À la recherche d'alternatives de développement et exemples réussis les entreprises recherchent principalement leurs concurrents : les entreprises concurrentes, en particulier avec des marchés et des niveaux de demande relativement petits, surveillent chacun de leurs mouvements. Dans ce cas, il n’est pas nécessaire de se demander si cette expérience est utile ou non, car si un concurrent gagne une autre masse de consommateurs ou conquiert une nouvelle part de marché, cela signifie que quelque chose fonctionne probablement mieux. Par conséquent, l'analyse comparative concurrentielle passe au premier plan et les méthodes permettant de comparer vos produits et processus commerciaux avec des éléments similaires de concurrents directs ne sont pas si difficiles. Vous devez comprendre qu’une étude approfondie des concurrents est rarement réalisable dans la pratique et constitue une tâche extrêmement difficile. Il est nécessaire d'effectuer une analyse en tenant compte de nombreux facteurs : pourquoi le concurrent a un afflux important de clients, quelle en était exactement la raison - une campagne publicitaire réussie, nouveau système formation du personnel ou motivation des employés, emplacement de bureau pratique ou autre chose ? Et si notre organisation pouvait faire de même ou même aller encore plus loin ?! L'échange ouvert et volontaire d'informations entre concurrents disparaît immédiatement en raison de son faible réalisme. Dans l'étude des concurrents, le rôle le plus important est joué par les analystes marketing qui étudient les listes de prix, la technologie, les politiques tarifaires, les fournisseurs, les offres spéciales des concurrents, etc. De nombreuses entreprises ont recours à des enquêtes auprès des consommateurs pour connaître leurs opinions sur les produits et services des concurrents, leurs forces et leurs faiblesses. Des analystes expérimentés, sur la base de ces données, tirent des conclusions précises sur les activités des concurrents qui les ont conduits au succès. Les sources d’informations standards ne suffisent souvent pas pour étudier les concurrents, et c’est alors que la veille concurrentielle entre en jeu.

L'intelligence en entreprise. Le recours à la reconnaissance en dehors du champ de bataille n’a pas commencé à la fin du XXe siècle. En d’autres termes, l’intelligence peut être attribuée à la capacité humaine d’analyser et de tirer des conclusions, inhérente à tous les domaines de l’activité humaine et à tous les domaines de sa vie. Les affaires et l’entrepreneuriat sont l’un des nombreux domaines dans lesquels l’intelligence est appliquée. Les entrepreneurs n’obtiennent pas toujours des résultats idéaux en affaires. Cependant, il est impossible de nier que les entrepreneurs qui ont effectué des reconnaissances se sont souvent retrouvés dans une position plus avantageuse que ceux qui ne l'ont pas fait, ce n'est pas pour rien qu'ils disent : « Prévenu est prévenu ». Même si l’existence d’un marché mondial est une réalité, il reste encore un long chemin à parcourir pour parvenir à un « village mondial » où chacun partage ses expériences, ses ressources et ses technologies. Bien que beaucoup aient prédit cet état de fait. Les politiciens et les écologistes parlent des troubles à venir et des perspectives d'amitié, d'amour et de paix, mais dans la pratique, il ne reste que le marché, où la lutte pour les ressources et les parts de marché vitales pour les entreprises ne cesse de croître, est très intense et prend souvent des formes cruelles. La concurrence dans le monde ne fait que croître et la veille concurrentielle, lorsqu'elle est utilisée correctement, peut devenir un facteur décisif de succès pour une organisation confrontée à une crise à l'avenir. La veille concurrentielle est évidemment nécessaire, puisqu'elle est chargée de la mise en œuvre les tâches importantes suivantes :

1) accroître l’efficacité des opérations commerciales, principalement en facilitant l’adoption de décisions éclairées et rationnelles aux niveaux stratégique et tactique ;

2) identifier les opportunités commerciales favorables et probables qu’une entreprise sans veille concurrentielle pourrait tout simplement manquer ;

3) assistance et assistance au service de sécurité de l'organisation au niveau de l'identification des faiblesses et de l'identification des tentatives des concurrents d'obtenir illégalement des secrets d'entreprise ;

4) remplir les fonctions d'un mécanisme de contrôle des risques, qui permet à l'entreprise de mobiliser efficacement ses forces en réponse aux changements négatifs rapides de l'environnement. Si la veille concurrentielle est réalisée systématiquement et consciemment, et qu'elle est également pleinement soutenue par la direction, elle contribue alors à créer un sentiment de sécurité dans l'organisation, une confiance inconsciente dans le fait que le sort de l'entreprise est entre ses mains, que ni les concurrents ni les ralentissements économiques peuvent le ruiner, le forçant à devenir soudainement victime des circonstances ou des actions hostiles de quelqu'un. La tâche principale de la veille concurrentielle est d'inclure des fonctions de veille concurrentielle dans la structure du fonctionnement de l'organisation. La veille concurrentielle est bonne car elle prouve constamment son importance exceptionnelle, en apportant une contribution significative au résultat final des activités de l'entreprise, c'est-à-dire au bilan et au compte de profits et pertes annuel. La difficulté est que l’intelligence est elle-même une abstraction, mais son application – la réalité réelle – s’exprime très souvent en termes financiers. La veille concurrentielle contribue et est le plus souvent utilisée pour :

1) en avance sur les concurrents dans les concours, salons et appels d'offres ;

2) évaluation des risques potentiels et des opportunités favorables les plus probables pour les investissements, les investissements en capital ;

3) surpasser ou réduire considérablement l'efficacité des campagnes marketing des concurrents en utilisant des mesures préventives réfléchies développées sur la base de données de veille concurrentielle ;

4) tirer le meilleur parti des fusions et acquisitions.

En fait, la veille concurrentielle en tant que type d'activité apparaît comme composant renseignement d'État.

La veille concurrentielle peut être brièvement décrite comme une séquence constante et cyclique d'actions, à la suite de laquelle apparaissent des données ayant une valeur significative pour les décisions de travail et de gestion. Les experts qui étudient les problèmes et l'essence de la veille concurrentielle parlent de quatre, parfois cinq étapes, généralement appelées cycle de traitement des informations de renseignement. La première étape : identifier l'objectif que l'entreprise souhaite atteindre grâce à la veille concurrentielle (dans la littérature anglaise, le terme Critical Intelligence Needs - CINs) est utilisé. La deuxième étape est le processus proprement dit de collecte d'informations dans le cadre de la tâche. La méthodologie et les méthodes de collecte d'informations dépendent de l'expérience, des connaissances et de la pensée créative de la personne qui le fait. La troisième étape est l'analyse, le traitement et l'évaluation des informations trouvées. La quatrième étape consiste à trier les conclusions qui en résultent et à accumuler sur leur base les données nécessaires à une décision de gestion ou à influencer son évolution. La cinquième étape est la réception du produit final par ceux pour qui il a été créé. La pratique a prouvé que si la veille concurrentielle est réalisée de manière cohérente selon les cinq étapes décrites, le résultat justifie toujours l'effort. Dans les affaires militaires, bien entendu, on ne peut se passer du renseignement, qui constitue l’un des éléments les plus importants. Comment intégrer la veille concurrentielle dans la structure d’une organisation ? Plus souvent Les approches suivantes sont utilisées :

1) approche « orientée verticalement ». L'initiative vient de la direction de l'entreprise, ce sont eux qui prennent la décision de créer des services de veille concurrentielle, puis il y a une répartition des droits et des responsabilités, à la suite de laquelle les cellules de veille concurrentielle reçoivent le droit d'apporter leur contribution à la décision. processus de fabrication dans l’entreprise. L’exemple le plus frappant et le plus célèbre de cette approche est la création du service de veille concurrentielle chez Motorola dans les années 1970. Robert Galvin, l'un des principaux dirigeants de Motorola, comme de nombreux membres de sa famille, a longtemps travaillé pour Motorola et, avec l'aide de son ami, l'ancien officier de la CIA Ian Harring, a créé une unité de veille concurrentielle au sein de l'entreprise. Ce service fonctionne à ce jour correctement et à pleine capacité ;

2) approche « évolutive ». C’est l’exemple le plus courant de l’émergence de la veille concurrentielle dans une entreprise. Un tel processus dans ce cas est très cohérent, on pourrait même dire long. En règle générale, tout commence par l'apparition en compagnie d'une bibliothèque, d'un ordinateur et d'un spécialiste avancé doté d'une pensée créative et de capacités extraordinaires dans le domaine de l'économie, de la programmation et haut niveau enseignement général. Ensuite, des outils apparaissent pour traiter les informations sur l'ordinateur local et sur Internet. C'est ici que se produit, en règle générale, un glissement vers la veille concurrentielle, lorsque le traitement habituel et standard d'informations obtenues de différentes manières sans finalité particulière au sein de l'entreprise se transforme en une collecte active de données spécifiquement définies, qui à leur tour se transforme en une véritable veille concurrentielle. Approche à la James Bond. Fin guerre froide retourné à vie ordinaire société civile grand nombre anciens agents du renseignement du gouvernement. La vie continue et nombre d'entre eux commencent à trouver un emploi dans des structures commerciales, où la plupart, utilisant leurs compétences, travail passé, s'est réalisé avec succès en réorientant ses activités de la garantie des intérêts nationaux vers la promotion des intérêts de son entreprise ;

3) l’approche des « passionnés ». Cela implique que, de nulle part, surgira un « passionné » qui s’engagera dans la veille économique. Le cas est extrêmement rare, plutôt utopique, mais il arrive quand même. Bien entendu, cela ne peut se faire sans un personnel qualifié, très motivé et intéressé. Quelle que soit la manière dont le service de veille concurrentielle est mis en œuvre dans une organisation, il y a toujours deux éléments obligatoires : la reconnaissance du service de veille concurrentielle dans l'entreprise par la direction et la promotion du développement professionnel. Si vous avez déjà décidé de vous lancer dans la veille concurrentielle (que ce soit de votre propre initiative ou sur décision de la direction de l'entreprise), quelle que soit la taille de l'entreprise et le poste occupé par le salarié, vous êtes toujours confronté aux mêmes conditions : expérience en veille économique en tant que forme indépendante il n'y a pas d'activité (les anciens agents de renseignement ne comptent pas). Le budget disponible est absolument maigre. Au début, vous ne disposez que de ressources et d’outils simples et bon marché. Le plus tôt possible, il est nécessaire de prouver votre importance, votre utilité et votre caractère indispensable. Au tout début du fonctionnement d'une cellule de veille concurrentielle, l'effectif est le plus souvent constitué d'un seul salarié. A ce titre, il est chargé de réaliser l’ensemble du cycle de reconnaissance. Au fur et à mesure que le service de veille concurrentielle se développe, le cycle de veille devient une tâche d’équipe. Les informations sont traitées de manière globale, y compris les informations spéciales programmes informatiques. Pour une petite entreprise et par la suite, une seule personne engagée dans la veille concurrentielle peut suffire. Lors de la création d’une unité de veille concurrentielle, il faut un employé possédant au moins une certaine compréhension de la veille concurrentielle. La question se pose toujours : doit-il s'agir d'une personne qui travaille dans l'organisation et connaît personnellement toutes ses caractéristiques, ou d'un spécialiste invité de l'extérieur ? Chaque cas est individuel ; il n’existe pas de modèle de comportement qui convienne à tout le monde. L’expérience montre qu’il est préférable d’embaucher une personne « au sein de l’entreprise ».

2.2. Méthodes et principes de veille concurrentielle

L'analyse comparative commence par la veille concurrentielle, car des améliorations significatives résultent de la comparaison de ses propres performances avec celles d'un concurrent.

Idéalement, la veille concurrentielle est utilisée à toutes les étapes du processus d’analyse comparative.

Parallèlement, le service de veille concurrentielle exerce ses activités de benchmarking selon deux modes :

1) trouver les paramètres et critères d'activité (processus commerciaux, technologie, règles, organisation, procédures, etc.) par lesquels les concurrents contournent votre entreprise ;

2) trouvez qui est meilleur que vos concurrents aux mêmes postes.

Pour déterminer la relation entre veille concurrentielle et benchmarking, il faut trouver le domaine dans lequel interviennent d’autres méthodes et d’autres spécialistes. Benchmarking, veille concurrentielle et marketing se chevauchent, fusionnent, travaillent ensemble et ont les mêmes problématiques, mais restent différents. D’une part, là où s’arrête la veille concurrentielle, commence le marketing, cela se produit en suivant les tendances générales du marché. La veille concurrentielle travaille avec des entités spécifiques.

Il existe également des zones frontalières, sorte d’espace commun où la veille concurrentielle s’articule avec le marketing.

La situation suivante pourrait être l'idée de modèles « préférés », se matérialisant par la recherche d'un partenaire permanent qui propose lui-même des orientations dans lesquelles travailler et emprunter des choses de valeur. De telles situations sont bien entendu rares ; elles sont caractéristiques principalement des marchés internationaux. Ainsi, pour la plupart des petites et moyennes entreprises, cette perspective restera lettre morte. Il est certainement assez difficile de dire si c’est une bonne ou une mauvaise chose. C’est stupide de perdre du temps et de l’énergie à faire de la veille concurrentielle quand le partenaire lui-même propose de dévoiler ses secrets contre rémunération sur une base contractuelle, ici grande valeur a un jeu d'information subtil avec un concurrent. Il est logique d'être aussi prudent que possible, car une situation fondamentalement différente peut survenir lorsqu'il est nécessaire de garder le partenaire d'évaluation dans l'ignorance de la véritable situation de ses affaires. Cette situation se présente s'il est plus probable que l'accord d'emprunt d'expertise ait été conclu avec une entreprise susceptible de devenir un concurrent direct.

Pour les petites entreprises qui occupent leur niche sur le marché, il existe une opportunité de « profiter des rayons de la gloire de quelqu’un d’autre ». Très souvent, les grandes entreprises disposant d'un certain bénéfice marketing (création d'image, publicité de marque, etc.) rendent publics certains de leurs « secrets ». Ainsi, les petites entreprises peuvent obtenir des informations de manière totalement gratuite et, en les traitant, elles peuvent se démarquer des autres petites entreprises concurrentes.

Si, grâce à son expérience en matière d’emprunt, l’entreprise obtient des résultats nettement meilleurs que ceux du partenaire d’évaluation, elle ne devrait pas le savoir. Les résultats de l’analyse des raisons pour lesquelles cela s’est produit sont encore plus obscurs.

Une autre situation moins agréable se présente si, en raison de l'expérience en matière d'emprunt, votre entreprise n'atteint pas les résultats escomptés. Pas besoin de le dire à votre partenaire. Premièrement, vous aiderez vous-même votre concurrent, car en profitant de l'erreur de quelqu'un d'autre, vous pouvez toujours déboguer quelque chose par vous-même. Et ce n'est pas dans votre intérêt. Deuxièmement, après avoir identifié des défauts supplémentaires dans vos activités qui ne vous permettent pas d'obtenir un effet élevé des activités réalisées, le partenaire pourra utiliser les informations sur vos lacunes à ses propres fins.

L’essence du jeu de l’information subtile est de mettre en œuvre toutes les mesures préventives nécessaires pour empêcher la fuite d’informations authentiques sur les résultats des données d’analyse comparative et de veille concurrentielle. L'analyse comparative n'implique pas une amitié désintéressée - il s'agit simplement d'un type de transaction commerciale avec des conditions et des objectifs particuliers, qui nécessitent le strict respect de l'intérêt personnel et condamnent la charité irrationnelle. Mais, d'un autre côté, il est nécessaire d'établir et d'entretenir de bonnes relations avec un partenaire, pour lesquelles les psychologues et les spécialistes de l'art de la communication, et non des activités de renseignement, peuvent probablement aider.

La diffusion du benchmarking a suscité un regain d'intérêt et a contribué de manière significative à la création de conditions particulières pour mener une veille concurrentielle et établir un environnement d'information spécifique. L'expérience d'autrui acquise en matière de benchmarking facilite le travail dans le domaine de la veille concurrentielle.

Lorsqu’un accord est conclu pour emprunter de l’expérience, alors en théorie, la veille concurrentielle n’est pas nécessaire. Mais c’est précisément ce moment du processus d’analyse comparative qui est le plus important pour les activités de renseignement. De nombreuses questions se posent en cours de route et vous devez tout savoir à l'avance pour voir s'ils vous vendront une technologie obsolète ou des solutions organisationnelles familières que vous n'avez peut-être pas utilisées depuis longtemps. La Direction de la Veille Concurrentielle doit approuver l'opération de benchmarking.

La difficulté pour un service de veille concurrentielle est que les mêmes secrets sont obtenus non pas par le biais de benchmarking, mais par d'autres méthodes semi-légales ou pas entièrement éthiques. Il existe différents points de vue sur cette question. Dans une telle situation, soit la direction fixe des limites, soit, au contraire, elle donne une totale liberté, se fiant aux idées personnelles de ses salariés sur ce qui est « permis » en termes moraux.

2.3. Outils et technologies de veille concurrentielle

Afin de comprendre votre concurrent, vous devez déterminer ses points forts et faiblesses, identifiez le schéma de ses actions. Il ne faut pas croire que la situation du marché évolue d'elle-même : la veille concurrentielle prouve le contraire. Les concurrents influencent également les changements de situation et n'agissent pas spontanément, mais de manière très réfléchie et consciente.

Les informations de renseignement sont caractérisées par un guide de cible. Il ne s’agit pas de données en général, mais d’informations nécessaires pour choisir un chemin ou prendre une décision très précise.

Les études de veille concurrentielle ne font que changer. Dans une situation où tout est calme sur le marché, aucun indicateur ne change, la veille concurrentielle ne fait que vérifier si tel est réellement le cas, si quelque chose se produira qui affectera de manière significative les évolutions futures des prix et de l'assortiment.

Connaissance de théorie économique pratiquement inutiles, car ils sont dépourvus de sens pratique et éloignés de la réalité, ont un faible lien avec la motivation et l'expérience accumulée. Cette science est nécessaire comme base, mais il n’existe aucun support réel pour la veille concurrentielle en raison de différences méthodologiques générales. L’intelligence économique recherche quelque chose qui va au-delà de la recherche fondamentale en économie en tant que discipline théorique.

En recherche universitaire, plus les séries temporelles sont longues, plus la qualité des résultats obtenus est élevée ; dans la recherche en veille concurrentielle, c’est le contraire qui est vrai.

La reconnaissance commence lorsqu’il est absolument clair ce qui doit être recherché ou exploré. Cette thèse n’exclut pas la possibilité que les informations excédentaires collectées soient également utiles. Une augmentation de la quantité d'informations non ciblées a un impact négatif sur l'exécution de tâches spécifiques. L'accumulation d'informations ne doit pas être au premier plan dans le travail, sinon la cellule de veille concurrentielle perd de son importance et devient inutile.

La majorité du temps, des efforts et des ressources doivent être consacrés à des tâches spécifiques, car les travaux dans le domaine de l'intelligence économique sont loin de la recherche universitaire, dont les résultats perdurent pendant des siècles. La veille concurrentielle doit être considérée comme un travail ordinaire qui doit être effectué dans les délais.

Le travail dans des domaines et des objectifs spécifiquement désignés conduit à une situation qui est considérée comme le cycle du renseignement. Tout commence par la définition d'une tâche pour les employés du service de veille concurrentielle, après quoi des informations cibles sont collectées, puis - l'analyse des informations collectées, et à la toute dernière étape - l'émission de recommandations à la direction. Au stade final, les employés doivent décider où envoyer les données reçues, à qui et sous quelle forme il convient de les fournir. En pratique, il arrive parfois qu'il s'avère rentable d'envoyer des informations même à des concurrents (bien sûr, après les avoir bien traitées et en conséquence). Toute veille concurrentielle repose sur ses propres principes, qui ont été beaucoup évoqués plus haut et qui peuvent être brièvement décrits comme suit :

1) la situation actuelle du marché n'est pas née du cours naturel d'événements qui peuvent être prédits, calculés, prédéterminés, mais a été provoquée par les actions des concurrents, qui à leur tour font l'objet d'une enquête par la veille concurrentielle dans les plus brefs délais ;

2) il est toujours nécessaire de définir clairement la tâche d'exploration ; cela est fait par les responsables autorisés de l'entreprise cliente. Ici, comme en informatique : une tâche énoncée de manière claire, concise et claire représente déjà 50 % d'un résultat réussi ;

3) l'obligation de créer une banque de données sur vos principaux concurrents et de la reconstituer en permanence, ce qui vous permet de vous tenir au courant des événements à tout moment et de planifier avec compétence les politiques opérationnelles et stratégiques de votre organisation ;

4) la nécessité d'analyser des intervalles de temps courts faiblement interconnectés et les actions des concurrents qu'ils réalisent pendant ces intervalles de temps. Il s'agit d'un processus plutôt complexe et laborieux qui nécessite de l'attention, de la minutie et de l'expérience dans un tel travail de la part de l'employé.

Il convient de rappeler que la particularité de l'intelligence économique russe moderne est de promouvoir la concurrence de position, d'empêcher conséquences négatives actions des concurrents et repousser leurs attaques. Le problème est que les entreprises nationales manquent l’occasion de préparer de manière indépendante des attaques efficaces contre leurs concurrents afin de les devancer et de conquérir de vastes secteurs du marché. Idée principale La veille concurrentielle est que vous devez privilégier l'orientation de vos efforts vers la construction d'une image efficace, plutôt que de perdre du temps à essayer d'aller au fond de la véritable situation, car presque personne ne peut le faire en raison de la volatilité des marchés.

2.4. Espionnage industriel

L’espionnage industriel tel que nous l’entendons aujourd’hui est un « cadeau » du siècle dernier, une menace qui ne disparaîtra jamais si l’humanité continue d’exister sur cette planète. Espionnage industriel comprendre le transfert de technologie comme l’exportation illégale de données ou de matériels. Le transfert n’est pas toujours de l’espionnage industriel. L'espionnage industriel exploite souvent la négligence des responsables du contrôle des exportations pour transférer des technologies ; les expéditions illégales sont généralement adressées à un destinataire fictif. Ainsi, personne ne veut être trompé, et encore moins perdre, c’est pourquoi la popularité (non officielle) de l’espionnage industriel ne cesse de croître. Bien que la révolution industrielle ait eu lieu il n’y a pas si longtemps dans l’histoire de l’humanité, les faits d’espionnage industriel existent depuis l’Antiquité. Par exemple, la soie en monde antique C'était très cher et très apprécié. Le seul producteur de soie était la Chine, un monopole majeur qui l’exportait. En Chine, tous les secrets de production étaient strictement protégés. En conséquence, les prix de la soie étaient parfois augmentés de manière déraisonnable, en raison de l’offre limitée de tissus. De plus, le transport des tissus impliquait de nombreux dangers, dépenses et énormes pertes de temps. La situation a changé après la visite des moines perses à l'empereur romain Justinien. Après beaucoup de persuasion et une belle récompense, les moines découvrirent le secret de la production de la soie. Ils ont expliqué que les vers à soie sont nourris avec des feuilles de mûrier, puis filent des cocons qui sont ensuite déroulés pour produire des fils de soie. Justinien s'est rendu compte que le climat de certaines régions de la Grèce était propice à la culture des mûres nécessaires. Il obtint à la fois des mûriers et des vers à soie, non sans l'aide de ces mêmes moines qui, de retour en Chine, faisaient passer en contrebande des vers à soie à Rome en bâtons creux. Justinien est devenu riche et la Chine a perdu des millions dans son commerce extérieur.

Plus tard, les colons américains eurent besoin de se procurer des produits manufacturés en provenance d’Angleterre. En échange, les colons devaient fournir des matières premières essentielles à la création de leur propre industrie, notamment du bois et des produits agricoles, ainsi que du coton et du tabac coûteux. Les colonies perdaient toujours des profits parce que l’Angleterre contrôlait le marché. Les prix des biens et textiles importés étaient prohibitifs pour les Américains. L'Angleterre, à son tour, ne voulait pas perdre ses marchés de vente, pour lesquels elle interdisait l'émigration de spécialistes de la production textile vers l'Amérique, ainsi que l'exportation d'équipements d'usine et même de ses dessins vers les colonies. Tout est resté ainsi jusqu'à l'apparition d'un certain Samuel Slater. En 1789, Slater fonde une usine textile dans le Nouveau Monde, cette période est considérée comme la révolution industrielle américaine.

Un autre exemple est celui du caoutchouc, dont la production était monopolisée jusqu'au début du XXe siècle. en fait, propriété du Brésil. L'économie brésilienne n'était pas fortement dépendante de l'industrie du caoutchouc, même si celle-ci contribuait de manière significative à un certain niveau de prospérité nationale et au plein emploi. L'industrie s'est développée dans de nombreux pays et beaucoup d'autres étaient très intéressés à briser le monopole brésilien sur l'obtention de biens personnels. avantages économiques, la consommation de caoutchouc augmentant continuellement. Malgré l'interdiction stricte des autorités brésiliennes d'exporter des plants de caoutchouc, l'Angleterre a réussi à exporter illégalement plusieurs plants du Brésil. Les agronomes anglais cultivaient des plantes à caoutchouc en serre et étudiaient les caractéristiques de leur végétation et de leur culture. Après avoir déterminé les conditions nécessaires, les plantes à caoutchouc ont commencé à être cultivées en Malaisie, qui faisait partie de l'Empire britannique, car le climat y était favorable. Le caoutchouc malais a rapidement pris une position de leader sur le marché mondial, supplantant le caoutchouc brésilien, entraînant une crise dans l'économie brésilienne. La Grande-Bretagne a réalisé d'énormes profits en vendant du caoutchouc jusqu'à la Seconde Guerre mondiale, lorsque le Japon a capturé la Malaisie et que des substituts au caoutchouc ont été découverts.

Bancaire. Les établissements bancaires européens ont longue histoire recourir à l’espionnage pour accroître la liquidité et la fiabilité de leurs prêts ou de leurs réserves financières. Il est généralement admis que la banque Rothschild (avec des succursales à Francfort, Londres, Paris, Vienne et Naples) a développé l'un des plus grands systèmes de renseignement de son époque. Le processus a été pensé et affiné à tel point que pendant la Première Guerre mondiale, la ligne de communication secrète Rothschild fonctionnait plus rapidement que les communications des pays participant à la guerre. La Banque Rothschild de Londres, par exemple, disposait de rapports du front avant que le Premier ministre ne les reçoive par les voies officielles. Naturellement, il était « de la tête et des épaules au-dessus » de tous ses concurrents. En outre, le système développé prévoyait une surveillance étroite des activités gouvernementales et commerciales, en utilisant à la fois des méthodes officielles manifestes et un espionnage secret. L'une des méthodes les plus populaires pour surveiller les mouvements des comptes bancaires à cette époque était l'utilisation de marques cryptées spéciales sur ceux-ci, dont l'essence était d'ordonner l'envoi d'un certain signal à une personne (souvent un étranger) concernant le mouvement. du capital. Le titulaire du compte ne savait absolument rien de l'existence de ces marques, qui sont devenues les ancêtres des émetteurs électroniques modernes installés secrètement sur la voiture de quelqu'un.

Espionnage industriel interne. Les entreprises américaines qui ont subi le sort de l'espionnage industriel s'efforcent de ne pas divulguer d'informations sur de tels faits. A titre d'exemple, plusieurs études récentes dans ce domaine ont montré qu'il existe un certain nombre de raisons légitimes pour dissimuler l'existence de nombreux types d'activités illégales. Les cas d’espionnage industriel inattendu parviennent rarement aux autorités chargées de l’enquête, et encore moins sont-ils découverts. Dans de telles situations, les lois se révèlent souvent impuissantes. De plus, les audiences judiciaires et les témoignages rendent l’entreprise encore plus vulnérable et contribuent à la divulgation des secrets industriels. Cependant, les entreprises engagées dans l’espionnage industriel ne divulguent jamais d’informations sur leurs opérations réussies, et encore moins sur leurs résultats, craignant pour leur réputation. On considère que la voltige la plus élevée dans ce domaine se produit lorsque les faits d'espionnage industriel restent secrets ou sont attribués à d'autres raisons.

Espionnage industriel est une forme de concurrence déloyale qui existe à tous les niveaux de l’économie, des petites entreprises aux États entiers.

L'essence de l'espionnage industriel est de rattraper un concurrent occupant une position de leader dans les plus brefs délais, tout en économisant de l'argent important, ou d'éviter de prendre du retard sur le concurrent à l'avenir, en utilisant un nouveau secret développé par lui technologie prometteuse, ainsi que de pénétrer de nouveaux marchés pour l'entreprise.

Une situation, des buts et des objectifs similaires sont observés dans la concurrence interétatique, la principale différence réside uniquement dans l'ampleur et les problèmes de sécurité nationale.

L'espionnage industriel diffère de l'intelligence économique en ce sens que l'espionnage industriel viole délibérément et délibérément les normes de la législation en vigueur (notamment pénale), tandis que l'intelligence économique fonctionne toujours légalement.

Vers les principaux outils de l'espionnage industriel inclure:

1) corruption (des personnes sont soudoyées pour aider objectivement à obtenir des informations classifiées, à transférer des documents ou des échantillons de produits dans des domaines d'intérêt spécifiques) ;

2) chantage (par rapport aux mêmes personnes) ;

3) vol (de documents sous quelque forme que ce soit, d'échantillons de matériel ou de produits) ;

4) sabotage (actions de sabotage commises dans le but de désactiver temporairement ou définitivement des échantillons de produits, de personnes ou de divisions d'un concurrent) ;

5) entrée secrète et illégale sur le territoire d’une entreprise concurrente, basée sur le dépassement délibéré des lignes de sécurité utilisées par le concurrent pour assurer la sécurité des informations ou des produits ;

6) l’introduction d’un « initié » dans l’organisation ou le pays d’un concurrent avec pour mission d’accéder à des informations ou à des produits liés au sujet du secret commercial ou d’État d’un concurrent ;

7) vol d'informations par utilisation illégale moyens techniques suppression d'informations (écoutes des lignes téléphoniques d'autrui, pénétration illégale dans les réseaux informatiques d'autrui, etc.). L'espionnage industriel existe depuis très longtemps et ne perd pas de sa pertinence en raison de sa grande efficacité ; il reste et restera un outil puissant du renseignement d'État pour assurer et protéger ses propres intérêts.

Malgré l'efficacité de l'espionnage industriel, il existe de nombreux pièges dans ce domaine, c'est pourquoi la plupart des entreprises se tournent de plus en plus vers l'intelligence économique. Cela est dû en partie au fait que les entreprises ordinaires n'ont pas les pouvoirs des agences de renseignement de l'État et ne reçoivent pas de soutien de leur part, ni de directives. Par conséquent, lorsque des cas d'espionnage industriel sont rendus publics et médiatisés, l'organisation risque non seulement perdre des partenaires, de la réputation et de la confiance des consommateurs, mais aussi être poursuivi.

De nombreux chercheurs s’accordent sur le fait que les petites et moyennes entreprises ont souvent recours à l’espionnage industriel parce qu’elles ne savent pas ou ne savent pas utiliser les méthodes de veille concurrentielle. En réalité, lorsque se pose la question de la survie ou de l’augmentation de la compétitivité et que l’entreprise ne connaît pas les méthodes légales pour obtenir des résultats, de nombreuses organisations recourent à l’espionnage industriel.

Les thèmes de l’espionnage industriel et de la veille concurrentielle sont récemment devenus de plus en plus populaires. Un correspondant de l'agence de presse Clerk.Ru a demandé à Boris Vorontsov, directeur de l'agence de conseil Informant, de parler de veille concurrentielle.

Boris, commençons par définir les termes. Qu’est-ce que la veille concurrentielle ?

Le terme « intelligence économique » est d’origine américaine. Il est apparu pour la première fois il y a plus de cent ans, mais on pense que ce terme dans son sens moderne, il a été créé au milieu des années 1980. Veille concurrentielle - collecte et traitement de données pour élaborer des décisions de gestion afin d'augmenter la compétitivité d'une organisation commerciale, réalisées dans le cadre de la loi et des normes éthiques.

Je voudrais surtout souligner que la veille concurrentielle et l'espionnage industriel ne peuvent être assimilés, comme certains tentent de le faire en raison de leur incompétence. Comme l'a noté avec précision Evgeniy Yushchuk, membre de la Société internationale des professionnels de l'intelligence économique (SCIP), membre de l'Association interrégionale des professeurs de MBA et coach d'affaires, la frontière entre ces concepts se trouve dans le Code pénal. Tout ce qui est punissable conformément au Code pénal de la Fédération de Russie cesse de relever de l'intelligence économique et devient de l'espionnage industriel. C'est pourquoi des actions telles que la « surveillance externe », la corruption, le chantage, le vol de tout support d'information et bien d'autres ne constituent pas de la veille concurrentielle.

Pourquoi alors les termes « intelligence économique » et « espionnage industriel » sont-ils si souvent utilisés de manière interchangeable ?

Bonne question. Je vois ce qui suit comme la raison de ce phénomène. L’intelligence économique en tant qu’industrie est encore très jeune en Russie. Son appareil conceptuel n’est pas encore complètement constitué. Même le terme « intelligence économique » lui-même donne lieu à de nombreuses interprétations.

Tout cela permet à des acteurs peu scrupuleux de notre marché de spéculer sur l'utilisation de ces termes qui attirent le consommateur inexpérimenté afin d'attirer une attention accrue. Dans le langage courant, cela s'appelle « augmenter votre prix », puis indiquer dans la liste de prix des prix de services exorbitants.

Tout cela est une pratique vicieuse digne de toute condamnation. Aucun professionnel de l’intelligence économique qui se respecte ne s’abaisserait à commettre des actes illégaux dans le cadre de ses activités. Un vrai professionnel sera en mesure d’obtenir toutes les informations dont il a besoin sans dépasser d’un pouce les limites de ce qui est permis par la loi. C’est là que réside le véritable professionnalisme dans notre métier.

Evgeniy Iouchtchouk cite souvent une phrase qui guide son travail et qui a été prononcée par son professeur - un homme qui a travaillé pendant de nombreuses décennies à l'étranger dans le renseignement extérieur russe et est devenu général du SVR : « Vous ne devriez pas toujours vous efforcer de commettre un cambriolage là où vous pouvez entrer par la porte".

Il est clair. Le terme « intelligence économique » semble avoir fait ses preuves. Maintenant, dites-nous ce que cela peut apporter aux entreprises ?

La veille concurrentielle offre à une entreprise de nombreux avantages significatifs. Elle est notamment capable de :

Prévoir les changements sur le marché ;

Prévoir les actions des concurrents et des partenaires ;

Identifier des concurrents nouveaux ou potentiels ;

Simplifier considérablement le processus d'adoption de l'expérience positive d'autres entreprises ;

Aide à l'évaluation de la faisabilité d'acquérir ou d'ouvrir une nouvelle entreprise;

Explorer de nouvelles technologies, produits ou processus susceptibles d’affecter l’activité du client ;

Détecter les changements et y répondre avant qu’il ne soit trop tard pour le faire ;

Identifier les faiblesses des concurrents ;

Identifiez les sources potentielles de fuite d’informations confidentielles via les employés de l’entreprise.

Une coopération constante avec des spécialistes de la veille concurrentielle permet à l'entreprise d'avoir une longueur d'avance sur ses concurrents, tout en dépensant beaucoup moins de ressources financières, humaines et autres que si le même objectif était atteint sans la participation de spécialistes de la veille concurrentielle.

Comment voyez-vous l’avenir de la veille économique ?

Ma vision de l’avenir de la veille concurrentielle est absolument optimiste. Tendances dernières années indiquent clairement l'intérêt croissant des représentants du milieu des affaires pour les services de spécialistes en veille concurrentielle. Selon certaines données, la croissance annuelle de ce marché est de 25 à 30 %.

La veille concurrentielle joue un rôle de plus en plus important compte tenu de la concurrence toujours croissante sur les marchés russes. De plus en plus, des entrepreneurs sans scrupules recourent à des méthodes interdites pour faire des affaires et, en particulier, jettent de la boue sur leurs concurrents. Bien entendu, tout cela se fait généralement de manière anonyme. Ceci est grandement facilité par le développement intensif d'Internet, qui est récemment devenu un canal de communication de premier plan, avec des caractéristiques telles que : manque de contrôle, facilité de publication de toute information, anonymat presque complet de la source ou de l'initiateur de l'attaque, portée mondiale des destinataires et grande vitesse distribution.

Toutes ces propriétés d'Internet sont devenues les raisons de son utilisation à grande échelle pour mener des guerres de l'information. L’essentiel de ces guerres consiste à jeter de la boue sur son concurrent et ses tentatives (du concurrent) sont souvent ineptes pour contrer une telle attaque.

Mais, comme nous le savons grâce aux cours de physique à l'école, la force de réaction est égale à la force d'impact. Étant donné que les services de relations publiques classiques, pour un certain nombre de raisons objectives, n'étaient pas en mesure de lutter efficacement contre cette menace, le créneau qui en a résulté a été occupé avec succès par des agents de veille concurrentielle, agissant en alliance avec des spécialistes des relations publiques de crise et des technologies politiques. Ce tandem est capable de la meilleure façon possible contrer la propagation des relations publiques noires, grâce à la combinaison des compétences uniques de ces spécialistes.

L'agence de conseil que je dirige proposait aux entreprises un service de lutte contre la négativité de l'image (c'est-à-dire un service de lutte contre les relations publiques noires) sur Internet. À propos, nous avons été parmi les premiers à le faire en Russie.

De tels événements constituent un « sport d’équipe ». De plus, il faut à la fois des spécialistes de profils différents (selon la situation spécifique), ainsi que des personnes capables de faire office de groupe de réflexion et possédant une expérience pratique.

Et, étant donné que pour lutter contre les relations publiques noires, il est inévitablement nécessaire de consacrer un spécialiste aux détails délicats de la vie des affaires, il doit y avoir une confiance en chaque membre de l'équipe et une réputation irréprochable, y compris en termes d'absence de fuites d'informations.

Quels autres services de veille concurrentielle sont actuellement les plus demandés sur le marché ?

Le plus souvent, les représentants des entreprises se tournent vers les agents de veille concurrentielle pour les services suivants :

Recherche d'entreprise ;

Étudier les concurrents et l'environnement concurrentiel ;

Vérification des partenaires commerciaux ;

Effectuer des reconnaissances sur Internet ;

Recherche et évaluation de marchés ou de régions ;

Il convient de noter en particulier les demandes fréquentes des hommes d'affaires de former leurs collaborateurs et eux-mêmes aux méthodes de veille concurrentielle.

Votre entreprise propose-t-elle elle-même des formations aux personnes intéressées ?

Non. Nous ne dispensons pas de formation nous-mêmes. À cette fin, nous invitons des experts de premier plan de notre secteur, comme par exemple Evgeniy Yushchuk (il a développé un cours très intéressant et informatif « Risques et opportunités marketing : veille concurrentielle ») ou Alexander Kuzin, qui est l'auteur du cours. « La guerre de l'information sur Internet. Fondamentaux de la contre-attaque".

Ces spécialistes dispensent des formations en entreprise de haut niveau professionnel sur les problématiques de veille concurrentielle et de lutte contre les attaques informatiques sur Internet.

Avez-vous peur de vous retrouver au chômage alors que vous participez à l'organisation de formations et au transfert de compétences pertinentes à un large éventail de spécialistes ? Après tout, après avoir appris les bases de votre entreprise, ils ne reviendront peut-être pas vers vous en tant que clients ?

C’est ce que nous craignons le moins. En effet, dans notre métier, comme dans tout autre, il ne suffit pas de maîtriser la théorie et d'acquérir les premières compétences pour l'utiliser. Souvent, le rôle décisif est joué par l'expérience accumulée au fil des années de pratique et par l'intuition professionnelle, qui ne vient également qu'avec des années de pratique quotidienne.

Mais cela ne veut pas dire qu’apprendre est inutile. Les étudiants ayant suivi une telle formation sont tout à fait capables de résoudre de manière autonome, à un niveau décent, un certain nombre de tâches quotidiennes de veille concurrentielle pour leur entreprise, sans faire appel à des spécialistes. Et surtout, ils comprennent beaucoup mieux quand et pourquoi ils doivent faire appel aux services de spécialistes en veille concurrentielle. Ceux qui ont suivi une formation de base sont capables de reconnaître à temps l'émergence de menaces réelles pour leur entreprise, auxquelles il vaut mieux ne pas essayer de faire face par eux-mêmes, et peuvent rapidement prendre les mesures appropriées pour contrer une menace potentielle ou déjà manifestée. . En temps opportun - cela signifie - au stade de l'apparition des symptômes, et non lorsque la menace s'est déjà réalisée et que des coûts importants sont nécessaires pour la neutraliser. Et c’est malheureusement exactement ce qui arrive le plus souvent.

Mais, comme dans toute activité, parmi les tâches d'un spécialiste qui utilise les méthodes de veille concurrentielle, il y a celles que seul un professionnel spécialisé en la matière peut résoudre. Tout cela nous permet d’envisager l’avenir avec confiance et de ne pas avoir peur de partager nos connaissances dans des limites raisonnables avec ceux qui veulent apprendre de nous.

Par ailleurs, la formation aux problématiques de veille concurrentielle développe consommateurs potentiels une compréhension claire des limites des capacités de ce type de spécialiste. Les représentants d'entreprises ayant suivi une formation sont en mesure de formuler leurs besoins de manière beaucoup plus compétente et de définir des tâches en tant que spécialiste de l'intelligence économique, ce qui sert finalement de base à une coopération plus fructueuse et plus avantageuse pour les deux parties.

Il est bien connu que sans une concurrence saine, une entreprise ne peut pas se développer ; les entrepreneurs qui jugent inutile d’examiner de près leurs concurrents et d’améliorer leurs idées sont souvent laissés pour compte.

Le mot lui-même " concours"implique une lutte (rivalité) entre les entités du marché, à la fois pour meilleures conditions activités et résultats.

Veille concurrentielle représente la collecte, le traitement et l'analyse licites de données sur les concurrents et l'environnement concurrentiel. Les objectifs de la veille concurrentielle sont d'identifier et d'obtenir des avantages concurrentiels ; les tâches de la veille concurrentielle sont d'analyser les produits avec avantages concurrentiels, leur prix, la promotion de ces produits sur le marché.

La veille concurrentielle est particulièrement efficace lorsque le résultat permet de devancer votre concurrent, plutôt que de simplement copier ses avantages.

La veille concurrentielle utilise les données juridiques de manière éthique (c'est différent de l'espionnage) et les sources d'où proviennent les informations sont accessibles au public. Les informations peuvent être obtenues à partir d'Internet, d'articles de journaux et d'autres publications, auprès d'employés de l'organisation, de clients ou de consommateurs.

Objectifs de la veille concurrentielle :

1. Identifiez les plans stratégiques des concurrents. Cela est nécessaire pour apporter des changements et améliorer votre stratégie commerciale. Compte tenu de la mobilité de certains types d'activités, il convient de revenir périodiquement sur la mission de votre entreprise et de bien comprendre s'il est encore possible d'adhérer aux stratégies préalablement fixées.

2. Identifiez les forces et les faiblesses des concurrents. Ici, nous avons besoin de plus d’informations sur les avantages des concurrents. Comprendre qu'il est inutile de rivaliser avec un concurrent dans un domaine ou une direction donnée vous donnera l'opportunité d'orienter votre potentiel vers de nouvelles idées.

3. Identifier les moyens d'offrir des avantages concurrentiels. La veille concurrentielle révèle des voies, pour améliorer propre entreprise, en fonction des avantages des concurrents : ceux-ci peuvent être des avantages techniques, organisationnels ou autres. Par exemple, en achetant du matériel auprès d'un concurrent, vous avez pu produire plus de marchandises par jour, augmenter les ventes et ainsi réduire les coûts. Ainsi, vous avez neutralisé votre concurrent.

4. Évaluez la capacité du marché dans un certain domaine, en fonction du nombre de concurrents. Pour ce faire, les volumes de ventes de tous les acteurs du marché dans un secteur donné sont additionnés. Les informations sur la capacité du marché vous permettront de comprendre si vous faites tout correctement : si le volume du marché a augmenté, mais que le volume des ventes est resté le même, cela signifie que vos concurrents ont arraché votre part ; si la taille du marché a augmenté, mais que votre part n’a pas changé, alors votre entreprise est dans la bonne direction.

5. Évaluez la nécessité ou l’absence de coopération avec les fournisseurs, les acheteurs des concurrents. Il se peut que le bas prix des produits de vos concurrents soit dû aux faibles coûts de services de transport ou acheter des matières premières moins chères. Vous aurez également besoin de connaissances sur ces fournisseurs.

6. Créer des conditions favorables à ce développement commercial. Une fois terminé, vous devez utiliser judicieusement les informations reçues et vous fixer des tâches spécifiques pour obtenir des avantages.

Méthodes de veille concurrentielle.

Rappelons que la veille concurrentielle est légale, donc les méthodes de veille concurrentielle doivent être légales et obtenues à partir de sources légales. Lors de la collecte d'informations sur les concurrents, vous devez être guidé par des réglementations telles que la loi fédérale « sur les secrets commerciaux », la loi fédérale « sur l'information, l'informatisation et la protection de l'information », la loi fédérale « sur le droit d'auteur et les droits connexes », etc.

En veille concurrentielle, il existe le concept de « recherche documentaire ». Cette recherche est une méthode de veille concurrentielle dans laquelle le travail s'appuie sur l'étude d'informations obtenues à partir de sources officielles publiées :

Analyse des publications, articles reçus via Internet et médias sur les concurrents,
- analyse d'études marketing dans un secteur donné (achat d'études marketing antérieures de concurrents), enquête auprès des concurrents sous couvert d'études marketing,
- analyse des documents financiers reçus des concurrents,
- analyse de la structure de l'entreprise des concurrents,
- analyse des documents statutaires des concurrents,
- analyse de l'affiliation des structures et des relations économiques.

Il y a un tel méthode de veille concurrentielle, comme des « postes vacants » : lorsqu’un salarié d’une entreprise concurrente est invité à un entretien pour travailler pour plus conditions favorables. Lors de cet entretien, le salarié est interrogé sur le détail de ses activités. Naturellement, après cet entretien, aucune offre d'emploi n'est reçue et la veille concurrentielle dispose des informations nécessaires.

La veille concurrentielle opère : observer (à distance) et (ou) pénétrer dans l’organisation (lorsqu’une entreprise concurrente introduit son propre (ou spécial) employé).

Les méthodes de veille concurrentielle comprennent également :

Enquête auprès des concurrents communs, fournisseurs, clients, anciens employés ;
- acheter des biens auprès d'un concurrent ;
- assister à des conférences, séminaires et expositions avec la participation de concurrents.

Missions de veille concurrentielle :

Identifier les lacunes spécifiques dans le travail des concurrents,
- identifier les produits présentant des avantages concurrentiels, déterminer leur politique tarifaire,
- identifier les moyens de promouvoir ces produits sur le marché,
- identifier les conditions de coopération avec les fournisseurs (afin de vous créer des conditions pas pires que celles de votre concurrent),
- déterminer la clientèle régulière du concurrent et les modalités d'interaction,
- déterminer le niveau de rentabilité des marchandises,
- identifier les projets des concurrents en matière de développement technique et d'expansion des frontières du marché.

La veille concurrentielle, en tant qu'application compétente des informations reçues, ne permettra jamais à une entreprise de rester immobile.

Presque toutes les entreprises évoluent dans un environnement concurrentiel. On pense que la disponibilité est bonne à la fois pour les entreprises et pour leurs clients, car... encourage constamment le développement. Pour qu'une organisation puisse fonctionner efficacement sur le marché, il est important de lui fournir des informations adéquates sur ses concurrents, ses partenaires, etc. La veille concurrentielle est utilisée à ces fins.

Qu'est-ce que la veille concurrentielle

Veille concurrentielle est la collecte d’informations pour une prise de décision efficace de l’organisation. Le but de la veille concurrentielle est d'augmenter la compétitivité et l'efficacité d'une organisation ou de ses divisions individuelles. Il existe également des concepts de business intelligence, de business intelligence, de marketing et autres. En anglais, ce concept est généralement appelé Competitive Intelligence (CI).

La veille concurrentielle peut être utilisée pour apprendre les meilleures pratiques des concurrents. Que font vos collègues dans d’autres organisations, quels produits s’apprêtent-ils à lancer sur le marché ? Quels seront les prix et les promotions marketing ? Disposer de ces informations peut aider votre organisation à fonctionner plus efficacement.

De plus, l'étude des contreparties s'effectue non seulement au sein des organisations concurrentes, mais également en relation avec les partenaires. Étudier la réputation d'un nouveau client et vérifier les contreparties est une pratique courante en affaires. Il s’agit d’une étape importante pour éviter de perdre de l’argent avec une entreprise qui passe la nuit.

Intelligence économique peut être fait en utilisant différents canaux d’information. Vous pouvez par exemple jouer le rôle de client mystère et connaître les prix de vos concurrents. Il est possible de collecter des informations à partir de sources ouvertes - Internet, site Web d'entreprise, réseau social, bloguer sur YouTube, etc.

La veille concurrentielle résout les problèmes suivants :

• rechercher des opportunités favorables sur le marché ;
• analyse des risques et menaces possibles pour les entreprises et adoption de contre-mesures ;
• collecter des informations pour une prise de décision efficace.

Veille commerciale peut être de nature tactique (opérationnelle) ou stratégique.

La veille économique (concurrentielle) utilise des moyens légaux pour collecter des informations et adhère à des normes éthiques.

La frontière est ténue entre veille concurrentielle et espionnage industriel. La veille concurrentielle est légale, mais l’espionnage industriel n’est ni légal ni éthique.

Veille concurrentielle lors du recrutement du personnel

La veille concurrentielle est essentiellement le travail analytique d'un manager. Lorsqu’il prend une décision commerciale, un entrepreneur doit peser le pour et le contre. Et, par exemple, lors de l'embauche de personnel, renseignez-vous à leur sujet auprès de collègues du marché. Et lors de l'entretien lui-même, renseignez-vous auprès du salarié potentiel sur les entreprises dans lesquelles il travaille ou a déjà travaillé.

Pourquoi le type stratégique d'intelligence commerciale est-il capable d'assurer une efficacité commerciale élevée, puisque les activités quotidiennes de l'entreprise sont influencées par toute une série de facteurs défavorables, de risques, de menaces ou d'opportunités ? environnement externe?

Le fait est que l’objectif principal de l’intelligence commerciale stratégique est d’obtenir des connaissances préventives sur les événements, tendances et tendances à venir. En d’autres termes, le renseignement doit fournir des informations préventives, c’est-à-dire de nature proactive, c’est-à-dire avant l’apparition de facteurs ou d’opportunités défavorables sur le marché.

En prévoyant la situation future et en recevant les informations d’un plan stratégique. L'intelligence commerciale fournit un support informationnel jusqu'à sa mise en œuvre pratique, c'est-à-dire jusqu'au moment où la situation entre dans la zone d'un plan tactique, actuel ou quotidien. Cela est nécessaire pour ajuster les activités de l’entreprise en fonction des évolutions en cours du marché et pour adapter le plus efficacement possible l’entreprise aux évolutions en cours du marché.

Ainsi, la veille commerciale tactique, en tant que renseignement sur les risques et opportunités actuels, fait partie intégrante de

l'intelligence commerciale, mais à condition que le déploiement de la recherche soit effectué « d'en haut » - à partir d'objectifs stratégiques et d'objets commerciaux, et que ces risques actuels sont directement liés à la capacité à mettre en œuvre les objectifs stratégiques de l'entreprise.

Il existe un autre type de renseignement qui traite d’un éventail très important de menaces et d’opportunités dans l’environnement du marché extérieur. Nous parlons de risques et d’opportunités opérationnels et soudains qui peuvent compliquer considérablement la position de l’entreprise et la capacité à atteindre ses objectifs commerciaux stratégiques.

L'intelligence commerciale opérationnelle, qui effectue des recherches sur ces risques opérationnels, est également une composante ou un type d'intelligence commerciale.

Nous pouvons maintenant résumer et définir les types constitutifs du renseignement commercial : comme déjà indiqué, tous les types de renseignement interagissent étroitement les uns avec les autres, et chaque type de renseignement a son propre domaine de recherche, ainsi que ses propres forces et moyens par quelles activités de renseignement sont menées.

Ainsi, les composantes et parties intégrantes de l'intelligence commerciale sont :

La partie stratégique réelle de l'intelligence commerciale, ou intelligence commerciale stratégique, qui prend en compte les risques, les menaces et les opportunités stratégiques qui affectent la capacité à atteindre les objectifs à long terme de l'organisation.

Les informations les plus optimales sur ces types de risques, d'opportunités et d'objets de recherche (problèmes) associés peuvent être fournies par des sources primaires et des informations sur les plans et les intentions à long terme d'un environnement de marché concurrentiel. Ces informations peuvent être contenues, entre autres, dans divers documents : plans d'affaires, plans de développement, déclarations, etc.

Les informations finales, ou l'évaluation du renseignement sur les questions, buts et objectifs stratégiques, ne sont, en règle générale, pas des informations directes, mais des informations déduites basées sur une analyse préliminaire et une synthèse des informations reçues et disponibles.

La partie opérationnelle de l'intelligence commerciale, ou intelligence commerciale opérationnelle : analyse et synthèse d'informations vérifiées afin d'obtenir des évaluations et des recommandations pour répondre à des manifestations spécifiques de facteurs environnementaux ;

utilisation active des résultats pour améliorer l’efficacité de ses propres activités.

L'intelligence commerciale opérationnelle doit fournir des solutions informationnelles à des tâches et à des problèmes imprévus et survenant soudainement au cours des activités quotidiennes d'une structure d'entreprise. Les particularités de l'activité d'un groupe à risque opérationnel, qui est soudaine et souvent imprévisible, obligent également les agents du renseignement commercial à se concentrer davantage sur les sources primaires et l'activité réelle de ce groupe à risque.

Les informations récapitulatives sur les risques et opportunités opérationnels représentent à la fois des informations inférentielles et des informations tactiques factuelles sur ce qui se passe. En outre, la capacité d’identifier les signes de renseignement de ces nouveaux risques, menaces et opportunités opérationnelles jusqu’alors inconnus devient particulièrement précieuse.

Un élément distinct du renseignement commercial opérationnel est la capacité de mener ses propres opérations de renseignement. Par exemple, pour exercer une influence de contrôle sur l’environnement du marché externe, afin d’atteindre ses propres objectifs commerciaux stratégiques ou de résoudre des problèmes opérationnels.

La partie tactique du renseignement commercial, ou renseignement commercial tactique, examine les risques et les menaces qui pèsent sur les opérations quotidiennes d'une organisation.

Les informations de renseignement sur ces types de risques ou d'opportunités représentent des informations sur des événements quotidiens en cours ou qui viennent de se produire qui affectent d'une manière ou d'une autre l'entreprise. La méthode optimale pour obtenir de telles informations est l'observation directe et immédiate de l'état du marché ou des activités. d'un objet spécifique présentant un intérêt en matière de renseignement.

Ainsi, nous obtenons trois types d'intelligence sous une forme finie, en interaction étroite les unes avec les autres et unies par le concept unique d'« intelligence commerciale » :

 Veille commerciale stratégique.

 Intelligence commerciale opérationnelle.

 Intelligence commerciale tactique.

Bien que dans certains cas, les mêmes informations puissent être utilisées par différents types de renseignement, chaque type de soutien au renseignement fonctionne avec des informations qui diffèrent considérablement en termes de couverture, de profondeur et de contenu,

Toutes les informations reçues par le système de renseignement commercial, en fonction de leur contenu et appartenant à certains objets d'intérêt en matière de renseignement, sont également divisées en trois composantes : stratégique, opérationnelle et tactique.

L'information stratégique est un ensemble de faits et de données analytiques inférentielles qui permettent de tirer des conclusions sur les principaux aspects des forces motrices et des tendances dans un segment d'activité du marché, ainsi que de déterminer et de fournir en termes d'information des moyens (stratégies) pour atteindre les objectifs stratégiques visés.

Les informations de nature stratégique couvrent une portée de problèmes plus large et ont des perspectives à long terme que les informations de nature opérationnelle ou tactique. Ces problèmes relèvent du domaine de la gestion stratégique de l'entreprise et relèvent de la compétence directe des cadres supérieurs et du propriétaire de l'entreprise. En règle générale, selon la méthode d'obtention, l'information stratégique est le résultat d'un processus de recherche concernant un ensemble clairement défini de tâches et d'objets, c'est-à-dire qu'il s'agit d'informations inférentielles. Il est destiné à atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation décrits précédemment et à gérer de manière globale les risques stratégiques dans le segment de marché de ses propres activités.

Les informations opérationnelles sont pertinentes pour le théâtre d'opérations spéciales, mais concernent principalement les événements imprévus et soudains survenant dans les opérations quotidiennes d'une entité commerciale et sont destinées à :

premièrement, résoudre des problèmes et des tâches soudains au cours des activités quotidiennes de l'entreprise ;

deuxièmement, la structure même du renseignement commercial de l'entreprise dans le but de préparer et de mener des opérations spéciales, ainsi que dans l'intérêt de développements opérationnels spécifiques d'objets de renseignement, de sources d'information, etc.

Les informations opérationnelles concernent divers risques commerciaux qui surviennent au cours des activités quotidiennes d'une structure d'entreprise et nécessitent une réponse rapide, prompte et compétente. Les informations opérationnelles peuvent indiquer l'absence de toute information importante (faisant toutefois allusion à sa source) de nature stratégique ou tactique.

Les informations tactiques sont des informations sur des événements et des faits d'actualité spécifiques, elles sont destinées aux employés des services opérationnels dans les activités quotidiennes d'une entreprise commerciale,

Les informations tactiques peuvent lancer une recherche de renseignements sur de nouveaux groupes ou opportunités à risque, ou indiquer que des informations supplémentaires sont nécessaires en cas de situations d'urgence,

Les véritables analystes du renseignement, qui connaissent bien les réalités et les particularités du secteur d’activité de leur entreprise, savent bien que lorsqu’ils cherchent des réponses à leurs tâches stratégiques, ils doivent se concentrer sur les réalisations les plus avancées du progrès scientifique et technologique. Des réalisations qui répondent aux besoins de demain, capables d’assurer l’efficacité, la durabilité et la rentabilité des entreprises le plus longtemps possible.

Ainsi, caractéristique principale Le déploiement du système de veille commerciale d'une organisation réside dans sa focalisation principale sur les objectifs stratégiques de l'entreprise.

Il ne faut cependant pas négliger le fait que les intérêts commerciaux de l’entreprise et le succès de ses activités actuelles ne se limitent pas aux seuls besoins d’information liés exclusivement à des objectifs stratégiques.

Tous les événements qui se produisent sont basés sur une chaîne de relations de cause à effet, en étudiant lesquelles, avec un degré de probabilité élevé, vous pouvez prédire comment la situation évoluera dans le futur et à quoi elle peut conduire. De la même manière, en regardant le soleil se coucher par une journée claire, sans vent et sans nuages, nous pouvons supposer avec confiance que demain nous aurons un excellent temps ensoleillé sans précipitations.

En raison de leur grande efficacité, de nombreuses méthodes et techniques non linéaires ont été gardées secrètes pendant des milliers d'années et constituaient le plus grand secret des souverains, dirigeants et généraux.

Cependant, tournons-nous vers les réalités des entreprises modernes.

Gestion stratégique non linéaire, partie intégrante de la gestion stratégique de l'organisation, garantissant la réalisation efficace des objectifs stratégiques de l'organisation à long terme.

La gestion stratégique non linéaire est le processus de développement et de mise en œuvre de moyens d'atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation grâce à la gestion réelle des facteurs environnementaux à l'aide de méthodes d'information et de programmation psychologique de l'information.

Ainsi, l'objectif général de toute gestion non linéaire en est un : atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation dans les plus brefs délais et au moindre coût.

En termes pratiques, la gestion non linéaire ou son cycle est un ensemble ou une chaîne de stratégies concurrentielles interconnectées, accompagnées d'un impact psychologique élevé sur l'environnement externe.

Par exemple, consulter des journaux et des magazines, des rapports boursiers, rechercher et obtenir des informations sur Internet, etc. Malheureusement, dans la grande majorité des cas, les méthodes passives impliquent l'obtention d'informations à partir de sources secondaires, qui, en règle générale, ne sont pas fraîches, complète et (en raison de l'obsolescence) ) fiabilité des informations.

Les méthodes actives, au contraire, impliquent une recherche active, un développement et un accès à des sources primaires contenant des informations pertinentes pour les buts immédiats, les objectifs et les objets étudiés par le renseignement dans l'intérêt d'atteindre les objectifs stratégiques de l'entreprise.

Que cela vous plaise ou non, sortir et obtenir des informations de la source d'origine vous demandera de faire preuve d'une certaine activité, de toute façon, vous devrez quand même vous arracher les fesses de la chaise moelleuse ; Que peut-on qualifier de méthodes actives d'obtention d'informations ? Eh bien, par exemple, l'observation (à la fois visuelle personnelle et environnementale), le contact avec des personnes qui ont des informations ou la capacité d'y accéder. Infiltration directe d'une cible de renseignement (ce qui, en principe, peut être considérée comme une forme de surveillance), installation de moyens techniques audiovisuels d'enregistrement d'informations, pénétration secrète et, peut-être, c'est tout.

Il existe également des méthodes limites, entre actives et passives, pour obtenir des informations. Eh bien, par exemple, dans quelle catégorie devrions-nous inclure les appels téléphoniques vers des sources potentielles d'information ? D’une part, nous ne semblons pas nous lever de nos chaises, d’autre part, nous avons la possibilité de contacter, par exemple, un expert qui peut être considéré comme une source primaire.

Tout en respectant l'exigence principale du renseignement - le secret, il faut tenir compte du fait que les expositions spécialisées peuvent être étroitement surveillées par le service de sécurité, qui utilise également l'écoute et l'enregistrement des conversations et des négociations. Sur cette base, lors des réunions, il est nécessaire de s'en tenir à l'histoire de couverture et de se comporter en conséquence, c'est-à-dire en tant que visiteur, expert, journaliste, sociologue, en général, de ne pas se démarquer de la foule des participants et des visiteurs.

Si ses employés ne sont pas suffisamment compétents dans le problème étudié, les activités de renseignement sont coordonnées et dirigées par des spécialistes en la matière. Cependant, pour le système professionnel de renseignement commercial de l’entreprise, garder des non-spécialistes dans l’agence de renseignement est un luxe inabordable.

Le moment est venu de révéler un autre secret du renseignement commercial, directement lié à son secret. La divulgation ou « l'exposition » de ses propres capacités de renseignement peut non seulement avoir l'effet le plus néfaste sur la réputation commerciale d'une entreprise, mais aussi contribuer au succès de son activité. dépendante de l’environnement du marché extérieur.

Les questions de pureté et d'inviolabilité de la réputation des entreprises ont cependant déjà été examinées de manière suffisamment détaillée, y compris le septième avertissement chinois, mais l'alternative consistant à devenir dépendant de l'environnement extérieur nécessite un examen plus approfondi.

La valeur particulière du renseignement commercial réside dans sa capacité à prédire les événements à venir avec un haut degré de fiabilité. En fait, si le propriétaire de l'entreprise et la haute direction de l'entreprise connaissent bien les tendances et situations commerciales passées et actuelles, alors un employé de la structure d'intelligence commerciale doit étudier et connaître l'état futur, les situations et les tendances commerciales aussi proches que possible. possible à l'horizon temporel des buts et objectifs stratégiques prévus.

Une telle connaissance garantit une préparation préventive aux changements attendus et calculés de l'environnement externe et une réponse adéquate de l'entreprise aux menaces et aux risques, ainsi qu'aux opportunités émergentes. Ainsi, les possibilités de prospective se résument à l’acquisition de connaissances particulières sur un sujet particulier, basées sur l’intérêt d’assurer les objectifs stratégiques de sa propre entreprise.

Cependant, l'intelligence commerciale doit non seulement entendre ce qui n'est pas encore entendu et voir ce qui ne l'est pas encore, mais aussi l'analyser, en communiquant les résultats et les conclusions aux décideurs afin de les convaincre de l'objectivité des tendances trouvées et proposées. L'utilisation d'informations de renseignement offre au propriétaire de l'entreprise et à la haute direction de l'entreprise la possibilité de minimiser autant que possible les risques à venir.

Enfin, une autre propriété de l’intelligence commerciale est la capacité de gérer réellement les risques stratégiques et tactiques de l’environnement externe, en transformant les risques et les menaces du segment de marché en nouvelles opportunités pour assurer le succès de sa propre entreprise.

Pour résumer l'affirmation selon laquelle l'intelligence commerciale est un facteur clé de succès dans la réalisation des objectifs commerciaux stratégiques, nous pouvons énumérer les propriétés suivantes qui soutiennent cette affirmation :

concentration de la veille commerciale uniquement sur la réalisation des buts stratégiques et des objectifs commerciaux ;

la possibilité d'obtenir des informations prédictives à caractère préventif et un haut degré de fiabilité ;

la capacité de surveiller les risques, menaces et opportunités stratégiques et tactiques ainsi que les tendances de développement et les changements associés dans la situation du marché ;

assistance pratique pour mettre en œuvre les objectifs stratégiques prévus et atteindre les objectifs commerciaux stratégiques ;

possibilités pratiques de gestion de certains risques stratégiques et tactiques de l'environnement externe ; la possibilité de créer un arrangement bénéfique de forces concurrentes dans le segment de ses propres activités pour l'entreprise, afin de minimiser les risques dans la réalisation de ses propres objectifs stratégiques ;

recherche ciblée d'opportunités (technologies, processus commerciaux, nouveaux segments de marché, etc.) de l'environnement de marché et leur utilisation active.

Il ne s'agit pas d'une liste complète des propriétés de l'intelligence commerciale, qui dépendent en grande partie du domaine d'activité spécifique ; cependant, tout praticien peut facilement trouver des arguments supplémentaires confirmant la grande efficacité de l'intelligence commerciale pour atteindre les objectifs stratégiques et en faire véritablement un l'un des facteurs clés succès commercial.