production tout en le rendant facile à utiliser pour le personnel (et souvent les clients).

L'élaboration d'un plan d'aménagement des équipements commence par l'évaluation de l'espace physique nécessaire à celui-ci. A ce stade, l'entreprise doit déterminer quelles sont les zones de production, les locaux de stockage des outils et équipements, les entrepôts, les ateliers, les toilettes des employés, les bureaux, etc. elle en aura besoin pour assurer le processus de production normal. Ensuite, sur la base de ses plans de production existants, l’entreprise peut évaluer différentes configurations et agencements d’équipements pour améliorer l’efficacité de la production. Dans ce cas, une variété de méthodes et d'outils aident les entreprises à développer une solution - depuis les plans et cartes élémentaires à l'échelle jusqu'aux solutions complexes. programmes informatiques, qui vous permettent de traiter d'énormes volumes d'indicateurs variables et d'imprimer différentes options plans de placement de machines, outils et autres équipements.

Il existe trois approches principales de l'organisation physique du processus de production. Dans la conception d'un processus de production, tous les éléments (centres de travail, équipements, départements) sont disposés en zones de production en fonction de la similitude des fonctions qu'ils remplissent. La deuxième façon de placer les équipements et les postes de travail est une disposition linéaire (ou fluide) du placement des équipements. Dans ce cas, les composants du processus de production sont répartis dans l'espace en fonction des étapes successives de production du produit. La troisième approche est une disposition basée sur une position fixe du produit. Il est utilisé dans les cas où, en raison de sa taille impressionnante ou pour toute autre raison, le produit fabriqué doit rester au même endroit, dans une position fixe, tout au long du processus de production, et les matériaux, outils, équipements et personnel sont livrés à il. Des exemples de telles configurations incluent les hangars dans la construction aéronautique ou les chantiers navals dans la construction navale.

Élaboration d'un plan général (global)

Après avoir décidé des questions stratégiques, l'entreprise commence à prendre des décisions tactiques et, surtout, à une planification générale et globale de ses activités de production et des ressources de production qui y sont nécessaires. Le résultat de ce processus est un document appelé plan général (global), qui est établi pour une certaine période de temps - généralement un an.

La planification générale (globale) permet à une entreprise d'inclure ce qu'on appelle une vue d'ensemble dans son plan d'affaires. Lors de l'élaboration d'un plan général (global), basé sur les prévisions de la demande commerciale future et la planification de l'utilisation des capacités de production, l'entreprise détermine les niveaux de stocks, les normes de production et le nombre de personnel (par mois) dont elle aura besoin au cours de l'année suivante. . Il ne faut pas oublier que l'accent est mis sur le concept de production global et non sur des détails spécifiques. Ainsi, lors de la planification globale, des catégories entières de biens sont prises en compte, et non des types individuels. Par exemple, le plan général d'une entreprise spécialisée dans la production de peintures et vernis indiquera combien de litres de peinture de façade elle devra produire sur une certaine période, mais il ne précisera pas dans quelles couleurs et dans quels emballages elle sera produite. De tels plans sont particulièrement importants pour les grandes entreprises manufacturières qui fabriquent une large gamme de produits. Dans une petite entreprise qui fabrique un seul produit (comme par exemple l'entreprise ABC de notre exemple), le plan général ressemblera davantage au programme de travail principal, sauf peut-être élaboré pour une période plus longue (nous y reviendrons dans le prochain section). Ainsi, on peut dire qu'un plan général (global) correctement élaboré reflète deux indicateurs principaux de la performance de l'entreprise : le taux de production optimal et le nombre total de personnel dont l'entreprise aura besoin à chaque période spécifique dans le cadre de ce plan.

Etablir un planning directeur de travail

Le programme principal de travail est établi sur la base du plan général (global) décrit ci-dessus. On peut dire qu'il s'agit d'une version plus détaillée du plan global. Le calendrier principal indique la quantité et le type de chaque type de produit fabriqué par l'entreprise ; comment, quand et où ils seront réalisés le lendemain, la semaine prochaine, le mois prochain ; il comprend également des informations sur la main-d'œuvre requise et les besoins en stocks de l'entreprise (c'est-à-dire la totalité de tous les stocks de l'entreprise, y compris les stocks de matières premières, de composants et de produits semi-finis, les travaux en cours et les produits finis).

Tout d'abord, le calendrier principal des travaux est établi dans le but de désagréger le plan général (global), c'est-à-dire divisez-le en plans opérationnels distincts et détaillés pour chaque produit ou service proposé par l’entreprise. Par la suite, tous ces plans individuels sont regroupés dans un programme directeur commun.

Planification des besoins en matériaux

Après avoir déterminé exactement quels types de biens ou de services elle va produire ou fournir, l'entreprise doit analyser chacun d'eux et déterminer le plus précisément possible ses besoins en matières premières, matériaux, composants, etc. La planification des besoins en matériaux est un concept de planification avancé qui comprend des éléments de modélisation et la possibilité de créer divers scénarios pour le développement d'événements en fonction de la situation. Grâce à ce concept, une entreprise peut planifier avec précision ses besoins futurs en matériaux nécessaires à la fabrication de ses produits finaux, en les exprimant en termes numériques spécifiques. Grâce à l'avènement de programmes informatiques sophistiqués, les gestionnaires modernes ont la possibilité d'analyser en détail toutes les spécifications et caractéristiques techniques de leurs biens et services, ainsi que de déterminer avec précision tous les matériaux, matières premières et composants nécessaires à leur production ou à leur fourniture. Ces informations critiques, combinées aux données d'inventaire informatisées, permettent aux gestionnaires de déterminer la quantité de chaque pièce en stock et donc de calculer la durée pendant laquelle l'entreprise est stockée. Une fois que l'entreprise a déterminé le délai de livraison (c'est-à-dire le délai entre la confirmation d'une commande de matériaux et la réception de ces matériaux) et les besoins en stocks tampons (de réserve) (nous en reparlerons plus tard), toutes ces données sont saisies. dans l'ordinateur et deviennent la base pour fournir à l'entreprise les ressources matérielles dont elle a besoin. Ainsi, grâce au système de planification des besoins en matériaux, l'entreprise dispose de garanties assez fiables que tous les matériaux dont elle a besoin seront disponibles et en quantité suffisante au moment où ils seront nécessaires dans le processus de production.

Le dernier logiciel MRP offre des capacités incroyables en matière de planification et d'ordonnancement d'usine. Grâce à cela, les dirigeants, lorsqu'ils prennent des décisions sur l'allocation des ressources de l'entreprise, peuvent prendre en compte divers facteurs limitants et situationnels, tels que les temps d'arrêt des équipements, le manque de ressources en main-d'œuvre, les goulots d'étranglement dans le processus de production, la pénurie de matières premières importantes, etc.

Outils de planification de la production

Nous examinerons ensuite les outils d'élaboration de plans de production, grâce auxquels une entreprise peut augmenter considérablement l'efficacité de ce processus et présenter dans son plan d'affaires un plan vraiment clair et complet pour ses futures activités de production.

Si vous observez le travail des managers de niveau inférieur pendant plusieurs jours, vous pouvez être sûr qu'ils discutent constamment du travail qui doit être effectué par leurs subordonnés, dans quel ordre, qui effectuera exactement quelles opérations et à quelle heure telle ou telle les travaux devraient être terminés. Toute cette activité est réunie sous un seul nom commun : la planification (planification) basée sur le temps. Ci-dessous, nous examinerons les trois principaux outils que les managers utilisent dans ce processus : le diagramme de Gantt, le diagramme de charge de travail et l'analyse du réseau PERT.

Diagramme de Gantt

Cet outil, le diagramme de Gantt, a été créé au début des années 1900 par Henry Gantt, associé du célèbre théoricien et praticien dans le domaine de la gestion scientifique Frederick Taylor. Essentiellement, un diagramme de Gantt est un histogramme sur lequel les périodes sont tracées horizontalement et tous les types sont tracés verticalement. activité de travail, pour lequel, en effet, le calendrier est établi. Les colonnes montrent les prévisions et de vrais résultats processus de production sur une certaine période de temps. Ainsi, le diagramme de Gantt affiche clairement quelles tâches de production doivent être terminées et quand, et vous permet de comparer le résultat prévu avec l'achèvement réel des travaux. Il s'agit d'un outil assez simple, mais pratique et utile, avec lequel les gestionnaires peuvent déterminer avec assez de précision ce qui reste à faire pour terminer une tâche ou un projet particulier, et évaluer s'il est terminé avant, dans les délais ou en retard. . Dans ce dernier cas, ils devraient prendre des mesures pour corriger la situation.

Schéma de répartition de la charge

Le schéma de répartition des charges n'est rien de plus qu'un diagramme de Gantt légèrement modifié. Contrairement au diagramme de Gantt, il n’indique pas verticalement les types de travail, mais des départements ou des ressources organisationnelles spécifiques. Grâce à cet outil, les entreprises peuvent planifier et contrôler plus efficacement l'utilisation de la capacité de production de l'organisation.

Analyse de réseau PERT

Il convient toutefois de noter que le diagramme de Gantt et le schéma de répartition des charges sont pratiques s'il est nécessaire de contrôler la mise en œuvre d'un nombre relativement restreint de types de travaux différents, et non interdépendants. Si une entreprise doit planifier un projet à grande échelle, visant par exemple à réorganiser complètement l'une de ses divisions, à réduire les coûts ou à développer un nouveau type de produit ou de service, elle devra alors coordonner les actions des employés de divers secteurs. des départements et services. Parfois, ces projets impliquent la coordination de centaines, voire de milliers d'activités, dont beaucoup doivent être réalisées simultanément, tandis que d'autres ne peuvent être démarrées qu'une fois les précédentes terminées. Il est clair, par exemple, que lors de la construction d’un bâtiment, il est impossible de poser un toit sans ériger des murs. Dans de telles situations, les gestionnaires utilisent un autre outil appelé analyse de réseau PERT (Program Evaluation and Review Technique).

Une analyse de réseau PERT est un diagramme qui affiche la séquence de toutes les activités qui doivent être réalisées dans le cadre d'un projet, ainsi que les coûts en temps et en argent pour chacune d'elles. Cette méthode a été développée à la fin des années 1950 pour coordonner les travaux sur le sous-marin Polaris, un projet auquel ont participé plus de trois mille entrepreneurs différents. Grâce à l'analyse du réseau PERT, le chef de projet peut déterminer exactement ce qui doit être fait dans le projet et quels événements dépendront les uns des autres, ainsi qu'identifier les problèmes potentiels du projet. De plus, avec l'aide du PERT, il peut facilement comparer comment certaines actions alternatives pourraient affecter l'échéancier des travaux et les coûts du projet. Ainsi, grâce à l'analyse du réseau PERT, le gestionnaire peut, si nécessaire, redistribuer les ressources dont dispose son entreprise, évitant ainsi que le projet ne s'écarte du planning prévu.

Pour construire un diagramme de réseau PERT, vous devez connaître et comprendre quatre concepts importants : les événements, les types d'activités, la période de crise et le chemin critique. Les événements sont des points finaux qui séparent les activités principales et indiquent l'achèvement de l'une et le début de la suivante. Les activités sont le temps ou les ressources nécessaires pour passer d'un événement à un autre. Une période de crise est une période pendant laquelle une activité particulière peut être ralentie sans ralentir l’ensemble du projet. Le chemin critique est la séquence d’événements et d’activités la plus longue ou la plus chronophage du réseau PERT. Tout retard dans l’achèvement des événements sur le chemin critique retardera invariablement l’achèvement du projet dans son ensemble. En d’autres termes, les activités sur le chemin critique ont une période de décroissance nulle.

Pour créer un diagramme de réseau PERT, un responsable doit identifier toutes les activités principales nécessaires à la réalisation d'un projet à venir, les organiser dans l'ordre dans lequel elles doivent être réalisées et estimer le temps qu'il faudra pour terminer chacune d'elles. Ce processus peut être représenté en cinq étapes.

1. Définir tout espèce importante travaux à réaliser pour réaliser ce projet. Au cours de chacun de ces types de travaux, certains événements se produisent ou certains résultats sont obtenus.

2. Déterminez l’ordre des événements qui se sont produits à l’étape précédente.

3. Établissez un organigramme des types de travail du début à la fin, en identifiant séparément chaque type de travail et sa relation avec d'autres types de travail. Les événements sur le diagramme sont indiqués par des cercles et les tâches par des flèches ; le résultat est un schéma fonctionnel clair, appelé réseau PERT (Fig. 2).

4. Estimez le temps nécessaire pour réaliser chaque type de travail. Cette opération est réalisée en utilisant une moyenne dite pondérée. Pour obtenir cet indicateur, prenons une estimation optimiste du temps, t 0, c'est-à-dire évaluation de la durée d'un type particulier de travail dans des conditions idéales ; l'estimation la plus probable du temps, t m, c'est-à-dire évaluation de la durée de ce type de travaux dans des conditions normales ; et une estimation pessimiste du temps, t p , c'est-à-dire évaluation de la durée du travail dans les pires conditions possibles. En conséquence, nous avons la formule suivante pour calculer le temps attendu t e :

5.

6. À l'aide d'un schéma de réseau qui estime la durée de chaque type de travaux au sein du projet, planifiez les dates de début et de fin de chaque type de travaux et du projet dans son ensemble.

Riz. 2. Exemple de schéma de réseau PERT

Comme nous l'avons dit ci-dessus, un outil tel que l'analyse de réseau PERT est généralement utilisé pour planifier des projets très complexes comprenant des centaines, voire des milliers d'événements. Par conséquent, les calculs dans ce cas sont effectués à l'aide de technologies informatiques à l'aide d'un logiciel spécial.

Méthodes de planification de la production

Les managers modernes doivent résoudre une tâche très difficile : planifier les activités de leurs organisations dans un environnement complexe et extrêmement dynamique. environnement externe. Pour y remédier, la gestion de projet et la planification basée sur des scénarios ont fait leurs preuves. Les deux méthodes poursuivent un objectif principal : accroître la flexibilité de l'entreprise, sans laquelle il est impossible de réussir dans le monde des affaires en constante évolution d'aujourd'hui.

Gestion de projet

Aujourd’hui, de nombreuses entreprises manufacturières fonctionnent sur la base de projets. Un projet est une série d’œuvres interdépendantes qui ont des points de départ et d’arrivée clairs. Les projets varient en importance et en portée ; ça pourrait être comme un projet de startup vaisseau spatial, et organiser un événement sportif au niveau local. Pourquoi les entreprises organisent-elles et planifient-elles de plus en plus leurs activités sur la base de projets ? Le fait est que cette approche de la meilleure façon possible correspond à un environnement externe dynamique qui exige des organisations modernes une flexibilité accrue et la capacité de réagir rapidement à tout changement de situation. Les entreprises modernes mettent en œuvre des projets de production inhabituels, voire véritablement uniques, liés à la résolution d'une grande variété de tâches complexes interdépendantes, dont la mise en œuvre nécessite des compétences et des qualifications spécifiques. Tout cela ne rentre absolument pas dans les procédures standard de planification de la production qu’une entreprise peut utiliser dans ses activités quotidiennes. Quelles sont les caractéristiques de la planification de projet ?

Processus de planification de projet

Dans un projet typique, le travail est effectué par une équipe de projet dédiée dont les membres sont affectés temporairement à travailler sur le projet. Ils relèvent tous d'un chef de projet, qui coordonne leur travail en collaboration avec les autres départements et divisions. Cependant, tout projet étant une entreprise temporaire, l'équipe de projet n'existe que jusqu'à ce que les tâches qui lui sont assignées soient accomplies. Le groupe est ensuite dissous et ses membres sont transférés pour travailler sur d'autres projets, soit ils retournent dans les départements où ils travaillent de manière permanente, soit ils quittent l'entreprise.

Le processus de planification de tout projet, y compris la production, comprend un certain nombre d'étapes. Cela commence par définir clairement les objectifs du projet. Cette étape est obligatoire car le manager et les membres de l’équipe doivent clairement savoir ce qu’ils doivent réaliser au moment où le projet est terminé. Il faut ensuite déterminer tous les types de travaux à réaliser dans le cadre du projet et les ressources nécessaires pour cela. Autrement dit, à ce stade il faut répondre à la question suivante : quelle main d’œuvre et quels matériaux seront nécessaires pour mettre en œuvre ce projet ? Cette étape est souvent associée à certaines difficultés et nécessite un temps considérable, surtout si le projet est fondamentalement nouveau voire unique, c'est-à-dire lorsque l'entreprise n'a aucune expérience dans la mise en œuvre de projets de ce type.

Après avoir déterminé les types de travaux, il est nécessaire de déterminer la séquence de leur mise en œuvre et les relations entre eux. Que devez-vous faire en premier ? Quels travaux peuvent être effectués en même temps ? Dans ce cas, la personne qui planifie le projet de production peut utiliser n'importe lequel des outils de planification de production décrits précédemment : créer un diagramme de Gantt, un diagramme de répartition de la charge de travail ou un diagramme de réseau PERT.

Ensuite, vous devez créer un calendrier pour le projet. La première étape consiste à estimer au préalable le délai d'achèvement de chaque ouvrage, et sur la base de cette évaluation, un calendrier général du projet est établi et la date d'achèvement exacte est déterminée. Après cela, le calendrier du projet est comparé aux objectifs préalablement établis et les modifications et ajustements nécessaires sont apportés. Si un projet s'avère trop long à réaliser, ce qui n'est pas cohérent avec les objectifs de l'entreprise pour le projet, le responsable peut allouer des ressources supplémentaires aux activités les plus critiques pour accélérer le délai global d'achèvement du projet.

Avec l'avènement de nombreux programmes informatiques différents fonctionnant sur Internet, la procédure de planification et de gestion des projets de production est devenue considérablement simplifiée. Il convient également de noter que souvent les fournisseurs de l'entreprise et même ses consommateurs participent activement à cette activité.

Planification de scénarios

Un scénario est une prévision de l'évolution future probable des événements, caractérisée par une certaine séquence de ces événements. Dans ce cas, il est évalué comment telle ou telle évolution des événements affectera l'environnement dans lequel l'entreprise opère, l'entreprise elle-même, les actions de ses concurrents, etc. Différentes hypothèses peuvent conduire à des conclusions différentes. Le but d'une telle analyse n'est pas d'essayer de prédire l'avenir, mais de clarifier la situation autant que possible et de la rendre aussi précise que possible, en « jouant » des scénarios possibles en tenant compte de différentes conditions initiales. Même le processus d’écriture de scénarios oblige les dirigeants d’entreprise à repenser et à mieux comprendre l’environnement commercial, car l’activité les oblige à le considérer sous un angle qu’ils n’auraient peut-être jamais envisagé autrement.

Bien que la planification de scénarios soit un moyen très utile de prédire des événements futurs (qui peuvent être prédits en principe), il est clair que prédire des événements aléatoires et arbitraires est très difficile. Par exemple, presque personne n’aurait pu prédire une propagation aussi rapide et une popularité aussi incroyable d’Internet au cours des dernières décennies. Des événements similaires se produiront sans aucun doute dans le futur. Et bien qu’il soit extrêmement difficile de les prévoir et d’y répondre correctement, les managers doivent s’efforcer d’une manière ou d’une autre de protéger leur organisation de leurs conséquences. La planification de scénarios répond à cet objectif, y compris dans le secteur de la production.

Contrôle de production

Un élément important du plan de production dans tout plan d'affaires est une description de la manière dont l'entreprise entend contrôler son système de production, en particulier ses éléments tels que les coûts, les achats, la maintenance et la qualité.

Contrôle des coûts

On pense que les dirigeants américains traitent souvent le contrôle des coûts comme une sorte de « croisade » d'entreprise, entreprise de temps en temps et menée sous la direction du service comptable de l'entreprise. Ce sont les comptables qui fixent les normes de coût par unité de production, et les gestionnaires doivent trouver une explication à tout écart. Les coûts matériels de l'entreprise ont-ils augmenté ? Peut-être que la main-d’œuvre n’est pas utilisée de manière suffisamment efficace ? Peut-être, pour réduire le volume des défauts et des déchets, est-il nécessaire d'améliorer les compétences des travailleurs ? Cependant, la plupart des experts sont désormais convaincus que le contrôle des coûts devrait déjà jouer un rôle majeur au stade du développement et de la planification du système de production d'une organisation et que tous les dirigeants de l'entreprise, sans exception, devraient être constamment engagés dans cette activité.

Actuellement, de nombreuses organisations utilisent activement une approche de contrôle des coûts basée sur ce que l'on appelle les centres de coûts. Il s'agit de centres de responsabilité pour lesquels une comptabilité analytique distincte est tenue, mais qui ne sont pas directement liés à la réalisation de bénéfices ; l'efficacité de ces départements est déterminée en fonction de la conformité des coûts réels avec le volume prévu ou standard.

Étant donné que tous les coûts doivent être contrôlés à un certain niveau organisationnel, l'entreprise doit définir clairement à quel niveau certains coûts sont contrôlés et exiger des chefs d'entreprise qu'ils rendent compte des coûts qui relèvent de leur domaine de responsabilité.

Contrôle des achats

Afin de produire de manière efficiente et efficace certains biens et de fournir des services, l'entreprise doit disposer en permanence de toutes les ressources nécessaires, y compris les matériaux. Elle doit surveiller en permanence la discipline d'approvisionnement, surveiller les caractéristiques des marchandises, leur qualité, leur quantité ainsi que les prix proposés par les fournisseurs. Un contrôle efficace des achats garantit non seulement la disponibilité de toutes les ressources dont l'entreprise a besoin dans le volume requis, mais aussi leur bonne qualité, ainsi que des relations fiables, à long terme et mutuellement avantageuses avec les fournisseurs. Tous ces points doivent être reflétés dans la section production du business plan.

Alors, que peut faire une entreprise pour rendre le contrôle de ses intrants plus facile et plus efficace ? Tout d’abord, collectez les informations les plus complètes et les plus précises sur les dates et conditions de livraison. Deuxièmement, collectez des données sur la qualité des fournitures et sur leur adéquation aux processus de production de l'entreprise. Et troisièmement, obtenir des données sur les prix des fournisseurs, notamment sur la correspondance des prix réels avec les prix indiqués par ceux-ci lors de la passation de la commande.

Toutes ces informations sont utilisées pour compiler des évaluations et identifier les fournisseurs peu fiables, ce qui permet à l'entreprise de sélectionner les meilleurs partenaires à l'avenir et de suivre les différentes tendances. Ainsi, les fournisseurs peuvent être évalués, par exemple, par la rapidité de leur réponse aux évolutions de la demande, la qualité du service, le niveau de fiabilité et de compétitivité. Nous parlerons davantage des relations avec les fournisseurs dans la section suivante.

Contrôle sur les fournisseurs

Les fabricants modernes s'efforcent de former des partenariats solides avec les fournisseurs. Au lieu de traiter avec des dizaines de vendeurs qui se feront certainement concurrence pour le client, les entreprises manufacturières choisissent aujourd'hui souvent deux ou trois fournisseurs et établissent des relations étroites avec eux, augmentant ainsi à la fois la qualité des produits fournis et l'efficacité de cette coopération.

Certaines entreprises envoient leurs ingénieurs d'études et autres spécialistes chez leurs fournisseurs pour résoudre toutes sortes de problèmes techniques ; d'autres envoient régulièrement des équipes d'inspecteurs sur les sites des fournisseurs pour évaluer divers aspects de leurs opérations, notamment les méthodes de livraison, les caractéristiques des processus de fabrication, les contrôles statistiques utilisés par les fournisseurs pour identifier les défauts et leurs causes, etc. En d’autres termes, les entreprises de tous les pays font aujourd’hui ce que le Japon a toujours fait : elles s’efforcent d’établir des relations à long terme avec leurs fournisseurs. Les fournisseurs qui s'associent à une entreprise manufacturière sont en mesure de fournir des ressources de meilleure qualité et de réduire les taux de défauts et les coûts. Si des problèmes surviennent avec les fournisseurs, des canaux de communication ouverts et directs permettent de les résoudre rapidement et efficacement.

Contrôle des stocks

Pour atteindre efficacement ses objectifs, toute entreprise doit contrôler le réapprovisionnement de ses stocks. À cette fin, un système de réapprovisionnement est utilisé lorsqu'un certain niveau de stock est atteint.

Ce type de système de réapprovisionnement est utilisé pour minimiser les coûts permanents associés à la conservation des stocks et garantir un niveau de service client approprié (car il réduit la probabilité qu'à un moment donné le produit souhaité ne soit pas en stock).

À l'aide de diverses procédures statistiques, les entreprises fixent généralement le point de réapprovisionnement à un niveau qui garantit qu'elles disposent de suffisamment de stocks pour durer entre le placement de la commande et son exécution. Dans le même temps, ils conservent généralement une réserve de « sécurité » supplémentaire, ce qui leur permet d'éviter un épuisement complet de la réserve dans des circonstances imprévues. Ce soi-disant « tampon » ou réserve constitue une protection fiable pour l'entreprise si, entre une nouvelle commande et son exécution, un besoin plus important que d'habitude pour un produit ou un matériau apparaît, ou si le réapprovisionnement du stock est retardé. pour des raisons imprévues.

L'un des plus simples, mais très moyens efficaces Utiliser un système de réapprovisionnement lorsqu’un certain niveau de stock est atteint consiste à stocker le stock suivi dans deux conteneurs différents. Dans ce cas, les marchandises ou les matériaux sont extraits d'un conteneur jusqu'à ce qu'il soit vide. À ce stade, une nouvelle commande est effectuée et jusqu'à ce qu'elle soit terminée, les produits sont retirés du deuxième conteneur. Si l’entreprise a correctement déterminé la demande, les marchandises commandées arriveront avant que le deuxième conteneur ne soit vide et il n’y aura aucun retard.

La deuxième méthode moderne et déjà très courante de réapprovisionnement après avoir atteint un certain niveau de stock est basée sur le contrôle informatique. Dans ce cas, toutes les ventes sont automatiquement enregistrées par l'ordinateur central, qui est programmé pour lancer une nouvelle procédure de commande lorsque le stock de l'entrepôt atteint un certain niveau critique. Actuellement, de nombreux magasins de détail utilisent activement de tels systèmes. Un autre système assez courant est le système de réapprovisionnement après un certain intervalle de temps. Dans ce cas, le contrôle des stocks s’exerce uniquement sur la base d’un facteur temps bien défini.

Contrôle d'entretien

La section production du plan d'affaires doit également indiquer comment l'entreprise surveillera l'efficacité de la maintenance. Afin de fournir rapidement et efficacement aux consommateurs des biens ou des services, une entreprise doit créer un système de production garantissant l'utilisation la plus efficace de l'équipement et son temps d'arrêt minimum. Ainsi, les gestionnaires doivent, entre autres, surveiller en permanence la qualité de la maintenance. L'importance et l'importance de cette activité dépendent en grande partie des technologies de production utilisées par l'entreprise. Par exemple, même un problème mineur sur une chaîne de montage standard peut empêcher des centaines de travailleurs de travailler.

Il existe trois principaux types de maintenance dans les organisations manufacturières. Des réparations préventives sont effectuées avant un accident. La réparation réparatrice nécessite le remplacement complet ou partiel du mécanisme ou sa réparation sur place immédiatement après une panne. La réparation conditionnelle est une réparation majeure ou un remplacement de pièces sur la base des résultats d'un contrôle technique préalablement effectué.

Il est à noter que la nécessité de maîtriser la maintenance doit être prise en compte dès la conception des équipements. Ainsi, si une panne ou un temps d'arrêt d'un équipement entraîne de graves problèmes dans le système de production ou est trop coûteux pour l'entreprise, cela peut alors augmenter la fiabilité des mécanismes, des machines et d'autres outils en intégrant des caractéristiques supplémentaires dans la conception de l'équipement. Dans les systèmes informatiques, par exemple, des sous-systèmes de sauvegarde redondants sont souvent introduits à cet effet. De plus, les équipements peuvent être initialement conçus de manière à rendre la maintenance ultérieure plus facile et moins coûteuse. Il convient de garder à l'esprit que moins il y a de composants inclus dans l'équipement, moins les pannes et les dysfonctionnements se produisent. De plus, il est conseillé de placer les pièces qui tombent souvent en panne dans un endroit facilement accessible ou même de les monter dans des unités séparées, qui peuvent être rapidement retirées et remplacées en cas de panne.

Contrôle de qualité

Le contrôle qualité est un programme complet axé sur le consommateur, conçu pour améliorer continuellement la qualité des processus de production d'une entreprise et des biens ou services qu'elle produit. La section production du plan d'affaires doit indiquer comment l'entreprise effectuera le contrôle qualité.

Cette activité implique une surveillance constante de la qualité des produits pour s'assurer qu'ils répondent systématiquement à la norme établie. Le contrôle de qualité doit être effectué plusieurs fois, en commençant par l'entrée initiale des intrants dans le système de production de l'entreprise. Et cette activité doit se poursuivre tout au long du processus de production et se terminer par le contrôle des produits finis ou des services à la sortie du système de production. Cette procédure prévoit également une évaluation de la qualité aux étapes intermédiaires du processus de transformation ; Il est clair que plus tôt vous identifierez un défaut ou un élément inefficace ou inutile du processus de production, moins vos coûts seront élevés pour corriger la situation.

Avant de mettre en place un contrôle qualité, les gestionnaires doivent se demander si 100 % des biens (ou services) produits doivent être inspectés ou si des échantillons peuvent être prélevés. La première option de test est appropriée si le coût de l'évaluation continue est très faible ou si les conséquences d'une erreur statistique sont extrêmement graves (par exemple, si l'entreprise produit des équipements médicaux complexes). L'échantillonnage statistique est moins coûteux et constitue parfois la seule option de contrôle qualité rentable.

Le contrôle d'échantillonnage lors de la réception consiste à évaluer les matériaux ou biens achetés ou fabriqués par l'entreprise ; Il s’agit d’une forme de contrôle proactif ou basé. retour. Dans ce cas, un certain échantillon est effectué, après quoi la décision d'accepter ou de rejeter l'ensemble du lot est prise sur la base des résultats de l'analyse de cet échantillon, sur la base d'une évaluation des risques.

Le contrôle des processus est une procédure dans laquelle un échantillonnage est effectué pendant le processus de conversion des intrants en biens ou services, déterminant ainsi si le processus de production lui-même est hors de contrôle. Avec ce type de contrôle, des tests statistiques sont souvent utilisés pour déterminer à différentes étapes du processus de production dans quelle mesure les écarts ont dépassé le niveau de qualité acceptable. Puisqu'aucun processus de production ne peut être considéré comme parfait et que certains écarts mineurs sont tout simplement inévitables, de tels tests permettent à l'entreprise d'identifier à temps des problèmes graves, c'est-à-dire problèmes de qualité auxquels l'entreprise doit répondre immédiatement.

Outils de contrôle de production

Il est évident que le succès de toute organisation est largement déterminé par sa capacité à produire des biens ou à fournir des services de manière efficiente et efficace. Cette capacité peut être évaluée à l'aide d'un certain nombre de méthodes de contrôle de la production.

En règle générale, le contrôle de la production consiste à surveiller les activités de production d'une organisation ou d'un service distinct afin de garantir son respect d'un calendrier préalablement établi. Le contrôle de la production est utilisé pour déterminer la capacité des fournisseurs à fournir la qualité et la quantité appropriées de fournitures au moindre coût, ainsi que pour surveiller la qualité des produits pour garantir qu'ils répondent aux normes établies et vérifier l'état des équipements de production. Nous avons déjà abordé les aspects fondamentaux du contrôle des opérations de fabrication, mais deux outils essentiels de contrôle de la fabrication : le calendrier de contrôle TQM et le modèle économique de quantité de commande méritent plus d'attention.

Cartes de contrôle TQM

Il ne faut pas oublier qu'un contrôle qualité efficace, dont nous avons parlé ci-dessus, ne vise pas seulement à produire des biens de qualité ou à fournir des services de qualité. Pour garantir la haute qualité des produits eux-mêmes et des processus par lesquels ils sont fabriqués, une entreprise doit contrôler tous les aspects de son système de production. Les entreprises modernes accomplissent cette tâche grâce à un outil appelé carte de contrôle TQM.

La carte de contrôle TQM est un outil efficace de contrôle de production. Il s'agit essentiellement d'un graphique qui indique les limites de contrôle supérieures et inférieures déterminées statistiquement et affiche les résultats de mesure pour la période de référence. Les cartes de contrôle montrent clairement si un processus de production a dépassé ses limites de contrôle préétablies. Tant que les résultats des contrôles aux différentes étapes du processus de production se situent dans une certaine plage acceptable, le système est considéré comme sous contrôle (Figure 3). Si les résultats de mesure sortent des limites établies, les écarts sont considérés comme inacceptables. Les efforts continus d’amélioration de la qualité devraient, au fil du temps, aboutir à une plage plus étroite entre les limites de contrôle supérieure et inférieure, car ils éliminent les causes d’écart les plus courantes.

Riz. 3. Exemple de carte de contrôle

Lors de l'élaboration d'un tel calendrier, il faut tout d'abord tenir compte du fait que dans chaque processus de production, il peut y avoir deux sources d'écarts. Le premier d’entre eux est l’imprévisibilité, en raison de laquelle des écarts correspondants peuvent survenir. De tels écarts sont possibles dans n’importe quel processus et il est impossible de les contrôler sans modifier fondamentalement le processus lui-même. Une autre source concerne les circonstances non aléatoires. De tels écarts peuvent être identifiés et sont soumis à un contrôle. Il est clair que les cartes de contrôle sont utilisées pour identifier précisément ces causes d’écarts.

Les cartes de contrôle sont créées à l'aide de certains concepts statistiques de base, notamment la loi bien connue de la distribution normale (qui stipule que les variations ont tendance à être distribuées selon une courbe en forme de cloche) et l'écart type (une mesure de la variabilité dans un groupe de données numériques). ). Lors de l'élaboration d'une carte de contrôle, les limites supérieure et inférieure sont déterminées par le degré d'écart considéré comme acceptable. Selon la loi de la distribution normale, environ 68 % de l'ensemble des valeurs sont comprises entre +1 et -1 par rapport à l'écart type. (À mesure que la taille de l'échantillon augmente, la distribution d'échantillonnage se rapproche de la normale.) Dans ce cas, 95 % des valeurs se situent dans la plage de +2 à -2 par rapport à l'écart type. Dans le processus de surveillance des opérations de fabrication, les limites sont généralement fixées dans la plage de trois écarts types ; cela signifie que 97,5 % des valeurs doivent se situer dans la plage de référence (Fig. 4).

Riz. 4. Exemple de carte de contrôle avec une plage de contrôle de trois écarts types

Si la moyenne de l'échantillon est en dehors de la plage de contrôle, c'est-à-dire est au-dessus de sa limite supérieure ou en dessous de sa limite inférieure, cela signifie que le processus de production semble hors de contrôle et que l'entreprise doit faire tout son possible pour identifier les causes du problème.

Modèle EOQ

Nous avons déjà dit que le contrôle des stocks d'une entreprise est l'aspect le plus important du contrôle de la production. Les investissements des entreprises dans ces stocks sont généralement importants ; Par conséquent, chaque organisation s'efforce de déterminer aussi précisément que possible la quantité de nouveaux biens et matériaux à commander et à quelle fréquence cela doit être fait. Le modèle dit EOQ les y aide.

Le modèle de quantité économique de commande (EOQ) est conçu pour déterminer la quantité de marchandises qui doit être commandée pour satisfaire la demande prévue et minimiser le coût de stockage et d'achat des stocks.

Grâce au modèle EOQ, deux types de coûts sont minimisés : l'exécution des commandes et les coûts d'exploitation. À mesure que le volume des commandes augmente, le montant moyen des stocks augmente et les coûts actuels de leur maintenance augmentent également en conséquence. Cependant, passer des commandes plus importantes signifie moins de commandes et donc des coûts d’exécution inférieurs. Les coûts totaux les plus bas et, par conséquent, la taille de commande la plus économique sont observés au point bas de la courbe des coûts totaux. Ce point auquel les coûts d’exécution des commandes et les coûts d’exploitation sont égaux est appelé le point de dimensionnement des commandes le plus économique. Pour calculer cet indicateur, les données suivantes sont nécessaires : besoin prévu de stocks pour une certaine période future (D) ; frais de passation d'une commande (OS) ; les coûts ou prix d'achat (V) et les coûts permanents associés au stockage et au traitement de l'intégralité du volume des stocks, en pourcentage (CC). Ayant toutes ces données, vous pouvez utiliser la formule standard EOQ :

Il convient toutefois de rappeler que l’utilisation du modèle EOQ suppose que la demande et le délai de livraison de la commande soient précisément connus et constants. Sinon, il ne faut pas l'utiliser. Par exemple, cela ne s'applique généralement pas à la détermination des quantités commandées pour les pièces utilisées dans le processus de production, car elles ont tendance à provenir de l'entrepôt en quantités importantes et inégales. Mais cela signifie-t-il que le modèle EOQ est inutile pour les entreprises manufacturières ? Pas du tout. Il peut être utilisé pour déterminer taille optimale coûts et identifier la nécessité de modifier la taille du lot de commande. Cependant, il convient de reconnaître que des modèles plus complexes sont utilisés pour déterminer la taille des lots dans des conditions de besoins variables et dans d'autres situations non standard.

Aspects modernes de la production

Lors de la préparation de la section production d'un plan d'affaires, il est important de se rappeler les réalités modernes du secteur de la production. Aujourd’hui, les entreprises sont confrontées à de nombreux défis de taille pour améliorer leur productivité. Ils doivent s'efforcer de tirer le meilleur parti des avantages des nouvelles technologies, mettre en œuvre le concept TQM décrit ; certifier vos produits en obtenant la certification ISO 9000 ; réduire constamment les stocks ; établir des partenariats avec des fournisseurs ; obtenir un avantage concurrentiel grâce à la flexibilité et à une réponse rapide aux changements de la demande, etc. Par conséquent, l’entreprise doit refléter dans son plan d’affaires la manière dont toutes ces tâches seront accomplies.

Technologies

La concurrence croissante sur la plupart des marchés oblige les fabricants à proposer aux consommateurs des produits de qualité toujours plus élevée à des prix de plus en plus bas, tout en réduisant considérablement les délais de mise sur le marché. Deux facteurs contribuent à accélérer le développement de nouveaux types de produits : l'accent mis par l'entreprise sur la réduction du cycle de développement et l'efficacité des investissements dans les nouvelles technologies.

L'automatisation complexe de la production (Computer Integrated Manufacturing - CIM) est l'un des outils les plus efficaces grâce auxquels les fabricants modernes réduisent le temps nécessaire à la mise sur le marché de nouveaux produits et services. CIM est le résultat de la combinaison du plan d'affaires stratégique et du plan de production d'une entreprise avec des logiciels informatiques. Elle s'appuie sur les technologies de conception assistée par ordinateur (Computer-Aided Design - CAD) et de fabrication assistée par ordinateur (Computer-Aided Manufacturing - CAM). En raison de l’émergence et de l’utilisation généralisée de toutes sortes d’outils d’automatisation, l’ancienne méthode de développement de produits est devenue désespérément dépassée. Grâce à la technologie informatique permettant d’afficher visuellement des objets graphiques, les ingénieurs concepteurs conçoivent de nouveaux produits beaucoup plus rapidement et plus efficacement qu’auparavant. La fabrication automatisée est rendue possible grâce à l'utilisation d'ordinateurs pour contrôler le processus de production. Ainsi, les machines à commande numérique peuvent être programmées pour produire de nouveaux modèles en quelques secondes seulement.

Selon les experts, la poursuite de l'amélioration de la technologie CIM garantira la continuité de l'ensemble du cycle de production. Si chaque étape - de la commande de matières premières à l'expédition des produits finis - s'affichera comme indicateurs numériques et traitées sur ordinateur, les entreprises seront en mesure de réagir très rapidement à toute évolution du marché. Ils seront capables d’apporter des centaines de modifications de conception en quelques heures, de passer rapidement à une grande variété de variantes de produits et de les produire en très petits lots. Une organisation qui utilise une automatisation complète de la production n'aura pas à arrêter la chaîne d'assemblage et à perdre un temps précieux à remplacer les matrices de pressage ou d'autres équipements pour produire un nouveau produit standard ou non standard. Un changement dans le programme informatique, qui prend quelques secondes, et le processus de production est entièrement reconstruit.

La condition la plus importante travail efficace Les entreprises modernes mettent constamment à jour la technologie par laquelle le flux de matières premières est converti en un flux de produits finis. Les changements technologiques majeurs impliquent généralement l’automatisation de la production, dont nous avons parlé ci-dessus, ainsi que l’introduction de nouveaux équipements, outils ou techniques de travail et l’informatisation.

Cependant, il semble que le changement technologique le plus important dans dernières années est devenue l'informatisation universelle. Aujourd’hui, la plupart des organisations ont développé des systèmes d’information sophistiqués. Par exemple, de nombreuses enseignes de vente au détail utilisent des scanners connectés à des ordinateurs, à l'aide desquels vous pouvez obtenir instantanément des informations complètes sur le produit qui vous intéresse (son prix, son code, etc.). Et bien sûr, de nos jours, il n’y a pas un seul bureau qui n’utilise pas la technologie informatique.

Mise en œuvre du TQM

Actuellement, de nombreuses entreprises ont déjà mis en œuvre la philosophie TQM. L'idée de gestion de la qualité totale couvre non seulement les grandes mais aussi les petites entreprises et entreprises. TQM (gestion de la qualité totale) est un concept qui implique la participation de tous les employés de l'entreprise à l'amélioration de la qualité des produits et services, à l'optimisation des processus de production et de gestion, etc.

Malheureusement, nous devons admettre que tous les efforts visant à mettre en œuvre les concepts de TQM n’ont pas été couronnés de succès. Les recherches dans ce domaine ne confirment pas que les entreprises qui ont adopté la TQM fonctionnent systématiquement à des niveaux d’efficacité plus élevés que celles qui ne l’ont pas fait. Un certain nombre de facteurs peuvent réduire considérablement l’efficacité de la TQM. En particulier, les chercheurs ont découvert que le succès de certains concepts fondamentaux de TQM, tels que l'utilisation d'équipes, l'analyse comparative, la formation supplémentaire et l'autonomisation des employés, dépendait de manière significative des performances continues de l'entreprise.

D'un point de vue technologique, le concept TQM se concentre sur le développement de processus flexibles qui soutiennent l'amélioration continue de la qualité. Le fait est que les employés qui ont adopté la philosophie TQM sont constamment à la recherche de ce qui peut être amélioré ou corrigé, les processus de travail doivent donc pouvoir s'adapter facilement aux changements constants. À cet égard, pour mettre en œuvre avec succès un programme TQM, une entreprise doit constamment améliorer les qualifications de son personnel. Elle doit offrir à ses employés la possibilité d'acquérir et de développer des compétences dans des domaines tels que la résolution de problèmes, la prise de décision, la négociation, l'analyse statistique et le travail d'équipe. Les salariés de ces entreprises doivent être capables d'analyser et d'interpréter les données, et les entreprises doivent fournir à leurs équipes de travail toutes les informations nécessaires sur la qualité de leurs produits, notamment sur les taux de dommages, de défauts, de déchets, etc. Ils doivent également informer le personnel sur les avis des clients et leur fournir les informations nécessaires à la création et à la gestion des cartes de contrôle. Et bien sûr, la structure de l’organisation doit donner aux équipes suffisamment d’autorité pour améliorer continuellement les opérations.

Réingénierie

La réingénierie est un terme utilisé pour décrire des changements radicaux apportés à tout ou partie des processus de travail d'une entreprise afin d'augmenter la productivité et d'améliorer les performances financières. Au cours du processus de réingénierie, la structure, la technologie et le personnel de l'entreprise subissent des changements majeurs, puisque dans ce cas, les méthodes de travail dans l'organisation sont révisées presque à partir de zéro. Lors de la réingénierie, les managers posent constamment des questions : « Sinon, comment ce processus peut-il être amélioré ? ou « Comment cela peut-il être accompli ? bon de travail plus vite et mieux ? etc.

Quelle que soit la cause du besoin de changement - fluctuations de la demande, changement de la situation économique ou changement d'orientation stratégique de l'organisation - la personne qui décide de procéder à une réingénierie doit d'abord évaluer l'efficacité du personnel et la qualité de interaction entre les personnes au sein de l’organisation. Après une évaluation critique des processus de travail, l'entreprise commence à chercher des moyens d'améliorer la productivité et la qualité des produits : commencer à mettre en œuvre un programme TQM, changer la culture organisationnelle ou mettre en œuvre d'autres changements. Quoi qu’il en soit, l’essence de la réingénierie est que l’entreprise abandonne complètement les anciennes méthodes de travail et décide de changer radicalement son processus de travail.

Vous vous demandez peut-être : le terme « réingénierie » n'est-il pas synonyme de TQM ? Certainement pas! Bien que ces deux processus visent à introduire des changements dans l'organisation, leurs objectifs et leurs moyens sont complètement différents. Le programme TQM est basé sur l'idée d'un changement continu et progressif. Cela signifie améliorer continuellement les performances d’une organisation qui se porte généralement bien. De plus, TQM est mis en œuvre de bas en haut et l'accent est mis sur la participation des employés à la prise de décision concernant la planification et la mise en œuvre du programme. Et la réingénierie constitue un changement radical dans la manière dont une organisation fonctionne. Ce processus implique des changements fondamentaux et une refonte complète des pratiques de travail. Les activités de réingénierie sont initiées par la haute direction de l'entreprise, mais une fois le processus terminé, pratiquement tous les employés reçoivent généralement une plus grande autorité dans leur travail.

Une caractéristique de la réingénierie est qu'il faut repartir de zéro, repenser et reconstruire l'ensemble du plan de travail, c'est-à-dire structure de tous les processus de travail. Les méthodes et méthodes traditionnelles et bien connues sont immédiatement exclues. En d’autres termes, l’entreprise abandonne complètement les changements progressifs dans le système de production, puisque les manières et les méthodes par lesquelles l’entreprise produira des biens ou fournira des services seront radicalement modifiées. Des processus de travail et des opérations entièrement nouveaux sont inventés et mis en œuvre. En matière de réingénierie, ce qui existait auparavant ne doit en aucun cas servir de point de départ, car la réingénierie est un changement radical et fondamental dans les fondements mêmes de l'organisation. Malgré le stress important et l’incertitude accrue parmi le personnel qui accompagnent généralement le processus de réingénierie, celui-ci peut produire d’excellents résultats.

Normes ISO

Pour démontrer ouvertement et clairement leur engagement envers la qualité, les organisations modernes s'efforcent d'obtenir la certification ISO. Quelle est son essence ? Ce sont les normes de gestion de la qualité qui guident les entreprises du monde entier. Ils couvrent littéralement tout : des règles contractuelles au développement et à la livraison des produits. Des normes ISO sont établies Organisation internationale sur la normalisation et sont utilisés comme critère d’évaluation international pour comparer les entreprises opérant sur le marché mondial. Le certificat d'une entreprise indique qu'elle a développé et mis en œuvre un système de gestion de la qualité efficace.

Les certificats de qualité sont aujourd'hui reçus par les petites sociétés de vente et de conseil, les sociétés de développement de logiciels, les services publics municipaux et même certaines institutions financières et éducatives.

Cependant, il ne faut pas oublier que même si le certificat offre à l'entreprise de nombreux avantages et renforce considérablement sa position concurrentielle, l'objectif principal de l'entreprise devrait être le processus d'amélioration de la qualité de ses biens ou services. En d’autres termes, l’obtention d’un certificat ne devrait pas être une fin en soi ; Pour y parvenir, l'entreprise doit créer des processus de travail et un système de production qui permettront à tous ses employés d'effectuer leur travail avec une qualité constante et élevée.

Réduction des stocks

Comme nous l'avons déjà dit, une partie très importante des actifs de la plupart des entreprises est constituée de leurs stocks. Les entreprises qui parviennent à réduire considérablement leurs niveaux de stocks, c'est-à-dire matières premières, produits semi-finis et produits finis dans l'entrepôt - peuvent réduire considérablement les coûts de stockage et ainsi augmenter leur productivité. La manière dont l'entreprise entend résoudre ce problème doit également être reflétée dans la section production du plan d'affaires.

Les entreprises modernes prennent ce problème très au sérieux. Ces dernières années, les gestionnaires de tous les pays ont activement recherché des moyens d'améliorer l'efficacité de la gestion des stocks. Ainsi, lors de la phase d’entrée, ils cherchent à améliorer la communication entre les calendriers de production internes et la demande prévisionnelle des consommateurs. Les responsables marketing sont de plus en plus tenus de fournir des informations précises et opportunes sur les futurs volumes de ventes, qui sont ensuite combinées avec des données spécifiques sur les systèmes de production de l'entreprise pour déterminer le volume de production optimal pour répondre à la demande existante. Les systèmes de planification des ressources de production sont parfaitement adaptés pour remplir cette fonction.

Aujourd'hui, des entreprises du monde entier expérimentent activement une autre technique utilisée avec succès au Japon depuis longtemps et appelée système Just-In-Time (JIT). Dans le cadre de ce système, les marchandises et les matériaux arrivent chez le fabricant exactement au moment où ils sont nécessaires au processus de production, plutôt que d'être stockés dans un entrepôt. L’objectif ultime de la mise en œuvre d’un système JIT est d’éliminer complètement les entrepôts de matières premières grâce à une coordination précise des processus de production et de livraison. Si un tel système fonctionne efficacement, il apporte des avantages considérables au fabricant : ses stocks sont réduits, le temps de configuration des équipements est réduit, le cycle des processus de transformation du produit est accéléré, le temps de production est réduit, l'espace de production est libéré et souvent même la qualité des produits est améliorée. Bien entendu, pour réaliser tout cela, il est nécessaire de trouver des fournisseurs qui livreront à temps des matériaux de qualité.

Cependant, il convient de garder à l’esprit que tous les fabricants ne peuvent pas utiliser le système JIT. Ainsi, pour sa mise en œuvre, il est nécessaire que les fournisseurs soient situés à proximité des entreprises de l’acheteur et fournissent des matériaux sans défauts. Ce système nécessite également des liaisons de transport fiables entre les fournisseurs et le fabricant, des méthodes efficaces de réception, de traitement et de distribution des matériaux et une planification minutieuse du processus de production. Si toutes ces conditions sont remplies, JIT contribuera à réduire considérablement les coûts d'entrepôt de l'entreprise.

Externalisation et autres types de partenariats avec des fournisseurs

La section production du plan d'affaires doit également indiquer comment l'entreprise entend travailler avec les fournisseurs et améliorer l'efficacité de ce processus. Comme nous l'avons déjà mentionné, l'une des tendances les plus importantes dans le secteur manufacturier a été récemment une forte tendance à la formation de partenariats entre fabricants et fournisseurs. Il convient de noter que, entre autres choses, cela implique souvent l'externalisation d'une partie du travail, où les fabricants, dans un effort pour réduire les coûts de main-d'œuvre élevés, sous-traitent la production de certaines pièces et composants à leurs fournisseurs, qui peuvent les produire à moindre coût. . Cette relation est appelée externalisation.

Aujourd’hui, les alliances entre fabricants et fournisseurs sont devenues beaucoup plus étroites et plus fortes. Les fournisseurs sont de plus en plus impliqués dans le processus de production du fabricant de produits. De nombreuses opérations qui relevaient auparavant de la seule responsabilité des constructeurs sont désormais réalisées par leurs principaux fournisseurs, à savoir : Une partie du travail est transférée à des entrepreneurs tiers. Dans le même temps, les industriels jouent de plus en plus le rôle de « chefs d’orchestre » et se limitent à coordonner les activités des différents fournisseurs. Selon les experts, la tendance vers des partenariats solides et étroits entre fournisseurs et fabricants se poursuivra à l'avenir, car ces derniers sont constamment à la recherche de nouvelles sources d'avantages concurrentiels sur le marché mondial, et l'une de ces sources réside dans les relations étroites avec les fournisseurs.

La flexibilité comme avantage concurrentiel

Dans le monde des affaires actuel, en évolution rapide, les entreprises qui ne peuvent pas s'adapter rapidement au changement sont vouées à l'échec. Cette capacité venant de la flexibilité du processus de fabrication, de nombreuses organisations développent et mettent en œuvre activement des systèmes de fabrication flexibles.

Les usines modernes ressemblent souvent à des scènes d’un film de science-fiction, dans lesquelles des chariots télécommandés transportent les pièces vers des centres d’usinage informatisés. Les robots modifient automatiquement la position des pièces et la machine, manipulant des centaines d'outils, transforme la pièce en une pièce finie. Toutes les minutes et demie, un produit fini sort de la chaîne de montage, légèrement différent des précédents. Il n'y a pas d'ouvriers ni de machines habituelles dans l'atelier. Aucun temps d'arrêt coûteux n'est nécessaire pour remplacer les matrices ou les outils. Une machine moderne est capable de produire des dizaines, voire des centaines de pièces très différentes, dans n’importe quel ordre programmé.

Une caractéristique unique des systèmes de fabrication flexibles est l’intégration de processus de conception, de conception technique et de fabrication assistés par ordinateur, permettant aux usines de produire de petites séries personnalisées à des prix auparavant uniquement possibles avec une production de masse.

Grâce à l’utilisation de systèmes de production flexibles, les économies d’échelle sont remplacées par des économies de largeur. Les organisations n’ont plus besoin de fabriquer des milliers de produits identiques pour réduire leurs coûts unitaires. Pour passer à la sortie d'un nouveau produit, ils n'ont pas besoin de changer de machines et d'équipements, mais seulement d'apporter des modifications au programme informatique.

La rapidité comme avantage concurrentiel

Il est connu qu’une entreprise capable de développer et de commercialiser rapidement de nouveaux produits et services se confère un avantage concurrentiel significatif. Les consommateurs préfèrent une entreprise particulière non seulement parce que ses produits ou services sont moins chers, ont un design original ou sont de haute qualité, mais souvent parce qu'ils apprécient grandement la possibilité de les recevoir le plus rapidement possible. Il existe de nombreux exemples d’entreprises qui ont réussi de manière significative à réduire les délais de conception et de production de biens et de services. Pour accélérer le processus de production et accroître la pression concurrentielle, de nombreuses organisations à travers le monde cherchent à réduire les contraintes bureaucratiques et à simplifier leurs structures organisationnelles ; Ils créent des groupes de travail complexes, reconstruisent la structure commerciale, utilisent des méthodes JIT, des systèmes CIM, des systèmes de fabrication flexibles, etc. Et tout cela doit être reflété dans le plan de production, indiquant les opportunités qui s'offrent à vous pour accélérer le cycle d'introduction de nouveaux produits ou services sur le marché.

étape 7 :

section plan d'affaires :

Plan de fabrication

Si vous ouvrez une usine de fabrication, votre plan d'affaires doit comporter un chapitre supplémentaire consacré à la description du processus de production du produit.

Objectif principal Cette section du plan d'affaires vise à prouver à un investisseur potentiel que vous pouvez assurer la production des volumes prévus de produits de haute qualité et dans les délais.

Description du processus technologique

Tout d’abord, répondez à la question de savoir si votre entreprise est déjà en activité ou si elle vient d’être créée. C’est ce qui intéresse en premier lieu vos investisseurs et partenaires.

Souvent, un plan de production est établi sur la base d'un plan de vente des produits manufacturés. Dans cette section, expliquez comment vous envisagez de fabriquer votre produit et considérez toutes les étapes impliquées dans la création d'un produit ou d'un service. Il est préférable de le formaliser sous la forme d'un plan calendaire, qui comprendra une prévision du calendrier des événements et du montant du financement nécessaire à leur mise en œuvre.

Décrivez en détail toutes les nuances du processus technologique (de préférence avec des schémas visuels) depuis l'achat des matières premières et des fournitures jusqu'à la vente des produits finis aux grossistes.

Réfléchissez à la manière dont vous pouvez améliorer votre processus et à ce que cela nécessite. Il n’est pas nécessaire d’examiner en détail la composition et la structure des capacités de production.

Si ces informations revêtent une importance particulière (par exemple, pour les grandes entreprises manufacturières), elles peuvent être indiquées dans l'annexe au business plan.

Mais les questions d'approvisionnement en matières premières, matériaux et composants méritent plus d'attention, car la stabilité du processus technologique en dépend en grande partie. Notez les actifs matériels (terrains, bâtiments, installations de production), les stocks de matières premières et de matériaux, les équipements et composants dont votre entreprise dispose actuellement et comment les livraisons seront effectuées à l'avenir.

Si les matières premières que vous utilisez nécessitent des conditions particulières de transport et de stockage, indiquez comment ces conditions seront remplies. Réfléchissez à la manière dont le contrôle de la qualité et les livraisons dans les délais seront effectués, car le profit et la réputation de votre entreprise en dépendent.

Évaluer les mesures de productivité, qui sont déterminées par le temps et les ressources humaines nécessaires pour produire un produit ou un service. Cet indicateur affecte également directement la marge bénéficiaire, ce qui intéresse particulièrement les investisseurs.

Décrivez quel équipement est nécessaire pour fabriquer le produit. Si, au moment de la rédaction du plan d'affaires, l'entreprise ne dispose pas de tout l'équipement nécessaire, indiquez ce qui est nécessaire pour l'acheter et combien de temps il faudra à partir du moment où le financement requis sera reçu pour l'acheter, l'installer, le déboguer et le lancer. .

Considérez en détail les exigences de contrôle qualité à toutes les étapes de la production du produit, indiquez les normes qui vous guideront.

Soyez attentif aux problèmes d'approvisionnement énergétique : répertoriez les besoins en sources d'énergie, analysez leur disponibilité et réfléchissez à des options alternatives en cas d'interruption du fonctionnement des principales sources d'énergie.

Exemple

Dans le processus de production de nos produits, nous prévoyons d'utiliser _____. Notre principal fournisseur de matières premières est ______. Si ce fournisseur ne peut remplir ses obligations, nous utiliserons les services d'une autre société _____. Les composants seront transportés ____.

Notre ligne de production utilisera des équipements fabriqués par ____. Selon le contrat, cette entreprise manufacturière fournira un soutien technique qui améliorera l'efficacité des opérations de ___ %. Grâce à l'utilisation de nouveaux équipements, nous pourrons réduire les coûts de production de ___%.

Le processus de production utilisera une technologie brevetée, ce qui réduira encore le coût d'une unité de production à ___ roubles.

____ est requis pour acheter et entretenir l’équipement. Les propriétaires de l'entreprise prévoient d'investir ____ leurs propres fonds.

Exigences de qualification et disponibilité du personnel nécessaire

Dans la deuxième partie du plan de production, décrivez la composition du personnel de l'entreprise. Portez une attention particulière au personnel administratif, d’ingénierie et de production. Décrire la structure et la composition des départements, les conditions de travail, la rémunération et les incitations. Envisagez le développement et la formation du personnel (le cas échéant).

Si, au fil du temps, vous envisagez d'apporter des modifications à la structure du personnel de l'entreprise (en règle générale, il s'agit d'une expansion des effectifs), assurez-vous de le mentionner dans le plan de production : donnez des prévisions sur le développement de l'entreprise pour les 2-3 prochaines années. et écrivez de quels spécialistes vous aurez besoin à cet égard à l'avenir.

Exemple

Actuellement, l'effectif de l'entreprise est composé de ___ personnes. L'entreprise comprend les divisions/départements/groupes de travail suivants : ____. L'administration comprend ____. Leurs responsabilités incluent la gestion de l'entreprise, l'élaboration d'une stratégie globale, ____. Le personnel de production comprend ____. Ils sont responsables de ____.

Lors de la fixation des salaires, nous utiliserons les classifications d'emploi de l'entreprise, suivrons les normes de l'industrie et nous efforcerons d'être ___ % au-dessus de la moyenne régionale. Le système d'avantages et de prestations comprendra des primes, une assurance maladie complémentaire, une aide à l'obtention d'une éducation et d'une formation avancée.

En raison de l'expansion des activités de l'entreprise au cours des 3 prochaines années, il est prévu d'embaucher ___ employés à temps partiel/indépendants d'ici là.

Un plan de production correspond aux règles établies pour la production de produits ou la fourniture de services. Ils sont nécessaires pour assurer le fonctionnement stable de l'entreprise.

Qu'est-ce qui est inclus dans le concept de plan de production ?

Le plan de production (PP) fait référence aux activités administratives de l'entreprise. Il comprend diverses décisions de gestion concernant le nombre d'employés et le volume de matières premières utilisées. Le PP comprend les éléments suivants :

• Travaux qui seront sous-traités.
• Volume optimal de matières premières achetées.
• Contrôle de la qualité des biens et services.
• Coût unitaire de production.
• Utilisation .
• Analyse des locaux existants, détenus ou loués, déterminant le besoin de nouveaux espaces.
• Analyse du personnel : nombre, qualifications, salaire.
• Bénéfice marginal.

La structure exacte du plan de production est déterminée en fonction des caractéristiques d'une entreprise particulière.

Pourquoi avez-vous besoin d’un plan de production ?

La fonction principale du PP est d'atteindre les objectifs fixés par l'entreprise. Considérons toutes les tâches que le plan de production permet de résoudre :

• Attirer de nouveaux clients, fidéliser les représentants de la clientèle existante.
• Utilisation complète de toutes les ressources disponibles pour répondre aux besoins des consommateurs et réduire les coûts.
• Production de biens compétitifs, introduction d'innovations technologiques.
• Améliorer la qualité des produits et des services.
• Acheter le volume optimal de matières premières de bonne qualité à bas prix.
• Créer une réserve de ressources en cas de demande accrue.
• Fonctionner dans le cadre du budget établi.
• Réduire les prêts aux entreprises.
• Standardisation des rapports.
• Détails des coûts existants.
• Créer une stratégie qui sera pertinente même dans des situations imprévues.

Les grandes entreprises doivent avoir un plan de production.

Principes utilisés dans la planification

Lors de l'élaboration du PP, il est nécessaire de s'inspirer des principes suivants :

• Continuité de la planification : le plan est pertinent tout au long de la période de production.
• Un plan est requis lors de l’exécution de toute forme d’activité de l’entreprise.
• Principe d'unité : les logiciels doivent être systématiques, prenant en compte les relations entre les processus de travail.
• Le principe d'économie : le logiciel doit être tel qu'il permette d'obtenir un maximum de résultats à un coût minimum.
• Le PP doit être flexible. Autrement dit, il peut être modifié si les circonstances l'exigent.
• La précision du plan doit être suffisante pour atteindre les objectifs fixés.
• Dans le cadre du partenariat, toutes les succursales de l'entreprise sont interconnectées.

Lors de l'élaboration d'un plan, vous devez également vous rappeler le principe de l'orientation vers les résultats.

Comment est établi un document général pour PP ?

En règle générale, un plan de production est établi pour un an. Il contient les spécifications générales de fabrication. La base de l'élaboration est constituée de prévisions concernant la demande future de produits, ainsi que d'un plan de charge de production. Lors de l'élaboration du document, les normes de production, les réserves et le nombre d'employés sont calculés. Lors de la compilation d'un PP, vous devez former notion générale activités de l'entreprise. Par exemple, le document prend en compte tout, et non les catégories de produits individuelles. Il n’est pas nécessaire de s’attarder sur les détails.

Un plan général de production est requis par les grandes entreprises qui fabriquent une large gamme de produits. Pour une petite entreprise, il suffira d'établir un plan de travail sous forme d'horaire de travail.

IMPORTANT! Le PP doit refléter les aspects clés des activités de l’entreprise : le nombre total d’employés, les normes de production établies.

Composition du plan de production

Considérez la structure du plan de production :

1. Première page.
2. Contenu.
3. Informations de base sur l'entreprise.
4. Informations de base sur les produits ou services fabriqués.
5. Plan organisationnel.
6. Plan de commercialisation.
7. Plan de fabrication.
8. Plan d'investissement.
9. Plan financier.
10. Applications.

La demande indique Informations Complémentaires, qui peut être exigé dans le cadre du PP.

Comment l’utilisation des capacités est-elle déterminée pour un plan de production ?

CONSIDÉRONS UN EXEMPLE : L'organisation envisage de se lancer dans la fabrication de chariots de jardin. Des études de marché sont menées pour déterminer les préférences des consommateurs. Ses résultats : les chariots de jardin de la catégorie de prix moyen sont les plus demandés par les acheteurs. Les données de recherche marketing aident à déterminer quels produits il est judicieux de produire. Après cela, le volume de produits à fabriquer est calculé. Dans ce cas, vous devez vous concentrer sur la demande attendue de chariots. Si la demande est inférieure au volume de produits fabriqués, certains produits resteront tout simplement non réclamés.

Si une organisation fonctionne depuis longtemps, il est logique de comparer les prévisions commerciales de la demande avec la capacité disponible. Cela est nécessaire pour déterminer le besoin de capacité supplémentaire. Si un tel besoin est identifié, le PP doit indiquer une liste des équipements requis. Les informations suivantes sont également indiquées :

• Coûts de paiement des salaires des employés.
• Disponibilité d'employés possédant les qualifications appropriées.
• Frais d'électricité.

La signification de chacun de ces indicateurs dépend des caractéristiques des activités de l'entreprise.

Comment refléter le processus de production dans le PP ?

Lors de la fabrication d'un produit, vous devez déterminer la méthode de production. Lors de la création d'un projet logiciel, il est nécessaire d'analyser les équipements et les technologies disponibles et de sélectionner l'option la plus efficace. Dans ce cas, un choix est fait entre deux formes de production :

• Degré d’automatisation faible ou élevé.
• Technologie standard ou sur mesure.
• Flexibilité ou performances du système.

La méthode de production par convoyeur convient à la plupart des entreprises. Si l'organisation envisage de travailler sur des commandes spéciales, d'autres méthodes de production seront nécessaires. Tous ces aspects doivent être reflétés dans le plan de production.

Erreurs courantes lors de l'élaboration d'un plan de production

Des erreurs globales dans l'élaboration d'un plan de production conduisent au fait que le document devient totalement hors de propos. Considérez ces erreurs :

• Augmentation injustifiée des stocks dans l'entrepôt. L'achat de matières premières en quantités excédentaires conduit au fait qu'une partie des réserves reste tout simplement non réclamée. Cela entraîne une suspension des processus financiers et une augmentation des coûts d'entretien des locaux d'entrepôt.
• Utilisation abusive des réserves. Implique la direction des matières premières à des fins tierces. Cela a pour conséquence que toutes les marchandises sont épuisées, mais que de nouvelles matières premières ne sont pas encore arrivées du fournisseur.
• Augmentation des travaux en cours. Lorsque des commandes urgentes surviennent, il est souvent décidé de suspendre la production. Cela entraîne la suspension des processus de travail. Le problème peut être résolu en refusant certaines commandes urgentes.

IMPORTANT! Il est recommandé de commencer à rédiger le PP 1 à 2 mois avant le début de l'exercice. Si exercice fiscal coïncide avec le calendrier, la formation du PP devrait commencer début octobre. Plus d'un spécialiste devrait travailler à l'élaboration d'un plan de production. Les chefs de tous les services de l'entreprise sont impliqués dans ces travaux.