Une organisation n'est pas seulement une structure formelle (entreprise ou institution), mais aussi objet social– un moyen d'atteindre les objectifs du propriétaire, du gestionnaire et du personnel. Cela signifie que dans toute organisation apparaît un collectif de travail dans lequel se développent des relations très complexes et diverses entre les travailleurs, ainsi qu'entre les travailleurs et la direction, des groupes informels sont créés, c'est-à-dire des processus ont lieu qui affectent sérieusement l'efficacité de l'organisation et les résultats de ses activités.

Sous groupe fait référence à deux personnes ou plus qui s’influencent mutuellement et interagissent les unes avec les autres. Les groupes peuvent être formels ou informels.

Groupe formel est créé sous la direction du manager et peut prendre la forme d'un département, d'un atelier ou d'une équipe. Il existe deux types de groupes formels : l'équipe et la tâche. Groupe de commandes se fédère autour du leader. Il peut s'agir, par exemple, d'un conseil d'administration ou du conseil d'administration d'une organisation.

Groupe cible unis par un objectif commun; Disons que le collectif de travail d'un atelier est lié par une tâche commune, travaillant vers un seul résultat final.

Groupe informel se produit sans aucune indication, de manière aléatoire. Il s'agit de l'unification des personnes dans le processus d'interaction sociale (publique) humaine, par exemple, basée sur des intérêts (production et non-production), basée sur une sympathie mutuelle, etc. Il peut s'agir d'employés qui communiquent constamment pendant les pauses déjeuner dans le salle à manger ou salle de repos, ceux qui se réunissent pour célébrer des vacances ou discuter de problèmes urgents de la vie, etc.

Il ne serait pas exagéré de dire que la gestion d'une organisation consiste en grande partie à diriger des groupes formels, dont chacun, à son tour, a besoin d'une gestion interne de tous ses membres. Pour gérer des groupes formels, la structure organisationnelle d'une entreprise ou d'une institution, discutée au chapitre 5, est construite et une gestion cible linéaire et fonctionnelle est construite.

L'expérience du développement du management russe et étranger constitue la base de quelques recommandations utiles sur la sélection et l'organisation du fonctionnement groupes formels.

1. Principes de sélection des groupes (qualités fédératrices).

Le personnel du groupe doit collectivement :

– être déterminé ;

- être fidèle à l'entreprise ;

– comprendre et respecter les intérêts de l’entreprise ;

- travailler dans un but lucratif ;

– être formé professionnellement ;

– être capable d'innover ;

– être capable de travail collectif ;

– être organisé ;

- travailler selon le plan ;

– être capable de tenir des registres ;

– exercer le contrôle et la maîtrise de soi ;

– être obligatoire et loyal envers les partenaires ;

– s’intéresser aux consommateurs et aux clients ;

– être vigilant envers les concurrents ;

– comprendre et respecter les normes éthiques des affaires et de la gestion.

2. Taille du groupe.

Expérience pratique en gestion dernières années confirme les normes empiriques suivantes pour la taille des groupes formels :

pour les unités de production du niveau de direction inférieur (équipes, artels) – 15 à 20 personnes ;

pour les unités du système de gestion de niveau intermédiaire (départements, bureaux) – 7 à 10 personnes ;

pour les organes de direction (conseil, conseil d'administration) – 1 personne pour 100 employés de l'organisation.

3. Le degré d'homogénéité du groupe.

Psychologie sociale et les pratiques de gestion soutiennent qu'en règle générale, les groupes formels de composition hétérogène (par sexe, âge, tempérament, traits de caractère, opinions, intérêts) sont les plus efficaces.

4. Rôles sociaux dans le groupe.

Les psychologues sociaux et les managers en exercice soutiennent qu'il est très utile pour atteindre les objectifs organisationnels d'avoir des représentants de certains rôles sociaux, Par exemple:

« optimiste » - un membre du groupe avec une bonne humeur constante, qui croit en un avenir radieux ;

« pessimiste » – peu enclin aux attentes roses, attendant toutes sortes d'embûches ;

« chercheur de vérité » – une personne qui croit en la justice et qui est prête et capable de se battre pour elle ;

« vieux grincheux » - un membre âgé du groupe qui peut faire une remarque à un collègue d'une manière inoffensive, plus efficace qu'une réprimande formelle ;

« malchanceux » - un jeune travailleur « éduqué » et pris en charge par les membres plus âgés du groupe ;

« un beau jeune homme ou jeune femme » qui suscite l'admiration et le désir des membres du sexe opposé d'attirer leur attention ;

« courageux » – une personne qui n'a pas peur des obstacles et est prête à prendre des risques ;

« prudent » – réticent à prendre des risques et scrupuleusement réfléchi conséquences possibles les décisions prises ;

« humoriste » - avoir un sens développé du drôle et être capable de moment difficile utiliser une bonne blague pour désamorcer la situation et apaiser les tensions dans l'équipe ;

« innovateur-inventeur » - un opposant à la routine, avec le sens du nouveau, engagé dans le progrès scientifique et technologique ;

« conservateur » – un opposant aux changements drastiques, préférant l'ancien éprouvé au nouveau inconnu ;

« fan » est un partisan dévoué et ardent d'un certain produit de l'entreprise, de son identité d'entreprise, de ses traditions, etc.

5. Facteurs unificateurs.

Lors de la formation d'un groupe, les facteurs internes et externes qui l'unissent doivent être pris en compte et cultivés à dessein. Les facteurs d'unification internes comprennent les intérêts du groupe (matériels et spirituels), les liens informels (sympathie mutuelle, amitiés) et la possibilité de recevoir de l'aide et du soutien. Les facteurs unificateurs externes sont les menaces de la société (phénomènes de crise, instabilité, danger d'extorsion et de terrorisme), la concurrence et l'attitude des consommateurs et des partenaires.

6. Facteurs de déconnexion.

Ces facteurs peuvent également être d’origine à la fois externe et interne. Interne est l'antagonisme des membres du groupe causé par des différences d'éducation, d'éducation, d'habitudes, de préjugés raciaux et nationaux, de rivalité sur des bases personnelles ou professionnelles, conduisant à des conflits. Externe – changements soudains dans la situation politique, économique et sociale du pays et dans le monde, provoquant des réactions différentes (souvent opposées) parmi les membres du groupe ; machinations de concurrents cherchant à nuire à l'organisation ; des changements dans la législation qui placent les membres de l’équipe dans des conditions inégales.

7. Degré de liberté d'opinion.

Lors de la constitution d'un groupe, il est nécessaire de déterminer le degré de liberté d'expression et de mise en œuvre des opinions de tous ses membres. Il y a ici deux extrêmes possibles. Le premier est la totale liberté de discussion, l'équivalence des opinions de tous les membres du groupe et la prise en compte obligatoire de ces opinions lors de la prise de décision. Deuxièmement, la liberté de discussion est limitée ; Dans l'intérêt de l'unanimité du groupe, une partie de ses membres, qui disposent d'une minorité de voix, suppriment leurs avis différents de la majorité, qui ne sont pas pris en compte lors de la prise de décision.

L'expérience montre que la combinaison optimale des deux approches est la plus productive. Dans ce cas, la forme de propriété de l'organisation est prise en compte (par exemple, dans une coopérative, le vote s'effectue à la majorité des voix des personnes présentes, et dans une société par actions - par le nombre d'actions) ; forme organisationnelle et juridique (dans les entreprises d'État, le directeur est nommé et dans les entreprises commerciales, le directeur est élu) ; la nature des problèmes résolus par le groupe (lors de la prise de décisions dans le domaine scientifique et technique, il convient de se concentrer non pas sur la majorité des voix, mais sur l'avis des spécialistes ; dans le domaine commercial, il est naturel de se concentrer sur ceux qui ont le plus grand capital).

La compétence des différents groupes décisionnels, ainsi que la procédure correspondante, doivent être strictement réglementées par la charte de l'organisation.

8. Position des membres du groupe.

Le poste, l'organisation et statut juridique chaque membre du groupe. Ce statut se caractérise par la place d'un membre du groupe dans la hiérarchie, l'importance des fonctions qui lui sont attribuées et des qualités personnelles (potentiel professionnel, sens de l'organisation, autorité dans l'équipe).

En plus d'étudier et de mettre en œuvre les capacités des groupes formels, il est tout aussi important de travailler avec groupes informels. Une évaluation appropriée de ce travail est associée aux célèbres expériences de Hawthorne.

Les expériences ont été réalisées près de la ville de Chicago (USA), dans les usines Hawthorne appartenant à la société Western Electric de 1927 à 1939. Les résultats des expériences ont été traités pendant dix ans par un grand groupe de scientifiques.

Le but des expériences, dans l'organisation et l'analyse desquelles le chef du département de recherche industrielle de l'Université Harvard, le psychologue Elton Mayo, que nous connaissons comme l'auteur de la théorie des « relations humaines » en gestion, a joué un rôle décisif, était d'étudier l'influence de facteurs économiques, psychologiques et organisationnels sur la productivité du travail.

Au début des expériences, la situation de l'entreprise était très difficile : des pauvres situation économique, faible productivité du travail, rotation du personnel, etc. Les dirigeants de l'expérience, parmi lesquels au départ il n'y avait pas un seul psychologue social, ont essayé, conformément au système Taylor alors à la mode, d'expliquer la situation de l'usine par l'influence de facteurs défavorables facteurs de production et physiques : organisation irrationnelle du travail, travaux d'éclairage insuffisants, incitations matérielles inappropriées, etc. L'expérience n'a cependant pas confirmé ces hypothèses.

Avec le début de la participation de psychologues sociaux à l'expérience dirigée par E. Mayo, l'attention principale a commencé à se tourner vers le lien entre la productivité du travail et les facteurs sociaux et psychologiques. Un groupe de six ouvrières, assembleuses d'appareils électriques, était affecté, chacune devant effectuer des opérations identiques et monotones. Pour la pureté de l'expérience, le groupe a été placé dans une pièce séparée et le même rythme de travail modéré a été fixé pour tout le monde (personne n'était obligé de dépasser l'autre). Des facteurs tels que la température, l’humidité et autres n’ont pas changé. Et un miracle s’est produit : en deux ans et demi, la productivité du travail du groupe a augmenté de 40 %.

L'analyse a montré que l'effet obtenu s'explique principalement par des facteurs socio-psychologiques : au fil des années de communication étroite au travail, un groupe informel s'est formé, une équipe de travail soudée, dans laquelle l'obtention de résultats est devenue une cause commune. Les travailleurs ont uni leurs efforts, se sont entraidés et se sont mutuellement soutenus de toutes les manières possibles. L’émergence d’un intérêt commun est devenue un facteur puissant d’augmentation de la productivité et de la qualité du travail.

Les expériences de Hawthorne ont jeté les bases des méthodes de gestion socio-psychologiques (voir chapitre 6) et ont suscité l'intérêt des groupes informels et de l'utilisation de leurs capacités pour améliorer l'efficacité de l'organisation.

Considérons quelques traits caractéristiques groupes informels modernes.

1. Les groupes informels naissent au sein d'une organisation formelle et sont en communication constante avec elle. Par conséquent, la taille et la composition des groupes informels dépendent directement des paramètres correspondants des structures formelles.

2. Les objectifs des groupes informels ne sont, en principe, pas nécessairement liés aux objectifs de l'organisation formelle au sein de laquelle ces groupes naissent. Cependant, il est presque toujours possible de lier ces objectifs et de les rendre interdépendants.

3. Habituellement, ce n'est pas un, mais plusieurs informels qui apparaissent au sein d'une organisation formelle.

De plus, les mêmes salariés appartenant à une seule organisation formelle peuvent appartenir simultanément à plusieurs organisations informelles. La structure informelle peut s'étendre au-delà de l'organisation formelle.

4. Une organisation informelle naît généralement de manière arbitraire, sans aucune instruction d'en haut. Son apparition et ses activités sont gratuites, la participation au groupe informel est totalement volontaire.

5. Les groupes formels ont beaucoup en commun avec les groupes informels. Ils ont une organisation (structure, connexions), des dirigeants, une hiérarchie, des buts et des objectifs. Dans les organisations informelles, certaines normes établies et règles de comportement non écrites sont respectées, et il peut y avoir des récompenses et des punitions.

6. Les principales différences entre la construction d’une organisation formelle et celle d’une organisation informelle sont les suivantes. Une organisation formelle est créée selon un plan prédéterminé, résultat de ce qu'on appelle la conception organisationnelle. Une organisation informelle surgit arbitrairement, spontanément, en règle générale, afin de satisfaire certains besoins sociaux qui ne trouvent pas satisfaction dans le cadre d'une organisation formelle. La création d'une organisation formelle est un acte de volonté, l'émergence d'une organisation informelle est le résultat d'une interaction sociale.

7. Malgré le processus arbitraire et spontané de formation des organisations informelles, le caractère non directif et volontaire de leur émergence, en règle générale, il est possible de « guider » une certaine partie de l'équipe pour créer un groupe informel agissant dans le intérêts de l’organisation.

Afin d'influencer le processus de création et les activités des groupes informels, vous devez comprendre les principes de base motifs personnel ayant conduit à leur apparition. Ces motifs sont la protection, l'entraide, les contacts sociaux, la communication, les manifestations sociales.

La principale incitation à la création de groupes informels est motif de protection. Nous parlons de protection contre les menaces externes pour la santé (par exemple, en raison de mauvaises conditions, d'un travail dangereux), protection sociale(lutte pour des salaires plus élevés, des retraites, meilleures conditions travail), protection juridique (conformité droits constitutionnels citoyens) etc.

Étroitement lié au motif de protection motif d’entraide. Les membres d'une organisation formelle recherchent des contacts les uns avec les autres et créent des groupes informels dans l'espoir qu'ensemble, il leur sera plus facile de résoudre leurs problèmes - à la fois personnels, quotidiens et industriels. Un intérêt commun pour les résultats du travail en commun conduit au fait que les travailleurs commencent à s'entraider dans leur travail : transférer des expériences utiles, unir leurs forces, se contrôler plus strictement eux-mêmes et leurs associés (c'est exactement ce qui s'est passé dans les expériences de Hawthorne).

Un groupe formel aide ses membres à établir une communication indispensable pour la plupart des gens. contacts sociaux. Les membres du groupe commencent à avoir le sentiment de faire partie d'un tout, se sentent utiles et nécessaires et se confirment dans leur appartenance à une cause nécessaire et prestigieuse.

Enfin, c'est dans le groupe informel que se crée un environnement favorable à l'émergence, à la formation et à la mise en œuvre d'idées aussi importantes pour chaque individu. manifestations sociales, comme la sympathie mutuelle, l'amitié et l'amour.

Malgré leur statut officieux, les groupes informels sont, entre les mains d'un manager compétent, un outil puissant de gestion d'une organisation ; ils permettent une meilleure utilisation des méthodes de gestion traditionnelles et une mise en œuvre plus complète de leurs fonctions.

Examinons quelques exemples d'utilisation de groupes informels pour améliorer la gestion d'entreprise.

EXEMPLE 1. Aide des dirigeants informels

Les dirigeants des groupes informels constituent une puissante force de gestion. Avec leur aide, un manager peut obtenir les informations nécessaires à la prise de décision, expliquer au personnel le sens des tâches assignées et motiver les gens à s'engager dans un travail productif et de haute qualité.

EXEMPLE 2. Contrôle public

Les membres des groupes informels sont en mesure d'exercer un contrôle indépendant indispensable sur la mise en œuvre des décisions de la direction officielle, la dépense des fonds et la qualité des produits.

EXEMPLE.Surmonter les tendances conservatrices

Souvent, l'équipe d'une entreprise, le « facteur humain », constitue le principal obstacle à l'introduction d'innovations si importantes aujourd'hui dans les organisations. En travaillant avec des groupes informels, le manager a l'opportunité, dans un environnement favorable, d'expliquer l'opportunité des innovations à venir et en cours, de les convaincre du caractère non dangereux des changements apportés et de leur utilité pour le personnel et l'organisation.

Afin d'utiliser au maximum les capacités des groupes informels aux fins d'une organisation formelle, un manager doit maîtriser les méthodes et l'art de leur gestion. Comme principal principes Pour une telle gestion, il faut garder à l’esprit :

1. Le transfert direct des méthodes de gestion des organisations formelles vers la gestion de groupes informels est inacceptable.

2. Lors de la gestion de groupes informels, les méthodes de gestion socio-psychologiques sont mises en avant, les méthodes administratives sont exclues.

3. L'intervention directe d'un gestionnaire dans la formation et les activités de groupes informels est inacceptable. L'influence sur les groupes doit être principalement indirecte et s'exercer par la coordination et la régulation des processus qui s'y déroulent.

4. Des connexions et des interactions constantes entre les structures formelles et informelles doivent être établies ; Tout d'abord, cela concerne la définition et la mise en œuvre de buts, d'objectifs et d'incitations.

5. Les dirigeants informels doivent être constamment identifiés et des relations constructives et mutuellement bénéfiques doivent être établies avec eux.

6. Une attention particulière devrait être accordée aux problèmes sociaux qui surviennent parmi les membres des organisations informelles et à une réponse rapide à ceux-ci.

7. Il est nécessaire de fournir et de fournir un soutien organisationnel, technique et économique à toutes les propositions et initiatives rationnelles des groupes informels.

8. Les activités des groupes informels devraient être soumises à un contrôle constant mais discret.

9. Il est conseillé d'établir un dialogue égalitaire avec les groupes informels, en leur donnant la possibilité de présenter pleinement leurs propositions.

10. Il devrait y avoir un système de coordination des objectifs entre les organisations informelles et formelles et une coordination correspondante des efforts.

11. Il est nécessaire d'établir des relations bilatérales communication d'informations entre les organisations formelles et informelles, tant en termes de réception que de transmission des informations nécessaires.

12. Toutes les relations entre les organisations formelles et informelles devraient être fondées sur les principes du volontariat, de la bonne volonté et de l'intérêt mutuel.

Dans toute équipe, il existe plusieurs groupes de personnes partageant les mêmes idées, que l'on appelle dans le langage des psychologues des groupes informels.

Pourquoi des groupes informels apparaissent-ils ?

L'équipe de travail comprend des gestionnaires et des subordonnés dont les activités sont réglementées par des ordres et des instructions. Sur le papier, tout est simple : les devoirs et responsabilités sont définis, il suffit d'exécuter ce qui est écrit. Mais en réalité, les traits de personnalité sont peu pris en compte lors de la nomination d'une personne à un poste. L’expérience, les réalisations passées, les capacités naturelles et les préférences sont également partiellement ignorées.

Par conséquent, les gens se rassemblent en « troupeaux » pour satisfaire leurs besoins immédiats.

Un groupe informel est une sorte de club d'intérêts dans lequel les gens obtiennent ce qu'ils ne peuvent pas obtenir par une autre méthode de communication.

Que recherchent les gens dans un groupe informel ?

Le besoin de reconnaissance est fondamental ; une personne doit être nécessaire à quelqu’un. Peu importe ce qu'une personne peut faire exactement mieux que d'autres : danser, tricoter, cuisiner, réparer une voiture ou pêcher. Il est important que les personnes que vous connaissez se tournent vers lui pour obtenir des conseils et de l'aide. Un cercle social agréable peut facilement se former autour d’une personne possédant des compétences utiles.

Un groupe informel est essentiellement une reconnaissance des talents existants d'une personne.

Idéalement, une personne devrait faire ce qu’elle aime dans la vie. Mais cela ne se passe pas toujours ainsi. Les personnes engagées dans un travail de routine - sur une chaîne de montage par exemple - perdraient très rapidement leur stabilité psychologique si elles n'avaient pas la possibilité de discuter d'actualités urgentes au cours d'actions mécaniquement répétées.

Entraide

C'est un autre signe important d'un groupe microsocial formé. Un groupe informel est une communauté dans laquelle les gens se soutiennent par définition.

Un bon microclimat au travail se produit le plus souvent entre des personnes ayant une expérience et des connaissances à peu près égales. Certaines personnes connaissent mieux les subtilités du travail, d’autres moins bien. Idéalement, le manager devrait mieux connaître et comprendre le contenu de la mission de travail. Mais tous les managers ne répondent pas à ce critère, et tout le monde ne sait pas créer une atmosphère d'ouverture. Par conséquent, les employés préfèrent souvent résoudre ensemble les problèmes difficiles plutôt que de poser une question à leur manager.

Parfois, une bonne relation de travail se transforme en une véritable amitié à long terme.

Protection mutuelle

Une équipe bien coordonnée est à la fois une aide et un problème pour la direction. Une telle équipe peut se voir confier une tâche de toute complexité, et elle sera menée à bien. Mais il n’y a aucun moyen de porter atteinte aux droits des travailleurs. Un groupe informel est une entité très stable qui sait défendre ses droits. Il est impossible de réduire la zone d'influence de l'équipe constituée ou de tenter de tricher lors du paiement des salaires, car les actions de l'administration se heurtent immédiatement à une opposition farouche.

En protégeant leurs intérêts, les groupes informels s’avèrent bien plus efficaces que les syndicats. Les membres d'un groupe informel sont clairement conscients du principe "un pour tous et tous pour un" - meilleure façon survie dans des conditions difficiles.

Rumeurs et potins

Ce phénomène est le plus souvent généré par des actions ineptes ou maladroites de l'administration, lorsque la véritable situation ou les motivations des mouvements officiels ne sont pas exprimées, mais sont cachées. Les gens ne veulent pas se sentir comme un troupeau stupide et contrôlé.

Dans les cas où il y a un manque de connaissance normale des processus qui se déroulent dans l'entreprise, les canaux d'information informels - rumeurs et potins - deviennent demandés. Ces phénomènes sociaux comblent un vide d’information qui, idéalement, ne devrait pas exister.

Un nouveau leader crée toujours autour de lui les groupes informels dont il a besoin. Des exemples peuvent être vus dans toutes les grandes organisations.

Idéologie générale

Les groupes d'intérêt ne se forment pas seulement au travail. Dans l’ensemble, chaque personne fait partie d’un de ces groupes. Ce sont des voisins, un groupe de pêcheurs ou de chasseurs, des tricoteurs, des adeptes des rassemblements de garage, des fans et admirateurs, voire des habitués d'un bar à bière.

Les chercheurs qualifient de petits groupes informels car leur nombre ne dépasse généralement pas 15 personnes, parfois ce nombre atteint 30. Mais le plus souvent il existe des groupes dont le nombre ne dépasse pas 7.

Chez les adolescents, les groupes informels sont plus fréquents que les autres. Des exemples peuvent être vus dans n’importe quelle cour d’un immeuble à plusieurs étages. Les adolescents ont soif d’affirmation de soi, parfois même de signes extérieurs d’appartenance à une communauté. Il peut s'agir d'un vêtement, d'un tatouage, d'un foulard ou d'un bandana, ou de manières spéciales de saluer.

Les groupes d'adolescents peuvent être dangereux s'ils sont dirigés par un adolescent ayant des tendances criminelles. De tels groupes s’appuient toujours sur la force physique et des représailles sont exercées contre ceux qui ne sont pas désirables.

Types de groupes informels

• Club de communication - on en trouve une grande variété sur les réseaux sociaux.
• Groupes éducatifs - cours, studios, etc.
• Fan club - fans d'une personnalité ou d'un ensemble créatif, de football, de hockey ou d'une autre équipe sportive.
• Le groupe d'action est le plus souvent constitué de groupes informels dans l'organisation : employés individuels du service comptable, équipe de production.
• Le groupe réactif est constitué de l'opposition, des opposants au nouveau patron, des partisans du conservatisme, etc.

Contrôle au sein du groupe

L’avantage d’un groupe social informel est qu’il fixe ses propres « règles du jeu ». Cela ne nécessite aucune commande ni effort particulier. C'est simple : une personne ne peut devenir membre du groupe que si elle répond à certains critères internes.

Par exemple, un fan d'une autre équipe ne pourra jamais rejoindre le groupe de supporters du Zenit Saint-Pétersbourg, car il est confronté à des tâches diamétralement opposées. En même temps, il n’y a pas de sujets tabous pour « nos amis » ; les détails de la vie, des succès et des échecs des joueurs sont discutés dans les moindres détails. Si un membre du groupe fait preuve d'un manque de respect ou d'ignorance à l'égard de l'équipe, il est expulsé après une série d'avertissements. C'est ainsi que le groupe ajuste sa composition.

Structure de groupe informelle

Cette question a été soigneusement étudiée par les psychologues. La structure s'est avérée être à peu près la même dans les différents cas. La répartition des rôles de groupe ressemble à ceci :

• Un leader est une personne dotée d’une force intérieure, engagée dans la motivation et les sanctions, utilisant « la carotte et le bâton ».
• « Analyste » - capable de penser de manière stratégique.
• Il faut un « sceptique » ou un représentant de l'opposition interne pour confirmer ou infirmer la viabilité des idées.
• Le « diplomate » est le membre le plus humain du groupe, prenant en compte les intérêts de chacun.
• "Entertainer" - offre des loisirs intéressants.
• "Bouffon ou bouffon" - a un sens de l'humour brillant et soutient l'auto-ironie.
• « Bouc émissaire » - désigné comme responsable de l'échec d'une initiative. C’est nécessaire pour que l’ensemble du groupe puisse fonctionner à l’avenir.

Un groupe informel de personnes naît toujours sur la base d'une communication constante, lorsque les personnes communiquent entre elles quotidiennement ou avec un intervalle de 1 à 3 jours.

Relations entre groupes formels et informels

Des groupes informels apparaissent toujours - à la fois dans les organisations, pays ou équipes les plus progressistes et problématiques. Tous les gens sont différents et chacun doit trouver une âme sœur dans son environnement.

Un bon leader ou enseignant comprend que la formation de petits groupes sociaux est un phénomène naturel et qu'on ne peut interagir qu'avec un tel groupe. Toute tentative d’ignorer ou d’interdire un tel groupe est vouée à l’échec.

L'une des caractéristiques des groupes informels est la résistance à l'innovation et au changement. Tout déménagement ou toute nouvelle technologie constitue une menace potentielle pour l'existence même du groupe, car il reformate les salariés : certains peuvent être promus, tandis que d'autres peuvent être licenciés. Il n'est pas toujours possible de trouver un compromis raisonnable entre l'exigence de progrès et les intérêts du groupe.

Dans quel but les groupes informels sont-ils créés ?

Les principaux objectifs d'un groupe informel sont l'existence confortable de ses membres. Communiquer avec d'autres personnes comme vous réduit considérablement les niveaux de stress, aide à soulager les tensions internes et donne aux gens la possibilité de se sentir utiles.

Les grands groupes naissent lorsque la direction utilise le besoin naturel d'un membre d'une équipe de travail de s'impliquer dans le résultat de l'activité collective. Si la direction n'utilise que des mesures punitives, il faut alors s'attendre à la formation d'une véritable résistance.

La formation de groupes informels se produit à un rythme accéléré dans des groupes fermés - dans l'armée, sur des navires longue distance et dans les prisons, où des personnes ayant des expériences de vie et des niveaux sociaux différents sont obligées de communiquer entre elles 24 heures sur 24.

Les employeurs progressistes accordent une grande attention à une atmosphère saine au sein de l’équipe. À cette fin, des employés potentiels sont testés et des personnes ayant un psychisme sain et stable sont sélectionnées.

Quelle est la « vie » d’un groupe informel ?

Les chercheurs disent pas plus de 4 ans. Un groupe productif est considéré comme ayant moins de 2 ans. De petits groupes se forment spontanément ; la sympathie, l'âge et les intérêts communs jouent un rôle décisif. Il est impossible de réguler d’une manière ou d’une autre l’émergence de petits groupes sociaux.

Le principal problème réside dans les objectifs contradictoires des membres du groupe. Les gens créent des alliances temporaires, se faisant souvent des « amis contre » une personne spécifique. Cependant, une promotion, des éloges ou une punition peuvent modifier fondamentalement la répartition des rôles au sein du groupe.

L’art du leadership consiste à attirer des groupes informels pour atteindre l’objectif recherché par l’organisation dans son ensemble. En règle générale, la grande majorité des membres d’une équipe préfèrent une position conformiste ou un accord tacite avec la majorité. Il est donc logique de travailler en étroite collaboration avec la personne qui se présente à un moment donné.

Il est important que l’animateur montre au groupe exactement comment agir dans une situation donnée. Les gens apprennent les uns des autres et l'efficacité de toute l'équipe augmente. Les employés faibles, suivant un leader fort, peuvent afficher d’excellents résultats.

Examen sur la discipline

"Gestion".

Thème 15. Groupes formels et informels.

1. Introduction………………………………………………………………………………………..page 2

2. Groupes formels……………………………………………………………...page 2

3. Groupes informels……………………………………………………………..page 4

4. Leadership des groupes formels et informels……………………………..page 7

5. Conclusion………………………………………………………………………………………page 18

6. Liste des références……………………………………………..page 19

Introduction

Une organisation est une catégorie sociale et en même temps un moyen d'atteindre des objectifs. C'est un lieu où les gens établissent des relations et interagissent. Par conséquent, dans chaque organisation formelle, il existe un entrelacement complexe de groupes et d'organisations informels qui se sont formés sans intervention de la direction. Ces associations informelles ont souvent un fort impact sur la qualité des opérations et l’efficacité organisationnelle.

Bien que les organisations informelles ne soient pas créées par la volonté de la direction, elles constituent un facteur que tout manager doit prendre en compte car ces organisations et autres groupes peuvent avoir une forte influence sur le comportement individuel et sur le comportement au travail des employés. De plus, quelle que soit la manière dont un leader s’acquitte de ses fonctions, il est impossible de déterminer quelles actions et attitudes seront nécessaires pour atteindre les objectifs d’une organisation à l’avenir. Le manager et son subordonné doivent souvent interagir avec des personnes extérieures à l'organisation et avec des services extérieurs à leur subordination. Les individus ne seront pas en mesure d’accomplir leurs tâches avec succès s’ils ne parviennent pas à obtenir la coopération efficace des individus et des groupes dont dépendent leurs activités. Pour faire face à de telles situations, le manager doit comprendre quel rôle tel ou tel groupe joue dans une situation particulière, et quelle place y occupe le processus de leadership.

L'une des conditions nécessaires à une gestion efficace est la capacité de travailler en petits groupes, tels que des comités ou des commissions créés par les managers eux-mêmes, et la capacité d'établir des relations avec leurs subordonnés directs.

Groupes formels.

Sur la base de la définition de Marvin Shaw : « un groupe est constitué de deux individus ou plus qui interagissent les uns avec les autres de telle manière que chaque personne influence et est simultanément influencée par d'autres individus », une organisation de toute taille peut être considérée comme composée de plusieurs groupes. La direction crée des groupes de son plein gré lorsqu'elle divise le travail horizontalement (divisions) et verticalement (niveaux de gestion). Dans chacun des nombreux départements d’une grande organisation, il peut y avoir une douzaine de niveaux de gestion. Par exemple, la production dans une usine peut être divisée en unités plus petites : usinage, peinture, assemblage. Ces productions, à leur tour, peuvent être divisées davantage. Par exemple, le personnel de production impliqué dans l'usinage peut être divisé en 3 équipes différentes de 10 à 16 personnes, dont un contremaître. Ainsi, une grande organisation peut être composée littéralement de centaines, voire de milliers de petits groupes.

Ces groupes, créés à la demande de la direction pour organiser le processus de production, sont appelés groupes formels. Aussi petites soient-elles, ce sont des organisations formelles dont la fonction principale par rapport à l'organisation dans son ensemble est d'accomplir des tâches spécifiques et d'atteindre des objectifs spécifiques et spécifiques.

Il existe trois principaux types de groupes formels dans une organisation : les groupes de direction ; groupes de production; comités.

Groupe de commandement (subordonné) Le manager se compose du manager et de ses subordonnés directs, qui, à leur tour, peuvent également être des managers. Le président de l’entreprise et les vice-présidents principaux constituent un groupe d’équipe typique. Un autre exemple de groupe subordonné au commandement est celui du commandant de bord, du copilote et du mécanicien navigant.

Le deuxième type de groupe formel est groupe de travail (cible) . Il s’agit généralement d’individus travaillant ensemble sur la même tâche. Bien qu’ils aient un chef commun, ces groupes diffèrent d’un groupe de commandement dans la mesure où ils disposent d’une autonomie nettement plus grande dans la planification et l’exécution de leur travail. Des groupes de travail (cibles) sont inclus dans des entreprises aussi connues que Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments et General Motors. Plus des deux tiers des 89 000 employés de Texas Instruments sont membres de groupes de travail. Pour augmenter l'efficacité globale de l'entreprise, ils peuvent recevoir un bonus de 15 pour cent sur leur budget. Dans cette entreprise, la direction estime que les groupes de travail font tomber les barrières de méfiance entre les managers et les travailleurs. De plus, en donnant aux travailleurs la possibilité de réfléchir et de résoudre leurs propres problèmes de production, ils peuvent répondre aux besoins des travailleurs de niveau supérieur.

Le troisième type de groupe formel est comité . Il s'agit d'un groupe au sein d'une organisation à qui l'autorité a été déléguée pour effectuer une tâche ou un ensemble de tâches. Les comités sont parfois appelés conseils, groupes de travail, commissions ou équipes.

Toutes les équipes et groupes de travail, ainsi que les comités, doivent travailler efficacement - comme une équipe unique et bien coordonnée. Il n'est plus nécessaire de prouver qu'une gestion efficace de chaque groupe formel au sein d'une organisation a crucial. Ces groupes interdépendants constituent les blocs qui forment l’organisation en tant que système. L'organisation dans son ensemble ne pourra remplir efficacement ses objectifs globaux que si les tâches de chacune de ses divisions structurelles sont définies de manière à se soutenir mutuellement. De plus, le groupe dans son ensemble influence le comportement de l’individu. Ainsi, mieux un manager comprend ce qu’est un groupe et les facteurs qui sous-tendent son efficacité, et mieux il maîtrise l’art de gérer efficacement un groupe, plus il a de chances d’améliorer la productivité de cette unité et de l’organisation dans son ensemble.

Groupes informels.

Malgré le fait que les organisations informelles ne sont pas créées par la volonté de la direction, elles constituent une force puissante qui, dans certaines conditions, peut en fait devenir dominante dans l'organisation et annuler les efforts de la direction. De plus, les organisations informelles ont tendance à s’interpénétrer. Souvent, certains managers ne réalisent pas qu’ils appartiennent eux-mêmes à une ou plusieurs de ces organisations informelles.

Dans les environnements de production, une protection est souvent requise, par exemple contre conditions dangereuses production, réduction des salaires, licenciements. Cette protection peut être trouvée dans un groupe organisé informel.

Les organisations informelles utilisent souvent des informations informelles, appelées rumeurs, qui sont un objet de satisfaction pour la vanité des individus. Dans un groupe, vous pouvez également exprimer vos sympathies et tirer satisfaction de la communication avec les autres employés. Les groupes informels développent leurs propres normes de comportement et exigent de leurs membres qu'ils s'y conforment.

Une organisation informelle est un groupe de personnes formé spontanément qui interagissent régulièrement pour atteindre un objectif spécifique. Comme pour une organisation formelle, ces objectifs sont la raison de l’existence d’une telle organisation informelle. Il est important de comprendre que dans une grande organisation, il existe plusieurs organisations informelles. La plupart d’entre eux sont librement mis en réseau. Certains pensent donc qu’une organisation informelle est essentiellement un réseau d’organisations informelles. L'environnement de travail est particulièrement favorable à la formation de tels groupes. En raison de la structure formelle d’une organisation et de sa mission, les mêmes personnes ont tendance à se réunir chaque jour, parfois pendant de nombreuses années. Des personnes qui, autrement, ne se rencontreraient probablement pas sont souvent obligées de passer plus de temps avec leurs collègues qu'avec leur propre famille. De plus, la nature des tâches qu'ils résolvent les oblige dans de nombreux cas à communiquer et à interagir fréquemment les uns avec les autres. Les membres d’une même organisation dépendent les uns des autres à bien des égards. Un résultat naturel de cette intense interaction sociale est l’émergence spontanée d’organisations informelles.

Les organisations informelles ont beaucoup en commun avec les organisations formelles dans lesquelles elles se trouvent intégrées. Elles sont organisées d'une certaine manière de la même manière que les organisations formelles : elles ont une hiérarchie, des dirigeants et des tâches. Dans les organisations émergentes (émergentes) spontanément, il existe également des règles écrites, appelées normes, qui servent de normes de comportement pour les membres de l'organisation. Ces normes sont renforcées par un système de récompenses et de sanctions. La spécificité est que l'organisation formelle est créée selon un plan pré-pensé. L'organisation informelle est plus probablement une réaction spontanée à des besoins individuels non satisfaits.

La différence dans le mécanisme de formation des organisations formelles et informelles est illustrée dans la figure :

Les groupes informels ont tendance à résister aux changements opérationnels qui pourraient menacer leur existence. Les facteurs menaçants peuvent inclure l’expansion de la production, l’introduction de nouvelles technologies ou la réorganisation. La conséquence de ces facteurs est l’arrivée de nouvelles personnes qui peuvent empiéter sur les relations établies dans une organisation informelle.

Leadership de groupes formels et informels.

Le management a une grande influence sur le management dans son ensemble. Un manager est une personne qui, en tant que leader, gère efficacement ses subordonnés afin qu'ils accomplissent des tâches régulières. Un leader est une personne qui exerce efficacement un leadership formel et informel.

Le leadership est basé sur l'influence. L'influence est « tout comportement d'un individu qui entraîne des changements de comportement, d'attitudes, de sentiments, etc. un autre individu."

Une personne peut également en influencer une autre avec ses seules idées. Karl Marx, qui n'a jamais eu d'autorité officielle dans aucun domaine organisation politique et n'a jamais utilisé personnellement un moyen tel que la violence, a eu une influence involontaire sur le cours des événements du XXe siècle. Les dirigeants doivent exercer une influence d'une manière facile à prévoir et qui mène non seulement à l'acceptation d'une idée donnée, mais aussi à l'action - le travail réel nécessaire pour atteindre les objectifs de l'organisation. Pour que le leadership et l’influence soient efficaces, un leader doit développer et exercer son pouvoir. En d’autres termes, le pouvoir est utilisé – la capacité d’influencer le comportement des autres. Ayant de l’autorité mais n’ayant pas de pouvoir, un leader ne peut pas gérer efficacement.

Le manager a un pouvoir sur ses subordonnés du fait de leur dépendance à son égard pour le salaire, la satisfaction des besoins sociaux, la présentation du travail, etc. Mais les subordonnés ont aussi un certain degré de pouvoir sur le manager : obtention d'informations, contacts informels, volonté de faire du travail.

Un leader efficace doit utiliser son pouvoir dans des limites raisonnables afin que ses subordonnés n'aient pas envie d'exercer leur pouvoir, ce qui pourrait réduire l'efficacité de la gestion, c'est-à-dire il est nécessaire de maintenir l'équilibre des pouvoirs, d'atteindre les objectifs fixés et de ne pas provoquer la désobéissance des subordonnés.

Les managers dont dépend la réception des informations, des matières premières et des équipements disposent également d'une certaine part de pouvoir par rapport aux autres managers. Si un leader contrôle ce qui intéresse un subordonné, il a un pouvoir sur lui, ce qui oblige le subordonné à agir dans la bonne direction. Essentiellement, le pouvoir repose sur les besoins de l’interprète.

Les professeurs de l'Université du Michigan R. French et B. Raven ont proposé la classification suivante du pouvoir.

1. Le pouvoir basé sur la coercition. Elle repose sur la conviction du subordonné qu’un leader puissant peut interférer avec la satisfaction de certains besoins ou accomplir d’autres actions indésirables.

2. Pouvoir basé sur les récompenses. Le subordonné estime que le manager a la capacité de satisfaire ses besoins.

3. Pouvoir expert. Le subordonné est convaincu que les connaissances particulières du manager lui permettront de satisfaire son besoin.

4. Puissance de référence. Le leader a des propriétés qui donnent envie à l’interprète de l’imiter.

5. Autorité légitime. Le subordonné estime que le manager a le droit d'ordonner, puisqu'il se situe à un niveau supérieur de la hiérarchie managériale. La légitimité du pouvoir repose sur la délégation des pouvoirs de gestion.

Dans les structures formellement organisées, l’autorité légale est principalement utilisée. Traditionnellement, les gens relèvent de patrons qui occupent des postes spécifiques. La tradition est impersonnelle. Le subordonné ne réagit pas à la personne, mais au poste. Dans ce cas, il y a subordination au système dans son ensemble.

La théorie du management utilise trois approches pour déterminer l'efficacité du leadership : du point de vue des qualités personnelles, des approches comportementales et situationnelles. Les qualités personnelles d'un leader qui déterminent une influence efficace sur ses subordonnés comprennent : haut niveau intelligence et connaissance, honnêteté, véracité, initiative, éducation juridique et économique, confiance en soi. Cependant, il est impossible de parler de la somme de qualités spécifiques qui donneront certainement un résultat efficace en gestion. Des recherches ont montré que dans différentes situations, un leader doit utiliser ses différentes qualités et donc influencer ses subordonnés de différentes manières. Cela nous permet de parler de différents comportements des dirigeants dans conditions différentes. Les partisans de l'approche comportementale estiment que l'efficacité de l'influence n'est pas déterminée par les qualités personnelles du leader, mais par les types de comportement généralisés du leader dans les relations avec ses subordonnés en train d'atteindre les objectifs fixés, c'est-à-dire style de leadership.

Mais il ne faut pas oublier d’autres facteurs. Les qualités personnelles du leader et son comportement déterminent le succès, en tenant compte des besoins et des qualités personnelles des subordonnés, de la nature de la tâche et de l'influence de l'environnement. Une approche situationnelle pour définir le leadership est nécessaire ; les qualités personnelles et le style de comportement du leader doivent correspondre à une situation spécifique.

Il est important que les dirigeants comprennent que les organisations informelles interagissent de manière dynamique avec les organisations formelles. L'un des premiers à prêter attention à ce facteur, ainsi qu'à la formation d'organisations informelles, fut George Homans, théoricien dans le domaine des études de groupe. Dans le modèle Homans, les activités font référence aux tâches effectuées par des personnes. Au cours de l'exécution de ces tâches, les personnes interagissent, ce qui, à son tour, contribue à l'émergence de sentiments - émotions positives et négatives les unes envers les autres et envers leurs supérieurs. Ces émotions influencent la façon dont les gens mèneront leurs activités et interagiront à l’avenir.

Outre le fait que le modèle démontre comment, à partir du processus de gestion
(délégation de tâches qui provoquent une interaction) des organisations informelles apparaissent, cela montre la nécessité de gérer une organisation informelle. Parce que les émotions de groupe influencent à la fois les tâches et les interactions, elles peuvent également influencer l’efficacité de l’organisation formelle. Selon la nature des émotions (favorables ou défavorables), elles peuvent entraîner une augmentation ou une diminution de l’efficacité, de l’absentéisme, du roulement du personnel, des plaintes et d’autres phénomènes importants pour évaluer la performance de l’organisation. Par conséquent, même si une organisation formelle n'est pas créée par la volonté de la direction et n'est pas sous son contrôle total, elle doit toujours être gérée efficacement pour pouvoir atteindre ses objectifs.

L’une des difficultés les plus importantes et les plus courantes qui entravent la gestion efficace des groupes et des organisations informelles est la mauvaise opinion initiale des dirigeants à leur sujet. Certains managers s’entêtent à croire que l’organisation informelle est le résultat d’une gestion inefficace. Essentiellement, l’émergence d’organisations informelles est un phénomène naturel et très courant : elles existent dans chaque organisation. Comme beaucoup d’autres facteurs intervenant dans le domaine de la gestion, ils comportent à la fois des aspects négatifs et positifs.

En effet, certains groupes informels peuvent avoir un comportement improductif qui interfère avec la réalisation des objectifs formels. De fausses rumeurs peuvent se propager par des canaux informels, entraînant des attitudes négatives à l'égard de la direction. Les normes adoptées par le groupe peuvent rendre la productivité de l'organisation inférieure à celle déterminée par la direction. La tendance à résister à tout changement et la tendance à préserver des stéréotypes enracinés peuvent retarder la nécessaire modernisation de la production. Cependant, un tel comportement contre-productif est souvent une réaction à l’attitude des supérieurs à l’égard de ce groupe. À tort ou à raison, les membres du groupe croient qu’ils sont traités injustement et réagissent comme n’importe qui réagirait à quelque chose qui leur semble injuste.

De tels cas de réactions négatives empêchent parfois les dirigeants de percevoir les nombreux avantages potentiels des organisations informelles. Puisqu’être membre d’un groupe nécessite de travailler pour l’organisation, la fidélité au groupe peut se traduire par la fidélité à l’organisation. De nombreuses personnes refusent des postes mieux rémunérés dans d'autres entreprises parce qu'elles ne veulent pas rompre les liens sociaux qu'ils ont noués dans cette entreprise. Les objectifs du groupe peuvent coïncider avec les objectifs de l'organisation formelle, et les normes de performance de l'organisation informelle peuvent dépasser les normes de l'organisation formelle. Par exemple, le fort esprit de collectivisme qui caractérise certaines organisations et génère un fort désir de réussite naît souvent de relations informelles et d'actions involontaires de la direction. Même les canaux de communication informels peuvent parfois aider une organisation formelle en complétant le système de communication formel.

En ne trouvant pas les moyens de s’engager efficacement auprès des organisations informelles, ou en essayant de les supprimer, les managers passent souvent à côté de ces avantages potentiels. Quoi qu’il en soit, que l’organisation informelle soit nuisible ou utile, elle existe et doit être prise en compte. Même si les dirigeants détruisent un groupe, un autre surgira certainement à sa place, ce qui pourra développer une attitude délibérément négative à leur égard.

Les auteurs antérieurs pensaient savoir comment gérer l’organisation informelle : il leur suffisait de la détruire. Les théoriciens d'aujourd'hui croient qu'une organisation informelle peut aider une organisation formelle à atteindre ses objectifs. Scott et Davis proposent de résoudre ce problème comme suit :
1. Reconnaître l’existence d’une organisation informelle et réaliser que sa destruction entraînera la destruction de l’organisation formelle. Par conséquent, la direction doit reconnaître l’organisation informelle, travailler avec elle et ne pas menacer son existence.

2. Écoutez les opinions des membres et des dirigeants des groupes informels. Développant cette idée, Davis écrit : « Chaque leader devrait savoir qui sont les dirigeants de chaque groupe informel et travailler avec eux, en encourageant ceux qui n'interfèrent pas avec les objectifs de l'organisation, mais contribuent à leur réalisation. Lorsqu’un leader informel s’oppose à son employeur, son influence étendue peut miner la motivation et la satisfaction au travail des employés d’une organisation formelle.
3. Avant d'entreprendre une action, réfléchissez à son éventuel impact négatif sur l'organisation informelle.
4. Pour réduire la résistance informelle au changement, permettez au groupe de participer à la prise de décision.
5. Fournir rapidement des informations précises, empêchant ainsi la propagation de rumeurs.

Outre le défi que représente la gestion des organisations informelles pour exploiter leurs avantages potentiels et réduire leurs impacts négatifs, la direction doit également améliorer l’efficacité des équipes et des comités de commandement. Parce que ces groupes sont une composante créée intentionnellement de l’organisation formelle, une grande partie de ce qui est vrai pour la gestion d’une organisation l’est également pour eux. Comme l’ensemble de l’organisation, les groupes ont besoin de planification, d’organisation, de motivation et de contrôle pour parvenir à un fonctionnement efficace.

Le groupe pourra atteindre ses objectifs plus ou moins efficacement en fonction de l'influence des facteurs suivants : taille, composition, normes du groupe, cohésion, conflit, statut et rôle fonctionnel de ses membres.

Taille. Les théoriciens du management ont consacré beaucoup de temps à définir la taille idéale du groupe. Les auteurs de l'école de gestion administrative pensaient que le groupe formel devrait être relativement petit. Selon Ralph K. Davis, le groupe idéal devrait être composé de 3 à 9 personnes. Son opinion est partagée par Keith Davis, un théoricien moderne qui a passé de nombreuses années à étudier les groupes. Il estime que le nombre préféré de membres du groupe est de 5 personnes. Les recherches montrent qu'en fait, entre 5 et 8 personnes assistent aux réunions de groupe.

Certaines études suggèrent que les groupes comptant entre 5 et 11 membres ont tendance à prendre des décisions plus précises que ceux qui sont plus nombreux. Des recherches ont également montré que les groupes de 5 personnes ont tendance à éprouver une plus grande satisfaction que ceux appartenant à des groupes plus grands ou plus petits. L'explication semble être que dans les groupes de 2 ou 3 personnes, les membres peuvent craindre que leur responsabilité personnelle dans les décisions soit trop évidente. En revanche, dans des groupes de plus de 5 personnes, ses membres peuvent éprouver des difficultés et de la timidité à exprimer leurs opinions devant les autres.
En général, à mesure qu'un groupe augmente en taille, la communication entre ses membres devient plus complexe et il devient plus difficile de parvenir à un accord sur les questions liées aux activités et aux tâches du groupe. L'augmentation de la taille des groupes augmente également la tendance des groupes à se diviser de manière informelle en sous-groupes, ce qui peut conduire à des objectifs contradictoires et à la formation de cliques.

Composé . La composition fait ici référence au degré de similitude des personnalités et des points de vue, des approches dont ils font preuve dans la résolution de problèmes. Une raison importante pour soumettre une question à une décision de groupe est d'utiliser différentes positions pour trouver solution optimale. Il n’est donc pas surprenant que les recherches recommandent qu’un groupe soit constitué d’individus dissemblables, car cela promet une plus grande efficacité que si les membres du groupe ont des points de vue similaires. Certaines personnes accordent plus d'attention aux détails importants des projets et des problèmes, tandis que d'autres souhaitent avoir une vue d'ensemble, d'autres souhaitent aborder le problème dans une perspective systémique et examiner les relations entre divers aspects. Selon Miner, lorsque « les groupes sont sélectionnés de telle manière qu'ils contiennent des éléments soit très similaires, soit très différentes personnes, puis regroupe avec divers points vision produire plus de solutions de qualité. Les multiples points de vue et perspectives portent leurs fruits.

Normes de groupe . Comme l'ont découvert les premiers chercheurs en groupe, dans les groupes de travail, les normes adoptées par le groupe ont une forte influence sur le comportement de l'individu et sur la direction dans laquelle le groupe travaillera : pour atteindre les objectifs de l'organisation ou pour les contrer. Les normes sont conçues pour indiquer aux membres du groupe quel type de comportement et de travail on attend d'eux. Les normes ont une telle influence parce que ce n'est que si leurs actions sont conformes à ces normes qu'un individu peut compter sur son appartenance à un groupe, sa reconnaissance et son soutien.
Cela s’applique aux organisations informelles et formelles.

Cohésion. La cohésion de groupe est une mesure de l'attraction des membres du groupe les uns vers les autres et vers le groupe. Un groupe très cohésif est un groupe dont les membres ressentent une forte attirance les uns envers les autres et se considèrent comme semblables.
Parce qu’un groupe cohésif fonctionne bien en équipe, des niveaux élevés de cohésion peuvent améliorer l’efficacité de l’ensemble de l’organisation si les objectifs des deux sont alignés. Les groupes très cohésifs ont tendance à avoir moins de problèmes de communication, et ceux qui surviennent sont moins graves que les autres. Ils ont moins de malentendus, de tensions, d’hostilité et de méfiance, et leur productivité au travail est plus élevée que dans des groupes disjoints.
Mais si les objectifs du groupe et de l’organisation dans son ensemble ne sont pas alignés, un degré élevé de cohésion affectera négativement la productivité dans l’ensemble de l’organisation.

La direction peut trouver possible d'accroître les effets positifs de la cohésion en organisant des réunions périodiques et en mettant l'accent sur objectifs mondiaux groupe, et permettra également à chaque membre de voir sa contribution à la réalisation de ces objectifs. La direction peut également renforcer la cohésion en permettant aux subordonnés de se rencontrer périodiquement pour discuter des problèmes potentiels ou actuels, de l'impact des changements à venir sur les opérations commerciales et des nouveaux projets et priorités pour l'avenir.

Potentiel conséquence négative le plus haut degré de cohésion est la communauté d’esprit.

La communauté de vues est la tendance d'un individu à supprimer ses opinions réelles sur un phénomène afin de ne pas perturber l'harmonie du groupe. Les membres du groupe estiment que les désaccords sapent leur sentiment d'appartenance et qu'ils devraient donc être évités. Afin de préserver ce que l'on entend par accord et harmonie entre les membres du groupe, un membre du groupe décide qu'il vaut mieux ne pas exprimer son opinion. Dans une atmosphère de groupe partageant les mêmes idées, la tâche principale d'un individu est de rester sur la même ligne dans une discussion, même s'il a des informations ou des croyances différentes. Cette tendance se renforce d’elle-même. Puisque personne n’exprime des opinions différentes des autres ou ne propose des informations ou des points de vue différents et opposés, tout le monde suppose que tout le monde pense de la même manière. Puisque personne ne s’exprime, personne ne sait que d’autres membres peuvent également être sceptiques ou inquiets. En conséquence, le problème est résolu moins efficacement car toutes les informations nécessaires et les solutions alternatives ne sont pas discutées et évaluées. Lorsqu’il existe un consensus de groupe, la probabilité d’une décision médiocre qui n’affectera personne augmente.

Conflit. Il a été mentionné précédemment que les divergences d’opinions conduisent généralement à une performance collective plus efficace. Cependant, cela augmente également la probabilité de conflits. Si l’échange actif d’idées est bénéfique, il peut également conduire à des disputes intra-groupe et à d’autres formes de conflits ouverts, qui sont toujours préjudiciables.

Statut de membre du groupe . Le statut d'un individu dans une organisation ou un groupe peut être déterminé par un certain nombre de facteurs, notamment l'ancienneté dans la hiérarchie professionnelle, le titre du poste, l'emplacement du bureau, l'éducation, les talents sociaux, la sensibilisation et l'expérience. Ces facteurs peuvent conduire à des augmentations et des diminutions de statut en fonction des valeurs et des normes du groupe. Des recherches ont montré que les membres d’un groupe ayant un statut élevé sont capables d’exercer une plus grande influence sur les décisions du groupe que les membres d’un groupe ayant un statut inférieur. Toutefois, cela ne conduit pas toujours à une efficacité accrue.

Une personne qui a travaillé pour une entreprise pendant une courte période peut avoir des idées plus précieuses et une meilleure expérience concernant un projet qu'une personne jouissant d'un statut élevé acquis au cours de nombreuses années de travail dans la direction de cette entreprise. Il en va de même pour le chef d'un département, dont le statut peut être inférieur à celui du vice-président. Accepter des solutions efficaces, il est nécessaire de prendre en compte toutes les informations pertinentes sur la question et de peser objectivement toutes les idées. Pour fonctionner efficacement, un groupe devra peut-être déployer des efforts concertés pour garantir que les opinions des membres de statut supérieur ne dominent pas le groupe.

Rôles des membres du groupe. Un facteur critique déterminant l’efficacité d’un groupe est le comportement de chacun de ses membres. Pour qu’un groupe fonctionne efficacement, ses membres doivent se comporter de manière à promouvoir les objectifs du groupe et l’interaction sociale. Il existe deux principaux types de rôles pour créer un groupe qui fonctionne bien
- les rôles cibles et secondaires.

Les rôles cibles sont répartis de manière à pouvoir sélectionner les tâches du groupe et les réaliser. Les employés exerçant des rôles cibles se caractérisent par les fonctions suivantes :

1. Démarrage de l'activité. Proposer des solutions, de nouvelles idées, de nouvelles formulations de problèmes, de nouvelles approches pour les résoudre, ou nouvelle organisation matériel.
2. Recherchez des informations. Demander des éclaircissements sur la proposition avancée, Informations Complémentaires ou des faits.

3. Recueillir des avis. Demandez aux membres du groupe d'exprimer leur point de vue sur les questions discutées et de clarifier leurs valeurs ou leurs idées.

4. Fournir des informations. Fournissez des faits ou des généralisations au groupe, appliquez votre propre expérience pour résoudre des problèmes de groupe ou illustrer des points.

5. Exprimer des opinions. Il est impératif d'exprimer des opinions ou des convictions concernant toute proposition avec une évaluation de celle-ci, et pas seulement de rapporter des faits.
6. Élaboration. Expliquez, donnez des exemples, développez des idées, essayez de prédire destin futur proposition, si elle est acceptée.
7. Coordination. Expliquez les relations entre les idées, essayez de résumer les propositions, essayez d'intégrer les activités des différents sous-groupes ou membres du groupe.
8. Généralisation. Relistez les propositions après la fin de la discussion.

Les rôles de soutien impliquent des comportements qui contribuent au maintien et à l'activation de la vie et des activités du groupe. Les employés occupant des rôles de support remplissent les fonctions suivantes :

1. Encouragements. Soyez amical, sincère, réactif envers les autres.
Félicitez les autres pour leurs idées, soyez d’accord avec les autres et évaluez positivement leurs contributions à la résolution d’un problème.

2. Assurer la participation. Essayez de créer un environnement dans lequel chaque membre du groupe peut faire une proposition. Encouragez-le, par exemple, avec les mots suivants :
« Nous n’avons encore rien entendu de Jim », ou proposer à chacun un temps limite de parole précis afin que chacun ait la possibilité de s’exprimer.
3. Établir des critères. Établir des critères pour guider le groupe lors des choix de fond ou de procédure ou lors de l'évaluation de la décision du groupe. Rappelez au groupe d'éviter les décisions qui ne sont pas cohérentes avec les critères du groupe.

4. Exécution. Suivez les décisions du groupe, en tenant compte des idées des autres personnes qui composent l'auditoire lors des discussions de groupe.
5. Exprimer les sentiments du groupe. Résumez ce qui se forme comme un sentiment de groupe. Décrire les réactions des membres du groupe aux idées et aux solutions aux problèmes.

Conclusion.

La gestion de groupe est très importante dans la gestion moderne. Puisque les organisations de toutes tailles sont constituées de groupes, les managers doivent bien comprendre l’émergence et le développement des groupes formels et informels. Un manager moderne doit comprendre l'importance de l'existence de groupes informels. Il doit s'efforcer d'assurer interaction étroite entre les organisations formelles et informelles, puisque les organisations informelles interagissent de manière dynamique avec les organisations formelles, influencent la qualité du travail effectué et les attitudes des gens envers le travail et envers la gestion.

Les problèmes associés aux organisations informelles comprennent une efficacité réduite, la propagation de fausses rumeurs et une tendance à résister au changement. Les avantages potentiels comprennent : Un plus grand engagement envers l’organisation, un esprit d’équipe élevé et des performances professionnelles plus élevées sont observés lorsque les normes du groupe dépassent les normes formelles. Pour faire face aux problèmes potentiels et saisir les avantages potentiels de l'organisation informelle, la direction doit reconnaître et travailler avec l'organisation informelle, écouter les opinions des dirigeants informels et des membres du groupe, considérer l'efficacité des décisions de l'organisation informelle, permettre aux groupes informels de participer. dans la prise de décision et étouffer les rumeurs en fournissant rapidement des informations officielles.

Connaissant bien la dynamique de groupe, la direction sera capable de gérer efficacement des groupes formels et d'utiliser judicieusement des structures telles que des comités dans les activités de leur entreprise.

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Shepel V.M., Manuel pour homme d'affaires et manager. – M., 2004

La notion de groupe et son importance

Groupes formels

Groupes informels

Caractéristiques

Interactions

Méthodes de gestion

Consultations

Notion d'équipe

Relations sociales en équipe

Liste de la littérature utilisée

Une personne a besoin de communiquer avec les siens et, apparemment, tire de la joie d'une telle communication. La plupart d’entre nous recherchent activement l’interaction avec d’autres personnes. Dans de nombreux cas, nos contacts avec autrui sont brefs et insignifiants. Cependant, si deux personnes ou plus passent suffisamment de temps à proximité les unes des autres, elles deviennent progressivement psychologiquement conscientes de l'existence de l'autre. Le temps nécessaire à une telle prise de conscience et son degré dépendent beaucoup de la situation et de la nature des relations entre les personnes. Cependant, le résultat d’une telle prise de conscience est presque toujours le même. La conscience que les autres pensent à eux et attendent quelque chose d’eux amène les gens à modifier leur comportement d’une manière ou d’une autre, confirmant ainsi l’existence de relations sociales. Lorsque ce processus se produit, un groupe aléatoire de personnes devient un groupe.

Les traits caractéristiques du groupe sont les suivants :

1. Les membres du groupe s'identifient et identifient leurs actions avec le groupe dans son ensemble et agissent ainsi comme s'ils étaient au nom du groupe dans les interactions externes. Une personne ne parle pas d'elle-même, mais du groupe dans son ensemble, en utilisant des pronoms : nous, avec nous, les nôtres, nous, etc. ;

2. L’interaction entre les membres du groupe prend la forme de contacts directs, de conversations personnelles, d’observation du comportement de chacun, etc. Dans un groupe, les gens communiquent directement entre eux, donnant aux interactions formelles une forme « humaine » ;

3. Dans un groupe, à côté de la répartition formelle des rôles, si elle existe, il existe nécessairement une répartition informelle des rôles, généralement reconnue par le groupe. Les membres individuels du groupe assument le rôle de générateurs d'idées, d'autres ont tendance à coordonner les efforts des membres du groupe, d'autres s'occupent des relations au sein du groupe, maintenant un bon climat dans l'équipe, d'autres veillent à l'ordre dans le travail. , tout est terminé à temps et terminé. Il y a des gens qui jouent le rôle de structurateurs - ils fixent des objectifs pour le groupe, surveillent l'influence de l'environnement sur les tâches que le groupe résout.

Groupes formels

Les groupes formels sont des groupes « légalisés » qui sont généralement identifiés comme des unités structurelles au sein d'une organisation. Ils ont un leader officiellement nommé, une structure de rôles, de postes et de positions formellement définie au sein du groupe, ainsi que des fonctions et des tâches formellement assignées.

Dans le langage courant, le mot « formel » a une connotation négative, signifiant désintérêt pour les résultats, attitude indifférente envers la mise en œuvre. responsabilités professionnelles. En effet, l’abus des formalités conduit à diverses sortes de perversions bureaucratiques. Cependant, le formel présente de nombreux avantages :

Met à la disposition du public les connaissances acquises et, sur cette base, les technologies et méthodes de travail avancées ;

Établit des normes et des règles uniformes pour tous, éliminant ainsi l'arbitraire et favorisant l'objectivation des activités ;

Assure la « transparence » de la gestion des cas pour le contrôle et l'ouverture pour l'interaction avec le public, ce qui est certainement important pour la démocratisation de la gestion.

Ainsi, un groupe formel présente les caractéristiques suivantes :

1. Elle est rationnelle, c'est-à-dire il repose sur le principe d'opportunité, de mouvement conscient vers un objectif connu ;

2. C'est impersonnel, c'est-à-dire destiné à des particuliers dont les relations sont établies selon un programme établi.

Dans un groupe formel, seules des connexions de service entre individus sont assurées et il n'est subordonné qu'à des objectifs fonctionnels. Les groupes formels comprennent :

Une organisation verticale (linéaire) qui unit un certain nombre d'organismes et de divisions de telle sorte que chacun d'eux soit situé entre deux autres - supérieur et inférieur, et que la direction de chacun des organes et divisions soit concentrée en une seule personne ;

Organisation fonctionnelle, selon laquelle la direction est répartie entre un certain nombre de personnes spécialisées dans l'exercice de certaines fonctions et emplois ;

Organisation du siège caractérisée par la présence d'un personnel de conseillers, d'experts et d'assistants qui ne sont pas inclus dans le système d'organisation verticale.

Des groupes formels peuvent être formés pour remplir une fonction régulière, telle que la comptabilité, ou ils peuvent être créés pour résoudre une tâche spécifique, telle qu'une commission chargée de développer un projet.

Groupes informels

Les groupes informels naissent du caractère fondamentalement incomplet des groupes formels, car il est tout simplement impossible de prévoir toutes les situations possibles pouvant survenir avec les descriptions de poste, et la formalisation de toutes les idées subjectives en tant que normes de régulation des relations sociales n'est possible que sous des régimes politiques totalitaires.

Les groupes informels ne sont pas créés par des ordres de direction et des règlements formels, mais par des membres de l'organisation en fonction de leurs sympathies mutuelles, de leurs intérêts communs, de leurs passe-temps similaires, de leurs habitudes, etc. Ces groupes existent dans toutes les organisations, bien qu'ils ne soient pas présentés dans des diagrammes reflétant la structure de l'organisation et sa structure.

Les groupes informels ont généralement leurs propres règles et normes de comportement non écrites ; les gens savent bien qui fait partie de leur groupe informel et qui n'en fait pas partie. Dans les groupes informels, une certaine répartition des rôles et des positions se développe. Généralement, ces groupes ont un leader explicite ou implicite. Dans de nombreux cas, les groupes informels peuvent exercer une influence égale ou supérieure sur leurs membres que les structures formelles.

Les groupes informels sont un système formé spontanément (spontanément) de liens sociaux, de normes et d'actions qui sont le produit d'une communication interpersonnelle à plus ou moins long terme.

Un groupe informel se décline en deux variétés :

1. Il s'agit d'une organisation non formelle dans laquelle les relations de service informelles portent un contenu fonctionnel (de production) et existent parallèlement à l'organisation formelle. Par exemple, un système optimal de relations d'affaires qui se développe spontanément entre les salariés, certaines formes de rationalisation et d'invention, des modes de prise de décision, etc.

2. Représente une organisation socio-psychologique, agissant sous la forme de connexions interpersonnelles qui naissent sur la base de l'intérêt mutuel des individus les uns pour les autres sans lien avec les besoins fonctionnels, c'est-à-dire une communauté de personnes directe et spontanée, fondée sur un choix personnel de liens et d'associations entre elles, par exemple des relations amicales, des groupes d'amateurs, des relations de prestige, de leadership, de sympathie, etc.

L'image d'un groupe informel est extrêmement variée et changeante en termes d'intérêts, de nature d'activités, d'âge et de composition sociale. Selon l'orientation idéologique et morale et le style de comportement, les organisations informelles peuvent être classées en trois groupes :

1. Prosocial, c'est-à-dire groupes socialement positifs. Il s'agit de clubs sociopolitiques d'amitié internationale, de fonds d'initiatives sociales, de groupes de protection de l'environnement et de sauvetage de monuments culturels, de clubs d'associations d'amateurs, etc. Ils ont, en règle générale, une orientation positive ;

2. Asocial, c'est-à-dire des groupes qui se démarquent des problèmes sociaux ;

3. Antisocial. Ces groupes constituent la partie la plus défavorisée de la société et suscitent des inquiétudes. D'une part, la surdité morale, l'incapacité de comprendre les autres, un point de vue différent, d'autre part, souvent la douleur et la souffrance qui frappent cette catégorie de personnes contribuent au développement d'opinions extrêmes parmi ses représentants individuels.

4. Synthèse du formel et de l'informel dans une organisation

Toute organisation réellement existante système social est toujours une combinaison d'éléments formels et informels, il semble être constitué de deux « moitiés », dont la relation est très flexible et dépend du degré de formalisation ou de réglementation juridique dans environnement, l'âge de l'organisation elle-même, sa culture et le style de comportement commercial suivi par sa direction.

Le rôle des groupes dans le fonctionnement de l'organisation

Une organisation formelle est créée à la volonté de la direction. Mais une fois créé, il devient également un environnement social dans lequel les gens interagissent sans se conformer aux instructions des dirigeants. Les personnes de différents sous-groupes communiquent autour d'un café, lors de réunions, pendant le déjeuner et après le travail. Des relations sociales naissent de nombreux groupes amicaux, des groupes informels, qui représentent ensemble une organisation informelle.

Une organisation informelle est un groupe de personnes formé spontanément qui interagissent régulièrement pour atteindre un objectif spécifique. À l’instar des organisations formelles, ces objectifs sont à l’origine de l’existence d’une telle organisation informelle. Il est important de comprendre que dans une grande organisation, il existe plusieurs organisations informelles. La plupart d’entre eux sont vaguement connectés dans une sorte de réseau. Ainsi, certains auteurs estiment qu’une organisation informelle est essentiellement un réseau d’organisations informelles. L'environnement de travail est particulièrement favorable à la formation de tels groupes. En raison de la structure formelle d’une organisation et de sa mission, les mêmes personnes ont tendance à se réunir chaque jour, parfois pendant de nombreuses années. Des personnes qui, autrement, ne se rencontreraient probablement pas sont souvent obligées de passer plus de temps avec leurs collègues qu'avec leur propre famille. De plus, la nature des tâches qu'ils résolvent les oblige dans de nombreux cas à communiquer et à interagir fréquemment les uns avec les autres. Les membres d’une même organisation dépendent les uns des autres à bien des égards. Un résultat naturel de cette intense interaction sociale est l’émergence spontanée d’organisations informelles.

Chaque personne appartient simultanément à plusieurs groupes. Nous appartenons à l'un d'eux pour une durée assez courte (groupe d'excursion, armée, école technique). Ayant atteint l’objectif, ces groupes se désintègrent. D'autres au contraire nous accompagnent toute notre vie (famille, famille, amis) et ont une grande influence sur lui.

En théorie du management, les groupes sont répartis, qui constituent la base de toute équipe, en formel et informel.

Groupes formels - il s'agit de groupes nés à l'initiative de l'administration et inclus dans une certaine unité de la structure organisationnelle et du tableau des effectifs de l'entreprise. Il y a différents types groupes formels :

1. Un groupe de managers (équipe) - se compose du chef de l'entreprise (sa division) et des adjoints directs et des directeurs adjoints.

2. Groupe fonctionnel - réunit le chef et les spécialistes d'une unité fonctionnelle (département, bureau, service), qui mettent en œuvre une fonction de gestion commune et ont des objectifs et des intérêts professionnels similaires.

3. Groupe de production - se compose d'un gestionnaire et de travailleurs engagés dans l'exécution d'un certain type de travail au niveau inférieur de la direction (lien, équipe, section). Les membres du groupe travaillent ensemble sur une tâche, la motivation est le résultat final et les différences entre eux sont associées à la répartition des types de travail entre les membres du groupe en fonction des qualifications des travailleurs.

4. Un comité est un groupe au sein d'une entreprise auquel l'autorité est déléguée par la haute direction pour mener à bien tout projet ou tâche. La principale différence entre un comité et d'autres structures formelles réside dans la prise de décision en groupe, qui est parfois la plus des moyens efficaces résoudre des problèmes complexes et atteindre des objectifs.

Les groupes formels naissent au gré de la direction et sont donc dans une certaine mesure conservateurs, car ils dépendent souvent de la personnalité du leader et des personnes qui travaillent dans ce groupe. Mais dès leur apparition, ils deviennent immédiatement un environnement social dans lequel les gens commencent à interagir les uns avec les autres selon des lois différentes, créant ainsi des groupes informels.

Groupes informels - Il s'agit de petits groupes sociaux librement formés de personnes qui entrent en interaction constante pour atteindre des objectifs personnels.

Les groupes informels sont créés non pas par la direction au moyen d'ordres et de résolutions formelles, mais par les membres de l'organisation, en fonction de leurs sympathies mutuelles, de leurs intérêts communs, de leurs affections identiques, etc. Ces groupes existent dans toutes les organisations, même s'ils ne se reflètent pas dans schémas structurels. Les groupes informels ont leurs propres règles et normes de comportement non écrites ; les gens savent bien qui fait partie de leur groupe informel et qui n'en fait pas partie. Dans les groupes informels, une certaine répartition des rôles et des positions se développe ; ces groupes ont un leader exprimé explicitement ou implicitement. Dans de nombreux cas, un groupe informel peut avoir une influence de ses membres égale ou supérieure à celle de la structure formelle.

Les groupes informels se forment généralement spontanément au sein de groupes formels, avec lesquels ils ont de nombreux points communs, à savoir :

Ils ont une certaine organisation - hiérarchie, leader et tâches ;

Ils ont certaines règles non écrites – des normes ;

Ils ont un certain processus de formation - des étapes ;

Ils ont certaines variétés - types de groupes informels selon le degré de maturité.

Les raisons de la formation de groupes informels peuvent être différentes : le désir d'appartenir à un certain groupe social et d'avoir certains contacts sociaux ; la possibilité de recevoir l'aide de collègues de l'équipe ; le désir de savoir ce qui se passe autour, d'utiliser des canaux de communication informels ; le désir d'être plus proche de ceux que vous aimez.

Il existe des différences significatives entre les groupes formels et informels à la fois dans le but pour lequel ils sont créés et dans les formes d'influence de leurs dirigeants sur les autres membres du groupe (tableau 13.1).

Tableau 13.1

Les principales différences entre un groupe formel et informel

Classification signe	Caractéristiques
	Groupes formels	Groupes informels
	Déterminé par l'organisation en fonction de la place du groupe dans la structure formelle	Satisfaire des besoins sociaux qui ne relèvent pas des intérêts de l’organisation formelle (loisirs, amitié, amour, etc.)
Conditions de survenance	Selon un projet pré-développé pour construire une organisation	Créé spontanément
	Nommé par l'organisation	Reconnu par le groupe
Communications	Canaux formels avec d’autres éléments structurels et au sein du groupe	Canaux essentiellement informels tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du groupe
Interaction entre les membres du groupe	Basé sur les tâches de production	Se développer spontanément
Formes d'influence sur les membres du groupe	Toutes formes, mais prédominantes en termes économiques et administratifs	Principalement des méthodes d'influence psychologique personnelle

Les experts divisent le processus de formation de groupes informels en cinq étapes, à la suite desquelles cinq différents types groupes informels qui diffèrent les uns des autres par le degré de maturité des relations :

/ Scène- des associations spontanées de personnes qui réagissent inconsciemment à tout événement ;

Étape II- l'émergence d'émotions plus conscientes en cas d'actions antérieures réussies ;

Stade III- une association organisée pour lutter ensemble contre menace extérieure, émergence d'un leader ;

IV scène - en présence de facteurs positifs - l'émergence d'une volonté de s'implanter dans la lutte et de poursuivre des activités communes, l'émergence de hiérarchies ;

V scène - l'unification pour résoudre des objectifs à long terme, l'émergence de normes.

Il existe des groupes informels dans chaque organisation, et un aspect important de l’activité d’un manager est la nécessité de comprendre l’importance de l’existence de ces groupes et de leur gestion.

L'un des premiers scientifiques à prêter attention à ces questions fut le théoricien des groupes George Homans, qui a créé un modèle appelé modèle de Homans (Fig. 13.1).

Riz. 13.1. Modèle Homans

L'essence de ce modèle est que dans le processus d'activité commune, les gens entrent dans des interactions qui, à leur tour, contribuent à la manifestation de sentiments - émotions positives et négatives les unes envers les autres et envers le leader. Ces émotions influencent la façon dont les gens mèneront leurs activités et conduisent à une augmentation ou une diminution de leur efficacité. C'est pourquoi il convient de rappeler certains phénomènes négatifs et positifs qu'une organisation peut rencontrer dans le processus de gestion de groupes informels (tableau 13.2).

Tableau 13.2

Aspects négatifs et positifs de l'existence de groupes informels

Les relations informelles entre les membres de l'équipe sont inévitables, puisque leurs activités et intérêts ne peuvent exister uniquement dans le cadre de structures, postes, fonctions et procédures formelles (approuvées). De plus, les relations informelles sont nécessaires, car sans elles, la structure formelle perd, dans un certain sens, son efficacité.

L'état optimal d'une équipe est celui dans lequel les groupes formels et informels coïncident autant que possible. Cette coïncidence de structures formelles et informelles assure la cohésion des équipes et augmente la productivité.

En raison de l'incohérence des structures, lorsque le leader n'a pas d'autorité dans l'équipe et que les normes et règles du groupe diffèrent des normes collectives, une lutte peut surgir dans l'organisation entre les structures formelles et informelles, ce qui ralentit activité efficace et le processus d’atteinte des objectifs organisationnels.

Les théoriciens d'aujourd'hui croient que les groupes informels peuvent aider une organisation formelle à atteindre ses objectifs. Pour cela il est souhaitable :

1. Reconnaître l’existence de groupes informels et travailler avec eux.

2. Écoutez les opinions des membres et des dirigeants des groupes informels.

3. Avant de commencer toute action, calculez leurs possibles impact négatifà une organisation informelle.

4. Permettez au groupe informel de participer à la prise de décision.

5. Fournir rapidement des informations précises, empêchant ainsi la propagation de rumeurs.

Ainsi, l'une des tâches les plus importantes d'un leader est de rassembler les structures formelles et informelles, les orientations positives des groupes informels et la lutte contre les manifestations négatives au sein de l'équipe.