THÈME 1. Sujet et objet de la psychologie de gestion…………………………..3

Le concept de psychologie de gestion……………………………………………………………..3

Niveaux de problèmes psychologiques et managériales……………………………5

THÈME 2. Management et leadership en tant que phénomènes sociaux……………7

La relation entre les concepts de « management »,

« gestion », « leadership »……………………………………………………7

Théories de base du leadership………………………………………………………10

Principales fonctions des activités de gestion…………………………13

THÈME 3.La motivation comme facteur de gestion de la personnalité……………………16

La motivation au travail est la base sociale du management…………………..16

Théories de la motivation……………………………………………………………………………….17

Principaux facteurs de motivation au travail……………………………………...23

Raisons de la passivité des employés…………………………………………………25

THÈME 4. Psychologie du management en conditions

activité de conflit………………………………………………………..27

Le conflit en tant que phénomène social……………………………………………...27

Caractéristiques de l'influence managériale sur les conflits………………29

Stratégies de comportement de gestion dans les situations de conflit…………….31

LITTÉRATURE………………………………………………………………………………………...34

THÈME 1. Sujet et objet de la psychologie de gestion

1. Le concept de psychologie de gestion

2. Niveaux de problématiques psychologiques et managériales

1. Les sciences de gestion modernes se tournent constamment vers la sociologisation et la psychologisation. De profonds changements dans la société au tournant des XXe et XXIe siècles ont conduit à un intérêt pour les connaissances sociales, à une attention portée aux problèmes des relations entre la société et l'individu, le leader et le subordonné. Actuellement, la recherche de moyens de valoriser le facteur humain au sein d'une organisation et de prendre en compte les caractéristiques socio-psychologiques du personnel est reconnue comme une condition décisive pour accroître l'efficacité des activités conjointes de toute organisation. Parmi les disciplines qui étudient la société et les relations publiques, la psychologie de gestion joue un rôle important. La nécessité d'un développement multilatéral de la psychologie de gestion en tant que branche spéciale et distincte de la science psychologique, avec son propre objet et sujet de recherche, est de plus en plus soulignée.

Il est conçu pour intégrer les connaissances sur le contenu psychologique des décisions de gestion. Après tout, la gestion en tant que processus social impliquant des personnes vivantes ne se développe pas toujours selon des instructions et des formes. En plus des relations formelles, dans toute organisation, il existe un système complexe de connexions informelles, de dépendances et de relations interpersonnelles.

Sous l'influence de facteurs personnels, une redistribution incontrôlée des fonctions de gestion, des droits et des responsabilités professionnelles, des responsabilités et des pouvoirs se produit souvent. Les fonctions réelles d'un fonctionnaire particulier peuvent différer considérablement de celles prévues dans les descriptions de poste. C'est pourquoi les mesures visant à rationaliser les activités de gestion ne conduisent pas toujours au succès, puisque les caractéristiques individuelles des travailleurs et les aspects psychologiques de leur relation au travail assigné et à eux-mêmes ne sont pas pris en compte. La psychologie de gestion permet d'étudier et de prendre en compte ces problématiques dans les activités de gestion.

Le terme « psychologie de gestion » a commencé à être utilisé pour la première fois en URSS dans les années 20. Lors de la IIe Conférence pansyndicale sur l'organisation scientifique du travail (NOT) (mars 1924), l'un des rapports était entièrement consacré à la psychologie de la gestion et aux problèmes qui y sont associés. La psychologie de gestion a été conçue pour résoudre deux problèmes : « la sélection des salariés aux fonctions et entre eux en fonction de leurs caractéristiques individuelles ; impact sur le psychisme des salariés grâce à la stimulation… »

Dans de nombreux ouvrages sur l'organisation scientifique du travail (ouvrages de A.K. Gastev, V.V. Dobrynin, P.M. Kerzhentsev, S.S. Chakhotin, etc.), publiés dans les années 20-30, il existait de nombreuses approches intéressantes pour résoudre les problèmes psychologiques de gestion. Cependant, le niveau de développement insuffisant de ces problèmes n'a pas permis à la psychologie de gestion d'émerger comme un domaine de connaissance indépendant. La période d'application de plus en plus active des connaissances psychologiques à la théorie et à la pratique du management se situe au milieu des années 60.

L'un des premiers chercheurs à soulever la question de la nécessité de développer la psychologie de gestion en tant que science fut E.E. Vendrov et L.I. Oumanski. Parmi les principaux aspects de la psychologie de la gestion de la production, ils ont cité les problèmes socio-psychologiques des groupes et équipes de production, la psychologie de la personnalité et de l'activité d'un manager, les questions de formation et de sélection du personnel d'encadrement, etc. a été exprimé par A. G. Kovalev, qui n'a inclus dans le domaine de la psychologie de gestion que les problèmes socio-psychologiques.

La psychologie de gestion a deux sources principales pour son origine et son développement :

* besoins de pratique. Le développement social moderne se caractérise par le fait qu'une personne agit à la fois comme objet et comme sujet de gestion. Cela nécessite d'étudier et de prendre en compte les données mentales d'une personne sous ces deux points de vue ;

* besoins de développement de la science psychologique. Lorsque la psychologie est passée d'une description phénoméniste des phénomènes mentaux à l'étude directe des mécanismes mentaux, la tâche de contrôler les processus mentaux, les états, les propriétés et, en général, l'activité et le comportement humains est devenue une priorité.

Peu à peu, dans les sections sur l'activité de travail, une question indépendante sur la psychologie de l'activité de gestion est apparue. Le développement de la psychologie de gestion a depuis suivi deux directions interdépendantes : dans les profondeurs de la psychologie et dans les branches connexes du savoir.

Au tournant des XXe et XXIe siècles, la psychologie du management connaît un développement particulièrement intense, ses idées et recommandations pratiques deviennent une mode. C'est durant cette période que paraissent de nombreux ouvrages sur les questions psychologiques et managériales. La période vécue se caractérise par un certain nombre de caractéristiques :

* le caractère appliqué des problèmes développés en psychologie de gestion. La majeure partie de la littérature publiée au cours de cette période constitue essentiellement un document de référence destiné aux gestionnaires à différents niveaux ;

* intégration des connaissances psychologiques et managériales, procéder en combinant les réalisations de diverses branches de la science. Au sens figuré, une sorte d'« acte de naissance » de la psychologie de gestion est encore en train de se remplir et seules les premières inscriptions ont été faites ;

* l'accent principal est mis sur la prise en compte des caractéristiques de la gestion dans les affaires et les relations commerciales, on accorde relativement moins d’attention aux autres branches du savoir. Des tentatives sont faites pour réduire la psychologie du management à la psychologie du management.

À ce jour, deux points de vue se sont dégagés sur l'objet de la psychologie de gestion. Ainsi, conformément au premier, son objet est les systèmes « homme - technologie » et « homme - personne », considérés afin d'optimiser la gestion de ces systèmes (analyse fonctionnelle et structurelle des activités de gestion ; ingénierie et analyse psychologique des construction et utilisation de systèmes de contrôle automatisés (ACS) ); analyse socio-psychologique des équipes de production et de gestion ; l'étude de la psychologie du leader, de la relation entre le leader et le dirigé, les aspects psychologiques du sélection et placement du personnel d'encadrement, questions psychologiques et pédagogiques dans la formation des managers).

Selon un autre point de vue, seul le système « personne - personne » peut être classé comme objet de psychologie de gestion, qui est également envisagée afin d'optimiser la gestion de ce système. Parallèlement à ce système, un certain nombre de sous-systèmes sont pris en compte : « personne - groupe », « personne - organisation », « groupe - groupe », « groupe - organisation », « organisation - organisation ».

Quant au sujet de la psychologie de gestion, c'est-à-dire ce que cette science étudie, dans sa forme la plus générale, elle représente les aspects psychologiques du processus de gestion de divers types d'activités conjointes et de communication interpersonnelle dans les organisations, c'est-à-dire aspects psychologiques des relations managériales.

Ainsi, psychologie de gestion - Il s'agit d'une branche de la science psychologique qui combine les réalisations de diverses sciences dans le domaine de l'étude des aspects psychologiques du processus de gestion et vise à optimiser et augmenter l'efficacité de ce processus.

2. Une manifestation spécifique du sujet de la psychologie de gestion peut être présentée dans ce qui suit niveaux de problèmes psychologiques et de gestion.

1. Aspects psychologiques de l’activité d’un leader :

* caractéristiques psychologiques du travail managérial en général, sa spécificité dans divers domaines d'activité ;

* analyse psychologique de la personnalité d'un leader, exigences psychologiques pour les qualités personnelles d'un leader ;

* aspects psychologiques de la prise de décisions de gestion ;

* style de gestion individuel du leader et problèmes de sa correction.

2. Aspects psychologiques des activités de l’organisation en tant que sujet et objet de gestion :

* la possibilité d'utiliser des facteurs psychologiques pour résoudre des problèmes de gestion ;

* modèles de formation d'un climat socio-psychologique favorable dans l'organisation ;

* les modèles de formation de relations interpersonnelles optimales dans une organisation, le problème de la compatibilité psychologique ;

* structures formelles et informelles de l'organisation ;

* motivation du travail des membres de l'organisation ;

* orientations de valeurs dans l'organisation, gérant le processus de leur formation.

3. Aspects psychologiques de l'interaction avec le leaderAvec membres de l'organisation:

* problèmes de création et de fonctionnement d'un système de communication en cours d'interaction ;

* problèmes de communication de gestion ;

* optimisation des relations dans le lien « manager - subordonné » ;

* la sensibilisation comme facteur d'augmentation de l'efficacité de la gestion.

Afin d'étudier ces problèmes et de formuler des recommandations scientifiques judicieuses, la psychologie de gestion doit utiliser les acquis de plusieurs sciences. Cela implique l'utilisation active de connaissances et de données provenant de diverses branches de la science psychologique, notamment la psychologie générale, sociale, éducative, de l'ingénierie et du travail.

Parallèlement, la psychologie de gestion s'appuie également sur les connaissances pertinentes acquises par les sciences de gestion. Notons également le lien étroit entre la psychologie du management et la sociologie (notamment la sociologie des organisations).

Il est généralement admis que dans conditions modernes la prise en compte des problèmes psychologiques du management est impossible sans un contexte économique approprié, c'est-à-dire sans faire appel aux connaissances en théorie économique, en ergonomie, en gestion, en éthique, en culture et en psychologie de la communication d'entreprise, etc.

Ainsi, les études de psychologie de gestion mécanismes psychologiques gestion. La psychologie est intéressante et utile principalement parce que, dans la gestion du personnel, les managers sont convaincus que dans la plupart des cas, même un ordre clairement exprimé, direct et spécifique dans le cadre d'un contrat signé peut être exécuté différemment par différentes personnes, à des moments différents, avec qualité différente, et parfois elle n'est pas remplie du tout. Les sujets de gestion eux-mêmes, s'observant eux-mêmes et les autres managers, estiment que les ordres et les instructions destinés aux subordonnés contiennent souvent des composantes émotionnelles et personnelles qui ne semblent pas nécessaires dans le contexte d'une interaction commerciale.

Ainsi, la pratique réelle de l'interaction managériale contient une composante psychologique prononcée, et les managers s'attendent à ce que la science psychologique leur fournisse les connaissances et les technologies qui leur permettront de mettre en œuvre plus efficacement des activités de gestion professionnelle.

Conformément à la théorie de la réflexion mentale, profondément enracinée dans la tradition psychologique nationale, des changements dans les caractéristiques d'un système peuvent se produire et se produisent effectivement à la suite de l'interaction du système avec l'environnement externe, ainsi qu'avec les sous-systèmes au sein du système. système. Dans ce cas, le deuxième cas sera considéré. Le résultat de l'interaction est une réflexion mutuelle, c'est-à-dire fixation de certaines caractéristiques les unes des autres dans leurs états par des sous-systèmes en interaction.

Dans une situation de gestion, le sous-système de contrôle (gestionnaires) s'intéresse aux technologies pour une telle interaction qui garantiraient que le sous-système géré (personnel) acquiert certaines caractéristiques délibérément spécifiées. Sous une forme plus compréhensible, la tâche du management est de connaître les caractéristiques du personnel du moment, de connaître et d'organiser l'interaction pour que le changement souhaité se produise. Mais le personnel est composé de différentes personnes ayant leurs propres caractéristiques individuelles. De plus, la gestion s'effectue le plus souvent par rapport au groupe dans son ensemble, et non à chaque individu, et ce groupe a ses propres caractéristiques socio-psychologiques dues à l'appartenance groupale de l'entreprise, au sexe, à l'origine ethnique, religieuse et autre. caractéristiques. La tâche de gestion devient alors très difficile.

En psychologie, on connaît un certain nombre de formes d'influence psychologique, qui mettent en œuvre des méthodes directes et indirectes utilisées par le manager pour résoudre les problèmes de gestion du personnel. La nature de l'influence de la forme d'interaction managériale n'est généralement pas analysée par les managers, même si une telle analyse permettrait d'évaluer l'efficacité de l'influence managériale dans différentes situations, et optimiser le travail des managers.

Il existe de nombreuses raisons psychologiques qui déterminent le résultat négatif de l'influence managériale. En voici quelques-uns :

• incompréhension (compréhension incomplète) par l'interprète du contenu de l'instruction, de l'ordre ;
• incompréhension (compréhension incomplète) de ce qu'on pourrait appeler l'esprit de commandement, c'est-à-dire les idées du gestionnaire sur la forme d'exécution par le personnel de la commande ;
• dépasser les exigences des capacités de l'interprète (culturelles générales, communicatives, rapides, intellectuelles, etc.) ;
• résistance inconsciente due à l’incohérence avec les exigences de la motivation profonde de l’interprète ;
• évasion délibérée en raison de la divergence entre les exigences et les objectifs de l'artiste interprète ou exécutant ;
• désorganisation des activités causée par le stress, la fatigue et d'autres conditions défavorables vécues par l'artiste interprète ou exécutant avant de recevoir une commande ou provoquées par le responsable lui-même ;
• évitement conscient en raison de la pression exercée par un groupe important.

Si le manager, dans chaque cas individuel d'interaction managériale, savait à l'avance quels obstacles son ordre rencontrerait, il pourrait facilement les contourner. Mais comme il ne les connaît souvent pas et que parfois des obstacles surgissent de manière inattendue au cours du travail, le manager tentera d'exécuter ses commandes, sur la base de ses idées sur le personnel et en utilisant les méthodes d'influence auxquelles il est attaché. habitués et (ou) qui ont fait leurs preuves dans sa vie et son expérience professionnelle. Ces types d’influence, dans toute leur diversité, peuvent être regroupés selon deux motifs : l’ouverture ou la fermeture des intentions du manager à l’égard du personnel et le recours prédominant à des moyens émotionnels ou rationnels dans l’interaction managériale. Cette approche peut être représentée à l'aide de la technologie cartographique, qui sera utilisée à plusieurs reprises dans le manuel (Fig. 1.3).

Riz. 1.3.

D - pression ; M - manipulations ; B - influence ; U - contrôle réel

Avant de caractériser ces types d'influence psychologique, notons structure générale impact dans la séquence des étapes :

• 1) intention du sujet d'influence ;
• 2) organisation de l'influence, c'est-à-dire le principal moyen de traduire l'intention en activité ;
• 3) mise en œuvre des intentions d'une manière ou d'une autre et sous une forme ou une autre ;
• 4) acceptation de l'impact par le destinataire ;
• 5) des changements dans les caractéristiques des attitudes ou du comportement du destinataire ;
• 6) perception et évaluation des résultats de l'impact produit par le sujet de gestion ;
• 7) changements dans l'état du sujet d'influence en conséquence des effets perçus de l'effet réalisé.

Ainsi, au stade de l'organisation de l'influence, la question de savoir s'il faut divulguer ses intentions (motivation, objectifs, leur validité) aux destinataires est essentielle. Ce problème peut être résolu consciemment ou selon l'habitude établie d'ouverture ou de fermeture d'interaction (à l'exception de cas particuliers, par exemple le manque de temps, où la gestion est généralement effectuée de manière directive sans clarification des intentions et cela est normalement perçu par destinataires). Les raisons pour lesquelles la décision de fermer ou d'ouvrir des intentions est prise dans des conditions normales sont bien plus importantes. On peut supposer avec un degré de confiance raisonnable que cette décision dépend de l'attitude du sujet de gestion envers la personne. Si une personne dans le système de production et de gestion est perçue comme un rouage, un facteur, un moyen, alors il n'est pas nécessaire de consacrer du temps et des efforts à lui révéler le sens des exigences - les principaux types d'influence dans ce cas seront il y a de la pression et de la manipulation. Si une personne est considérée comme une ressource, et plus encore comme un capital, une valeur, alors des formes d'influence telles que l'influence et la gestion proprement dite sont choisies.

La question de savoir comment et dans quelle mesure les destinataires peuvent percevoir les intentions du sujet de gestion n'a pas encore été abordée ici. Il s'agit d'une tâche distincte. Caractérisons pour l'instant les formes d'influence de la part du sujet du management.

• 1. Pression psychologique. Le sujet du contrôle ne révèle pas ses véritables intentions ; ses ordres sont très émotifs. La fermeture est une conséquence de l'attitude envers l'interprète (faible note, méfiance, négligence). L'émotivité est une conséquence d'une position personnelle et non professionnelle, de l'incertitude (souvent l'isolement est une conséquence de l'incertitude quant à la force de ses propres arguments), du désir d'ajouter une impulsion énergétique supplémentaire au travail de l'interprète, d'effrayer, de surmonter le début ou la résistance attendue.
• 2. Manipulation. Le sujet de la direction cache délibérément ses véritables intentions et donne de fausses raisons pour ses ordres et instructions. Parfois, lorsqu'ils parlent de manipulation, ils soulignent le caractère unilatéral des intérêts du sujet d'influence. Ce n'est pas toujours le cas. Le fait est que derrière la manipulation se cache toujours la conviction du sujet de la manipulation dans sa propre supériorité sur le destinataire. Et cela, en principe, peut être fondé sur des considérations d’avantages pour le bénéficiaire. Mais lui, de l'avis du sujet, en raison de son âge, de ses limitations intellectuelles ou autres, n'est pas en mesure de comprendre l'intention du sujet ou son propre bénéfice, il doit donc simplement prendre soin de lui sans entrer dans un dialogue constructif.
• 3. Influence psychologique. Dans le cas d'une influence psychologique de ce type, le sujet de l'influence ne cache pas ses intentions, mais comme la composante émotionnelle prédomine, elles peuvent ne pas être présentées de manière significative et détaillée - le destinataire peut facilement les deviner. L'accent mis sur la composante émotionnelle est mis par le sujet en raison de l'implication personnelle dans les objectifs et le contenu de l'activité en question, ainsi que du désir de rendre cette activité émotionnellement attractive pour le destinataire, l'interprète.
• 4. En fait la gestion. Les intentions du sujet de gestion sont ouvertes. Il a confiance en ses arguments, a des objectifs positifs et est prêt à un dialogue constructif avec l'interprète, qu'il perçoit comme une personne capable de comprendre les idées et les arguments et d'accepter des objectifs qui contribuent au développement de l'organisation. Le sujet témoin pense rationnellement et développe des algorithmes de fonctionnement fiables. Tout comme la pression favorise souvent la manipulation, l’influence peut accroître l’efficacité de cette influence, appelée ici contrôle lui-même.

Dans la pratique réelle de gestion, il est peu probable que l'on rencontre souvent des influences construites sous forme pure selon l'un des types énumérés. Les types mixtes sont bien entendu plus courants, qui peuvent être représentés de manière figurative à l'aide de la Fig. 1.4.

Riz. 1.4. Expertise de l'impact psychologique réel selon le type de management lui-même (UN) et type manipulateur (b)

En conclusion, notons que l'influence psychologique dans le management peut être spontanée, habituelle, stéréotypée et planifiée, mise en œuvre sur la base d'un modèle préalablement créé. Le processus d'une telle modélisation est utile et intéressant, car il est construit selon certaines règles et inclut non seulement les paroles et les actions du sujet de gestion, mais également des facteurs socio-psychologiques, de conception et sensoriels spécialement organisés qui renforcent l'effet de contrôle dû aux composantes psychologiques.

Psychologie managériale est un domaine de la science psychologique qui étudie les modèles psychologiques dans le travail de gestion. Il s'agit de la structure, des caractéristiques et des spécificités, des manières d'utiliser les aspects psychologiques pour résoudre divers problèmes de gestion. Chaque jour, un leader est confronté à une variété de tâches, de tâches et de problèmes. Il n'est pas du tout difficile de se perdre dans ce tourbillon, mais les difficultés, comme nous le savons, vous attendent souvent au moment le plus inopportun, et vous devez constamment être prêt à les résoudre.

Il est à noter qu'il n'existe absolument aucun système en cas de circonstances imprévues. Cependant, si vous vous fixez un objectif, vous pouvez développer un algorithme d'actions en cas de problème. Indirectement, cela inclut l'élaboration d'un plan de travail, le maintien de l'ordre dans toutes les affaires courantes, afin qu'en cas de situation indésirable, il ne survienne pas d'incidents qui pourraient être prévus et évités.

La difficulté du métier de manager réside en grande partie dans le fait qu’il a constamment besoin d’organiser et de systématiser les moments et les actions nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise. Le manager comprend qu'il doit prendre de nombreuses décisions chaque jour et qu'elles doivent s'avérer correctes. Psychologiquement, c'est très difficile.

La psychologie managériale apprend à maîtriser ses activités et à s’y reconnaître. L'activité de chaque personne est constituée de petites composantes, et il faut les connaître parfaitement, y compris leur structure psychologique. Un leader qui connaît bien les principales composantes de la psychologie présente de nombreux avantages. Par exemple, il voit la principale chose à faire pour atteindre un objectif particulier. Il sait également à quel point l’objectif est proche et combien de temps il lui reste avant de l’atteindre. Un manager expérimenté peut ajuster le cours de la résolution d'un problème et obtenir le résultat souhaité de la manière la plus bénéfique pour lui-même et pour l'entreprise.

La psychologie implique les éléments suivants :

• Fixer clairement des objectifs clairs, idéalement pour tous les employés. Chaque employé doit clairement comprendre quelle contribution spécifique il doit apporter pour atteindre l'objectif commun.
• La motivation est quelque chose sans laquelle les employés ordinaires ne feront aucun effort pour résoudre un problème. Le fait est que, généralement, toute entreprise est l'affaire du dirigeant, de ses ambitions et, pour la plupart des employés, d'un moyen de gagner de l'argent.
• Délégation de pouvoir - transfert du contrôle sur l'avancement de l'exécution des tâches dans chaque service.
• Réflexion.

La psychologie managériale enseigne comment créer les conditions de subordination des principales composantes de l’activité d’un manager. Ces conditions peuvent être exprimées en termes d'exigences relatives aux compétences du manager.

Le contrôle est peut-être le point principal qu’exige la psychologie managériale. De plus, vous devez contrôler à la fois le travail de tous les employés et vos propres activités.

L'établissement d'objectifs est une compréhension du poids psychologique des objectifs, la capacité de formuler clairement et de transmettre correctement les objectifs à venir aux employés, la capacité de planifier efficacement ses activités et la mise en œuvre de cette compétence utile dans l'entreprise.

Motivation - idéalement, vous devez connaître le caractère et les caractéristiques de vos subordonnés, connaître leur vie afin de déterminer ce qui intéresse tout le monde et ce qui peut captiver un groupe de travailleurs.

Énoncé de la tâche - vous devez savoir ce qui est nécessaire pour un travail fructueux, ce qui pourrait être nécessaire à l'avenir et dans quelle mesure les tâches précédemment accomplies ont aidé. Il faut également déterminer les étapes de travail et leurs délais, savoir en quoi l'objectif atteint est cohérent avec les autres possibles, et comment il s'intégrera dans le travail de l'entreprise.

La délégation implique le transfert d'une partie de l'autorité aux gestionnaires locaux, mais toute l'autorité ne peut pas être confiée à d'autres.

Ainsi, les activités d'un manager nécessitent une large base de connaissances et de compétences et leur amélioration constante.

Sujet 1. PSYCHOLOGIE DU MANAGEMENT COMME DISCIPLINE SCIENTIFIQUE INDÉPENDANTE

Questions pour l'auto-apprentissage

Histoire de l'émergence de la psychologie de gestion. Définir les concepts de base de la psychologie de gestion :

Contrôle est un phénomène social caractéristique d'absolument toutes les sphères de la vie humaine, qu'il s'agisse d'une famille, d'une équipe amicale, de diverses associations publiques, etc. Chaque personne dans sa vie, dans diverses situations, utilise certaines méthodes pour influencer le comportement humain afin de changer le comportement d'une autre personne. dans la direction dont il a besoin. Cependant, des méthodes mal choisies peuvent entraîner des conséquences irréversibles, car une personne n'est pas une machine, et les « pannes » de l'âme humaine causées par une gestion incompétente de la part de « l'utilisateur », pour le dire en langage machine, peuvent perturber à jamais la nature et la structure des relations interpersonnelles et professionnelles.

La gouvernance est une ressource importante de la société. Selon Peter Drucker, 80 % des succès historiques de l’humanité ne sont pas déterminés par les ressources naturelles et les technologies, mais par l’efficacité de la gestion.

Les questions liées à la gestion ont intéressé les gens à toutes les étapes historiques de l'existence humaine depuis le tout début de l'organisation sociale, elles inquiètent les gens au stade actuel et continueront à inquiéter tout au long du développement de la civilisation humaine, quel que soit le niveau de gestion dont nous parlons. car quoi de plus intéressant et de plus utile que d’influencer efficacement le comportement d’une personne, d’un groupe ou d’une nation. À l'heure actuelle, la littérature de gestion ne manque pas et chaque manager, leader, afin d'assurer l'efficacité de la gestion, est armé de dispositions développées au sein des branches de gestion des connaissances basées sur la théorie de la gestion.

Psychologie de la gestion- une branche de la psychologie qui étudie les schémas psychologiques des activités de gestion.

Sa tâche principale est d'analyser les conditions et caractéristiques psychologiques de ces derniers afin d'augmenter l'efficacité et la qualité du travail dans le système de gestion.

Le processus de gestion est mis en œuvre dans les activités du manager, où sont mis en évidence les points suivants :

1) diagnostic et prévision de l'état et des modifications du sous-système de gestion ;

2) formation d'un programme d'activités des subordonnés visant à changer les états de l'objet géré dans une direction donnée ;

3) organisation de l'exécution de la décision.

Ainsi, lors des réunions, le manager étudie l'état de l'objet géré à partir des rapports de ses subordonnés, forme de nouveaux programmes d'action sur cette base ou précise les précédents, et donne des instructions sur la manière de mettre en œuvre la décision prise.

La personnalité d'un manager diffère en psychologie de gestion :

1) ses besoins et capacités de gestion ;

2) son concept de gestion individuel, y compris la super-tâche, le contenu problématique, les plans de gestion et les principes et règles de gestion acceptés en interne par l'individu.

Le sous-système de gestion est généralement représenté par les activités d'un groupe conjoint de grands gestionnaires hiérarchiquement interconnectés. étudie les moyens de les combiner, permettant de transformer les actes de leurs activités individuelles en activités de gestion collective intégrale.

Les modalités d'un tel couplage sont influencées par les pouvoirs juridiques des managers, la nature des relations entre les fonctions qu'ils exercent, les caractéristiques de stimulation de leur travail, les différences de sexe et d'âge, les relations personnelles, etc.

L'imperfection des méthodes de connexion se manifeste sous diverses formes - conflits, barrières départementales, localisme.

L'un des domaines les plus importants est l'étude des conditions psychologiques permettant d'assurer le fonctionnement holistique de l'appareil de gestion, puisque le sujet de l'activité de gestion est le travail collectif. organisation spécifique, dirigés par cet appareil de gestion, et en termes de conditions et de contenu du travail, les organisations diffèrent sensiblement, les caractéristiques psychologiques des activités de gestion acquièrent un caractère spécifique dans chaque cas et font l'objet d'une étude particulière.

Gestion 1.C un ensemble de principes, de formes, de méthodes, de techniques et de moyens de gestion de la production et du personnel de production utilisant les acquis des sciences de gestion.

L'objectif principal de la gestion est d'atteindre une efficacité de production élevée, une meilleure utilisation du potentiel de ressources d'une entreprise, d'une entreprise, d'une société ;

2. gestion d'une entreprise, d'une société, d'un organe directeur.

Directeur- (manager anglais - manager), manager professionnel embauché (chef d'entreprise, cabinet, organisation, etc.) ; spécialiste de la gestion.

Organisation- la structure spatio-temporelle des facteurs de production et leur interaction afin d'obtenir un maximum de résultats qualitatifs et quantitatifs dans les plus brefs délais et avec des coûts minimes des facteurs de production.

L'organisation présente les caractéristiques générales suivantes :

Détermination de sa nature par le personnel et les dirigeants ;

Consolidation de processus qui autrement interagissent de manière inappropriée ou inefficace ;

Préservation à la fois de l'ordre pré-planifié du processus et de la réponse opérationnelle et dépendante de la situation de l'employé et du manager. Les actions imprévues impliquent l'établissement de responsabilités dans la direction ;

Une certaine flexibilité en fonction du processus pour garantir le fonctionnement du système dans des conditions changeantes ;

Unité des processus de travail et des processus de gestion grâce à une division raisonnable du travail.

L'organisation est une unité d'État et de processus, car elle fournit des décisions organisationnelles stables, mais elle n'est elle-même que relativement stable en raison du développement constant de facteurs externes et environnement interne entreprises.

2. Sujet, buts et objectifs de la psychologie de gestion

Finalité, sujet de psychologie de gestion. Sources de la psychologie de gestion. Décrire le concept de « facteur humain » et son importance dans les activités d'une organisation.

3. Contenu psychologique de l'activité d'un leader

Le but et les objectifs principaux des activités du gestionnaire. Lister les facteurs de prise en compte des connaissances des salariés, formulés par R. Likert. Difficultés psychologiques dans le travail d'un manager et moyens de les éliminer.

Littérature

1. Averchenko L.K., Zalesov G.M., Mokshantsev R.I., Nikolaenko V.M. Psychologie du management. Cours magistral. – Novossibirsk : NGAEiU, M. : INFRA, 1997. - 274 p.

2. Samygin S.I., Stolyarenko L.D. Psychologie du management. - R.-sur-D. : Phoenix, M. : Zeus, 1997. - 454 p.

3. Shepel V.M. Psychologie managériale. - M. : Progrès, 1993. - 288 p.

Thème 2. LES TYPES PSYCHOLOGIQUES COMME PRINCIPAL PROBLÈME DE SÉLECTION ET DE PLACEMENT DU PERSONNEL

Questions pour l'auto-apprentissage

1. Aspects théoriques de la détermination des psychosociotypes

Quelles sont les conditions sociales préalables à la création d’une théorie ? types psychologiques? Quel est le mérite de K.-G. Jung dans la création de la théorie des types psychologiques ? Nommez les critères modernes qui permettent d'identifier 16 psychosociotypes. Décrivez ces critères.

2. Application de la théorie des psychosociotypes à la résolution de problèmes de sélection et de placement du personnel

Comment sont regroupés les psychosociotypes ? Décrire les caractéristiques des manifestations des psychotypes dans chacun des quadra. Quelles sont les relations intertypes entre :

a) les psychosociotypes au sein du quadra ;

b) psychosociotypes des quadra adjacents ;

c) des psychosociotypes en quadra d'octave ?

Décrivez cette relation.

Matériel méthodologique pour déterminer les psychosociotypes

Critères de détermination des psychosociotypes

1. Extraversion - introversion.

2. Logique - éthique.

3. Sensoriel – intuition.

4. Rationalité - irrationalité.

Répartition des psychosociotypes par quadra

Quadra alpha :

1. Extraverti intuitif-logique ( ILE) – don Quichotte

2. Introverti sensoriel-éthique (SEI) - Dumas

3. Extraverti éthique-sensoriel (ESE) - Hugo

4. Introverti logique-intuitif (LII) - Robespierre

Quadra bêta :

1. Extraverti sensori-logique (SLE) - Joukov

2. Introverti intuitif et éthique ( IEI) – Yesenin

3. Extraverti éthique-intuitif (EIE) –Hameau

4. Introverti logique-sensoriel (LSI) – Gorki

Quadra gamma :

1. Extraverti sensori-éthique (VOIR) - César

2. Introverti intuitif-logique (OR)- Balzac

3. Extraverti logique-intuitif (MENSONGE) - Londres

4. Introverti éthique-sensoriel (ESI)-Dreiser

Quadra-Delta :

1. Extraverti intuitif et éthique (IEE) - Huxley

2. Introverti sensori-logique (SLI) - Gabén

3. Extraverti logique-sensoriel (LSE) - Holmes

4. Introverti éthique-intuitif (EII) - Watson

TÂCHE PRATIQUE 1

Déterminez votre psychosociotype à l'aide des méthodes proposées.

Essai 1/KSO-8F/.

Êtes-vous d'accord avec les déclarations? Donnez vos réponses en points :

Bien sûr, je suis d'accord - 4 points ;

Plutôt d'accord - 3 points ;

Partiellement d'accord - 2 points ;

Plutôt en désaccord - 1 point ;

Pas d'accord - 0 point.

Attention à ne pas donner les mêmes réponses à deux questions. Par exemple, si la réponse à la première question correspond à 4 ou 3 points, alors la réponse à la question 2 ne peut pas avoir plus de 2 points.

1. J'ai beaucoup d'idées irréalistes, sur lesquelles je consacre beaucoup d'efforts au développement. 2

2. Je ne consacre jamais beaucoup d’énergie à développer des idées irréalistes. 1

3. Lorsque je suis en déclin, il ne m'est pas facile de rétablir mes performances par moi-même. 1

4. Quand je suis déprimé, je me ressaisit et je fais le travail normalement. 3

5. La prudence est plus présente dans mes relations avec les gens que la susceptibilité. 4

Gestion- il s'agit d'une activité mentale et physique dont le but est que les subordonnés accomplissent les actions qui leur sont prescrites et résolvent certains problèmes.

Superviseur - c'est un poste qui permet à une personne d'avoir certains pouvoirs et d'utiliser le pouvoir qui lui est donné. Pour gérer efficacement une organisation, un leader doit avoir une influence de leadership déterminée par ses qualités personnelles. Cependant, un manager ne devient pas un leader uniquement grâce à ces qualités.

Les idées scientifiques modernes, basées sur la recherche de psychologues étrangers et nationaux, dans un contexte généralisé portrait psychologique les gestionnaires comprennent :

1. caractéristiques biographiques ;

2. capacités ;

3. traits de personnalité.

Caractéristiques biographiques. L'un des indicateurs biographiques les plus importants est haut niveauéducation au leadership. Par exemple, un manager typique au Japon possède généralement un diplôme universitaire en ingénierie ou en sciences sociales, et parfois deux diplômes dans des domaines différents. De nombreux managers russes s'efforcent également d'obtenir une formation en ingénierie et humanitaire (socio-économique, juridique). Les scientifiques nationaux impliqués dans la recherche psychobiographique utilisent le concept « d’âge psychologique ».

Sous capacités comprendre les propriétés et les qualités stables des personnes qui déterminent le succès qu'elles obtiennent dans diverses activités. Les capacités humaines sont de nature biosociale. Cela signifie qu'ils se forment sur la base des inclinations anatomiques et physiologiques d'une personne et se développent au cours de sa vie sous l'influence de divers facteurs sociaux (principalement la formation et l'éducation).

Qualités professionnelles :

1. compétence dans les professions concernées et connexes fondée sur un niveau élevé d'éducation, d'expérience, de connaissance des professions concernées et connexes, d'ouverture d'esprit et d'érudition ;

2. désir constant de s'améliorer et d'acquérir de nouvelles connaissances ;

3. recherche et mise en œuvre de nouvelles formes et méthodes de travail avec le personnel, en aidant les autres en formation ;

4. capacité à agir selon le plan.

Qualités personnelles :

1. des normes éthiques élevées ;

2.l'endurance physique et psychologique, la capacité à neutraliser les effets du stress ;

3. une culture interne et externe élevée ;

4. la formule des « trois D » – accessibilité, convivialité, intégrité ;

5. empathie (compassion) ;

6. attrait visuel.

Qualités commerciales :

1. capacité à organiser des activités et à exercer des fonctions de gestion de base ; 2. une ambition saine, le désir de pouvoir, de leadership, d'indépendance en toutes circonstances, un niveau gonflé d'estime de soi, d'activité, d'affirmation de soi dans la progression vers un objectif, la capacité de défendre ses droits ;

3. sociabilité, charme, capacité à gagner en crédibilité, à convaincre et à diriger ;

4. créativité, initiative, efficacité dans la résolution de problèmes, capacité à déterminer les domaines d'activité prioritaires, à se concentrer sur eux ou à s'adapter facilement ;

5. maîtrise de soi, maîtrise de soi, planification du temps de travail, gestion des relations avec les autres ;

6. désir d'innovation, volonté de prendre des risques raisonnables, capacité à attirer des subordonnés.

La vision civique du monde d'un leader comprend les éléments suivantscomposants :

1. reconnaissance de l'estime de soi vie humaine et la santé, en traitant chaque personne comme un individu ;

2. gestion prudente de la nature et de sa faune, activités environnementales actives ;

3. le strict respect des normes morales humaines universelles, l'inviolabilité des droits et libertés démocratiques ;

4. respect de la loi et obéissance à la loi, respect de l'État de droit ;

5. désir constant de maîtrise connaissances scientifiques, renforçant vos compétences dans leur application technique raisonnable ;

6. le désir d'affirmation de soi, la foi en soi et en les autres, un optimisme inépuisable dans la vie.

Un leader (manager) moderne est à la fois :

1. directeur , doté de pouvoir;

2. chef , capable de diriger des subordonnés (en utilisant son autorité, ses émotions positives, son grand professionnalisme) ;

3. diplomate , établir des contacts avec les partenaires et les autorités, surmonter avec succès les conflits internes et externes ;

4. professeur , possédant de hautes qualités morales, capable de créer une équipe et d'orienter son développement dans le bon sens ;

5. innovateur , comprendre le rôle de la science dans le monde des affaires moderne, capable d'évaluer et de mettre immédiatement en œuvre le savoir-faire, les inventions et les propositions rationnelles dans la production ;

6. juste une personne , possédant des connaissances approfondies, des capacités extraordinaires, un haut niveau de culture, de l'honnêteté, un caractère décisif, une forte volonté, mais en même temps de la prudence, la capacité d'être un exemple à tous égards.

De manière générale, les exigences relatives à la personnalité d'un manager peuvent être présentées comme suit :

1. capacité à se gérer soi-même ;

2. des objectifs personnels clairs et précis ;

3. développement personnel dynamique ;

4. capacité à prendre des décisions ;

5. créativité au travail ;

6. capacité à influencer les gens ;

7. comprendre les spécificités du travail de gestion ;

8. compétences organisationnelles élevées ;

9. capacité à enseigner ;

10. capacité à former et développer une équipe.

Caractéristiques des niveaux de gestion
Niveau de gestion	Se placer sur l'échelle hiérarchique	Fonctions	Procédure de rendez-vous	Droits	Responsabilités
Cadres supérieurs	Ils sont à la tête de l'organisme (membres du conseil d'administration, présidents, vice-présidents, directeurs généraux)	Ils déterminent la mission de l'entreprise, ses objectifs, ses politiques, ses normes, sa structure et son système de gestion.	Basé sur un contrat avec le propriétaire (État, actionnaires)	Représenter les intérêts de l'entreprise dans les négociations avec les agences gouvernementales et les principaux entrepreneurs.	Organiser le travail de l'entreprise, disposer des biens et de tous les fonds, résilier et conclure les contrats, ouvrir des comptes bancaires, stimuler les subordonnés, assumer la responsabilité des décisions, exercer le pouvoir conformément au statut.

Section 3. Psychologie d'un petit groupe et d'une équipe

Thème 3.1 Concept et types de petits groupes

Sous petit groupe comprendre une petite association relativement stable de personnes ayant un objectif commun, des relations professionnelles et personnelles établies (famille, groupes de maternelle, classe d'école, équipe sportive, etc.).

Le petit groupe est la cellule initiale de la société humaine et la base fondamentale de tous les autres éléments constitutifs. Il révèle objectivement la réalité de la vie, des activités et des relations de la plupart des gens. Un petit groupe est une association de petite taille de personnes connectées par interaction directe.

C'est dans les petits groupes que la personnalité se forme et que ses qualités se révèlent, la personnalité ne peut donc être étudiée en dehors du groupe. Grâce aux petits groupes, des liens entre l'individu et la société se réalisent : le groupe transforme l'impact de la société sur l'individu, l'individu influence plus fortement la société s'il y a un groupe derrière lui. Statut psychologie sociale En tant que science, sa spécificité est largement déterminée par le fait qu'un petit groupe et les phénomènes psychologiques qui y surviennent sont les éléments centraux dans la définition de son sujet.

La plupart des spécialistes considèrent que trois personnes sont la limite inférieure de la taille d'un petit groupe, car dans un groupe de deux personnes - dyade– les phénomènes socio-psychologiques de groupe se produisent d'une manière particulière. La limite supérieure d'un petit groupe est déterminée par ses caractéristiques qualitatives et ne dépasse généralement pas 20 à 30 personnes. Taille optimale le petit groupe dépend de la nature de l'activité commune réalisée et comprend de 5 à 12 personnes. Dans des groupes plus petits, le phénomène est plus susceptible de se produire sociale satiété, Les grands groupes se divisent plus facilement en groupes plus petits microgroupes, au sein duquel les individus sont liés par des contacts plus étroits. À cet égard, il est d'usage de distinguer les groupes primaire, c'est-à-dire les communautés les plus petites en taille et les plus indivisibles, et secondaire des groupes qui représentent formellement des communautés individuelles, mais comprennent plusieurs groupes primaires.

Les petits groupes sont l'objet principal des expériences de laboratoire en psychologie sociale. Il faut donc distinguer les groupes artificiel(ou laboratoire), spécialement créé pour résoudre des problèmes scientifiques, et naturel groupes qui existent indépendamment de la volonté du chercheur.

Officiel groupes– des groupes, dont l'appartenance et les relations sont principalement de nature formelle, c'est-à-dire déterminées par des réglementations et des accords formels. Les petits groupes formels sont avant tout des groupes primaires de divisions d'organisations et d'institutions sociales.

Organisationnel et institutionnel petit groupes représenter les éléments structure sociale société et sont créés pour répondre à des besoins sociaux. La principale sphère d'activité et le principal mécanisme psychologique permettant d'unir les individus au sein de petits groupes organisationnels et institutionnels est l'activité conjointe,

Informel groupes- des associations de personnes qui naissent sur la base des besoins internes et inhérents des individus en matière de communication, d'appartenance, de compréhension, de sympathie et d'amour. Des exemples de petits groupes informels sont des entreprises amicales et amicales, des couples de personnes qui s'aiment, des associations informelles de personnes liées par des intérêts et des passe-temps communs.

Les groupes sont distingués selon l'époque d'existence temporaire, dans lequel l'association d'individus est limitée dans le temps (par exemple, participants à une discussion de groupe ou voisins dans un compartiment d'un train), et écurie, dont la relative constance d'existence est déterminée par leur finalité et leurs objectifs de fonctionnement à long terme (groupes familiaux, professionnels et éducatifs)

En fonction du degré d'arbitraire de la décision d'un individu de rejoindre un groupe particulier, de participer à ses activités de vie et de le quitter, les groupes sont divisés en ouvrir Et fermé.

Les principaux critères de la communauté psychologique d'un groupe sont les phénomènes de similitude, de points communs entre les individus inclus dans un petit groupe (communauté des motivations, des objectifs, des orientations de valeurs et des attitudes sociales). La prise de conscience par les membres du groupe de la présence de similitudes, des points communs des individus qui le composent et des différences (y compris psychologiques) de leur groupe par rapport aux autres est la base identification les individus avec leur groupe (conscience de leur appartenance à un groupe donné, leur unité avec lui - le sentiment de « nous »). Une manifestation d’une identification positive à un groupe est intragroupe engagement– une tendance vers une attitude émotionnelle plus positive des individus envers leur groupe et une évaluation plus positive de ses membres.

Référentialité petit groupe – l’importance des valeurs, des normes et des évaluations du groupe pour l’individu . Les principales fonctions du groupe de référence sont: comparatif Et normatif(offrir à l'individu la possibilité de corréler ses opinions et son comportement avec ceux acceptés dans le groupe et de les évaluer en termes de respect des normes et valeurs du groupe).

Facteurs et étapes de développement du groupe.

Le manager doit analyser en permanence le niveau de développement du groupe sur lequel il a du pouvoir, et planifier ses activités pour que l'équipe se développe constamment et systématiquement.

Les facteurs de développement de groupe peuvent être divisés en deux groupes.

Le premier groupe est formé externe (objectif) facteurs :

Carré;

Équipement technique ;

Fonds salaires;

Importance de la production ;

Le deuxième groupe est constitué interne (subjectif) facteurs :

Qualité de la personnalité du leader ;

Système de relations publiques ;

Interaction avec d'autres équipes.

Le niveau d'activité et la rapidité de constitution des équipes dépendent :

Similitudes entre les membres (éducation, formation professionnelle, attitudes sociales, personnages) ;

Nombre de membres (déterminé par type d'activité, caractéristiques de production) ;

Capacités organisationnelles et qualités morales du leader (caractère, expérience professionnelle, style de leadership).

L’émergence et la formation de petits groupes peuvent varier considérablement selon le type de groupe. La formation de groupes formels se produit, en règle générale, sans lien direct avec les besoins et le désir des personnes de s'unir dans un groupe donné. L'entrée d'un individu dans l'un ou l'autre groupe formel est dictée par des besoins qui ne sont pas directement liés au besoin de communication et d'association avec ces personnes particulières.

AVEC étapes de développement d'une équipe.

1. Étape de synthèse primaire(création et constitution d'une équipe). Le manager et ses subordonnés remplissent certaines fonctions.

2. Étape de différenciation:

Achèvement de l'étude mutuelle;

Rassembler les gens en fonction de leurs intérêts et de leur caractère ;

Éducation en petits groupes :

- groupe d'actifs– soutient le dirigeant ;

- groupe passif- s'efforce d'en faire le moins possible,

à la recherche d'un travail plus facile;

- groupe d'artistes consciencieux– comprend son

responsabilités, fait son travail, ne fait pas preuve d'initiative ;

- groupe de perturbateurs.

3. Étape d'intégration(une communauté d'attitudes et d'intérêts, une unité de volonté se forme) :

Le style du leader évolue (d'autoritaire à démocratique), il faut plus de flexibilité ;

Compréhension par l’équipe des exigences du manager ;

Introduire des exigences plus élevées envers le manager (stimuler sa croissance) ;

Les conditions sont créées pour la croissance créative de chaque membre de l'équipe, solution optimale tâches ;

L'idéologie, la psychologie et la culture de l'équipe se forment.

Thème 3.3 Climat moral et psychologique de l'équipe

Moralement- climat psychologique Le collectif est un système stable de connexions internes, qui est dans l'ambiance émotionnelle du collectif, de son opinion publique et des résultats de ses activités.

Le climat moral et psychologique au sein de l'équipe de travail dépend des facteurs suivants :

1 . Environnement social et productif (niveau de mécanisation et d'automatisation, disciplines et protection du travail, niveau d'organisation et de gestion du travail).

2 . Environnement socio-économique (méthodes de production, de distribution et de consommation des biens matériels, systèmes d'incitations matérielles).

3. Environnements sociaux et éducatifs généraux (qualification et niveau de formation de l'équipe, niveau de formation générale et spécialisée, potentiel créatif et intellectuel du salarié).

4. Environnement social et culturel (niveau d'esthétique technique et de culture de production, niveau de spiritualité et développement physiqueéquipe).

5. Environnement social et moral (systèmes d'éducation morale de l'équipe, formation des caractéristiques morales).

6 . Environnement social et psychologique (systèmes d'attitudes psychologiques, caractéristiques sociales et psychologiques des individus).

7. Sphère sociale (conditions de vie et de loisirs des membres de l'équipe).

L'influence du collectif de travail sur l'individu dépend de la nature des relations existantes entre les membres de ce collectif.

Les résultats des activités des gens sont grandement influencés par leur humeur. L'humeur des gens dépend des membres de l'équipe eux-mêmes, de leur attitude les uns envers les autres.

Dans une équipe avec un climat moral et psychologique normal, tous ses membres se distinguent, en règle générale, par leur gentillesse et leur attitude fraternelle envers la nouvelle personne. Le respect et la confiance, une évaluation optimiste de la confiance, le désir et la capacité de voir le meilleur d'une personne sont la règle dans une telle équipe.

Un climat moral et psychologique normal dans une équipe contribue à une productivité du travail élevée, car il maintient une humeur émotionnelle positive de l'équipe et évite l'émergence de conflits.

Climat psychologique favorable se compose de plusieurs caractéristiques :

· Macroclimat de la société. Le groupe reflète les principaux éléments du climat socio-psychologique de la société dans son ensemble, son attitude caractéristique.

· Contexte émotionnel. La couleur prédominante des relations émotionnelles entre les membres du groupe, la nature de ces relations.

· Nombre de groupes d'équipe. À mesure que le nombre de groupes augmente, l'efficacité diminue progressivement. Il est à noter qu'un groupe de 15 personnes maximum se distingue par son intégrité et son unité ; à mesure que son nombre augmente, il commence à se diviser en groupes plus petits.

· Structure du groupe. La composition hétérogène du groupe en termes de différences d’âge assure une plus grande cohésion et unité. Différents âges et la représentation des deux sexes forme un spectre de relations plus riche et contribue à renforcer le groupe.

· Durée d'existence du groupe. Le temps passé à travailler ensemble détermine la formation des traditions, les normes intragroupes, le prestige du groupe et sa cohésion.

· Structure informelle. La présence d'une structure informelle a un impact négatif sur le développement et l'unification du groupe.

Signes climat socio-psychologique défavorable sont:

· méfiance et exigences élevées des membres du groupe les uns envers les autres ;

· des critiques peu amicales et non commerciales ;

· incapacité d'exprimer sa propre opinion lors de discussions sur des questions affectant l'ensemble du groupe ;

· pression des managers sur les subordonnés et absence du droit de prendre des décisions importantes pour le groupe ;

· sensibilisation insuffisante des membres du groupe à ses tâches et à la situation ;

· insatisfaction à l'égard de l'appartenance au groupe ;

· déresponsabilité de la situation du groupe par chacun de ses membres ;

· faible cohésion entre tous les membres du groupe.

Section 4. Psychologie de la communication

Thème 4.1 Contenu, objectifs et fonctions de la communication

Communication– un processus complexe et multiforme qui agit comme un processus d'interaction entre deux ou plusieurs personnes, dans lequel des informations sont échangées, une influence mutuelle, de l'empathie et une compréhension mutuelle se produisent. Au cours du processus de communication, des relations psychologiques et éthiques se forment, qui constituent la culture de l'interaction commerciale.

La communication est classée selon le contenu, les objectifs, les moyens, les fonctions, les types et les formes.

1. Matériel – échange de produits et d'objets d'activité, qui à leur tour servent de moyen de satisfaire les besoins réels des sujets.

2. Cognitif – partage de connaissances.

3. Actif – l'échange d'actions, d'opérations, de capacités, de compétences ; les informations sont transférées d'un sujet à l'autre, améliorant et développant les capacités.

4. Climatisé – échange d'états mentaux et physiologiques; les gens exercent une influence les uns sur les autres, calculée pour se mettre mutuellement dans un certain état physique ou mental.

5. Motivationnel-échange de motivations, d'objectifs, d'intérêts, de motivations, de besoins ; a pour contenu le transfert les uns aux autres de certains motifs, attitudes ou volonté d'agir dans une certaine direction.

Objectif de la communication – C'est pourquoi une personne a ce type d'activité. Les objectifs de la communication sont un moyen de satisfaire de nombreux besoins différents : cognitifs, sociaux, culturels, créatifs, esthétiques, les besoins de croissance intellectuelle, de développement moral et bien d'autres.

La communication est divisée par objectif :

1. Biologique – nécessaire à l’entretien, à la préservation et au développement de l’organisme est associé à la satisfaction des besoins organiques fondamentaux.

2. Sociale – poursuit les objectifs d’élargir et de renforcer les contacts interpersonnels, d’établir et de développer des relations et de croissance personnelle de l’individu.

Moyens de communication – méthodes de codage, de transmission, de traitement et de décodage des informations transmises au cours du processus de communication d'une personne à une autre.

Selon les formes, la communication se divise en :

1. Direct– Le contact naturel face à face par le biais de médias verbaux et non verbaux est transmis personnellement d'un participant à l'autre.

2. Indirect – inclusion dans le processus de communication d'un participant « supplémentaire » en tant qu'intermédiaire par lequel l'information est transmise.

3. Direct – à l'aide d'organes naturels donnés à l'homme par la nature (bras, torse, tête)

4. Indirect– contact psychologique incomplet utilisant des moyens particuliers qui retardent la réception du feedback.

5. Masse – contacts multiples et directs avec des inconnus, ainsi que communication médiatisée par ses différents types.

6. Interpersonnel – Les contacts directs de personnes en groupes ou en binômes avec une composition constante de participants impliquent une proximité psychologique des partenaires.

Selon l'orientation, on distingue la communication monologique et dialogique. Monologue la communication est divisée en :

1. Impératif– une forme d'influence autoritaire et directive sur un partenaire de communication afin de contrôler son comportement et ses attitudes internes, l'obligeant à prendre certaines actions ou décisions ; le partenaire de communication est considéré comme un objet d'influence et agit comme une partie passive et « souffrante » ; le but ultime de l'impératif - la coercition d'un partenaire - est dévoilé.

2. Manipulation– implique d’influencer un interlocuteur afin de réaliser ses intentions cachées ; le partenaire de communication est utilisé par le manipulateur pour atteindre ses objectifs ; la différence fondamentale entre manipulation et impératif est que le partenaire n'est pas informé des véritables objectifs de la communication (ils sont cachés ou remplacés par d'autres) ; le partenaire de communication n'est pas perçu comme une personne à part entière, mais comme porteur de certaines propriétés et qualités « nécessaires » au manipulateur ; Une attitude manipulatrice envers autrui conduit à la destruction des relations étroites et de confiance entre les personnes.

Dialogue la communication représente une transition d'une attitude égocentrique et auto-fixée à une attitude envers l'interlocuteur, véritable partenaire de communication ; une telle communication a des propriétés psychothérapeutiques, rapproche une personne d'une plus grande santé mentale, d'un meilleur équilibre et d'une plus grande intégrité.

Thème 4.2 Le côté communicatif de la communication

Communication d'entreprise – communication, c'est-à-dire échange d'informations significatives pour les participants à la communication. Moyens communication communicative peut être divisé en verbal (verbal) - transfert d'informations et non verbal – transfert d'attitude envers un partenaire de communication.

Au niveau verbal La parole humaine est utilisée comme moyen de transmission d'informations. L'objectif principal de l'échange d'informations est de développer un point de vue commun entre ceux qui communiquent et d'établir un accord sur des situations et des problèmes. La capacité d’exprimer ses pensées avec précision et la capacité d’écouter sont des composantes de l’aspect communicatif de la communication.

La fonction des moyens de communication verbaux est la transmission d’informations qui s’effectue à l’aide du langage.

Communication non verbale sont un complément à la communication verbale.

Il y en a plusieurs types de moyens de communication non verbaux :

1. Kinésique– étudie la manifestation externe d'une personne, les mouvements visuellement perçus d'une autre personne, remplissant une fonction expressive-régulatrice dans la communication, comprend : les expressions faciales (mouvement des muscles du visage), la pantomime (mouvements du corps : posture, démarche, poses), les gestes , regarde.

2. Extralinguistique- explore l'inclusion des pauses dans le discours, de la toux, des pleurs, des rires et des soupirs dans le discours.

3. Prosodie – le nom général des aspects rythmiques et intonationnels de la parole (hauteur et timbre de la voix, volume du ton de la voix, vitesse de la parole, force d'accentuation).

Voix- est une expression de nos sentiments et est important. Chaque personne doit travailler au développement de sa voix, cela s'applique particulièrement à ceux qui sont constamment en communication, dont le métier est lié à la parole. La souplesse, la plasticité de la voix et la capacité de la modifier facilement en fonction du contenu du discours sont essentielles. Le ton du discours, la coloration de la voix d'une personne, à l'aide de laquelle elle exprime ses sentiments et ses pensées, sont d'une grande importance.

4. Paralinguistique– explore le volume, le timbre, le rythme, la hauteur.

5. Takeshika– étudie le toucher dans le processus de communication (poignée de main, baiser, attouchement).

6. Proxémie– explore la localisation des personnes dans l’espace lors de la communication (distance à l’interlocuteur, espace personnel)

La structure des moyens de communication kinésiques comprend :

1. Expressions faciales– le mouvement des muscles du visage ; les expressions faciales sont caractérisées par l'intégrité et le dynamisme ; les expressions faciales déterminent l'état émotionnel d'un individu : joie, surprise, tristesse, colère, dégoût, peur.

2. Contact visuel– reflète l'état émotionnel d'une personne, indique une disposition à communiquer.

3. Pose- position corps humain, typique d'une culture donnée ; la posture détermine le statut d’une personne ; Par la posture, on peut juger si une personne est fermée ou encline à communiquer.

4. Gestes– divers mouvements des bras et de la tête ; la gesticulation se caractérise par une intensité qui dépend de la culture nationale et de l'état émotionnel.

5. Démarche– un style de mouvement grâce auquel il est facile de reconnaître l’état émotionnel.

Moyens de communication prisicaux– des touches dynamiques sous forme de poignée de main, de tapotements, de baisers (une forme de communication humaine biologiquement nécessaire).

L'utilisation de moyens de communication tactiques dépend des facteurs suivants :

1. statut des parties communicantes

2. âge

4. degré de familiarité

5. coutumes et traditions nationales

Caractéristiques proxémiques – orientation des partenaires au moment de la communication, distance entre eux (déterminée par des facteurs culturels et nationaux).

Proxémie prend en compte l'orientation vers l'angle de communication - tourner le corps, la pointe du pied en direction du partenaire ou loin de lui (direction des pensées).

L'adéquation de la perception de l'information dépend en grande partie de la présence ou de l'absence de barrières à la communication :

1. Manque d’informations– une décomposition mécanique de l’information et donc sa distorsion et son ambiguïté.

2. Substituer-déformer– donner aux informations reçues une signification différente se produit plus souvent lorsque la transmission passe par plusieurs personnes - des répéteurs.

3. Malentendu phonétique– langues différentes, dialectes de communication, défauts de parole et de diction, structure grammaticale incorrecte du discours.

4. Sémantique– différences dans les systèmes de signification des participants à la communication (jargon, argot, blagues, citations, figures de style)

5. Stylistique– divergence entre le style de discours du communicateur et la situation de communication (ou le style de discours et l’état psychologique)

6. Logique– la logique du raisonnement du communicateur soit trop complexe pour le destinataire, soit lui semble incorrecte, contredit son style de preuve inhérent (logique féminine, masculine, enfantine)

7. Obstacle au statut de disposition– les différences sociales, politiques, religieuses, professionnelles qui déterminent le degré d'autorité du communicateur envers le destinataire et, par conséquent, le degré d'attention portée à l'information proposée.

Thème 4.3 Côté interactif de la communication

Le côté interactif de la communication est associé à l'interaction des personnes, à l'organisation directe de leurs activités communes, tandis que l'action est le contenu principal de la communication.

Le contenu principal de la communication– impact sur le partenaire, interaction qui peut être orientée vers le contrôle et la compréhension.

La communication s'effectue sur un sujet particulier, la nature de la communication est déterminée par l'ouverture ou la fermeture de la position du sujet :

1. Ouverture de la communication – la capacité d’exprimer son point de vue sur un sujet et la volonté de prendre en compte les positions des autres.

2. Communication fermée – incapacité ou refus de divulguer sa position, son point de vue sur le sujet de la communication.

3. Types de communication mixtes – l'une des parties tente de connaître la position de l'autre sans se révéler ; soit l'un des interlocuteurs révèle sa position au partenaire, comptant sur l'aide et ne s'intéressant pas à son avis.

Lors du choix d'un poste de communication il faut considérer :

1. degré de confiance dans le partenaire

2. conséquences possibles ouverture de communication

Dans le processus de communication, on peut distinguer étapes d'interaction :

1. Mise en place d'un contact.La tâche de la phase de contact est d'encourager l'interlocuteur à communiquer et à créer un maximum d'opportunités pour de nouvelles discussions commerciales et prises de décision. Règles pour établir le contact :

1) faire preuve de bonne volonté et d'ouverture de communication (il est possible d'utiliser des moyens de communication non verbaux - sourire, inclinaison de la tête, expression des yeux), créer une ambiance conviviale.

2) appel verbal - faites une pause, attendez une réponse, voyez l'ouverture ou la fermeture du partenaire à la communication.

3) commencez la communication avec les mots « vous », « vous », « je », « nous ».

2. Étape d'orientation.Aide à déterminer la stratégie et les tactiques de communication d'entreprise, à développer l'intérêt pour celle-ci et à impliquer un partenaire. Tâches de cette étape :

1) susciter l'intérêt pour la conversation à venir et impliquer l'interlocuteur dans la discussion.

2) identifier l’estime de soi de l’interlocuteur et naviguer dans la répartition des rôles.

3) commencer à résoudre le problème principal de la communication.

A ce stade, ils découvrent immédiatement la durée de la conversation (condensée, claire ou développée, détaillée)

3. Discussion active sur les problèmes dans une atmosphère détendue:

2) augmenter le ton émotionnel de l'interlocuteur

3) impliquer l'interlocuteur dans la réalisation d'actions physiques (demande d'aide, gratitude).

Compte tenu de l'estime de soi du partenaire, qui peut être augmentée ou diminuée, et de la bonne répartition des rôles selon le principe de domination - soumission, les éléments suivants sont possibles :

1. "extension en haut" - posture redressée avec le menton parallèle au sol ; absence totale de contact visuel ; discours lent avec de longues pauses ; imposer une certaine distance à l'interlocuteur.

2. "extension par le bas" - posture basse; mouvement constant des yeux de bas en haut; rythme de parole rapide; donner l’initiative au partenaire.

3. "prolongation dans des conditions égales" - synchronisation du rythme de la parole ; égaliser le volume de la parole ; établissant un modèle symétrique d’échange de regards.

Thème 4.4 Côté perceptuel de la communication

Perception– une image holistique d'une autre personne, formée sur la base d'une évaluation de son apparence et de son comportement. La perception dépend de :

1. individuel – facteurs personnels

2.facteurs socioculturels (origine sociale, statut social d'une personne)

Base de perception – perception de phénomènes ou de personnes en tant que représentants de l'un ou l'autre groupe social. Une personne ayant de l’expérience en communication est capable de déterminer avec précision son statut social en fonction de son apparence, de ses vêtements, de sa manière de parler et de son comportement. caractéristiques psychologiques: traits de caractère ; âge; classe sociale; profession.

Dans la perception des gens, on peut admettre erreurs, en raison de plusieurs facteurs.

1. Facteur d'excellence– agit en cas d’inégalité des partenaires. L'excellence peut être vue dans conception externe et la manière de se comporter. Sous l'influence du facteur de supériorité, il est possible de sous-estimer ou de surestimer un partenaire.

2. Facteur d'attractivité– la tendance à surestimer une personne extérieurement attirante et à sous-estimer une personne peu attrayante.

3. Facteur d'attitude envers nous-Les personnes qui nous traitent bien sont mieux notées que celles qui nous traitent mal. L'attitude envers nous se manifeste par un accord ou un désaccord avec notre position. Nous avons tendance à accorder une plus grande valeur à l'opinion d'une personne, à mesure que son opinion se rapproche de la nôtre.

En étudiant les processus de perception, les psychologues ont identifié des distorsions d'idées sur une autre personne :

1. Effet de halo Toute information reçue sur une personne est superposée à une image pré-créée. Cette image préexistante agit comme un halo qui interfère avec une communication efficace. L’effet de halo peut être bénéfique si vous créez une bonne réputation auprès de personnes étroitement liées les unes aux autres.

2. Effet de projection- survient lorsque nous attribuons nos avantages à une personne agréable et nos défauts à une personne désagréable. Le mécanisme de projection est que nous dotons inconsciemment une autre personne de nos propres motivations, lui attribuons des expériences, des états émotionnels et des qualités inhérentes à nous-mêmes.

3. Effet d'anticipation – se manifeste lorsque nous sommes confrontés à des informations contradictoires sur une personne. Si nous avons affaire à étranger, alors l'importance est accordée aux informations présentées au début. Lors de la communication avec une personne connue, les dernières informations la concernant sont prises en compte.

La cognition et la compréhension de soi et des autres dans le processus de communication se déroulent conformément à mécanismes psychologiques de perception :

1. Identification – se comparer à un autre. Pour comprendre un interlocuteur, il faut se mettre à sa place, car on ne peut vraiment comprendre une personne tant qu'on n'est pas à sa place. Ce mécanisme aide à comprendre les valeurs, les habitudes, le comportement et les normes d'une autre personne.

2. Empathie – pas une compréhension rationnelle des problèmes d’une autre personne, mais une réponse émotionnelle, de l’empathie. L'empathie repose sur la capacité d'imaginer correctement ce qui se passe à l'intérieur d'une personne, ce qu'elle vit et comment elle évalue les événements. La forme la plus élevée d'empathie est efficace, caractérisant essence morale personne.

3. Attirance – est une forme de connaissance d'une autre personne, basée sur l'émergence de sentiments positifs à son égard : de la sympathie à l'amour. La raison de la manifestation d'une attitude émotionnelle positive entre les partenaires de communication est souvent leur similitude interne et externe.

4. Réflexion– la capacité d’une personne à imaginer comment elle est perçue par un interlocuteur. Il ne s’agit plus seulement de connaître l’autre, mais aussi de savoir comment l’autre vous comprend. Dans le même temps, notre attention est transférée du partenaire de communication vers nous-mêmes et une sorte de doublement des images miroir les unes des autres se produit. Comprendre une autre personne est très important pour une communication réussie avec elle.

5. Attribution causale – attribuer les raisons de son comportement à une autre personne. De plus, il existe une attribution interne et externe. Connaître les modèles et les erreurs d’attribution causale contribue à la rendre efficace pour établir des interactions.

Section 5. Psychologie de la communication d'entreprise

Thème 5.1 Caractéristiques et principes de la communication de gestion

La communication managériale est une communication provoquée par la nécessité de mettre en œuvre une influence managériale sur les personnes en tenant compte des retours d'expérience. Il existe les formes suivantes de communication de gestion :

1. Subalterne. La base d'une telle communication est constituée par les normes juridiques administratives. Il se développe entre managers et interprètes, ainsi qu’entre managers à différents niveaux.

2. Service convivial. Une telle communication est basée sur des normes administratives et morales. Cela se développe entre collègues de travail.

3. Amical. La base d'une telle communication réside dans les normes d'interaction morales et psychologiques. Une telle communication peut avoir lieu entre managers, entre subordonnés (collègues de travail), entre managers et subordonnés.

Caractéristiques de la tenue de réunions de bureau.

Participants. Le manager doit aborder la constitution de la liste des participants avec beaucoup de prudence et réfléchir à la composition quantitative et qualitative.

Composition quantitative. Le nombre optimal de participants à la réunion est considéré comme étant le même que le nombre d'employés participant activement à la discussion de la question. Dans ce cas, le critère principal est la compétence dans les questions à l'ordre du jour. Une erreur courante consiste à inviter le plus grand nombre de participants que peut contenir la salle de réunion (ce qu'on appelle « l'invitation de masse »).

Composition de haute qualité. Seulement ceux fonctionnaires qui sont les plus compétents dans le problème en discussion.

Fixer un jour et une heure pour la réunion. En règle générale, un jour précis par semaine est réservé à la réunion. Cela permet à ses participants de bien planifier leur heures de travail et préparer convenablement la réunion. Le meilleur jour pour une réunion est considéré comme le mercredi ou le jeudi, puisque la courbe de performance hebdomadaire présente une baisse notable le lundi et le vendredi.

Les principales erreurs commises lors d’une réunion :

u sa durée n'est pas réglementée ;

u la durée établie n'est pas respectée ;

Votre durée est trop longue ;

Aucune pause n'est prise ;

u il n'y a pas de limite de temps pour les rapports et les discours ;

Les participants ne savent pas comment exprimer leurs pensées de manière brève et claire.

En règle générale, le lieu d'une partie importante (plus de 70 %) des réunions d'affaires est le bureau du chef de l'organisation. Actuellement, les entreprises disposent de salles spécialement équipées pour les réunions.

Il existe certaines exigences pour équiper de tels locaux. Par exemple, il doit avoir une bonne isolation phonique, une température et une humidité de l'air normales, une ventilation, un mobilier confortable et du matériel de bureau.

Les principales erreurs commises lors de la détermination du lieu de la réunion :

u trop de réunions ont lieu dans le bureau du patron ;

u Pendant la réunion, des conversations téléphoniques ont lieu et même des visiteurs sont reçus ;

u La salle de réunion est mal équipée et insuffisamment éclairée.

1.Préparation des participants à la réunion.

L'organisateur de la réunion doit familiariser à l'avance tous les participants avec l'ordre du jour et le matériel nécessaire. Chaque participant doit connaître à l'avance le sujet et les objectifs de la réunion. C’est la clé d’une réunion efficace, car tous les participants y seront correctement préparés.

2. Conduire une réunion.

Les scientifiques ont découvert que la durée optimale de l'activité mentale articulaire est grand nombre les gens ne durent que 40 à 45 minutes. Après 50 minutes, l'attention des participants à la réunion s'affaiblit : du bruit, des mouvements inutiles et des conversations distraites surviennent. Si vous continuez à tenir une réunion sans interruption, la plupart des gens se fatiguent. Après une pause de 30 à 40 minutes, les personnes présentes se sentent mieux, leur état normal est rétabli et la discussion sur les problèmes peut continuer.

Après 90 minutes de travail, l'attention et l'intérêt pour les problèmes abordés diminuent. Si une réunion dure 2 heures sans interruption, alors plus de 90 % de ses participants sont d'accord avec toute décision, à condition que cette réunion se termine rapidement. La durée optimale de la réunion ne doit pas dépasser 1 heure si les circonstances nécessitent un travail plus long, après 40 minutes de réunion, il est nécessaire d'annoncer une pause de 10 à 15 minutes.

Procès-verbal de la réunion- il s'agit d'un document officiel primaire rédigé sous une certaine forme et contenant un compte rendu des discours des participants à la réunion, de la réunion, de la séance et des décisions qu'ils ont prises. Sur la base de ce document, la direction a le droit d'exiger que les salariés accomplissent les tâches qui leur sont assignées. L'assemblée nomme ou élit un secrétaire, qui consigne au procès-verbal, au nom de l'assemblée, les points les plus importants :

u atteindre l'objectif de la réunion ;

votre solution ;

vous les exécutants des tâches et les délais.

Voici les éléments qui doivent figurer dans le procès-verbal d’une réunion d’affaires :

u date, lieu ;

u numéro de protocole ;

tu étais présent;

vous étiez absent, raisons de votre absence ;

u copies (noms de famille de ceux à qui elles sont destinées) ;

u ordre du jour par point ;

u sujet par point de l'ordre du jour ;

vous avez discuté (qui a parlé);

vous avez décidé (on rapporte quoi exactement);

u l'exécution de la décision est confiée à (noms) ;

votre date d'échéance (date).

3. Résumer et prendre une décision.

Les résultats de la réunion sont résumés et des conclusions sont tirées ; ceux qui doivent accomplir une certaine quantité de travail et dans quels délais sont déterminés ; l'étendue du travail et les employés qui effectueront la tâche sont déterminés ; le délai dans lequel la tâche doit être complétée ; formulaires de synthèse des résultats de la réunion (distribution du procès-verbal ou d'une partie de celui-ci ; extrait du procès-verbal, etc.).

4. Suivi de la mise en œuvre de la décision.

Sans mettre une décision en action et sans surveiller ce processus, toute réunion d’affaires n’a plus de sens. A ce stade, les personnes qui exerceront le contrôle sont déterminées.

Caractéristiques des négociations.

La tâche principale du processus de négociation est de convaincre l’autre partie d’accepter votre proposition. Les négociations sont un processus de communication complexe qui nécessite une préparation sérieuse, notamment l’élaboration de propositions commerciales, la formulation d’objectifs spécifiques et stratégiques pour les négociations et l’évaluation de son propre potentiel économique et des capacités d’un partenaire.

Le premier commandement d’une négociation réussie est de respecter les avantages mutuels.

La deuxième règle importante des négociations est le refus du différend.

Les négociations doivent être menées avec un partenaire ayant autorité – avec un « personnage clé ».

L'élément le plus important des négociations est l'argumentation utilisée par les partenaires. Les arguments sont des arguments, des raisons, des preuves qui peuvent être fondés sur des opinions subjectives, sur des positions objectives ou sur une opinion généralement établie. Des arguments sont avancés pour étayer la véracité d’autres jugements.

L'éthicien P. Micic décrit les méthodes d'argumentation suivantes.

Méthode fondamentale représente un appel direct à l'interlocuteur, qui est initié aux faits et aux informations qui constituent la base d'une argumentation fondée sur des preuves. Les exemples numériques jouent un rôle important et constituent une excellente base. Contrairement aux informations verbales, les chiffres semblent plus convaincants. Cela se produit également dans une certaine mesure parce qu'à l'heure actuelle, aucune personne présente n'est en mesure de les réfuter.

Méthode de contradiction basé sur l’identification des contradictions dans l’argumentation du partenaire. Cette méthode est essentiellement défensive.

Méthode d'extraction les conclusions reposent sur une argumentation précise qui, progressivement, étape par étape, par des conclusions partielles, conduit au résultat souhaité.

Méthode de comparaison est d'une importance fondamentale, surtout lorsque les comparaisons sont bien choisies, ce qui confère à la performance une luminosité exceptionnelle et un grand pouvoir de suggestion.

La méthode du « oui… mais » implique que l’interlocuteur présente des arguments bien construits, mais qu’ils ne couvrent que les avantages ou uniquement les faiblesses de l’alternative proposée. Cependant, comme il est vraiment rare d'écouter de telle manière que tout le monde ne dise que « pour » ou « contre », il est facile d'appliquer la méthode du « nourriture... mais », qui permet d'envisager d'autres aspects de la décision. . Vous pouvez être calmement d'accord avec votre interlocuteur, et alors vient le soi-disant « mais ».

Méthode "Boomerang" permet d’utiliser « l’arme » de l’interlocuteur contre lui. Cette méthode n’a pas force de preuve, mais a un effet exceptionnel si elle est appliquée avec beaucoup d’esprit.

Ignorer la méthode est que le fait déclaré par l'interlocuteur ne peut être réfuté, mais sa valeur et sa signification peuvent être ignorées avec succès.

Méthode visible soutien très efficace aussi bien vis-à-vis d'un interlocuteur que vis-à-vis de plusieurs auditeurs. Son essence réside dans le fait qu'après que l'interlocuteur a argumenté, il ne soulève pas d'objections ni ne le contredit, mais, au contraire, apporte de nouvelles preuves en faveur de ses arguments. Plus tard, une contre-attaque s'ensuit, par exemple : « Vous avez oublié de citer les faits suivants à l'appui de votre thèse... (énumérés) Mais cela ne vous aidera pas, puisque... » Vient maintenant le tour de vos contre-arguments. , vous avez l’impression que vous avez étudié le point de vue de l’interlocuteur plus à fond que lui-même, et ensuite vous êtes convaincu de l’incohérence de sa thèse.

Règles pour construire une conversation d'affaires.

Toute conversation professionnelle individuelle se compose de trois étapes.

Première étape - préparatoire. Cela comprend la détermination des objectifs de la conversation et l'élaboration de son plan ; fixer l'heure et choisir le lieu où aura lieu la conversation. L'élaboration d'un plan de conversation basé sur ses objectifs constitue la partie principale de cette étape.

Deuxième étape - introduction. Durant cette étape, la barrière psychologique est surmontée et un climat de confiance s’établit.

Troisième étape - la principale se compose de 3 parties(Fig.1) :

Le ton d'une conversation avec un étranger doit être amical et professionnel. Ce ton crée rapidement une atmosphère de confiance mutuelle.

Préparation de la conversation. Si vous participez à la conversation pour la première fois, vous devez vous identifier dès votre entrée. Si un visiteur vient vers vous et se présente, essayez de vous souvenir immédiatement de son nom et de son patronyme. Le nom de famille est plus facile à retenir. En regardant le visage de votre futur interlocuteur, vous devez essayer de lire son regard et d'établir une compréhension mutuelle sans mots. Les scientifiques ont découvert que lorsque nous rencontrons une personne pour la première fois, nous prêtons d'abord attention à son apparence, nous nous intéressons à son expression. (« Ils vous rencontrent par leurs vêtements, ils vous saluent par leur esprit. »)

Après avoir rencontré un visiteur, vous devez vous lever de table et inviter votre interlocuteur à s'asseoir en face. C'est bien de le rencontrer à mi-chemin : ce geste montre clairement à votre interlocuteur que vous le respectez et que vous êtes prêt à parler d'égal à égal.

Conversation (scène principale). Le manager doit comprendre comment son interlocuteur évalue la situation et pourquoi exactement de cette façon et pas autrement. Il faut essayer de présenter une image complète d'un événement ou d'une situation, en se concentrant uniquement sur les propos de l'interlocuteur. Vous devez être capable d'écouter et de poser correctement des questions de clarification et d'orientation qui peuvent aider à révéler les pensées de votre interlocuteur et, par conséquent, à déterminer correctement son point de vue.

Fin de la conversation. Dès que le point de vue de l’interlocuteur devient clair et que vous avez également exprimé le vôtre, vous pouvez mettre fin à la conversation. Toutes les questions ont été réglées, les décisions ont été formulées et les règles de la conversation ont été respectées. Vous pouvez dire au revoir.

Correspondance commerciale.

Lorsque vous rédigez une lettre commerciale, vous devez respecter les exigences suivantes :

L'interprète doit clairement comprendre le message qu'il souhaite transmettre et savoir exactement comment l'exprimer sous une forme compréhensible, concise et accessible.

La lettre doit être simple, logique, précise et sans ambiguïté. Des lettres laconiques écrites en mots monosyllabiques caractérisent les écrivains comme de bons causeurs maîtrisant l'art de la communication.

· La lettre doit être rédigée sur un seul sujet et son texte doit être divisé en paragraphes, dont chacun aborde un seul aspect du problème ;

· La lettre doit être convaincante et suffisamment motivée ;

· La lettre doit être écrite sur un ton neutre, l'utilisation de métaphores et de phrases émotionnellement expressives n'est pas souhaitable ;

· Le volume d'une lettre commerciale ne doit pas dépasser deux pages de texte dactylographié ;

· D'un point de vue grammatical, une lettre commerciale doit être impeccable, car les erreurs d'orthographe, de syntaxe et de style font mauvaise impression et irritent le destinataire ;

· Une lettre commerciale doit être correcte et rédigée sur un ton poli.

Un exemple de lettre commerciale rédigée selon ce schéma.

Attention: "Cher ______________________________

Je veux vous dire quelque chose d’important (d’intéressant).

Intérêt: « Nous (je) vous proposons quelque chose qui peut améliorer considérablement votre vie… »

Demande: « Nous avons besoin de l’aide de personnes prêtes à s’investir au moins… dans une cause noble et patriotique… »

Action: « Nous vous invitons à rejoindre des milliers de bonnes personnes… »

· la lettre doit être concise ;

· la date doit être glorifiée ;

· la lettre ne doit pas contenir d'inventions diffamatoires ;

· Il doit y avoir une signature lisible.

Section 6. Étiquette et culture éthique d'un leader

Thème 6.1 Éthique professionnelle

Éthique- la doctrine de la morale, la moralité. En latin, un synonyme du mot « éthique » est le mot « moralité ». Le synonyme russe est « moralité ». Sujet d'étude de l'éthique– les principes et normes de comportement des personnes par rapport aux autres et à la société.

DANS communication d'entreprise grande valeur la nécessité de prendre en compte les normes et valeurs éthiques a été soulignée, leur impact sur l'efficacité des entreprises a été particulièrement souligné.

Normes professionnelles sont la politesse, la courtoisie, le tact et le travail acharné.

Éthique professionnelle – la doctrine des normes de comportement d'un groupe professionnel dans la société.

L’éthique de la communication d’entreprise se manifeste sous diverses formes dans les relations entre :

1. entreprise et environnement social

2. entreprises

3. leader et subordonnés

4. subordonnés et superviseur

5. personnes de statut égal

La Bible dit « Faites aux autres ce que vous voudriez qu’ils vous fassent. » Cette loi est considérée comme la règle d’or de la morale.

Les relations avec les collègues doivent être mutuellement respectueuses afin de ne pas offenser ou humilier le partenaire. Il est nécessaire de développer un désir d’empathie et de respect de la personnalité d’autrui. L’aspect moral de la relation entre un manager et ses subordonnés est particulièrement complexe du point de vue de ces derniers. Dans ce cas, les subordonnés ne doivent pas être des interprètes mécaniques, mais des employés réfléchis et créatifs qui soutiennent consciemment les activités du leader et exécutent consciencieusement et strictement ses instructions.

Les subordonnés doivent traiter les commentaires du manager avec compréhension, sans les percevoir comme une insulte ou une offense. Mais en même temps, les subordonnés doivent avoir le droit moral d'exprimer des remarques critiques à l'égard du manager et de leurs collègues dans un environnement ouvert ou confidentiel.

Thème 6.2 Étiquette de la correspondance commerciale

Il est impossible d'imaginer les activités d'un homme d'affaires sans travailler avec des documents.

Correspondance officielle est un élément important de l'étiquette des affaires. La correspondance commerciale permet d'établir des liens solides avec un partenaire et d'améliorer la relation entre les différents services.

Lors de la rédaction d’une lettre commerciale, il est important de respecter les points suivants : exigences :

1. L'interprète doit clairement comprendre le message qu'il souhaite transmettre et savoir exactement comment l'exprimer sous une forme claire, concise et accessible.

2. La lettre doit être simple, logique, précise et sans ambiguïté. Des lettres laconiques écrites en mots monosyllabiques caractérisent les écrivains comme de bons interlocuteurs maîtrisant l'art de la communication.

3. La lettre ne porte que sur une seule question et le texte de la lettre est divisé en paragraphes dont chacun n'aborde qu'un seul aspect de cette question.

4. La lettre doit être convaincante et suffisamment motivée.

5. La lettre est rédigée sous une forme de présentation neutre.

6. Le volume d'une lettre commerciale ne doit pas dépasser deux pages de texte dactylographié.

7. D'un point de vue grammatical, une lettre commerciale doit être impeccable, car... Les erreurs d’orthographe, de synthèse et de style font mauvaise impression et irritent le destinataire.

8. Une lettre commerciale doit être correcte et rédigée sur un ton poli.

Les lettres commerciales correctement rédigées suivent le même modèle. Les premières lignes attirent l'attention, la ou les deux phrases suivantes piquent l'intérêt du lecteur, puis deux paragraphes formulent une demande et la dernière partie oblige le lecteur à agir.

Le plus souvent dans sphère des affaires les éléments suivants sont utilisés types de lettres commerciales :

1. CV et lettre de demande d'emploi.

4. Lettre de refus.

5. Lettre de requête sur l'avancement du dossier (accord, transaction)

6. Lettre de gratitude

7. Lettre de rappel

8. Lettre de notification

Une lettre commerciale porte toujours la signature du gérant.

En plus de la correspondance commerciale circulant entre les organisations, chacune d'entre elles dispose également d'une correspondance interne. Le contenu de la correspondance interne peut être différent, mais doit répondre à certaines règles:

1. La lettre doit être concise.

2. La lettre doit être datée.

3. La lettre ne doit contenir aucune déclaration diffamatoire.

4. La signature sur le document doit être lisible.

Thème 6.3 Étiquette téléphonique

Une conversation téléphonique permet un échange d'informations bidirectionnel quelle que soit la distance. Une mauvaise préparation et l’incapacité d’exprimer ses pensées de manière concise et compétente occupent une grande partie du temps de travail d’une personne. Pour un homme d’affaires, il est nécessaire d’apprendre à valoriser son temps.

1. Il est utile d’avoir un stylo, un bloc-notes et un calendrier à côté de votre téléphone.

2. Après l'appel, décrochez rapidement le téléphone. L'étiquette veut que vous décrochiez le téléphone avant la quatrième sonnerie, parce que... l'exposition aux bips téléphoniques a un effet négatif sur le système nerveux. Vous ne devez pas décrocher le téléphone sans lever les yeux. Si vous effectuez un travail urgent, vous pouvez laisser le téléphone au téléphone ou le décrocher immédiatement après l'appel et demander poliment de rappeler à une certaine heure.

3. En communication d'entreprise, les réponses informatives sont préférables (qui a répondu au téléphone et dans quelle institution).

4. Si lors de votre conversation avec un client le téléphone sonne, excusez-vous auprès du client, décrochez le téléphone et, en invoquant votre occupation, demandez à rappeler ou notez le numéro de téléphone de l'appelant et rappelez-le dès que vous l'êtes. gratuit.

5. Les conversations téléphoniques professionnelles doivent être brèves. Celui qui a appelé met fin à la conversation, il n'est donc pas recommandé à la personne qui reçoit l'appel de s'impatienter.

6. Il est important qu’une conversation téléphonique professionnelle se déroule sur un ton calme et poli. Au cours de la conversation, il est nécessaire de créer une atmosphère de respect mutuel. Un sourire y contribue. L'interlocuteur ne le voit pas, mais le ressent. La voix, le timbre, l'intonation et le ton peuvent en dire long sur vous. Il est recommandé de parler de manière égale, de retenir ses émotions et de ne pas interrompre le discours de l'interlocuteur. Si votre interlocuteur s'exprime de manière dure et est sujet aux disputes, alors soyez patient et ne lui répondez pas de la même manière, ne vous opposez pas directement et ouvertement.

7. Ne parlez jamais au téléphone la bouche pleine. Il est inacceptable de mâcher de la nourriture, de boire ou de parler aux employés lors d'une conversation téléphonique. Il est déconseillé de mâcher du chewing-gum lors d’une conversation téléphonique.

8. Le téléphone aggrave les troubles de la parole, il est donc recommandé de surveiller la prononciation des chiffres, des noms propres et des noms de famille. Dans une conversation, il vaut mieux ne pas utiliser de termes spécifiques et professionnels qui pourraient ne pas être clairs pour l'interlocuteur. Aucun jargon n'est autorisé.

9. En cas de détérioration de l'audibilité, il est tout à fait raisonnable de rappeler l'un des interlocuteurs. Si la connexion téléphonique est interrompue, l'initiateur de la conversation rappelle.

Vous devez mettre fin à la conversation à temps pour éviter la satiété de la communication, qui s'exprime par l'insatisfaction et la susceptibilité déraisonnables du partenaire, et parfois par l'irritabilité. A la fin de la conversation, vous devez les remercier pour l'appel ou les informations reçues.

Si vous appelez, il y en a plusieurs recommandations par où commencer et comment se comporter :

1. Déterminez le but de la conversation téléphonique. Les conversations inutiles perturbent le rythme de travail et interfèrent avec le travail des personnes à proximité. Si vous avez déterminé le but et la tactique de la conduite d'une conversation téléphonique, élaborez un plan de conversation, dressez une liste de problèmes que vous aimeriez résoudre, car cela vous permettra de ne pas perdre de vue l'essentiel et de rendre la conversation logique et concise.

2. Avec votre première phrase, essayez d'intéresser votre interlocuteur. Selon l'étiquette téléphonique, il est conseillé de s'identifier et de dire bonjour. Si l'abonné ne répond pas à votre appel, n'oubliez pas qu'après la cinquième sonnerie, il raccroche et l'appel est répété plus tard.

Le non-respect d'une promesse de rappel est considéré comme une violation des règles d'étiquette.

Section 7. Psychologie du conflit

Thème 7.1 Le concept de conflit, son essence

Un conflit est une contradiction insoluble associée à des expériences émotionnelles aiguës ; un choc d'objectifs, d'intérêts, de positions, d'opinions opposés. Dans un conflit, chaque camp fait tout pour que seul son point de vue soit accepté.

Les principales composantes du conflit sont les concepts suivants : participants (parties adverses, opposants) sont des sujets (individus, groupes, organisations, États) directement impliqués dans toutes les phases du conflit (situation de conflit, incident), évaluant de manière irréconciliable l'essence et le déroulement des mêmes événements associés aux activités de l'autre partie ;

v adversaire – est un participant à une situation de conflit qui a un point de vue, des opinions, des croyances, des arguments opposés, différents des principaux, des originaux ou en comparaison avec l'autre partie ;

v adversaire fort est un adversaire qui possède un niveau plus élevé de connaissances, de compétences, de capacités et qualités personnelles par rapport aux autres participants à la situation de conflit ;

v personnalité conflictuelle – c'est une personne qui, plus souvent que d'autres, crée et implique d'autres personnes dans des situations conflictuelles et des conflits ;

v objet de conflit - il s'agit d'un objet, d'un phénomène, d'un événement, d'un problème, d'un objectif, d'une action qui donne lieu à une situation conflictuelle et à un conflit. Afin de déterminer l'objet du conflit, il est nécessaire de trouver la source (cause) du conflit ;

v problème – il s’agit d’une tâche complexe, d’une question qui nécessite une résolution et des recherches ;

v situation de conflit – il s'agit d'une situation de confrontation cachée ou ouverte entre deux ou plusieurs participants (parties), dont chacun a ses propres objectifs, motivations, moyens et manières de résoudre un problème personnellement important ; elle repose sur une évaluation individuelle ou collective de situations objectivement évolutives ; l'émergence de situations conflictuelles est facilitée par une période plus ou moins longue d'insatisfaction cachée, mutuelle ou unilatérale.

L'essence du conflit - Il s'agit d'une confrontation intergroupe ou interpersonnelle basée sur une contradiction réalisée par chacune des parties. Il s'agit d'un choc de principes, d'opinions, d'évaluations, de caractères ou de normes de comportement humain. La base de tout conflit est une situation de conflit, comprenant :

· positions contradictoires des parties sur toute question ;

· des objectifs et des moyens opposés pour atteindre les objectifs ;

· divergence entre les intérêts, les désirs et les passe-temps des adversaires.

Formule de conflit :

Conflit = participants + objet + situation de conflit + incident

Malgré leur spécificité et leur diversité, les conflits ont généralement des points communs étapes d'apparition .

Le contenu principal du conflit est l'incompatibilité des actions et des objectifs . Les subordonnés veulent une augmentation de salaire - la direction ne considère pas cela possible ; le manager s'efforce de réduire le nombre d'employés - le personnel est convaincu que les listes de responsabilités de chacun sont trop volumineuses et nécessitent la création de nouveaux postes ; la femme considère que les revenus de son mari sont insuffisants - le mari est sûr que les exigences de sa femme sont excessives. Les causes et le contenu interne des conflits coïncident à tous les niveaux sociaux, qu'il s'agisse de conflits internationaux, intergroupes ou interpersonnels.

Conflits sur type de structure relationnelle divisé en vertical et horizontal. DANS horizontal les salariés de statut égal participent au conflit, c'est-à-dire ne sont pas subordonnés les uns aux autres. Verticale les conflits impliquent des salariés dans une relation de subordination. Si les deux relations sont impliquées dans la situation, un tel conflit peut être considéré comme mixte. Pour un manager, les conflits verticaux sont les plus difficiles à résoudre, car il s'implique lui-même dans le conflit et une évaluation objective est difficile.

Division en constructif Et destructeur conflits. Reflète une focalisation sur la création, un changement de la situation actuelle afin de l'améliorer, ou une tendance à résoudre, éliminer la cause de la contradiction. Les conséquences des conflits destructeurs sont généralement graves en raison du scénario de développement difficile.

Conflit intrapersonnel causée par divers facteurs psychologiques du monde intérieur de l'individu, qui semblent souvent ou sont incompatibles : besoins, intérêts, désirs, sentiments, valeurs, motivations, etc. En fonction de quoi côtés internes les personnalités entrent en conflit, on distingue les formes suivantes : motivationnelle, morale, désir non satisfait, rôle, adaptation, estime de soi inadéquate.

Conflit interpersonnel – la forme de conflit la plus courante dans les organisations. Il s’agit généralement d’une lutte pour des ressources limitées : ressources matérielles, le temps d'utilisation de l'équipement ou l'approbation du projet. En même temps, chacun croit que c’est lui, et non quelqu’un d’autre, qui a besoin de ressources. Les conflits interpersonnels peuvent également se manifester par un choc de différents types de caractère et de tempérament. Des traits de caractère tels que l'impulsivité, le tempérament colérique, le désir de dominer, le comportement sans cérémonie, etc., créent des tensions dans les relations humaines et, à terme, peuvent conduire à des conflits. Il est également difficile pour deux dirigeants d’une même organisation de coordonner leurs actions.

Conflit entre individu et groupe se produit lorsqu'un membre du groupe s'écarte des normes établies de comportement et de travail dans le groupe. Un autre conflit courant de ce type se produit entre le groupe et le leader. Ces conflits surviennent avec plus d'acuité lorsque le style de leadership est inadapté au niveau de maturité de l'équipe, en raison d'un écart entre la compétence du manager et des spécialistes, et en raison du rejet du caractère moral et du caractère du manager.

Conflit intergroupe se produit entre différents groupes (formels et informels) d'une organisation, entre les niveaux de gestion supérieurs et inférieurs.

Les causes des conflits en général sont causées par :

Processus de travail ;

Caractéristiques psychologiques des relations humaines, c'est-à-dire leurs goûts et dégoûts, les différences culturelles et ethniques entre les personnes, les actions du leader, une mauvaise communication psychologique, etc. ;

Unicité personnelle des membres du groupe, par exemple, incapacité à contrôler leur état émotionnel, agressivité, manque de communication, manque de tact, etc.

Étapes et causes de conflit dans le processus de communication

Malgré leur spécificité et leur diversité, les conflits comportent généralement des étapes communes :

1) formation potentielle d'intérêts, de valeurs et de normes contradictoires ;

2) la transition d'un conflit potentiel vers un conflit réel ou le stade où les participants au conflit prennent conscience de leurs intérêts correctement ou faussement compris ;

3) actions contradictoires ;

4) suppression ou résolution du conflit ;

5) situation post-conflit, qui peut être fonctionnelle (constructive) et dysfonctionnelle (destructrice).

Considérons les caractéristiques du comportement humain dans une situation de conflit, principalement dans le processus de communication d'entreprise.

Des désaccords peuvent survenir en raison d'une divergence entre votre raisonnement et celui de l'autre partie. Les sources de conflit peuvent aussi être l'instabilité, l'irrégularité activités professionnelles ou des erreurs de contrôle. Une charge inégale et un surmenage entraînent une fatigue chronique, une diminution des performances et des erreurs partielles. L'instabilité de la charge génère des contraintes, accompagnées de émotions négatives qui trouvent leur expression dans des conflits interpersonnels.

Thème 7.2 Méthodes de gestion des conflits et caractéristiques du comportement des personnes en cas de conflit

Il existe plusieurs façons de gérer une situation de conflit. Toutes les méthodes peuvent être divisées en deux catégories : structurelles et interpersonnelles.

Les éléments structurels comprennent :

· clarification exigences du poste. Le manager les transmet à ses subordonnés afin qu'ils comprennent ce que l'on attend d'eux dans une situation donnée ; explique quels sont les résultats attendus de chaque employé et de chaque service ; qui présente et qui reçoit diverses informations, qui a quels pouvoirs et responsabilités ;

· mécanismes de coordination et d’intégration. Cela signifie établir une hiérarchie d'autorité qui régule les interactions, la prise de décision et les flux d'informations des personnes au sein de l'organisation. Les principes d'unité de commandement facilitent le recours à la hiérarchie pour gérer une situation conflictuelle, puisque le subordonné sait à quelle décision il doit exécuter.

Les groupes transversaux et les réunions interservices sont utilisés comme outils d'intégration. Ces services intermédiaires coordonnent le travail d'unités interdépendantes entre lesquelles il existe un conflit.

· objectifs généraux de l'entreprise. La mise en œuvre efficace de ces objectifs nécessite la compatibilité de deux ou plusieurs employés, départements ou groupes. Lors de la définition d'objectifs globaux, les efforts de tous les participants sont dirigés vers la réalisation d'un objectif commun et une plus grande cohérence est observée dans les activités de tout le personnel.

· structure du système de récompense. Il devrait être tel que, tout d'abord, soient récompensées les personnes qui contribuent à la réalisation des objectifs globaux de l'organisation et aident d'autres groupes de l'organisation. Les récompenses peuvent prendre la forme de primes, de distinctions, de reconnaissance ou de promotions. Il est également important que le système de récompense ne récompense pas les comportements non constructifs de la part d’individus ou de groupes.

Styles de résolution de conflits

DANS la vraie vie Il n’est pas si facile de découvrir la véritable cause du conflit et de trouver un moyen adéquat de le résoudre.

À cet égard, les études de K. W. Thomas et R. H. Kilman sont intéressantes, qui indiquent cinq principaux styles de comportement en conflit :

· compétition ou rivalité ;

· compromis;

· appareil;

· ignorer ou éviter ;

· coopération.

Le plus typique est style de compétition . Les statistiques indiquent que 70 % de tous les cas de conflit sont le résultat d’un désir de gain unilatéral, la satisfaction avant tout de ses propres intérêts. De là naît le désir de faire pression sur un partenaire, d’imposer ses intérêts, en utilisant le pouvoir par la coercition. Ce style peut être efficace si le manager a beaucoup de pouvoir sur ses subordonnés, doit prendre une décision impopulaire et a suffisamment d'autorité pour choisir cette étape ; interagir avec des subordonnés qui préfèrent un style autoritaire. Cependant, le personnel instruit peut être mécontent de ce style. Cette stratégie apporte rarement des résultats à long terme, puisque la partie perdante peut ne pas soutenir une décision prise contre son gré, voire tenter de la saboter.

Essence style de compromis réside dans le fait que les parties tentent de résoudre leurs différends en faisant des concessions mutuelles. À cet égard, cela rappelle un peu le style de coopération, mais cela se fait à un niveau plus superficiel, puisque les parties sont en quelque sorte inférieures les unes aux autres. Ce style est plus efficace lorsque les deux parties veulent la même chose mais savent que les désirs simultanés sont impossibles, comme vouloir le même poste ou le même complexe pour un emploi. Cette capacité est très appréciée dans les situations de gestion, car elle minimise les mauvaises volontés, ce qui permet souvent de résoudre rapidement un conflit, conduisant à la satisfaction des deux parties. L'inconvénient de ce style est que l'une des parties peut exagérer ses exigences pour ensuite paraître généreuse ou céder avant l'autre.

Le style de compromis peut être utilisé dans les situations suivantes :

1) les deux parties ont des arguments également convaincants et ont un pouvoir égal ;

2) satisfaire les désirs de l'une des parties n'est pas trop important pour cela ;

3) une solution temporaire est possible, puisqu’on n’a pas le temps d’en développer une autre ; ou d'autres approches pour résoudre le problème se sont révélées inefficaces ;

4) un compromis vous permettra de gagner au moins quelque chose plutôt que de tout perdre ;

Style appareils signifie que vous agissez conjointement avec l'autre partie, mais n'essayez pas de défendre vos propres intérêts afin d'apaiser l'atmosphère et de rétablir la normalité. Dans ce cas, vous sacrifiez vos propres intérêts en faveur de l’autre partie. Mais cela ne signifie pas que vous devez renoncer à vos intérêts. Il suffit en quelque sorte de les mettre de côté pendant un moment, puis, dans un environnement plus favorable, de revenir à leur satisfaction par des concessions de la part de votre adversaire ou d'une autre manière.

Les situations les plus typiques dans lesquelles ce style est applicable sont les suivantes :

1) la tâche la plus importante est de rétablir le calme et la stabilité, et non de résoudre le conflit ;

2) le sujet du désaccord n'est pas important pour l'un des participants ;

3) les bonnes relations sont préférables à son propre point de vue ;

4) le participant n'a pas assez de pouvoir ou de chances de gagner.

Il convient également de rappeler qu'avec ce style, en « oubliant » le problème sous-jacent au conflit, la paix et la tranquillité peuvent survenir, mais le problème restera et, finalement, une « explosion » peut se produire.

Ignorer ou éviter . En règle générale, ce style est choisi si le conflit n'affecte pas les intérêts directs des parties et qu'elles n'ont pas besoin de défendre leurs droits et de perdre du temps à le résoudre. Le style est également applicable face à une personnalité conflictuelle. La partie en conflit utilise un style évasif si elle :

1) estime que la source de désaccord est insignifiante par rapport à d'autres tâches plus importantes ;

2) sait qu'il ne peut pas ou même ne veut pas résoudre le problème en sa faveur ;

3) a peu de pouvoir pour résoudre le problème comme elle le souhaite ;

4) veut gagner du temps pour étudier la situation et obtenir des informations complémentaires avant de prendre une décision ;

5) estime qu'il est dangereux de résoudre le problème immédiatement, car une discussion ouverte sur le conflit ne peut qu'aggraver la situation ;

6) les subordonnés peuvent résoudre eux-mêmes le conflit ;

7) lorsque le conflit implique des personnes difficiles du point de vue de la communication - des personnes impolis, des plaignants, des pleurnichards, etc.

Style de collaboration , c'est le plus difficile de tous les styles, mais en même temps le plus efficace pour résoudre les situations de conflit ; c'est l'élaboration conjointe d'une solution qui satisfait les intérêts des deux parties ; Ce faisant, une expérience commune et de vastes informations sont acquises pour une intégration ultérieure et une atmosphère de coopération est créée. Les parties reconnaissent leurs divergences d'opinions et sont disposées à interagir avec d'autres points de vue afin de comprendre les causes du conflit et de trouver une ligne de conduite acceptable pour tous. Celui qui utilise ce style ne cherche pas à atteindre son objectif aux dépens des autres, mais cherche plutôt le maximum. meilleure option solutions.

Section 8. Psychologie du travail

Thème 8.1 L'homme en tant que sujet de travail

Psychologie du travail- un domaine de la psychologie qui étudie les modèles de manifestation et de formation de divers mécanismes psychologiques au travail. Les principaux domaines de recherche suivants sont mis en avant : rationalisation du travail et du repos, dynamique de la capacité de travail, formation de la motivation professionnelle et de l'aptitude professionnelle, optimisation des relations au sein des équipes de travail.

Travail– une activité qui aboutit à un produit socialement précieux. C'est réglementé normes sociales, règles et traditions. Le travail utilise des outils d'origine culturelle et historique. Au travail, les gens entrent entre eux dans des relations de production interpersonnelles particulières.

monotonie professionnelle. caractère, sexe

conscience de soi

caractéristiques individuelles.

Les gens ne naissent pas sujets de travail et ne le deviennent pas automatiquement - des efforts sont nécessaires de la part de la société en termes d'éducation professionnelle, morale et civique.

A partir du moment où le sujet du travail commence un travail indépendant, il acquiert une expérience professionnelle. Cela fait partie de l’expérience de vie d’un individu et consiste en des connaissances, des compétences et des capacités acquises pour résoudre des problèmes professionnels. L'expérience professionnelle apporte des ajustements aux acquis antérieurs orientations de valeur, attitudes de la personnalité, donne des couleurs particulières aux expériences, à la sphère sémantique du sujet.

Thème 8.2 Psychologie des métiers

Profession - un métier pour lequel une personne est spécifiquement formée.

E.A. Klimov a développé une classification des métiers :

1) Types de professions par sujet de contenu du travail – H-H(personne - personne),

Ch-P(homme-nature), H-T(homme - technologie), WW(l'homme est un système de signes),

· Ch-H(une personne est une image artistique).

• H-H(personne - personne) - toutes les professions liées à la communication avec les gens.
• Ch-P(homme-nature) – toutes les professions liées aux organismes végétaux et animaux, aux micro-organismes.
• H-T(personne - technologie) - travailler avec des objets de travail techniques inanimés (technicien, électricien, technologue)
• WW(homme – système de signes) – langues, signes conventionnels, symboles, nombres, formules.
• Ch-H(personne - image artistique) - phénomènes et faits de reflet artistique de la réalité (musicien, artiste, acteur, chanteur, danseur)

2) Classes de professions selon le but prédominant des tâches de travail–

P.– transformateur, G– Gnostique, ET- sophistiqué.

3) Regroupements de métiers selon les outils utilisés– R.- manuel,

M– mécanisé,

UN– automatisé, F– fonctionnel.

4) Groupes de professions selon les conditions de travail et leurs exigences pour les personnes–

B– les conditions de vie

travail, À PROPOS– travailler en extérieur, N – conditions inhabituelles travail lié à la présence de risques pour la santé, M– les exigences particulières de la profession concernant les qualités morales des sujets de travail.

Classification des types de professions en sous-types (Gavrilov V.E.)

1) Professions socionomiques

§ Soins médicaux

§ Éducation et formation

§ Services ménagers

§ Services d'informations

§ Protection de la société et de l'État

2) Métiers Technonomiques

§ Création, installation, montage de dispositifs techniques

§ Fonctionnement des équipements techniques

§ Réparation d'appareils techniques

3) Métiers bionomiques

§ Etude, recherche et analyse de l'état et des conditions de vie des plantes et des animaux

§ Prendre soin des plantes et des animaux, de leur culture

§ Prévention des maladies végétales et animales, contrôle des ravageurs et des agents pathogènes, traitement des personnes malades

4) Professions signonomiques

§ Textes dans votre langue maternelle et langues de différents pays

§ Nombres, formules, tableaux

§ Dessins, cartes, diagrammes

§ Signaux sonores

5) Métiers artonomiques

§ Création, conception, modélisation d'œuvres d'art

§ Reproduction, réalisation de produits divers en un seul exemplaire

§ Reproduction, copie, duplication d'œuvres d'art en production de masse.

Typologie de George Goland.

Elle repose sur le lien entre type de personnalité et environnement professionnel :

1) Artistique (talent)

2) Entreprenant (responsabilité, indépendance)

3) Conventionnel (respect strict des réglementations, normes)

4) Réaliste (fabricants de produits)

Sources d'informations

1. Averchenko L.K., Zalesov G.M. Psychologie de la gestion. Cours magistral. M. : Infrma-M, 1997.

2. Avdulova T.P. « Psychologie de la gestion », Akadema, 2003.

3. Woodcock M, Francis D. « Le manager décomplexé », M., Delo, 1994

4. « Les lois du succès » (éd. Christy Lee), M., 1998.

5. Krichevsky R.L. « Si tu es un leader », M., 1993.

6. Kishkel E.N. "Psychologie Managériale", Ecole Supérieure, 2002.

7. Lébédev VL. Psychologie et gestion. - M. : VO Agropromshdat, 1990.