Je continuerai la série d'articles sur le leadership et la gestion efficaces et considérerai son élément très important - délégation de pouvoir. Cependant, je voudrais immédiatement attirer votre attention : il est possible et nécessaire de déléguer des pouvoirs non seulement au manager : ce principe, dans une certaine mesure, doit s'appliquer à absolument toute personne, et pas seulement au travail, mais aussi dans le domaine personnel. la vie, dans les affaires quotidiennes. Aujourd'hui, j'écrirai sur la délégation de pouvoir en matière de gestion, mais bon nombre des principes décrits peuvent être facilement transférés à la vie et aux affaires de toute personne.

Si une personne confie tout le travail, toutes les tâches uniquement à elle-même, elle ne pourra jamais tout faire efficacement en raison d'une charge excessive, les résultats et l'efficacité de son travail seront très faibles, elle n'aura pas le temps de le faire ; n'importe quoi et il y aura toujours un tas de questions non résolues qui s'accumuleront constamment. Ce principe est une impasse, il ne mènera à rien de bon. Une alternative à cela est la délégation de pouvoir compétente.

Après avoir lu cet article, vous apprendrez plus en détail pourquoi la délégation de pouvoirs et de responsabilités est nécessaire dans la gestion et dans la vie, comment déléguer correctement les pouvoirs, comment ce processus doit se dérouler, quels sont les principes de base de la délégation de pouvoirs, quelles sont les erreurs. le plus souvent, et quels pouvoirs ne peuvent en aucun cas être délégués. Je pense que vous trouverez cela intéressant.

Délégation de pouvoirs et de responsabilités.

Délégation de pouvoir en matière de gestion est le processus par lequel un manager transfère ses tâches spécifiques à un subordonné, en tenant compte de ses qualifications, compétences, capacités et expérience.

Le but de la délégation de pouvoir n'est pas de transférer son travail et sa responsabilité sur d'autres personnes, mais de le répartir correctement entre tous les participants au processus commercial, afin que le résultat global de l'entreprise ou de sa division soit aussi élevé que possible. Par la compétence avec laquelle un manager délègue son autorité, on peut juger de son efficacité en tant que leader.

La délégation de pouvoir est caractéristique importante, qui distingue l'interprète du manager. Même si une personne occupe un poste élevé, jusqu'à ce qu'elle apprenne à déléguer correctement son autorité, elle restera un artiste ordinaire, « jusqu'aux oreilles de travail », et ce n'est qu'avec une délégation habile qu'elle deviendra un manager.

La délégation de pouvoir aux salariés est ce qui distingue un manager d'un artiste interprète ou exécutant.

Types de délégation de pouvoir.

Il existe 2 grands types de délégation de pouvoir :

1. Délégation de pouvoir sans transfert de responsabilité– il s'agit du transfert de tâches de travail à un autre salarié, dont la responsabilité reste toujours celle du manager (le salarié exécute le travail, rend compte à son manager, et il rend compte à son manager supérieur) ;

2. Délégation de pouvoirs et responsabilités- il s'agit du transfert à un autre salarié à la fois des tâches et de la responsabilité de leur mise en œuvre à la direction générale (le salarié effectue le travail et rend compte au cadre supérieur).

Buts et objectifs de la délégation de pouvoir.

Voyons pourquoi la délégation d'autorité est nécessaire, quels buts et objectifs elle résout.

1. Concentration de l'attention du leader sur l'essentiel. Le manager n'a pas besoin de tout connaître dans les moindres détails du travail de son service. Pour lui, l’essentiel est l’exécution. objectifs stratégiques. Si un manager met son nez dans chaque petite chose, il n’aura tout simplement pas assez de temps pour les choses vraiment importantes et l’entreprise/division fonctionnera de manière inefficace. Si un leader s'efforce de tout faire lui-même, alors pourquoi a-t-il besoin de subordonnés ?

2. Création d'une réserve de personnel. Déléguer des pouvoirs aux employés permet d'identifier parmi eux les plus responsables et les plus efficaces afin d'assurer leur évolution et leur avancement de carrière.

3. Créer un climat psychologique sain dans l'équipe. En déléguant des pouvoirs, le manager doit montrer qu'il fait confiance à ses subordonnés pour accomplir des tâches importantes et responsables. Grâce à cela, ils ressentiront leur importance pour l'entreprise, leur contribution à la cause commune. On peut dire que la délégation compétente de pouvoir est l'une des méthodes.

4. Augmentation de l’efficacité globale du travail. Chaque salarié de l'entreprise a son propre objectif et son propre travail, qu'il peut faire mieux que les autres (y compris mieux que son manager). Grâce à une délégation d'autorité compétente, en transférant les tâches de travail aux employés qui peuvent les exécuter plus rapidement et mieux que les autres, vous pouvez atteindre une efficacité maximale de l'entreprise.

Comment déléguer des pouvoirs ?

Ainsi, nous avons déjà vu à quel point la délégation d'autorité est importante et nécessaire, quels buts et objectifs stratégiques elle résout, et parlons maintenant de la manière de déléguer l'autorité correctement, avec compétence et aussi efficacement que possible.

Tous les employés ne sont pas en mesure d'effectuer efficacement le travail qui leur est assigné. La tâche du manager est donc de déléguer correctement l'autorité, en choisissant les employés performants qui s'acquitteront du travail de la meilleure façon possible.

Pour ce faire, vous devez respecter les règles importantes règles de délégation de pouvoir. Voyons ce que vous devez prendre en compte lors du choix d'un employé pour déléguer une tâche :

1. Niveau de compétence. L'employé doit être suffisamment qualifié pour effectuer travail spécifique;

2. Expérience dans l'exécution de tâches similaires. En plus des qualifications, il est hautement souhaitable que l'employé ait déjà de l'expérience dans l'exécution réussie d'un travail similaire ;

3. Niveau de charge de travail. Si un salarié est déjà submergé de travail, il n’est pas nécessaire de lui déléguer des tâches supplémentaires, même s’il est le mieux placé pour les réaliser. En cas de charge excessive, dans tous les cas, les pertes de qualité du travail sont inévitables.

4. Efficacité et résistance au stress. Et enfin, il est impératif de prendre en compte les qualités psychologiques personnelles du salarié : la tâche sera mieux accomplie par un salarié qui souhaite l'accomplir, qui en est motivé, qui est psychologiquement prêt et qui a une attitude positive envers sa mise en œuvre. Et, à l’inverse, si déléguer une tâche ne fait que mettre du stress sur le salarié, alors il ne pourra pas l’accomplir efficacement, même s’il est un professionnel dans ce domaine.

Lorsque l'exécutant spécifique de la tâche est identifié, vous pouvez procéder au processus de délégation d'autorité. Ici aussi, certains principes doivent être respectés.

Principes de délégation de pouvoir.

1. Indication du résultat final. Fixer une tâche à un subordonné doit commencer par indiquer le résultat final spécifique auquel il doit arriver, auquel le travail sera considéré comme terminé. En même temps, soulignez l'importance de ce travail pour l'entreprise et spécifiquement pour le salarié à qui vous le déléguez (par exemple, cela signifiera pour lui une évolution professionnelle, une nouvelle expérience nécessaire, etc.) - ainsi le salarié sera mieux motivé.

2. Niveau de délégation de pouvoir, délais, responsabilité. Les niveaux de délégation de pouvoir doivent également être clairement définis, c'est-à-dire le degré d'indépendance de l'employé dans la prise de décisions dans l'exécution de la tâche assignée. Il existe 5 niveaux de ce type au total :

Niveau 1. Respect strict des consignes. Dans ce cas, le salarié suit clairement les instructions du manager et les met strictement en œuvre. Pas de « pas à gauche et à droite ». S'il rencontre quelque chose que le manager ne lui a pas indiqué lors de la définition de la tâche, il devra lui demander quoi faire dans cette situation.

Niveau 2. Contrôle serré. Ce niveau de délégation de pouvoir suppose que l'employé a peu d'indépendance dans le choix des moyens d'accomplir la tâche, mais il doit informer le manager de toutes ces méthodes et ne les utiliser qu'après avoir reçu l'approbation.

Niveau 3. Recommandations. Le manager donne au subordonné des conseils sur la manière d'effectuer le travail, qui sont de nature consultative. S'il le souhaite, un employé peut aller au-delà de ces recommandations si cela lui permet d'accomplir le travail plus rapidement et plus efficacement, sans l'approbation préalable de son patron.

Niveau 4. Liberté d’action et responsabilité totale. Le manager offre à l'employé la possibilité de rechercher de manière indépendante toutes les options pour résoudre le problème, en toute liberté de choix. La condition principale est qu'il rende régulièrement compte de l'avancement de la tâche assignée.

Niveau 5. Liberté d'action totale. Au cinquième niveau de délégation de pouvoir le plus élevé, le salarié a la possibilité de révéler pleinement son potentiel créatif et d'agir comme bon lui semble. Dans ce cas, cela peut même ne pas être limité par les délais d'exécution de la tâche. Le gestionnaire n'exerce qu'un contrôle général planifié.

Il est très important pour un manager de sélectionner et de répartir correctement les niveaux de délégation d'autorité pour chaque tâche et pour chaque collaborateur, car différentes situations Il est conseillé de choisir différents niveaux.

3. Discussion avec l'employé. Le troisième principe de la délégation d'autorité est que afin d'augmenter l'efficacité du processus de travail, il est conseillé de discuter d'abord de la tâche assignée avec l'employé, de connaître son attitude à son égard, comment il se perçoit dans le rôle d'interprète, quelles options pour résoudre le problème il est prêt à utiliser. La délégation de pouvoir aux salariés sera plus efficace si elle repose sur le principe de partenariat plutôt que sur le principe de leadership et de subordination.

4. Répartition des pouvoirs et des responsabilités. Le prochain principe de délégation d'autorité et de responsabilité est de donner à l'employé exactement autant d'autorité dont il a besoin pour accomplir la tâche. En donner trop peut conduire à des fautes professionnelles, et en donner trop peu vous empêchera de faire votre travail efficacement. Il est également important de ne pas « en faire trop » avec l'accès aux informations confidentielles, et également de définir clairement le niveau de responsabilité de l'employé pour accomplir la tâche.

5. Les employés de niveau inférieur connaissent mieux les détails. Le cinquième principe de délégation d'autorité dit que les détails et les subtilités d'un travail particulier sont toujours mieux compris par ceux qui l'exécutent directement. Par conséquent, si vous déléguez une tâche liée à de tels détails à un employé senior, même plus expérimenté et professionnel, il lui faudra alors plus de temps car il passera d'abord du temps à obtenir des détails auprès des employés de niveau inférieur. Ainsi, il est préférable de ne pas construire une telle chaîne, mais de déléguer immédiatement la tâche à quelqu'un qui peut la gérer mieux et plus rapidement, quelle que soit sa position.

6. Accompagnement des artistes. Le manager ne doit pas seulement déléguer l'autorité et oublier, mais apporter le soutien et l'assistance nécessaires à l'interprète dans la mise en œuvre de la tâche, s'il en a besoin : conseils, recommandations, éloges, etc. De cette façon, la tâche sera accomplie plus rapidement et plus efficacement.

7. Glasnost et publicité. Tous les employés d'un service ou d'une entreprise doivent savoir à qui quels pouvoirs ont été délégués afin qu'aucun malentendu ne surgisse entre eux. Bien sûr, si nous ne parlons pas d’effectuer un travail secret. Il est donc préférable de communiquer publiquement la délégation de pouvoir aux salariés afin que chacun puisse l’entendre.

8. Déléguer un travail intéressant et important. En aucun cas, un manager ne doit déléguer à ses salariés uniquement le travail le plus « sale », le plus subalterne, le plus routinier, dont il souhaite lui-même se débarrasser. Une telle approche n'aura qu'un effet extrêmement négatif sur le climat moral de l'équipe et, par conséquent, sur le moral général. Il est nécessaire de confier aux subordonnés des tâches importantes, intéressantes et créatives dans lesquelles ils pourront pleinement révéler leur potentiel.

9. Suppression des tentatives de délégation et de restitution des pouvoirs. Imaginez cette image : le chef d'entreprise délègue une tâche à son adjoint, qui la délègue au directeur commercial, qui la délègue à son adjoint, qui la délègue au chef de service, qui la délègue au chef de secteur. , qui la délègue au chef d'équipe, qui la délègue à un salarié cadre déterminé. C'est une perte de temps et totalement inefficace ! Et malheureusement, cela se produit dans de nombreuses entreprises. Il est donc préférable de confier immédiatement la tâche à l'exécuteur direct (en utilisant le 5ème principe de délégation de pouvoir), et si vous confiez le travail à quelqu'un, assurez-vous qu'il ne le délègue pas à d'autres. De plus, si un salarié s'est vu déléguer des pouvoirs, il ne doit pas les restituer sans raisons objectives.

10. La bonne motivation. Et enfin, la dernière règle de délégation de pouvoir est que les employés doivent non seulement être chargés de travail, mais également suffisamment motivés pour le faire. Attention, ce n'est pas la même chose ! La motivation augmente l’efficacité et la fidélité des salariés, tandis qu’une stimulation excessive, au contraire, la réduit.

Des pouvoirs qui ne peuvent être délégués.

En conclusion, je voudrais souligner les types de pouvoirs qui ne peuvent être délégués et doivent nécessairement être exécutés personnellement.

1. Planification stratégique. Les orientations stratégiques du développement de l'entreprise doivent être déterminées uniquement par le dirigeant. Dans le même temps, il peut bien entendu consulter les employés, s'intéresser à leurs idées, par exemple en utilisant, mais sans déléguer, son pouvoir pour déterminer les plans de développement de l'entreprise.

2. Embauche et licenciement du personnel. Dans une petite entreprise, tout problèmes de personnel Le responsable immédiat doit également décider - il en va de même pour le travail d'une unité structurelle d'une grande entreprise.

3. Merci aux employés. Si vous souhaitez exprimer votre gratitude à un employé donné au nom de l'entreprise, cela doit être fait exclusivement en personne et de préférence devant toute l'équipe.

4. Tâches importantes et à haut risque. Il n'est pas nécessaire de déléguer des pouvoirs pour effectuer des travaux qui pourraient avoir un impact significatif sur les activités de l'entreprise. Ces tâches doivent également être accomplies personnellement.

Vous voyez maintenant le rôle important que joue la délégation d’autorité dans la gestion, vous savez comment déléguer l’autorité, quels principes et règles doivent être suivis.

En fin de compte, je voudrais vous rappeler de prioriser votre travail et... Compte tenu de cet outil efficace, il est nécessaire de déléguer des pouvoirs avant tout pour accomplir des tâches sans importance mais urgentes. De cette façon, votre utilisation du temps de travail sera la plus efficace possible !

Je vous souhaite du succès dans la mise en œuvre pratique des conseils et recommandations reçus. Déléguez l'autorité correctement et n'oubliez pas de surveiller l'exécution des tâches assignées par les subordonnés. On se reverra à !

Découvrez ce qu’est la délégation de pouvoir et pourquoi elle est réalisée dans cet article.

Vous apprendrez :

• Pourquoi la délégation de pouvoir est nécessaire.
• Quels sont les types de délégation de pouvoir ?
• Comment mettre en œuvre une délégation de pouvoir efficace.
• Quels niveaux de délégation d’autorité existent.
• Ce qu’il faut considérer lors de la délégation de pouvoir.

La capacité de déléguer des tâches de travail avec compétence devient de plus en plus importante dans le travail des managers en raison de la concurrence accrue sur le marché, car il reste de moins en moins de temps pour prendre des décisions importantes. Les managers sont contraints de faire un choix : soit accepter que la qualité des décisions qu'ils prennent diminue, soit tenter d'en réduire le nombre.

Quand il devient nécessaire de déléguer des pouvoirs

De nombreux managers sont convaincus que personne ne peut mieux faire son travail qu’eux-mêmes. Ainsi, ils assument de nombreuses tâches et tâches sur leurs épaules, sans recourir à la délégation d'autorité et en travaillant 12 à 15 heures par jour. L'inconvénient de ce comportement managérial est le manque de temps pour concentrer les efforts sur la résolution de tâches essentielles : analyse des informations clés et développement stratégique de l'entreprise.

Donnons un exemple simple qui illustrera l'importance de la délégation de pouvoir et les difficultés qui y sont associées. Supposons qu'un responsable passe environ 15 minutes à créer un rapport dans Excel. Afin de sélectionner un employé, de lui demander de rédiger ce rapport de manière indépendante et de lui expliquer comment le faire, vous devrez y consacrer plusieurs heures. Par la suite, vous devrez revérifier les rapports générés par l’employé et expliquer certaines nuances. Pour ces raisons, il est plus facile pour le gestionnaire de réaliser lui-même un tel rapport, surtout si l'horaire de travail est si serré qu'il ne permet pas 2-3 heures libres. Cependant, vous devriez quand même décider de déléguer cette tâche à l'un de vos salariés : les heures consacrées à la formation d'un salarié seront vite payantes, surtout si de tels calculs doivent être effectués quotidiennement. À travers certaine heure l'employé pourra effectuer ces calculs aussi rapidement et efficacement que le manager, et le manager aura du temps libre pour des questions plus importantes qui nécessitent sa participation.

Si vous êtes d’accord avec au moins la moitié des affirmations suivantes, alors vous devriez vraiment envisager de déléguer des pouvoirs au sein de votre organisation :

1. Il y a souvent plus de deux personnes qui vous attendent en même temps dans votre salle d'attente.
2. Les salariés de votre entreprise se plaignent du fait qu'il est difficile de vous trouver sur place, ils doivent convenir d'un rendez-vous avec vous à l'avance.
3. La pile de documents qui nécessitent une révision et votre signature ne cesse de croître, même si vous essayez de les signer et de les traiter régulièrement.
4. Aucun de vos adjoints ou subordonnés n'est autorisé à exercer aucune de vos fonctions.
5. Vous ne pouvez pas vous souvenir d’accords importants que d’autres vous rappellent.
6. Vous ne pouvez presque jamais dire à vos employés : « Décidez par vous-même ».

Vous pouvez tenter une expérience : lorsque vous recevez un document, apposez dessus un point rouge pour indiquer que vous l'avez révisé. Si ce document est à nouveau entre vos mains pour vérification, ajoutez un autre point. Continuez ainsi jusqu'à ce que le document soit terminé. En fin de compte, vous pouvez compter le nombre de points rouges sur un document : c’est ce qu’on appelle le « contrôle des documents rougeole ». Plus il y a de points, plus vous êtes indécis dans la prise de décisions. Naturellement, il existe des situations où vous devez revenir encore et encore au même document, mais dans la plupart des cas, la décision finale peut être prise immédiatement.

Quels types de délégations de pouvoirs sont utilisés en pratique ?

Délégation stricte. Ce type de délégation de pouvoir implique une formulation claire du résultat attendu et une description précise de la manière exacte dont il peut être atteint. Un employé délégué pour effectuer une tâche spécifique est extrêmement limité dans sa capacité à prendre des décisions indépendantes. Par exemple, vous demandez au directeur des achats de négocier avec les fournisseurs afin d'obtenir une limite de crédit (même si vous pouvez résoudre ce problème par vous-même). Vous décrivez précisément le résultat que vous souhaitez obtenir : le montant du plafond, la durée du sursis et la manière exacte dont vous devez négocier avec ce partenaire.

Délégation douce. La délégation douce d'autorité signifie b Ô une plus grande liberté d'action pour le salarié dans l'exécution de la tâche qui lui est assignée. Ce type de délégation d'autorité permet au patron de soulager sa charge de travail, et au salarié de développer ses compétences professionnelles. Dans ce cas, il est important d'indiquer l'éventail des actions possibles pour le subordonné. Cette méthode de délégation de pouvoir peut également être utilisée par les managers comme test afin de mieux étudier les capacités du salarié.

La délégation est le contraire. Essayez de changer de place avec un subordonné : laissez-le définir sa propre gamme de tâches, déterminer les délais, demander les ressources nécessaires et penser également à sa propre récompense. Avec cette méthode, les collaborateurs peuvent parfois se fixer des tâches très ambitieuses que vous n’oseriez jamais vous-même leur confier. En règle générale, les résultats sont très bons. Afin d’évaluer correctement les priorités d’un collaborateur, vous pouvez lui poser des questions : « Que pensez-vous pouvoir faire de mieux ? Comment pouvez-vous contribuer aux objectifs généraux de l’entreprise ? De l'extérieur, cette méthode peut ressembler à jeu intéressant, mais la véritable responsabilité des résultats vous incombe toujours. Essayez d'inspirer émotionnellement votre employé afin qu'il puisse déterminer lui-même des buts et des objectifs importants.

Sinon, comment s'effectue la délégation de pouvoir ?

Transférer des informations précieuses. Lorsqu'un manager doit déléguer une tâche qui nécessite le traitement d'informations précieuses, il est souvent submergé par des doutes quant à la mesure dans laquelle il peut confier à son employé des données importantes. Une solution à cette situation pourrait être l'utilisation des technologies de l'information, qui minimiseraient la diffusion non autorisée d'informations précieuses. Vous pouvez garantir que les employés responsables d'une certaine tâche ont un accès limité aux programmes d'entreprise. Ils savent seulement ce dont ils ont besoin pour accomplir leur tâche. Par exemple, si des produits sont achetés en Chine, seuls les employés du bureau chinois connaissent le coût initial de ces produits, les collègues de Moscou travaillent avec les prix auxquels ces produits sont vendus et les magasiniers n'ont aucune information sur le coût des produits.

La délégation de pouvoirs à un autre niveau peut également être utilisée : dans les cas où le propriétaire d’une entreprise souhaite transférer entièrement la gestion de l’entreprise à un employé de confiance et ne tirer que le profit du chiffre d’affaires de l’entreprise. Dans ce cas, il est obligé de transférer toutes les données à un spécialiste qui peut prendre en charge la gestion de l'entreprise. Pour réussir à déléguer des pouvoirs de gestion, vous devez tenir compte de la motivation du nouveau manager et proposer des conditions dans lesquelles il n'aura pas envie de partager des informations précieuses et secrètes avec des tiers. En règle générale, haut niveau les salaires, les primes et un certain pourcentage d’actions de l’entreprise garantissent le grand intérêt du dirigeant pour la conduite réussie et responsable des affaires.

A noter qu'il n'existe pas de méthodes universelles de délégation de pouvoir : chaque manager peut déterminer lui-même quel mode de délégation est adapté à une situation particulière.

Comment déléguer des pouvoirs pour gagner 25% de votre temps de travail

Le directeur commercial reçoit régulièrement des missions de la haute direction de l'entreprise, planifie le travail des salariés et communique avec les clients. Pour faire face à un énorme flux d'informations et développer une entreprise, il est important de gérer son temps de manière rationnelle et de ne pas gaspiller d'énergie sur des questions de routine. Pour ce faire, vous devez déléguer correctement les tâches aux subordonnés et surveiller leur mise en œuvre. Dans le cas contraire, l’efficacité du directeur commercial sera réduite à zéro. .

À l'aide de la check-list du magazine électronique « Directeur Commercial », vérifiez si vous répartissez efficacement les tâches entre vos subordonnés.

Comment fonctionne la délégation de pouvoir ?

L'ensemble du processus de délégation de pouvoir se compose de 4 étapes :

• Comprendre CE QUI doit être délégué.
• Déterminer quels employés peuvent être délégués.
• Expliquer à l'employé exactement COMMENT la tâche doit être effectuée.
• Suivi de l'exécution de la commande.

Étape 1. QUOI déléguer

Identifiez une liste de tâches à accomplir et analysez chaque tâche selon deux critères : l'importance et l'urgence. Essayez de sélectionner des tâches à analyser qui ont une échelle et des délais similaires. N'incluez pas diverses tâches dans une seule liste de délégation d'autorité.

Le nombre de tâches dans la liste ne doit pas dépasser 50. S'il y a beaucoup plus de tâches sur votre liste, essayez de les agrandir : combinez plusieurs tâches en une seule, en évitant les détails inutiles. Pour prioriser votre délégation, divisez votre liste en 4 groupes en fonction de l'importance et de l'urgence (voir tableau).

Certaines tâches qu'un manager résout peuvent ne pas être très urgentes ou importantes, mais nécessitent sa participation directe. De telles tâches ne peuvent pas être déléguées ; du temps doit être prévu dans l'horaire de travail pour les résoudre. Il est important de combiner correctement la planification d'entreprise et la délégation de pouvoir. Pour ce faire, vous devez faire attention à la relation entre les choses « importantes et urgentes » et « importantes mais pas urgentes ». Si vous savez planifier correctement, vous aurez moins de choses « importantes et urgentes » à faire.

Délégation de fonctions en fonction de l'importance et de l'urgence :

	Tâches urgentes	Tâches non urgentes
Tâches importantes	Il vaut mieux ne pas déléguer de telles questions. Essayez d'être responsable de l'organisation, de l'exécution et du contrôle du résultat. Si nécessaire, vous pouvez faire appel à des assistants.	S'impliquer dans l'organisation et le contrôle (notamment lors de la phase de démarrage du projet), et l'exécution peut être déléguée.
Tâches sans importance	L'organisation et l'exécution peuvent être déléguées (jusqu'à ce que l'affaire devienne urgente et importante), et vous n'en assurez vous-même que le contrôle.	Ces questions devraient être entièrement déléguées. Si vous n’avez personne à qui déléguer, utilisez la règle des « trois clous ».

Selon la règle des « trois clous », vous devez vous occuper des tâches non urgentes si vous vous en souvenez au moins trois fois. Disons qu'il y a trois clous enfoncés dans le mur. Lorsqu'une question arrive à votre attention pour la première fois, vous l'accrochez au premier clou, vous vous en souvenez à nouveau au deuxième, et lorsque cette question est évoquée pour la troisième fois, vous commencez à y travailler.

Le gestionnaire doit laisser les tâches suivantes dans son domaine de responsabilité :

• formulation d'objectifs;
• prendre des décisions d'une grande importance pour l'entreprise ;
• suivre les performances de l'entreprise ;
• motivation des spécialistes clés;
• travailler avec des domaines d’activité clés à ce stade du développement de l’entreprise.

Tout ce qui va au-delà de ces tâches doit être géré par délégation. De cette façon, vous libérerez du temps pour des tâches plus significatives et plus importantes. Assurez-vous de déléguer les éléments suivants :

• activités de routine quotidiennes : correspondance commerciale, conversations téléphoniques, les réunions ordinaires ;
• travaux préparatoires : examens analytiques, planification à long terme, budgétisation et financement. Toutes ces informations doivent être remises au manager avec des conclusions et des propositions toutes faites ;
• activités à caractère hautement spécialisé : tout ce que les spécialistes peuvent faire mieux qu'un manager.

Étape 2. À QUI déléguer ?

Lors du choix d'un spécialiste pour déléguer des pouvoirs, faites attention aux paramètres suivants :

• Personnalité. Comment le salarié perçoit-il les nouvelles missions ? Est-ce un travail dur ? Y a-t-il un désir d’évolution professionnelle ?
• Charge de travail. L'employé dispose-t-il de suffisamment de temps pour accomplir sa mission le plus efficacement possible ?
• Compétences et expérience. Le spécialiste possède-t-il les connaissances nécessaires ? A-t-il de l'expérience dans la résolution de problèmes similaires ?
• Capacité à réaliser des missions. L'employé sera-t-il en mesure de terminer la mission ?

Pour commencer, il est préférable de confier à l'employé une tâche de test qu'il peut accomplir dans un court laps de temps. Cela vous permettra de comprendre si ce salarié est apte ou non à lui déléguer des pouvoirs. Il est important de choisir exactement l'employé qui a pu mieux accomplir la mission que les autres. Si un employé travaille actuellement sur une autre tâche importante et urgente, vous ne devez pas lui donner de charge de travail supplémentaire : dans ce cas, il n'y aura aucun résultat ou la tâche ne sera pas accomplie efficacement à 100 %. Vous ne devez pas déléguer une tâche importante et urgente à un nouveau venu dans l'équipe : il se peut qu'il ne se sente pas assez en confiance et qu'il ne dispose pas de suffisamment d'informations pour effectuer efficacement le travail assigné.

Étape 3. COMMENT définir une tâche

Dans le processus de délégation de pouvoir, essayez de ne pas simplement confier des tâches aux employés, mais d'expliquer le sens et la valeur de chaque tâche pour la cause commune. Il est très important d’expliquer quelle est la tâche et de donner une description précise du résultat attendu. Il est également important d'indiquer le délai pour réaliser la tâche et de désigner des points de contrôle pour déterminer les résultats intermédiaires, qui doivent également être clairement décrits. De plus, l'employé doit être conscient des ressources et des pouvoirs dont il dispose et des moyens manifestement perdants qu'il doit éviter pour résoudre le problème. La meilleure approche serait d'élaborer conjointement un plan de travail qui énonce clairement l'objectif et décrit le résultat souhaité du travail. En train d'élaborer un plan, demandez au spécialiste quelles étapes de la tâche il voit, ce qui peut lui causer des difficultés dans la résolution de la tâche, ce qui lui reste flou. Tout cela aidera à déterminer dans quelle mesure il a clairement compris sa tâche.

Étape 4. Suivi de l'exécution des commandes

Il est tout aussi important de discuter des résultats et d'établir un « feedback » avec l'interprète - cela peut aider l'employé à éviter les erreurs et à augmenter l'efficacité de son travail.

Lorsqu'il délègue des pouvoirs, un manager doit être préparé à de nombreuses questions de la part de ses subordonnés, en particulier dans les premières étapes du travail. Vous devez répondre aux questions de manière détaillée et claire, trouver du temps pour des réunions et des communications personnelles avec les employés, ainsi que surveiller la mise en œuvre des tâches déléguées. Le manager doit prendre l'initiative et se demander si tout est clair et compréhensible dans son travail. Tous les employés n'osent pas contacter directement leur manager, en particulier pour les questions qui, à son avis, ne sont pas importantes, mais peuvent interférer avec la qualité de l'exécution du travail assigné.

Niveaux de délégation de pouvoir

L'une des étapes les plus difficiles pour un manager est d'apprendre à déléguer des pouvoirs de gestion à ses adjoints et subordonnés. C'est ce problème qui devient un obstacle pour de nombreux managers sur le chemin du succès dans les grandes entreprises. Il arrive souvent qu'un manager se rende un jour compte qu'il n'est pas en mesure de gérer seul son entreprise, et engage donc comme manager un spécialiste qualifié et coûteux, à qui il attribue un salaire élevé. Autre option : le manager transfère toute la responsabilité du résultat du travail à ses subordonnés : « Ça y est, désormais, décidez de tout vous-même… ». De cette façon, il espère libérer son temps pour faire ce qui compte vraiment. Naturellement, aussi bien dans le premier que dans le deuxième cas, le manager se rend très vite compte que le nouveau manager ne gère pas tout à fait correctement l'entreprise et que ses subordonnés ne peuvent pas assumer seuls l'ensemble du fardeau de la responsabilité et, par habitude, demandent constamment au directeur pour obtenir des conseils.

Le problème ici est que de nombreux managers veulent, avec une seule décision, changer le paradigme « Je décide de tous les problèmes moi-même » en un paradigme « tous les problèmes sont résolus par d'autres », en contournant les étapes intermédiaires. Mais c'est impossible.

Gérer la délégation d’autorité et de responsabilité peut vous aider à éviter cette erreur courante. Le processus de délégation d'autorité est divisé en 7 niveaux, qui aident les employés à se lancer en douceur dans le mouvement sans commettre d'erreurs qui seraient très probablement commises avec une délégation d'autorité ponctuelle.

1. Dire (dire ou commander).
2. Vendre (vendre, expliquer).
3. Consulter (consulter).
4. Accepter.
5. Conseiller (recommander).
6. Se renseigner (se renseigner, s'intéresser).
7. Délégué (délégué).

Examinons plus en détail chacun de ces niveaux de délégation d'autorité :

Dire (commander)- le manager prend une décision que ses subordonnés doivent mettre en œuvre, sur la base de considérations et de motivations personnelles. La décision elle-même n'est pas discutée.

Vendre (vendre, expliquer)- le manager prend une décision, en informe ses subordonnés et essaie d'expliquer pourquoi cette décision particulière est prise et pas une autre. Dans ce cas, le manager est ouvert à la discussion avec ses subordonnés ; ils peuvent poser toutes questions concernant ce sujet. décision prise et exprimez vos inquiétudes. Malgré cela, la décision a été prise de manière définitive et irrévocable. Avec de telles actions, le manager fait sentir à ses collaborateurs l'importance de leur opinion et leur permet de s'impliquer davantage dans le travail et la vie de l'entreprise.

Consulter (consulter)- Le manager fait part à son équipe de la décision qu'il envisage de prendre et demande l'avis des collaborateurs à ce sujet. De cette manière, le manager montre à ses subordonnés qu'il respecte leur opinion et les implique dans le processus d'élaboration de la décision. Le manager prend effectivement en compte les avis de ses subordonnés, écoutant les arguments des salariés. Mais il prend toujours la décision lui-même.

Accepter- Le manager invite ses subordonnés à discuter de la décision à prendre. Après que chaque collaborateur ait exprimé son avis, le manager résume tout ce qui précède. La tâche du leader est de lancer le processus et de définir la portée de la discussion. La tâche de l'équipe est de développer et de prendre une décision. De ce fait, la décision est prise par l’équipe sous la stricte supervision du leader.

Conseiller (recommander)- Le manager invite les salariés à prendre des décisions par eux-mêmes, mais leur donne quelques conseils et recommandations de sa part. La solution trouvée est une décision prise par l’équipe, mais pas par le manager.

Se renseigner (se renseigner)- le manager donne simplement des instructions pour prendre une décision, sans donner de conseils ni de recommandations, mais demande à être informé de la décision prise.

Délégué (délégué)- le manager donne des instructions pour prendre une décision. Il ne s'intéresse pas au type de décision qui a été prise - il a des choses plus importantes et plus significatives à faire en ce moment.

Les niveaux de délégation de pouvoir sont répartis de manière à ce que participation active dans la résolution du problème, les employés ont progressivement augmenté et le contrôle du manager a progressivement diminué. Cet affaiblissement progressif du contrôle permet au manager de rester confiant dans le fait que les décisions prises par les salariés en toute autonomie seront correctes. En passant par les étapes de la première à la septième avec ses subordonnés, il pourra le vérifier plus d'une fois. Pour les subordonnés, un tel système de délégation d'autorité les aidera à mieux comprendre et à comprendre ce qui est attendu d'eux, et leur permettra d'apprendre à se développer de manière autonome et à prendre les bonnes décisions.

Ce qu’il faut considérer lors de la délégation de pouvoir

Si un dirigeant est une personne indépendante et déterminée, il lui est en règle générale très difficile de décider de déléguer ses pouvoirs. Il est convaincu qu'il peut lui-même effectuer le travail de manière efficace et professionnelle, mais il n'a aucune confiance dans la compétence de ses subordonnés. Par conséquent, on s’inquiète d’un éventuel résultat insatisfaisant ou négatif des travaux. De nombreux dirigeants connaissent ces craintes et cette méfiance. Dans ce cas, il est important de trouver la force de surmonter ses peurs et de décider de déléguer les pouvoirs de gestion en réalisant que sinon la performance du manager ne fera que diminuer.

Pour faciliter le processus de délégation d'autorité, vous pouvez essayer de commencer par attribuer des tâches simples et sans importance pour le développement stratégique de l'entreprise. Par la suite, quels que soient les résultats, vous pouvez attribuer plusieurs tâches supplémentaires après analyse travaux antérieurs et trier les erreurs qui ont été commises. Pour la pureté de l'expérience, il est préférable de confier de telles tâches non pas une, mais plusieurs fois. N'oubliez pas que les subordonnés sont le miroir du leader. Un leader fort dispose également d'une équipe d'assistants solide, mais un leader faible a peur d'embaucher des spécialistes forts comme assistants, craignant qu'ils ne prennent sa place ou qu'il paraisse défavorable dans leur contexte. Un manager talentueux est capable d'analyser adéquatement la situation de son équipe et de sélectionner des employés vraiment adaptés et capables de faire face aux tâches assignées. Un leader qui n'est pas sûr de lui et de ses capacités aura constamment peur que sans son contrôle, tout s'effondre, ce qui indiquera qu'il n'a pas été en mesure de sélectionner une équipe vraiment bonne et fiable. Si le manager dispose d'une équipe de spécialistes bien choisis, alors une partie du travail et des tâches deviennent automatiquement la responsabilité des employés, libérant ainsi le manager des tâches routinières.

De plus, le gestionnaire doit se rappeler les principes importants suivants en matière de délégation de pouvoir :

1. Fournir des ressources. Assurez-vous de fournir à l’employé des ressources suffisantes. Il sera très utile de contacter directement le salarié pour lui demander de quelles ressources il a besoin (administratives, notamment) pour mener à bien la mission.
2. N'interférez pas avec la performance. Essayez de décider clairement par vous-même dans quels cas vous vous autorisez à intervenir dans le processus de résolution d'un problème et dans quels cas vous ne le faites pas. Dans le même temps, il est important de comprendre que les subordonnés auxquels des pouvoirs et des tâches ont été délégués doivent être conscients de leur responsabilité quant à l'exécution qualitative et efficace des missions.

Si un employé n'a pas résolu un problème et se tourne vers vous, demandez-lui de vous faire des suggestions personnelles pour résoudre le problème, plutôt que de proposer les vôtres. Par exemple, vous pouvez lui répondre : « Imaginez que je suis mort. Que feriez-vous pour résoudre ce problème ?

5 citations de personnes formidables et qui ont réussi sur la délégation

La délégation d'autorité a aussi ses dangers : en divisant le processus de travail en un grand nombre de petites tâches distinctes et en les déléguant à de nombreux salariés, on risque d'aller trop loin et de perdre une vision holistique du processus, les actions des salariés peuvent ne pas ne sera plus efficace et bénéfique.

-Bill Gates

Les plus grands progrès dans le développement de la force productive du travail, ainsi qu'une grande partie de l'habileté, de l'habileté et de l'intelligence avec lesquelles elle est dirigée et appliquée, semblent avoir été la conséquence de la division du travail.

- Adam Smith

Si nous décidons de poursuivre une politique orientée client dans notre entreprise, nous ne pouvons pas nous fier aux règles du livre et aux instructions des sièges sociaux. Nous devons tenir les personnes qui constituent notre entreprise pendant ces 15 secondes pour responsables des idées, des décisions et des actions. S'ils doivent remonter la chaîne de commandement pour résoudre les problèmes d'un individu, ces 15 secondes dorées passeront sans réponse et nous manquerons l'occasion de gagner un client fidèle.

-Jan Carlzon

Afin d’influencer une autre personne, reconnaissez en elle une qualité qu’elle n’a pas, et elle fera tout pour vous prouver que vous avez raison.

- Winston Churchill

Vous devez être conscient de vous-même et vous engager sérieusement uniquement dans ce que vous pouvez réaliser. Pour d'autres tâches, vous devriez trouver un manager talentueux et lui verser un bon salaire. Naturellement, des situations peuvent toujours survenir nécessitant la participation obligatoire d'un responsable - il n'y a pas d'échappatoire à cela et vous devez travailler. Cependant, si ce travail s’annonce long, il est préférable de trouver quelqu’un avec qui le partager. C'est pour cette raison que je conseille ou oblige toujours fortement les managers à embaucher des assistants lorsque je constate qu'ils ne peuvent pas faire face seuls au travail.

- Evgeny Chichvarkin

Quels problèmes peuvent survenir lors de la délégation de pouvoir ?

Comme le montre la pratique, la délégation de pouvoir est une compétence peu développée chez la plupart des managers. Cela peut s'expliquer par le fait que les top managers abordent la question trop simplement : « Il y a une tâche et il y a un subordonné, il suffit de les combiner et... » Mais tout cela ne fonctionne pas si simplement, et il y a souvent des difficultés. surgir. Ci-dessous, nous décrirons certaines des erreurs courantes.

Problème 1 : Mauvais format de délégation sélectionné

Le format de la délégation de pouvoir est déterminé par le soin avec lequel les informations transmises aux salariés sont traitées. On peut mettre en évidence la délégation d'autorité par les managers au niveau de l'idée, de la thèse, de l'objectif, de la tâche et au niveau d'un événement spécifique.

• Délégation au niveau de l’idée. Le manager dit au subordonné : « Il me semble que le Kazakhstan a un marché prometteur. S'il vous plaît, réfléchissez à la façon dont nous pouvons le joindre. Vous pouvez appeler cela lancer une idée. Où sont les garanties que la tâche sera accomplie efficacement ? Seulement à condition que l'employé fasse preuve de professionnalisme et soit motivé pour accomplir la tâche, et aussi si tout est clair pour lui jusque dans les détails. Donner un ordre de cette manière est une grave erreur. Les raisons de justification incluent le manque de temps et/ou la réticence à tout expliquer en détail. Que pouvez-vous répondre à cela ? Si vous n’avez pas assez de temps à gérer, faites autre chose. Si vous ne souhaitez pas expliquer les détails de la tâche en détail, apprenez à votre employé à parfaitement vous comprendre ainsi que vos idées.
• Délégation au niveau de la thèse. L'essence de la délégation d'autorité à ce niveau est que le gestionnaire essaie de donner des instructions sous une forme plus étroite : par exemple, il ordonne une analyse d'un aspect spécifique du marché en utilisant une méthodologie. En d’autres termes, il exprime non seulement la tâche elle-même, mais suggère également méthodes générales ses décisions.
• Délégation au niveau des objectifs. Un objectif est quelque chose qui peut être exprimé en chiffres et décrit spécifiquement. L’objectif doit être réalisable de manière réaliste et les ressources nécessaires pour y parvenir doivent être calculées. D’un autre côté, atteindre l’objectif en utilisant la technologie dont dispose l’entreprise pose un certain défi. Après tout, l’objectif ne doit pas entrer en conflit avec les autres objectifs de l’entreprise. Il s'ensuit que votre tâche principale est de définir des objectifs clairs pour la délégation de pouvoir, c'est-à-dire de communiquer des paramètres spécifiques sur lesquels la personne chargée de la tâche devra se concentrer.
• Délégation au niveau des tâches. Dans ce cas, vous devez diviser l’objectif en composants plus petits. Une tâche est comprise comme ce qui doit être résolu pour atteindre un objectif. Afin de déléguer avec compétence l'autorité à un employé, le manager doit être capable de planifier et de décomposer des objectifs.
• Délégation au niveau événementiel. Ici, on suppose que le manager transmet au subordonné non seulement ce qui doit être fait, mais explique également comment.

Pour choisir le format juste et approprié de délégation d’autorité, un manager doit avoir une bonne compréhension des capacités et du niveau de motivation de ses subordonnés.

Problème 2 : Résistance du personnel à la délégation

Ce problème peut survenir du fait que les employés ont peur d'être condamnés à une amende pour d'éventuelles erreurs et fautes. Afin de ne pas rencontrer de résistance, vous devez expliquer l'essence de la tâche à l'employé de manière aussi détaillée que possible. Plus la tâche est formulée de manière étendue et générale, plus la responsabilité est élevée. Et vice versa : plus la tâche est expliquée de manière détaillée et détaillée, moins il reste d'incertitude et de peur avant sa mise en œuvre, et plus la confiance qu'il est réellement possible d'atteindre le résultat souhaité est forte. Il arrive parfois que, sentant la responsabilité comme un fardeau pour lui-même, un employé ne puisse pas accomplir sa tâche correctement et efficacement.

Que peut-on faire dans une telle situation ? Un leader doit essayer de faire la différence entre un délit et une erreur.

• La première est une erreur dans une situation où l'algorithme des actions a été entièrement expliqué à l'employé.
• La seconde est une erreur dans une situation où le subordonné n'avait pas de programme d'action initial pour accomplir la tâche. L'employé lui-même est responsable de la faute et le manager est responsable de l'erreur.

De plus, vous ne pouvez pas punir un employé si ses actes étaient incorrects, mais ont été effectués dans le cadre de son autorité. Par exemple, un responsable a confié une tâche à un subordonné : "Acheter des goujons pour la broche". L’employé a terminé la tâche, mais les épingles se sont avérées être les mauvaises. Qui est responsable de l’erreur ? Superviseur. Parce que le responsable ne s'est pas assuré que la tâche était correctement comprise et n'a pas contrôlé le processus d'achat. Il pouvait demander à un subordonné de le consulter avant de passer une commande.

Problème 3 : délégation inversée

Il arrive souvent qu’un salarié refuse une tâche qui lui a été confiée lors de la délégation de pouvoir. C'est ce qu'on appelle aussi la délégation inversée (l'expression populaire parmi les managers est « apportez le singe »). Que doit faire le gestionnaire dans ce cas ? Invitez votre subordonné à une conversation et posez-lui les questions suivantes :

• Quel est ton problème exactement ? Essayez de le décrire clairement. Très souvent, un salarié entame une conversation par des phrases générales : « Vous comprenez… », « Me voici… ». Une question précise est nécessaire pour inciter le salarié à réfléchir à l’essence du problème.
• Quel est le problème ? Quelles conséquences pourraient en découler ?
• Quelles ressources manquent pour résoudre le problème ? Temps, finances, ressources humaines ?
• Quels sont les moyens possibles pour résoudre ce problème ? Si un employé n’a qu’une seule façon de résoudre un problème, le manager doit s’assurer que c’est réellement la seule approche possible pour résoudre le problème. Il est également important que des solutions soient proposées en fonction des ressources limitées dont dispose l'entreprise.
• Quelle solution est la meilleure selon vous ? Pourquoi pensez-vous cela ?

Instaurer la règle suivante dans l'entreprise : si un salarié n'a pas de réponses précises et claires à ces questions, il ne peut pas contacter son manager. Vous pouvez même enregistrer une liste de ces problèmes dans certains documents réglementaires. Il peut également arriver que si un salarié parvient à répondre à toutes ces questions, alors il n'aura automatiquement plus besoin de contacter son manager.

Problème 4. Mauvaise organisation des réunions avec les employés

Afin de mettre en pratique une délégation efficace d’autorité et d’apprendre à conserver la précieuse ressource du temps, créez une règle : « Ne venez pas avec un problème, mais avec une solution ». Déterminez vous-même les éléments suivants :

• combien de temps vous pouvez consacrer à un employé ;
• quels pouvoirs peuvent lui être délégués ;
• Que voulez-vous que votre subordonné comprenne de votre communication avec lui ?

Le subordonné doit confirmer qu'il comprend la mission, déterminer de quelles manières il communiquera avec vous et indiquer s'il dispose de suffisamment de ressources pour travailler sur la mission.

Quelles erreurs les managers commettent-ils lorsqu'ils délèguent des pouvoirs à leurs subordonnés ?

Voulant donner un ordre de délégation de pouvoir, un manager rencontre souvent des difficultés qui peuvent être à la fois de nature psychologique et simplement liées au fait de ne pas savoir exactement qui doit être choisi pour la mission et comment le faire au mieux. Diverses raisons peuvent devenir un obstacle à une délégation efficace de l'autorité : manque de confiance dans les subordonnés ; la crainte que les employés ne soient pas suffisamment compétents et qualifiés ; réticence à partager l'expérience, les connaissances accumulées, les informations ; la confiance que personne ne peut mieux accomplir les tâches que le leader lui-même ; peur de perdre son autorité.

Pas de place à l’erreur. Le manager peut raisonner ainsi : « Cet employé ne fera pas face à la tâche aussi bien que je peux le faire. » Peut-être. Mais le manager, malgré toute son envie, ne pourra pas prendre de décisions pour tous ses adjoints en même temps. Les gens devraient être autorisés à commettre des erreurs (en calculant à l’avance le coût et le caractère fatal de l’erreur). En règle générale, ceux qui ont eux-mêmes été des acteurs excellents et responsables et qui n'ont pas confiance en leurs employés éprouvent des difficultés à déléguer leur autorité. Dans ce cas, le manager doit consacrer du temps à rechercher les employés qui méritent sa confiance. Sinon, vous devriez sérieusement réfléchir à la question de savoir s’il est judicieux de gérer l’entreprise seul.

Avis d'expert

Exemple pratique – comment ne pas déléguer

Dmitri Sedykh,

Directeur général adjoint du centre d'ingénierie Energoauditcontrol LLC, Moscou

Je me souviens d'un cas où le propriétaire d'une exploitation sérieuse a décidé de déléguer les pouvoirs de gestion à un gérant embauché. Dans le même temps, il se réservait le droit de veto et y recourait à plusieurs reprises, modifiant les décisions prises par le nouveau manager. Une situation s'est présentée où les hauts dirigeants ont commencé à en profiter : s'ils n'aimaient pas la nouvelle décision prise par le directeur général, ils se tournaient vers le propriétaire. Le propriétaire n'a réalisé son erreur qu'après avoir été contraint de se séparer du deuxième directeur général.

Une histoire similaire s'est produite avec le propriétaire d'une autre holding lors de la création d'une société de gestion. Le propriétaire prenait de manière indépendante des décisions qui relevaient de la compétence des gestionnaires. En même temps, il ne les informait pas toujours des décisions prises. Cela a conduit au fait que de nombreux dirigeants ont décidé de quitter la société de gestion et que ceux qui sont restés ont concentré leurs efforts sur des fonctions purement exécutives et sur le service aux unités commerciales incluses dans la holding. Il s’agit d’un exemple clair de délégation partielle de pouvoir.

Délégation incomplète. Certains managers sont de l'avis suivant : « Laissez l'employé me préparer plusieurs options pour résoudre le problème, parmi lesquelles je choisirai la plus optimale. Il s'agit d'un exemple de délégation de pouvoir incomplète, lorsque le salarié n'est pas responsable de la décision choisie par le manager. Si vous souhaitez vraiment déléguer une tâche à votre subordonné, vous devez alors le faire complètement, en laissant à l'employé la liberté de choisir les solutions nécessaires. L’essentiel ici devrait être d’obtenir des résultats.

Aucune personne n’est responsable du résultat. Bien souvent, les salariés, rendant compte du travail qu'ils ont effectué, listent le nombre d'actions qu'ils ont entreprises : négociées, présentées une proposition, acheté des composants. Mais le résultat du travail ne doit pas être exprimé en nombre d'actions, mais en bénéfices résultant de ces actions. Si dans une entreprise un seul est responsable du profit directeur général, cela signifie qu'il ne sait pas comment déléguer efficacement l'autorité et la responsabilité. Pour que les subordonnés soient axés sur les résultats, il est nécessaire d'évaluer leur travail selon un indicateur financier, c'est-à-dire le rapport entre les revenus et les dépenses.

Manque de ressources, d’informations, d’autorité. Cette erreur est particulièrement courante. L'employé signale à son manager qu'il y a un problème et qu'il existe un moyen de le résoudre, mais qu'il n'y a pas suffisamment de ressources et d'autorité pour mettre en œuvre cette solution. Sans entrer dans l'essentiel de ce qui a été dit, le manager, pressé, donne le feu vert : « Faites-le ! », sans y allouer les ressources et l'autorité nécessaires. Après un certain temps, le manager veut voir le résultat du travail de son subordonné. L'employé reviendra-t-il vers le manager avec un problème, encore moins avec une solution ?

Avis d'expert

En déléguant des pouvoirs, j'ai perdu 8 millions de roubles

Artem Regart,

propriétaire du groupe de sociétés Regart, Moscou

Il y a environ trois ans, j'ai commencé à travailler dans une nouvelle direction : le conseil en gestion. Les responsabilités liées à la gestion de la production et de la vente des matériaux réfléchissants ont été confiées au directeur de la logistique par délégation de pouvoir.

Quelle est l'erreur ? A cette époque, le directeur de la logistique travaillait pour l'entreprise depuis 10 ans. Je ne pensais pas que j'aurais dû exercer un contrôle excessif parce que je faisais confiance à cet employé. En 2015, le financement du secteur routier a été réduit et les chiffres de vente ont fortement chuté. J'ai été obligé de réduire les salaires de mon équipe, y compris du directeur. Il n'était pas satisfait de ce fait et a décidé d'agir pour gagner de l'argent supplémentaire. Il a fondé une entreprise au nom de sa petite amie, puis il a loué un entrepôt et a commencé à exporter nos produits en utilisant de faux documents, en utilisant sa position officielle. L'entrepôt a délibérément donné l'impression que la quantité requise de produits était stockée, mais en réalité, un certain nombre de conteneurs pour les marchandises restaient vides. Le directeur de la logistique a raconté aux clients et aux employés non initiés la légende selon laquelle une nouvelle succursale de notre entreprise avait ouvert ses portes et un nouvel entrepôt avait été ouvert. Six mois plus tard, j'ai constaté une forte baisse de nos chiffres de ventes. À peu près au même moment, des clients ont commencé à me contacter pour me poser des questions sur notre nouvel entrepôt et notre nouvelle succursale. Le service de sécurité, sur mes ordres, a procédé à un contrôle. L'enquête a montré que le logisticien avait organisé toute une équipe : il était aidé par des magasiniers et même par un client. Ces actions ont causé à l'entreprise un préjudice d'un montant de 8 millions de roubles. Je n'ai pas intenté de poursuite car j'ai compris que ce montant ne me serait pas remboursé et je ne voulais pas m'engager dans un litige pendant de nombreuses années. J'ai licencié le criminel et tous les employés qui étaient de mèche avec lui.

Conclusions. En règle générale, les managers n'ont pas suffisamment confiance dans les nouveaux arrivants. Cependant, comme le montre la pratique, le danger peut aussi provenir des anciens, car ils connaissent très bien processus internes qui se passe dans l'entreprise. Cette histoire m'a incité à créer un système de sécurité :

• Chaque salarié est tenu de signer un accord de responsabilité.
• Les contrôles sont effectués une fois par semaine : sans préavis et de manière aléatoire.
• Si une pénurie est révélée lors de l'inspection, le montant de la perte est réparti entre tous les salariés d'un service ou d'une zone donnée. Ils sont tenus de rembourser le prix de vente au détail du produit manquant sans escompte.
• L'entrepôt exploite un système électronique de surveillance du mouvement des marchandises. Grâce à lui, vous pouvez voir où la pénurie s'est produite : lors de l'expédition ou lors du paiement. Dans le deuxième cas, le service comptable supporte responsabilité financière pour la pénurie.

Quels pouvoirs ne peuvent pas être délégués ?

Certaines tâches ne peuvent être déléguées à aucun employé. Par exemple, motiver les employés clés et importants de l’entreprise. Cela devrait être fait par le leader personnellement.

Il est également important de comprendre que vous ne devez jamais rejeter la responsabilité sur vos employés. Selon certains, lorsqu'on délègue une mission à un salarié, il suffit de dire : « Vous en êtes responsable », et toute la responsabilité incombe au salarié. Bien sûr, cela peut être dit, mais dans tous les cas, le dirigeant est responsable du résultat du travail : soit envers lui-même, s'il est propriétaire de l'entreprise, soit envers les actionnaires, s'il remplit ses fonctions d'employé. directeur.

Informations sur les experts

Dmitry Sedykh est diplômé de l'Institut d'ingénierie radio, d'électronique et d'automatisation de Moscou, d'une maîtrise de l'Académie financière du gouvernement de la Fédération de Russie et d'un MBA pour cadres de l'Institut des affaires et de l'administration des affaires de l'Académie d'économie nationale sous le Gouvernement de la Fédération de Russie. Formé à la Rotterdam School of Management. Avant Engineering Center Energoauditcontrol LLC, il a travaillé chez Vinny Mir LLC en tant que directeur commercial et chez Vinorum-Service LLC en tant que directeur général.

LLC "Engineering Center "Energoauditcontrol" est engagé dans le développement, la mise en œuvre et la maintenance de systèmes automatisés de comptage d'électricité, de contrôle de répartition et de contrôle de processus dans des projets de tout degré de complexité. Les principaux clients de l'entreprise sont les plus importants Consommateurs russesélectricité : JSC Chemins de fer russes, JSC Gazprom, JSC AK Sibur, Entreprise unitaire d'État Métro de Moscou, entreprises de vente et de production d'énergie. L'effectif est de 300 personnes.

Artem Regart, propriétaire du groupe de sociétés Regart, Moscou. Domaine d'activité du groupe d'entreprises Regart : production de matériaux réfléchissants, conseil en gestion. Territoire : siège social et entrepôt - à Moscou ; succursale - à Saint-Pétersbourg; production - en Chine. Nombre d'employés : 15. Part de marché : 70 % dans l'industrie des matériaux de sécurité routière (en 2014).

Tout manager est constamment confronté au besoin déléguer des pouvoirs. Et si le manager estime que si « vous voulez que ce soit bien fait, faites-le vous-même » - ce n'est pas toujours un sujet sain.

Délégation de pouvoir- c'est lorsqu'un manager délègue certaines tâches à ses subordonnés. Parallèlement, le manager doit s'assurer que son collaborateur est en mesure d'accomplir la tâche rapidement et avec une qualité suffisante. En général, on pense que la délégation est l'une des fonctions les plus importantes d'un manager, qui doit répartir le travail entre différents employés afin que le travail soit effectué aussi rapidement, efficacement et efficacement que possible (avec des coûts minimes).

Il y a des dirigeants qui ne touchent à aucun travail de leurs propres mains, mais disent seulement aux autres quoi faire. Parfois, de telles situations atteignent des extrêmes et une absurdité, lorsque le manager délègue une petite tâche à un employé, puis apporte un nombre infini de petites modifications. En conséquence, tant le manager que son subordonné perdent du temps en vain, car au départ, il serait plus facile pour le manager de faire ce qu'il veut par lui-même. Il y a aussi l’autre extrême. Quand un manager préfère ne pas déléguer ses tâches, mais faire le plus de travail possible de manière autonome. Cela conduit au fait que les employés peuvent rester pratiquement inactifs. Et le manager se retrouve surchargé de travail. Ce sont deux sujets extrêmes et malsains.

Il existe un certain nombre de fonctions de gestion de base acceptées dans la plupart des écoles de commerce du monde :

• planification;
• organisation;
• motivation;
• contrôle;
• coordination.

Le processus de délégation est étroitement lié à chacune de ces fonctions.

Pourquoi est-il important de déléguer son autorité ?

• Un leader qui ne délègue pas Ne pas être correctement habilité peut entraîner des temps d'arrêt de l'équipe et risque également de s'enliser dans les détails alors que son travail direct consiste à garder un œil sur la situation dans son ensemble. L’importance de la délégation est évidente.
• le responsable est physiquement incapable de suivre tous les processus commerciaux dans l'entreprise. Surtout si nous parlons de il ne s'agit pas d'une petite entreprise, mais d'une entreprise développée qui emploie des dizaines, voire des centaines d'employés. À proprement parler, le manager doit fixer l'orientation de chaque employé ou service (établir un plan), organiser la mise en œuvre efficace du plan, coordonner le travail avec les autres services ou employés de l'entreprise, « donner un coup de pied à chacun » et contrôler périodiquement la mise en œuvre. de travail sans tomber dans tout le « microcontrôle » sérieux.
• une délégation de pouvoirs importants permettra de former certains salariés des compétences importantes qui seront utiles aux entreprises de demain. Disons que votre manager intermédiaire démissionne soudainement. Mais puisque vous avez délégué une partie de vos pouvoirs à un salarié jeune et prometteur, alors à ce moment-là il sera déjà prêt à remplacer la personne qui a été brutalement licenciée (ou partie à sa propre demande) ;
• la délégation de pouvoir est l'occasion d'examiner, lequel des employés est capable de quoi dans " de vrais problèmes", et pas en mots.
• L'effet maximum peut être obtenu en déléguant ces tâches, que votre subordonné peut faire bien mieux que vous. Par exemple, un stagiaire en tant qu’étudiant a beaucoup d’énergie et est parfois prêt à accepter presque n’importe quel travail. Dans le même temps, les étudiants, en raison de leur âge, peuvent faire preuve d'une productivité du travail phénoménale. Pour peu de temps ils peuvent pelleter une grande couche de travail. Un programmeur professionnel accomplira en une soirée une tâche avec laquelle un étudiant inexpérimenté pourrait avoir du mal pendant une semaine s'il n'a pas une expérience similaire. Sélectionnez toujours un employé en fonction de la tâche à accomplir.

En fait, management, délégation de pouvoir et management sont des concepts identiques (synonymes).

Comment déléguer correctement l'autorité

Pour déléguer correctement, il faut avoir une clarté mentale. La pire chose que vous puissiez faire en tant que leader est de définir la tâche de manière floue., sans documentation écrite de la tâche et sans critères d'évaluation clairs. En disant quelque chose verbalement, vous courez le risque d’être mal compris ou mal interprété. De plus, il n’est pas judicieux de fixer la date limite pour un grand projet à « hier ». Si vous confiez à un employé une tâche qui était déjà en feu hier, alors vous êtes un mauvais manager. Vous devez fixer des délais raisonnables et suivre en permanence l’avancement des travaux. Vous pouvez utiliser les critères de définition d'objectifs INTELLIGENT ou tout autre critère.

Suivant, sélection d'un employé, vous devez prendre en compte ses intérêts, ses capacités et ses inclinations, ainsi que ses connaissances et son expérience. Dans quelle mesure peut-il accomplir efficacement cette tâche spécifique ? C'est bien si cet employé a déjà travaillé sur des projets similaires. Cela réduira la probabilité d’échec.

Un employé novice sans expérience doit se voir confier des tâches qui ne lui seront pas trop difficiles. Ou placez-lui un mentor plus expérimenté.

Un autre conseil est prioriser pour un subordonné. Par exemple, si ce spécialiste est surchargé de travail, alors en lui confiant une nouvelle tâche, il devrait être libéré d'un autre travail. Sinon, vous risquez que l'employé fasse une dépression nerveuse. C’est pire s’il souffre du syndrome d’épuisement professionnel ou développe des problèmes de santé physique.

Il est peu probable qu'une personne qui n'est pas intéressée par un projet le termine à temps et avec une qualité suffisante. Au contraire, un employé passionné peut dépasser toutes vos attentes.

Principes de délégation

Après avoir choisi un exécuteur testamentaire, vous pouvez commencer à déléguer des pouvoirs. Et ici, il est important de définir clairement le résultat souhaité. Si vous confiez une tâche à un programmeur, cela ne fait pas de mal d'élaborer ce que l'on appelle une spécification technique (spécification de spécification), qui décrira en détail le résultat final du travail du programmeur. Et plus le résultat final est décrit de manière détaillée et accessible, plus vous recevrez le résultat attendu.

Même si vous confiez une tâche qui implique une approche créative (création de logo), vous devez quand même décrire approximativement le résultat que vous souhaitez obtenir. Ce qui devrait être représenté dans le futur logo, quelle palette de couleurs est préférable pour le logo, des exemples de logos que vous aimez. D'après ma propre expérience, je suis convaincu que plus vous rédigez les termes de référence de manière détaillée, meilleur sera le résultat que vous obtiendrez.

Si vous ne décrivez pas la tâche par écrit et ne dites pas tout avec des mots et que le subordonné ne se souvient pas toujours de ce que vous voulez dire, cela semble bien sûr avoir un impact négatif sur la motivation de l'employé. Ainsi, si vous fixez vaguement la tâche (plan), alors vous démotiverez l'employé (motivation). Le même effet négatif peut être obtenu si vous fixez des délais manifestement impossibles. Tout cela est typique des mauvais managers.

Une autre subtilité à retenir concerne non seulement les besoins de l'entreprise, mais aussi ce que veut exactement cet employé en particulier. Différentes personnes ont des motivations différentes. Pour certains, seul l’argent est primordial et il sera bien motivé par un éventuel bonus. Pour d’autres, la reconnaissance est importante. Pour le troisième, autre chose. La pyramide de motivation de Maslow illustre bien cette idée. Mais les priorités dans la pyramide des besoins de chaque individu peuvent être très différentes.

Soyez aussi détaillé que possible ce que vous voulez obtenir de l'employé, où se situeront les limites de son autorité, convenez d'un calendrier de points de contrôle lorsque vous vérifierez à quelle étape du travail. D'une part, cela permettra au salarié de garder le cap et d'ajuster son travail en temps opportun. D'un autre côté, en faisant cela, vous mettrez en œuvre une autre fonction importante de la gestion : le contrôle.

Encore un conseil. Accepter travail d'un subordonné avec d'autres départements et collègues. À bien des égards, des problèmes surviennent en raison de l’incohérence et du manque de coordination. En outre, l'employé doit être doté de tous les pouvoirs nécessaires et doté d'un montant suffisant de toutes les ressources nécessaires. Les gens, l'argent, l'équipement.

Lors de la réalisation des travaux, le cadre dans lequel l'initiative sera appropriée peut être convenu à l'avance. Le premier niveau est celui où une personne doit terminer le travail et attendre d’autres instructions précieuses. Autrement dit, l’initiative n’est pas la bienvenue. Et le cinquième niveau le plus élevé d'initiative et de liberté de choix sur la manière de mener à bien un projet est carte blanche, lorsque le subordonné n'est limité en rien. Le niveau maximum de liberté lors de la mise en œuvre d'un projet convient aux créatifs et aux professionnels accomplis, car ils n'aiment généralement pas les limites trop strictes et ont tendance à travailler en pensant avec leur tête.

Lors de la définition des tâches, il vaut la peine d'obtenir des commentaires sur le traitement de la part de l'interprète. Que pense-t-il de cette tâche, dans quel délai sera-t-il prêt à donner vie à ce projet et quelles options il voit pour résoudre le problème et quelles pourraient être les difficultés imprévues. Dans le cas où vous commencez à imposer à un employé propre vision comment effectuer telle ou telle tâche, vous n'en entendrez peut-être pas plus des idées intéressantes et, et l'employé peut être déprimé parce qu'on lui impose ce qu'il pense n'être pas la solution optimale au problème. Cela vaut la peine de rechercher des partenariats avec des subordonnés. Le schéma « comme je l'ai dit, il en sera ainsi » peut conduire au fait qu'une lettre de démission soit lancée au visage du manager. à volonté. Il ne faut jamais oublier le facteur humain.

Il est conseillé qu'en déléguant des pouvoirs, l'employé soit suffisamment indépendant dans la mise en œuvre du projet et ne se mette qu'occasionnellement d'accord sur quelque chose avec vous. Si vos subordonnés se tournent vers vous pour chaque question mineure, alors le sens de la délégation est perdu. L'idée de base de la délégation d'autorité est qu'un employé assume une tâche et la résout. Parallèlement, le manager doit avoir le temps de résoudre d'autres problèmes et de coordonner d'autres projets. Les spécialistes locaux à qui vous déléguez quelque chose doivent avoir les connaissances et les compétences nécessaires pour résoudre la tâche assignée plusieurs fois plus rapidement et plus efficacement que le responsable en raison de la division du travail et du fait qu'ils sont confrontés chaque jour à des tâches similaires.

J'ai eu autrefois un manager qui, au lieu d'évaluer les résultats de mon travail et de fixer clairement des objectifs, regardait constamment le code source de mon programme (je travaillais comme programmeur). Ensuite, il y a apporté de tels changements que j'ai souvent cessé de comprendre comment fonctionnait le programme. En conséquence, cela a ralenti mon travail, ralenti celui de mon supérieur immédiat et, par conséquent, notre travail ensemble était extrêmement inefficace.

Après avoir confié une tâche à un salarié, celui-ci doit bénéficier d'un soutien raisonnable. Par exemple, du supérieur hiérarchique. Cela est particulièrement vrai pour les projets complexes. Il faudrait au minimum un soutien moral.

Lors de la définition d’objectifs, il peut être utile de diversifier les tâches assignées. En règle générale, les employés n’apprécient pas particulièrement qu’on leur confie un travail subalterne et non créatif. Par exemple, demander un rapport sans même expliquer pourquoi il est nécessaire. Si un subordonné ne comprend pas le sens du travail effectué, il est peu probable qu'il le fasse avec suffisamment de qualité et d'enthousiasme.

Si vous expliquez à l'employé l'importance du travail effectué et expliquez ce qui dépend de ce travail, cela augmentera la motivation du personnel et il est peu probable qu'il essaie d'éviter ce travail. Si un employé ne souhaite pas effectuer ce travail, il vaut la peine d'en comprendre la raison et peut-être de choisir un autre interprète pour ce travail. Vous devez cultiver le professionnalisme et l’indépendance de vos employés. Mais en même temps, les pouvoirs devraient être transférés par étapes.

Principales erreurs lors du transfert d'autorité

Si vous ne pouvez pas expliquer de manière claire, claire et concise ce que vous souhaitez obtenir de votre subordonné, alors 100 % de l'échec possible du projet reposera sur votre conscience.

Lorsque vous définissez une tâche, vous devez également entendre des commentaires. L’interprète a-t-il compris ce qu’on attendait de lui et comment il l’a compris ?

Un autre aspect : lors de la délégation de pouvoirs, vous devez prendre en compte caractéristiques individuelles la personne à qui vous confiez la mission. À quel point il est efficace, à quel point il est émotionnellement stable et aussi à quel point il est occupé par son travail. Un employé surmené peut tout simplement paniquer ou s'épuiser s'il est encore plus chargé.

Comme l'écrit Stephen Covey, vous devez traiter vos subordonnés avec soin et respect. Ensuite, ils projetteront à leur tour cela sur culture d'entreprise et pour les clients finaux. Et en cas d'échecs ou d'erreurs, cela devrait suivre, et non un flux d'émotions émotionnellement incontrôlé.

Lorsque vous déléguez des pouvoirs, vous devez être conscient que tout ne peut pas être délégué et que certaines choses ne doivent pas être déléguées.

Quels pouvoirs ne doivent pas être délégués ?

L’élaboration d’une stratégie ne doit pas être déléguée. Par exemple, vous pouvez vous retirer totalement de la gestion opérationnelle de l’entreprise si vous en êtes propriétaire. Mais si vous arrêtez de définir l’orientation du développement d’un projet ou d’une entreprise, la manière dont cela pourrait se terminer n’est pas tout à fait évidente.

Dans les petites et moyennes entreprises, il vaut la peine de participer de manière indépendante au recrutement du personnel et de ne pas sous-traiter tout ce travail à des spécialistes RH.

Les tâches extrêmement urgentes, hautement prioritaires ou à haut risque doivent être accomplies vous-même. Sinon, pouvez-vous vous considérer comme un top manager ou un entrepreneur ?

Cette liste de tâches peut être étendue ou réduite. Mais la plupart des experts en gestion conviennent que ce sont là des tâches qui ne devraient pas être déléguées.

L’essentiel est qu’une délégation efficace nécessite que vous réfléchissiez avant de déléguer. La délégation consiste à travailler sur les tâches les plus importantes et à transférer une partie de votre travail à des subordonnés.

Cet article parlera de Qu’est-ce que la délégation de pouvoir en matière de gestion ?. Les pouvoirs sont des droits spéciaux d'utilisation des ressources de l'entreprise, le droit de prendre de manière indépendante tout type de décision, ainsi que le droit de donner des ordres. Il faut comprendre que les pouvoirs sont accordés non pas à la personne qui occupe le poste, mais au poste lui-même.

Types de pouvoirs :

1) puissances linéaires ;
2) personnel ou pouvoirs du personnel

Pouvoirs linéaires.

Ils sont vendus en chaîne. Une personne confie quelque chose à une autre. Les fonctionnaires qui disposent d'une autorité linéaire peuvent prendre eux-mêmes des décisions importantes sans consulter d'autres fonctionnaires ou gestionnaires. Puisqu'ils ont certaines responsabilités et certaines questions dont ils sont responsables. La possibilité de transfert de pouvoirs peut être définie dans les statuts de la société ou dans le Règlement.

La chaîne d'autorité linéaire forme une hiérarchie particulière de différents niveaux de gestion. Un exemple frappant est la hiérarchie dans une organisation militaire. Plus la chaîne est grande, plus la vitesse de transfert des informations est faible.

Il existe des principes de base en matière de délégation : l'unité de commandement (elle doit exister, c'est-à-dire que les employés doivent recevoir des tâches d'un seul manager et lui rendre compte des missions accomplies) ; la nécessité de limiter les normes de contrôlabilité (c'est-à-dire qu'un gestionnaire ne devrait pas avoir d'innombrables employés).

Pouvoirs du personnel.

Ces pouvoirs facilitent l'utilisation efficace des ressources humaines dans l'organisation. Le principe de l'unité de commandement n'est pas violé. Cette méthode convient pour résoudre un certain nombre de problèmes, par exemple à des fins de conseil.

Types de pouvoirs du personnel - coordination (élaboration d'une décision commune et adoption de cette décision), conciliation, recommandation (un professionnel dans son domaine recommande quelque chose au manager, puisque lui seul comprend une question aussi étroite), reporting (le titulaire de ces pouvoirs a la capacité de contrôler non seulement les artistes interprètes ou exécutants, mais également les dirigeants).

Toute structure de gestion ne peut exister sans une redistribution des pouvoirs, des devoirs et, bien sûr, des responsabilités. Quels types de travaux peuvent être délégués ? La délégation de pouvoirs peut s'effectuer par répartition entre les artistes interprètes ou exécutants :

Travail de routine normal ;
quelques étapes préparatoires des travaux ;
questions et ouvrages spécialisés;
problèmes mineurs.

DANS cycle de vie Les organisations sont confrontées à des tâches dans lesquelles il ne peut y avoir de transfert d'autorité. Il s'agit de tâches associées aux risques financiers et aux informations classifiées.

La délégation de pouvoirs est également impossible lorsque :

Déterminer les buts de l’existence de l’entreprise ;
prendre des décisions clés ;
développement de la politique de l'entreprise et des orientations de ses activités ;
résoudre des problèmes particulièrement importants ;
résoudre des problèmes inhabituels ou extraordinaires.

Le gestionnaire, distribuant les pouvoirs, détermine de manière indépendante le degré de responsabilité.

Avantages et avantages de la délégation de pouvoir :

Libérer le temps du manager pour résoudre des tâches plus importantes ;
la possibilité de vous montrer aux employés ordinaires ;
la possibilité d'apprendre quelque chose de nouveau ;
possibilité de gravir les échelons de carrière.

S'il y a tant d'aspects positifs, alors pourquoi tous les managers ne s'empressent-ils pas de recourir à la délégation de pouvoir en matière de gestion ?

Les raisons de ce phénomène sont :

Des doutes sur les qualifications des travailleurs et des craintes qu’ils ne soient pas en mesure de faire ce qu’ils devraient ;
peur de perdre une position ou le pouvoir existant ;
des doutes chez certains artistes et des pensées selon lesquelles leurs capacités ne sont pas suffisantes pour remplir leurs fonctions ;
avoir trop d'estime de soi, d'arrogance.

Essayons d'analyser pourquoi délégation de pouvoir- une composante importante du processus de gestion. Souvent, le transfert de certaines responsabilités peut ne pas s'effectuer au niveau officiel (si tout le monde dans l'entreprise vit à l'amiable et que tout le monde se fait confiance). La redistribution des responsabilités est précédée d'une étape préparatoire. Comment est-il ? C'est l'étape à laquelle le manager comprend et détermine quelles responsabilités déléguer, comment le faire et pourquoi cela est nécessaire. L’entreprise ou les salariés eux-mêmes en bénéficieront-ils ? Il peut y avoir des difficultés ou des obstacles. C’est à ce moment-là qu’a lieu la véritable analyse.

Pour un manager, déléguer des pouvoirs est non seulement utile, mais aussi bénéfique, notamment lorsqu’il s’agit de travaux courants. Il peut consacrer le temps libéré à résoudre des problèmes complexes et mondiaux. Un leader est un manager professionnel ; il doit se concentrer sur l'intégrité de l'image et non sur les détails. On peut également envisager la délégation de pouvoir comme un moyen d’améliorer les qualifications des salariés. Les responsabilités supplémentaires qui leur sont confiées les motivent, leur donnent du sens et les obligent à faire preuve d'indépendance.

Objectif fondamental d'un manager- construire un processus de travail et occuper tout le monde, gérer ce processus. Il ne doit pas tout faire tout seul, il doit seulement diriger.

Comment exercer un contrôle sur ceux qui sont subordonnés ? Cela ne vaut probablement pas la peine d’en prendre soin constamment. Ne pas du tout condescendant signifie conduire à une totale liberté d'action et de pensée. La délégation de pouvoirs est impossible sans établir de feedback (vous à moi, moi à vous). Seul un maître dans son métier peut contrôler sans trop imposer sa position et obtenir des résultats.

De nombreux managers connaissent le dilemme : que confier à l'interprète ? quelque chose de nouveau pour lui ou quelque chose dans lequel il est un véritable as. En règle générale, le choix du patron se porte sur quelque chose de nouveau, mais en même temps ordinaire et routinier. Mais cette décision est-elle correcte ? Le manager ne doit pas donner à un subordonné la possibilité de résoudre une nouvelle tâche, car la responsabilité du subordonné est minime. Le contrôle et la bonne exécution devront toujours être effectués par le patron. Il est plus facile de garantir que les tâches de base sont exécutées correctement.

Si transfert de pouvoirs Ce n'est pas la première fois que le patron le réalise, et l'interprète est assez expérimenté et travailleur, des tâches complexes peuvent alors lui être confiées. La tâche de l'administrateur est de rédiger ses instructions, de préférence sur papier. L'interprète pourra se montrer, montrer ses capacités et ses capacités. Cela ajoutera à sa confiance en lui.

Caractéristiques de la délégation de pouvoirs Le fait est que ces opportunités ne sont presque jamais utilisées par ceux qui viennent de recevoir une promotion dans leur carrière. Il leur est difficile de s'habituer au fait que maintenant ils sont aux commandes et que quelqu'un d'autre est subordonné. Que dire de bon d'un patron qui trie lui-même la correspondance, imprime documents et lettres, tandis que sa secrétaire souffre de désœuvrement ? Nous soulignerons probablement que cette personne n’est pas censée être le patron.

Souvent, la délégation de pouvoir ne mène à rien et le subordonné ne peut pas faire face à la tâche. Fondamentalement, cela se produit lorsque vous devez imposer une amende à un collègue, l'amener à mesure disciplinaire, priver de primes, réprimande pour comportement immoral. L'interprète ne veut pas devenir l'ennemi de ses collègues. De plus, il lui est parfois très difficile de prendre une décision équilibrée et correcte ; il peut douter et hésiter longtemps par manque d'expérience.

Lors de la répartition des responsabilités, le patron doit savoir :

Les pouvoirs des interprètes doivent être mis en rapport avec les pouvoirs de ceux avec qui il devra collaborer et interagir, afin que l'équilibre ne soit pas rompu ;
les pouvoirs doivent être extrêmement clairs et précis. L'entrepreneur doit être conscient qu'il les reçoit du gestionnaire et doit comprendre qu'il est responsable de l'exécution malhonnête des tâches ;
le subordonné doit être capable de résoudre tel ou tel problème dans le cadre de cette mission ; il doit être capable de le faire.

La délégation de pouvoir est un processus complexe que les gestionnaires compétents et intelligents maîtrisent bien. Décrit principes de base de la délégation vous aidera à décider comment et à qui donner des instructions correctement.

De nombreux managers estiment qu’il leur suffit de gérer l’entreprise personnellement. Sinon, les choses ne démarreront jamais. Il s'agit d'une mauvaise position, à la suite de laquelle vous pouvez nuire considérablement à votre entreprise. Il existe une chose telle que la délégation de pouvoir. Et si vous gérez ce processus judicieusement, toute organisation n’en bénéficiera que.

Vous pouvez déléguer :

• la routine et travail préparatoire;
• résoudre des problèmes privés et peu importants ;
• activités étroitement ciblées.

Mais, ayant la possibilité de déléguer des pouvoirs aux salariés, le manager doit prendre sur lui la solution de nombreuses tâches de gestion. DANS cette liste comprend la résolution de problèmes confidentiels et stratégiquement importants, ainsi que le travail sur des tâches présentant un degré de risque élevé et toutes celles qui sortent du cadre des réglementations et des traditions existantes de l'entreprise.

La délégation de pouvoirs aux subordonnés est impossible si elle est requise :

• fixer des objectifs ;
• prendre des décisions importantes;
• développer la politique de l'entreprise;
• gérer les subordonnés ;
• travailler sur la motivation des collaborateurs ;
• effectuer des tâches risquées ;
• travailler sur des choses exceptionnelles et insolites ;
• résoudre les problèmes confidentiels.

Pourquoi une délégation de pouvoir est-elle effectuée ? Le but de ce processus est de transférer certaines responsabilités aux subordonnés et de libérer du temps pour des travaux plus importants. Il est également nécessaire de déterminer les droits des salariés et le degré de leur responsabilité dans la résolution de problèmes spécifiques.

La délégation a ses avantages

• la direction libère du temps pour résoudre les problèmes qui nécessitent une implication personnelle ;
• le manager a la possibilité de se concentrer sur la résolution de problèmes stratégiques et l'élaboration de plans pour le développement de l'organisation ;
• les employés actifs dotés de capacités créatives reçoivent une motivation supplémentaire et la possibilité de suivre une formation ;
• les employés peuvent gravir les échelons de leur carrière.

L'efficacité de la délégation d'autorité dans une organisation ne fait aucun doute, mais tous les managers n'appliquent pas cette méthode de travail. Les raisons peuvent être les suivantes :

• le manager doute du professionnalisme de ses subordonnés et craint que la situation empire ;
• peur de perdre le pouvoir et même la position ;
• ne fait tout simplement pas confiance aux employés ;
• craint une mauvaise interprétation de ses actes tant par ses collègues que par ses supérieurs.

S'il y a beaucoup de travail et qu'il n'y a absolument pas assez de temps pour le terminer, beaucoup de gens regrettent qu'il n'y ait que 24 heures dans une journée. Mais il y a des gens qui, d'une manière ou d'une autre miraculeusement Ils parviennent à faire face à leurs responsabilités, à aider les autres et même à se ménager du temps pour se reposer. En fait, le secret ici est simple : ils maîtrisent parfaitement le système de gestion des délégations.

Niveaux de délégation de pouvoir

Pour que la technique fonctionne, il faut que tout se fasse progressivement. Si vous passez soudainement du principe « je décide de tout moi-même » au principe « laissez les autres décider de tout », alors les choses peuvent devenir bien pires. Ce processus comporte plusieurs étapes intermédiaires.

L'auteur du livre « Management 3.0 » Jurgen Apello a proposé une méthode de délégation d'autorité avec laquelle une telle transition peut se faire de manière assez simple et sans douleur. De plus, il n'y a aucun inconvénient ni pour le manager ni pour ses subordonnés.

Selon Jurgen Apello, il existe 7 niveaux de délégation de pouvoir :

1. Dites (commandez). A ce niveau de délégation d'autorité, le manager, en fonction de sa propre motivation, prend une décision. Les subordonnés doivent l'exécuter sans discussion.
2. Vendre (vendre, expliquer). Les raisons de la décision prise sont expliquées aux salariés. De plus, ils peuvent même se poser des questions sur les raisons pour lesquelles le dossier sera construit de cette façon. Les préoccupations des membres de l’équipe peuvent également être écoutées. Cependant, la décision ne peut pas être annulée. En procédant ainsi, les employés comprennent que leur voix compte et les motivent à continuer de travailler. Les gens apprennent également à comprendre ce qui motive leurs supérieurs.
3. Consulter (consulter). Ce niveau de délégation d'autorité suppose qu'avant de prendre une décision, le manager partage ses propres réflexions sur cette question avec ses subordonnés et demande aux gens d'exprimer leurs réflexions. Ce comportement montre aux salariés que leurs opinions sont respectées et qu’ils commencent à se sentir impliqués dans les affaires de l’entreprise. À l’avenir, le point de vue des salariés est certes pris en compte, mais dans tous les cas, la décision est prise en toute indépendance.
4. Accepter. Le manager organise un processus d'échange, au cours duquel chaque collaborateur exprime sa position. La décision est prise en commun, mais sous la direction du patron, qui résume les résultats à la fin de la conversation.
5. Conseiller (recommander). À ce niveau de délégation de pouvoir, les employés sont encouragés à prendre eux-mêmes la résolution, mais des recommandations sont données en premier. Le leader n'exprime que ses réflexions à ce sujet, et l'équipe décide de tout.
6. Renseignez-vous (découvrez). Il n'y a aucun conseil de la direction. Les membres de l’équipe travaillent ensemble pour trouver une solution, puis la communiquent simplement.
7. Délégué (délégué). L’initiative est entièrement entre les mains des salariés. Ils prennent une décision et la mettent ensuite en œuvre. Le patron s'occupe calmement d'autres questions importantes.

Les niveaux de délégation de pouvoir par le manager reposent sur le principe de l'augmentation. Les salariés sont de plus en plus impliqués dans le processus décisionnel, mais le contrôle extérieur, au contraire, est de moins en moins important. Si vous réduisez progressivement le contrôle, alors en donnant l'initiative à l'équipe, vous pouvez vous sentir plus ou moins à l'aise. La confiance que les décisions prises par les employés sont correctes est renforcée par le fait que vous avez vécu ensemble long-courrier du premier au septième niveau, et les gens ont réussi à apprendre l'indépendance. De plus, pendant qu'ils travaillaient ensemble, les subordonnés dans ce sens ont pu comprendre exactement ce que le manager attend d'eux.

Le contrôle des mouvements à travers les niveaux de délégation d’autorité est plus facilement réalisé à l’aide d’un tableau de délégation spécial. Pour ce faire, vous devez dessiner un tableau. Sa première colonne répertorie les problèmes, les processus métier ou les fonctions qui nécessitent une attention particulière. Une ligne – une tâche pour laquelle vous envisagez de déléguer des pouvoirs. Les sept colonnes restantes sont dédiées aux niveaux de délégation décrits ci-dessus. Dans chacune de ces colonnes, vous devez noter auquel des sept niveaux se situe actuellement la délégation d'autorité pour chaque processus métier spécifique, et également indiquer qui est exactement impliqué dans la résolution de la tâche.

À partir d'un tableau ordinaire, vous pouvez créer quelque chose qui ressemble à une matrice visuelle. Pour ce faire, vous pouvez simplement placer des photographies des salariés responsables du travail dans la cellule souhaitée (niveau de délégation + question travail). Le niveau de délégation de pouvoir ne sera pas le même partout, étant égal à « un » dans certains endroits et à « sept » dans d’autres. Un tel conseil d’administration est conçu non seulement pour le manager, mais également pour le personnel de l’organisation. À mesure que vous apprenez à déléguer et que les membres de votre équipe sont prêts à travailler de manière indépendante, votre niveau de confiance envers les gens augmentera. Cela signifie que les photographies des employés responsables d'un processus commercial particulier passeront progressivement du premier niveau au septième. De tels exemples illustratifs ont toujours un bon effet sur la motivation du personnel et rendent le processus plus gérable.

Comment organiser une délégation de pouvoir efficace

Un manager doit être capable de répartir les tâches entre celles qu'il résoudra de manière indépendante et celles qu'il confiera à ses subordonnés. La délégation de pouvoir implique de fixer un objectif précis pour le manager, ainsi que de donner à la personne les responsabilités et les droits pour l'atteindre.

La délégation de pouvoir ne peut être efficace sans le respect des principes suivants :

• plage de contrôle ;
• responsabilité fixe;
• le respect des responsabilités et des droits accordés ;
• transfert de responsabilité au niveau le plus bas possible ;
• rapport d’écart.

Plage de contrôle. Le nombre d'employés relevant directement d'un seul responsable doit être optimal. Le graphique ci-dessous montre la définition de la fourchette la plus favorable :

Si le patron n'a absolument aucun subordonné, cela coûte trop cher. Lorsque, au contraire, le nombre de subordonnés dépasse les limites, il peut alors être impossible de joindre le manager. Dans ce cas, les frais d'attente augmentent. La plage de contrôle optimale est déterminée par le coût total.

Responsabilité fixe. Un manager qui a délégué des pouvoirs à un employé n'est pas complètement déchargé de la responsabilité de résoudre une tâche. Il est divisé en deux. Un membre de l'équipe est responsable envers son patron et il doit rendre compte du travail effectué aux employés de rang supérieur. Seule la personne qui a confié telle ou telle tâche au manager peut le dégager de sa responsabilité.

Correspondance des droits et des responsabilités. Leur ampleur doit être proportionnée. Si une personne n'a pas suffisamment de droits pour accomplir ses tâches, elle ne pourra tout simplement pas accomplir le travail qui lui est assigné.

Transfert de la responsabilité du travail au niveau de direction le plus bas possible. Si la tâche peut être résolue par des subordonnés, il est alors nécessaire de leur déléguer des pouvoirs et de ne pas tout faire vous-même. Au lieu de cela, vous devriez vous concentrer sur des questions plus importantes.

Rapport d'écart. Si des écarts surviennent dans le travail ou viennent d'apparaître, l'employé doit en informer immédiatement ses supérieurs. Et peu importe qu’il s’agisse de moments négatifs ou positifs.

Le but de la délégation de pouvoir est de libérer la direction de la routine quotidienne, ainsi que de nombreuses autres préoccupations liées à la gestion de l'entreprise. Si la technique fonctionne comme elle le devrait, le manager ne sera pas distrait par certains problèmes mineurs et n'aura pas à coordonner les actions, même les plus insignifiantes. Il y aura beaucoup moins de réunions et le manager pourra se concentrer sur l'exercice de ses principales responsabilités.

7 principes d’une délégation d’autorité habile

Créer une équipe.

Pour que votre entreprise se développe avec succès, vous devez créer une bonne équipe. Bien entendu, de vrais professionnels doivent y participer. Mais il y a un point tout aussi important : l'ambiance au sein de l'équipe doit être la plus favorable.

Pour vous assurer que la délégation de pouvoir ne pose pas de difficultés, vous devez :

• nommer des adjoints responsables de certains domaines d’activités de la société : financiers, commerciaux, du personnel, etc. ;
• trouver des personnes idéologiquement motivées, proactives et créatives pour occuper ces postes.

Ces personnes peuvent être déléguées pratiquement sans risque. Votre entreprise deviendra non seulement prospère, mais aussi, dans un sens, se développera elle-même.

Lors de la sélection des adjoints appropriés auxquels vous déléguerez des responsabilités de gestion, suivez les principes décrits ci-dessous. Gardez à l'esprit : il ne s'agit pas d'embaucher des employés ordinaires, mais de trouver des cadres supérieurs qui superviseront certains domaines d'activité. De plus, le patron qui est entièrement responsable du travail du département doit disposer des droits correspondants. S'il peut personnellement licencier des employés et recruter de nouvelles personnes, alors en cas de performance insatisfaisante du département, il ne pourra pas rejeter toute la faute sur ses subordonnés.

Immersion conjointe dans le travail.

Le candidat est sélectionné et prend ses fonctions. Mais il est trop tôt pour lui déléguer des pouvoirs. Vous devez d’abord travailler ensemble, transférer vos connaissances et vos compétences à la personne. Il faudra peut-être plusieurs mois au député pour se mettre au courant. La plongée peut se dérouler comme suit :

1. Département des finances. Remettez à votre adjoint vos travaux pratiques réalisés et partagez-les expérience personnelle. Si vous avez les compétences nécessaires pour travailler en tant que directeur financier, cela vous aidera certainement.
2. Prestation informatique. Le service financier et le service informatique peuvent être combinés sans problème. De plus, cela ne profitera qu'à l'entreprise. Le fait est que lors de la compilation des rapports dans le programme 1C, tous les financiers comprennent d'où viennent les données. Les employés savent comment tout se passe, mais ils ne sont pas en mesure de savoir si tout est réellement ainsi. D'où la nécessité de tenir des réunions avec l'équipe et de simuler les circonstances possibles lors du calcul des indicateurs financiers. Nous devons découvrir ensemble : les facteurs qui interfèrent avec le calcul correct ; facteurs qui peuvent perturber fondamentalement les calculs des logiciels. Une fois que les financiers auront compris les principes du programme, ils seront eux-mêmes en mesure de formuler des exigences pour maintenir documents primaires. Les excuses telles que « nous avons travaillé avec ce que le programme a produit, et si les données sont incorrectes, c'est la faute des informaticiens » ne fonctionneront plus. Les financiers devront établir le mode de fonctionnement du système et les spécialistes du service informatique devront assurer son fonctionnement ininterrompu.
3. Service de gestion du personnel. Avant de déléguer des pouvoirs au responsable du service RH, expliquez-lui vos exigences envers les salariés. Par exemple, l'honnêteté et l'ouverture d'esprit sont importantes pour vous chez une personne. L'adjoint devra transmettre cette information aux employés. Si quelqu’un n’aime pas de telles conditions, il vaut mieux qu’il arrête.

Une politique aussi stricte devrait être poursuivie afin d'éviter la situation, typique de nombreuses entreprises, où un nouveau directeur visite diverses divisions entreprise et fait valoir ses revendications, mais dès son départ, tout redevient normal, car il n'est pas particulièrement difficile pour les salariés de dissimuler leurs points faibles lors de la visite de leurs supérieurs.

Pour éviter que cela ne se produise, vous devez essayer de visiter les divisions de l’entreprise aussi souvent que possible, même malgré l’abondance d’autres sujets importants. Durant les premiers mois, il faut que les dirigeants et les salariés de ces domaines se rendent compte : le directeur n'est pas là pour chercher les manquements et les gronder, mais pour aider. Si cela est fait correctement, les gens ne se méfieront plus de vos visites. Et peut-être qu’ils les attendront même, sachant qu’ils seront aidés si nécessaire.

Quoi qu'il en soit, le processus de travail ne peut être construit qu'une fois que vous êtes totalement confiant dans la préparation de votre équipe.

La capacité de voir l'objectif principal.

Les députés, à qui l'autorité peut être déléguée en toute sécurité, devraient être des mini-directeurs de leurs services. Ces personnes n'ont qu'à exprimer les objectifs de l'entreprise et elles commenceront immédiatement à travailler dans la bonne direction, en divisant la tâche principale en ses éléments constitutifs. Les managers compétents doivent veiller à ce que les salariés ne disent pas : « J’ai fait mon travail, le reste ne dépend pas de moi. » Chacun d’eux doit être un rouage d’un mécanisme unique, mettant tout en œuvre pour assurer la croissance et le développement de l’entreprise.

Il est recommandé de tenir des réunions hebdomadaires avec vos adjoints. Lors de ces réunions, vous devez résumer les jours passés et discuter des plans pour le futur proche. Si nécessaire, vous pouvez réunir les députés plus souvent - deux ou trois fois par semaine, mais il est préférable de ne pas interférer avec leur travail ; ils doivent s'acquitter seuls des tâches actuelles.

Soyez responsable du résultat, pas de votre domaine de travail.

Il y a des députés qui estiment que les problèmes de production ne les concernent en aucune façon, car ils sont exclusivement des employés de bureau. Vous ne devez pas déléguer d'autorité à de telles personnes, car leur travail n'est pas efficace. Donnons quelques exemples.

Dans l'un des magasins de l'entreprise, le climatiseur est tombé en panne. Les visiteurs sont mécontents. Et la faute ici incombe au chef du service opérationnel. Ses responsabilités consistent notamment à faire comprendre aux directeurs des points de vente qu'en cas de tels problèmes, ils doivent le contacter immédiatement pour résoudre le problème le plus rapidement possible. Et même si à l'heure actuelle un électricien à plein temps est en arrêt maladie et que le second est occupé, le directeur du service opérationnel doit au moins en faire sortir un troisième de terre, qui réparera le matériel.

Une autre situation. Le magasin ne propose pas de type de produit spécifique. La faute ici devrait être imputée au département commercial. La raison du manque de marchandise n'est pas importante : elle a été vendue, la voiture qui l'accompagnait est restée coincée sur la route, ou autre chose. Le personnel du service commercial doit résoudre ce problème immédiatement. Peut-être que des arguments seront donnés comme : « Et si les marchandises ne sont pas postées ? », « Nous ne sommes pas des clairvoyants pour savoir où se trouve maintenant la voiture avec les produits ? Les managers à qui vous avez délégué des pouvoirs sont simplement obligés de travailler efficacement. Pour éviter la situation décrite ci-dessus, le chef du service commercial doit surveiller quotidiennement sur son moniteur les données des caméras vidéo concernant le degré de remplissage des étagères, et cela doit être fait avant les heures de pointe.

Les députés doivent connaître une vérité simple : ils ne doivent pas vous faire prendre conscience des problèmes, ils doivent les résoudre. Il est facile de justifier ses propres échecs, mais cela coûte trop cher. N’importe qui peut expliquer un échec, mais il faut s’assurer que ces échecs n’existent pas en principe.

Dites-nous comment établir des priorités

Les employés comme les managers doivent mémoriser une règle : le service client passe avant tout, tout le reste peut attendre. Si vous devez résoudre un problème avec un client et que pour ce faire, vous devez retarder les salaires des employés, qu'il en soit ainsi. Une telle règle ne doit pas être introduite immédiatement, mais seulement après avoir compris : l'équipe est constituée et l'essentiel pour vos collaborateurs est de travailler pour le bénéfice de l'entreprise.

Montrez à vos subordonnés que vous êtes un leader juste.

Lorsque vous déléguez des pouvoirs à des employés, vous devez leur démontrer que vous êtes juste. Y parvenir n’est pas aussi facile qu’il y paraît. Tout s'arrangera si vous suivez trois règles :

1. Pour qu'une personne se sente réellement responsable et fasse tout son possible pour résoudre une tâche, il ne faut pas lui en confier la responsabilité, mais lui faire confiance. Un employé qui doit résoudre un problème considérera cela comme une tâche désagréable. Il fera le travail, mais pas aussi bien qu’il aurait pu le faire dans une situation différente.
2. Nous devons féliciter, pas blâmer. Tout le monde a des défauts, même les travailleurs les plus professionnels. Et ils deviennent particulièrement visibles si une personne boit, par exemple lors d'une fête d'entreprise. Il ne faut pas rappeler à l'employé qui s'est « distingué » lors d'un événement festif ses excentricités ; il vaut mieux féliciter la personne pour un travail digne ; Votre comportement permettra aux gens d’être qui ils sont, sans craindre les critiques de l’extérieur. Et il leur sera beaucoup plus confortable de travailler.
3. Les gens ont besoin d’être écoutés, même s’ils ne sont pas d’accord avec vous sur quelque chose. Il n’y a pas de leader idéal ; tôt ou tard, tout le monde fait des erreurs. Dans tous les cas, l'avis des salariés mérite d'être écouté, surtout lorsqu'il s'agit des nuances du travail. En ce qui concerne la politique de l’entreprise, soyez ferme et tenez toujours bon. Les tactiques pour atteindre les objectifs peuvent être coordonnées, mais la stratégie doit rester la même pour tout le monde.

Comptabilité et contrôle.

Le budget annuel de chaque entreprise contient des indicateurs qui doivent être atteints à la fin de la période spécifiée. De plus, il existe de nombreuses façons d’y parvenir, ce qui offre de nombreuses opportunités de développement.

La délégation d'autorité et de responsabilité sont des concepts différents

Le salarié est responsable uniquement des tâches qu'il exécute personnellement, et non de celles confiées à ses collègues. Un spécialiste travaillant dans un atelier n'assume aucune responsabilité quant aux activités d'un contremaître dans un autre, d'autant plus qu'ils ne se sont jamais croisés dans leur travail et sont même étrangers l'un à l'autre. Ou comment un subordonné peut-il être responsable des décisions de ses supérieurs alors qu’il n’a aucune influence sur eux ?

De nombreux managers aiment proclamer leur responsabilité personnelle envers chaque personne travaillant dans l'entreprise, pour ses erreurs et ses échecs. Tout cela n'a rien à voir avec la réalité. Les appels à être responsables d’une cause commune semblent également, pour le moins, fallacieux.

En fait, il est peu probable qu'un manager soit prêt à assumer la responsabilité de tout ce qui se passe dans l'entreprise. Oui, ce serait déraisonnable. Le réalisateur et ses adjoints ne peuvent pas influencer absolument chaque processus de production et chaque décision ; leur domaine de responsabilité ne s'étend pas à tout. Les managers délèguent l'autorité à leurs subordonnés et contrôlent eux-mêmes l'avancement des travaux. La responsabilité du résultat, ainsi que de son absence, incombe à la personne à qui ce travail est confié.

L’impossibilité d’une responsabilité absolue est bien illustrée par l’exemple suivant. Le contremaître d'une entreprise a accidentellement brûlé plusieurs transformateurs coûteux, causant à l'entreprise une perte d'un million de roubles. Si vous demandez au directeur de l’usine de contribuer financièrement aux dommages causés par cette personne, que pensez-vous entendre en réponse ? C'est vrai : « Qu'est-ce que j'ai à voir avec ça ?

Le principe de responsabilité partagée n’a rien à voir avec le bon sens. Si vous suivez de telles normes, vous pouvez atteindre le point de l’absurdité. Comment, par exemple, le chef d'une grande entreprise peut-il être personnellement responsable des actes de chaque employé de l'armée composée de milliers de personnes embauchées ?

Nous pouvons en conclure qu’il existe une énorme différence entre une délégation d’autorité réelle et une délégation imaginaire. Dans le cas présent, le patron n'est coupable que si son subordonné a commis une erreur en raison d'un leadership inapproprié.

Vous ne pouvez être responsable que des choses sur lesquelles vous pouvez influencer en faisant quelque chose ou, au contraire, en restant à l'écart.

Il existe deux types de responsabilité : celle de l’action et celle du leadership. Dans le premier cas, la responsabilité incombe au salarié à qui le pouvoir a été délégué. Dans le cadre de ces pouvoirs, une personne est responsable de ses actes ou de leur absence.

L’exigence de qualité de leadership vient du patron. Un manager peut également être tenu responsable des erreurs de ses subordonnés, mais uniquement dans des situations strictement définies :

• ils ont embauché des spécialistes qui ne possédaient pas les compétences professionnelles appropriées au poste ;
• les travaux ont été confiés à une personne incompétente ;
• les informations sur les responsabilités de l'employé étaient incorrectes ou ne lui étaient pas fournies dans leur intégralité : la personne n'était pas informée de ce qu'elle devait savoir pour résoudre les tâches qui lui étaient assignées ;
• le salarié n'était pas informé des limites de ses pouvoirs, les buts et objectifs n'étaient pas clairement formulés ;
• le travail des subordonnés n'était pas correctement coordonné ;
• les contrôles aléatoires n'étaient clairement pas suffisants, les résultats du travail des salariés étaient mal contrôlés sur le plan managérial et professionnel ;
• sur la base des résultats des inspections, les conclusions nécessaires n'ont pas été tirées ;
• Il n'y a eu aucune discussion avec les employés concernant les résultats du contrôle.

Quant aux cadres intermédiaires (par exemple les chefs de service), ils sont responsables à la fois du leadership et des actions. La responsabilité des actions diminue à mesure qu'une personne occupe un poste élevé. Mais en même temps, sa responsabilité de leadership augmente. Ce principe fonctionne également dans le sens inverse : les managers de niveau inférieur sont moins responsables de la gestion de leurs subordonnés, mais plus responsables de leurs actions.

Problèmes de délégation de pouvoir

Pour de nombreux managers, le travail de gestion devient assez difficile, nécessitant beaucoup de temps et d'efforts. Si un patron a du mal à déléguer des pouvoirs, cela se voit clairement de l’extérieur. Par exemple, au cours de la journée de travail, une personne résout un grand nombre de tâches très diverses, étant littéralement mise en pièces. Dans l’ensemble, un tel manager n’est pas un leader important. Soit il ne peut tout simplement pas faire face à son travail, soit il le fait au détriment des intérêts de la formation avancée. De plus, sa santé en souffre et sa famille est laissée sans attention.

Les problèmes de délégation surviennent pour plusieurs raisons. Il peut s’agir d’une réticence psychologique à partager ses fonctions avec des subordonnés, d’un système de gestion mal organisé dans l’entreprise (par exemple, dans le travail de bureau) ou d’un contrôle mal établi sur le travail des salariés à qui des pouvoirs ont été délégués. Certaines raisons de l'apparition de tels problèmes méritent d'être examinées plus en détail.

Certains patrons sont tout simplement incapables d’accepter le fait que quelque chose puisse se produire dans l’organisation dont ils ne sont pas au courant. Ces personnes perçoivent cet état de fait comme un coup porté à leur autorité et réagissent de manière assez douloureuse à ces situations. Questions : « Pourquoi ne suis-je pas au courant ? », « Comment cela pourrait-il être fait sans me consulter ? » Ces dirigeants sont constamment tourmentés. Bien sûr, pareil attitude psychologique les patrons ne peuvent qu'affecter leurs subordonnés : les gens manquent d'initiative, tentent de réduire leurs obligations au minimum et, à la moindre raison, ils courent demander conseil au manager.

Structure activités de gestion aujourd’hui n’implique pas le développement généralisé d’un système de délégation de pouvoirs. Les neuf dixièmes de toutes les données utilisées dans le fonctionnement de l'appareil sont transmises par les autorités sous forme de documents. Et la plupart d'entre eux sont examinés deux fois par les managers : la première fois à l'arrivée des papiers, la deuxième fois au moment de leur signature et de leur envoi. Dans de nombreuses organisations, il existe une incertitude quant à la question des droits de signature. Et cela complique grandement la mise en œuvre et le fonctionnement du système de délégation d’autorité. Selon la loi, le gestionnaire n'est pas tenu de signer tant de papiers, mais seulement 15 % du flux total de documents. Il s’agit d’ordres et de rapports de toutes sortes, d’instructions et de plans, de certains types d’actes et de contrats, de recommandations, etc. En réalité, 80, 90, voire 100 % de la documentation sortante et interne finit sur le bureau de la direction. Et cela prend un temps incroyablement long pour lire, vérifier et réfléchir à tout cela.

Comme mentionné ci-dessus, l'une des raisons pour lesquelles des problèmes surviennent dans le processus de délégation d'autorité est le désir des supérieurs d'être toujours au courant de ce qui se passe. De plus, le désir est souvent totalement infondé.

Une autre raison des difficultés de délégation de pouvoir est l’intention du manager de se réserver le droit de prendre absolument toutes les décisions. Cet état de fait, de l'avis du patron, le protégera des éventuelles erreurs de ses subordonnés. Mais de telles aspirations ne visent nullement une réelle amélioration de la qualité des décisions.

La troisième raison des difficultés est la mode actuelle de la surcharge. De nombreux managers sont bien conscients que la plupart des problèmes mineurs peuvent être résolus par leurs subordonnés, mais regarder de l'extérieur comme une personne extrêmement occupée est déjà devenu une coutume à ne pas briser.

Souvent, la délégation de pouvoir ne peut pas fonctionner pleinement en raison d’une mauvaise organisation du processus de travail. De nombreux patrons confient verbalement des tâches à leurs subordonnés ou les consignent dans un journal papier. En conséquence, il devient très difficile de savoir qui est responsable du travail et à quel stade il en est. Mais même si le système de délégation de pouvoir est correctement organisé, il faut veiller à ce que chaque collaborateur puisse voir la répartition des tâches en cours et les étapes de leur mise en œuvre.

Cela dépend également beaucoup de la certification annuelle. Beaucoup de gens traitent cette procédure avec un certain dédain, mais c'est complètement en vain. A l'aide de la certification, vous pouvez identifier le potentiel des salariés, évaluer qualités personnelles les gens, connaître leurs aspirations, déterminer le groupe de responsabilité. En effectuant régulièrement cette procédure, vous pourrez vous débarrasser du lest et recruter du nouveau personnel. L’idée principale est de comprendre quel type de travail un employé particulier peut le mieux gérer.

Lorsque vous effectuez des tests, vous devez faire attention au facteur psychologique. Les personnes occupant le même poste peuvent différer considérablement dans leurs qualités internes. Certains sont très résistants au stress et sont capables de travailler dans des conditions de force majeure. D’autres se perdent lorsqu’ils sont pressés par le temps, mais ils ne sont pas intimidés par la routine ou la paperasse ; ils sont attentifs aux détails et incroyablement diligents.

L'un des avantages de la délégation de pouvoir est qu'au lieu de récompenses matérielles sous forme de primes et de primes, bon travail Les employés peuvent être motivés par les opportunités d’évolution de carrière. Les perspectives de développement jouent également un rôle important. Lorsque vous interviewez des candidats pour un poste, gardez toujours ce point à l’esprit. La pratique a montré que de nombreux employés partent chez des concurrents parce qu'ils s'ennuient du même type de missions et qu'il n'y a aucune possibilité de faire carrière.

L’objectif principal de la délégation de pouvoir est d’augmenter les performances des personnes ainsi que leur motivation. Mais pour atteindre cet objectif, certaines difficultés surgissent. Par exemple, il est difficile d'atteindre vos objectifs si vous avez mal évalué le niveau d'un employé et ne croyez pas en sa responsabilité et ses qualifications. Même la peur d'élever de vos propres mains des concurrents capables de revendiquer votre place peut vous empêcher de profiter des fruits du système de délégation de pouvoir.

Un autre obstacle possible est le manque de préparation à un haut degré de responsabilité. Après tout, si des erreurs graves sont commises dans le travail, la principale responsabilité en sera imputée au gestionnaire, tandis que l'artiste interprète ordinaire s'en tirera avec seulement une réprimande ou une amende. Les cadres supérieurs comprennent toujours à quel point l'entreprise peut être menacée par l'un ou l'autre échec dans son travail.

Vous devez choisir ce qui est le plus important : le risque personnel ou la prospérité de l'entreprise. Mais un bon leader doit être clair : l'organisation compétente d'un système de délégation d'autorité, depuis la définition d'une tâche aux salariés jusqu'à l'élaboration des moindres détails pour la résoudre, est une sorte de carte de visite d'un manager expérimenté. Un manager sérieux, contrairement au spécialiste moyen, est capable de mettre en place un processus presque à partir de zéro et d'obtenir finalement les résultats souhaités, pour lesquels il perçoit un salaire correspondant.