Projet innovant

Projet innovant- un projet contenant une justification technique, économique, juridique et organisationnelle de l'activité innovante finale.

Le résultat du développement d'un projet innovant est un document qui comprend une description détaillée du produit innovant, la justification de sa viabilité, la nécessité, la possibilité et les formes d'attirer des investissements, des informations sur les délais, les interprètes et la prise en compte des conditions organisationnelles et juridiques. aspects de sa promotion.

La mise en œuvre d'un projet d'innovation est le processus de création et d'introduction d'un produit innovant sur le marché.

L'objectif d'un projet d'innovation est de créer un nouveau système ou de modifier un système existant - technique, technologique, informationnel, social, économique, organisationnel et d'obtenir, grâce à la réduction des coûts des ressources (de production, financières, humaines), une amélioration radicale de la qualité des produits, des services et un effet commercial élevé.

Les projets d'innovation sont gérés par la direction de l'innovation.

Exemples de projets d'innovation nationaux menés avec succès. Dans le domaine de l'éducation : Lycée culturel de Moscou n° 1310 (considéré comme un leader dans le domaine de l'innovation). Dans le domaine de la médecine : Centre de lutte contre le SIDA sous la direction de V. I. Pokrovsky.

Étapes de développement d'un projet innovant

Le développement d’un projet innovant comprend deux étapes principales: 1. Pré-investissement. Recherche et justification de la viabilité d'une idée innovante. Recherche scientifique et marketing et développement d'études de faisabilité. 2. Investissement. Investissement d'argent et mise en œuvre matérielle du projet.

1. Étant donné que l'introduction de produits innovants sur le marché nécessite en règle générale des investissements, il est nécessaire de justifier la faisabilité d'investir de l'argent et la possibilité de tirer profit de l'innovation. Une tâche importante de la partie recherche du projet est de prouver que l'idée est non seulement innovante, mais qu'elle sera également acceptée par le marché.

Le développement d'un projet innovant commence par la recherche d'une idée.

La recherche d'une idée de projet innovant peut être réalisée : - sur la base des derniers développements scientifiques et recherches, - sur l'analyse de la demande des consommateurs (études marketing, enquêtes consommateurs)

Trouver une idée pour un projet innovant est une tâche créative ; TRIZ est souvent utilisé à ces fins.

La viabilité d'une idée dépend de nombreux facteurs : - le caractère unique du projet, la présence de concurrents et de projets similaires ; - disponibilité des développements scientifiques et des recherches sur ce projet ; - la présence d'avantages (bénéfices) évidents pour le consommateur inhérents au produit innovant ; - présence d'un besoin pour le produit, portrait du consommateur, volume du marché ; - le rapport entre les coûts de mise en œuvre du projet et l'effet commercial ; - disponibilité du capital initial ou possibilité d'acquérir un prêt/crédit ; - l'ampleur du projet, les délais d'exécution et d'amortissement, la nécessité d'investissements supplémentaires ; - stratégie marketing, options de positionnement des produits ; - le niveau de professionnalisme et d'intérêt personnel des porteurs du projet ; - la sécurité juridique du projet - le respect de la législation, la nécessité d'obtenir des certificats, des licences, la disponibilité de brevets, de droits d'auteur, la possibilité d'obtenir un soutien de l'État (subventions, avantages) ;

À la suite de l'analyse de tous ces facteurs, une décision préliminaire d'investissement est prise. Après cela commence le développement de la documentation - recherche scientifique et études de faisabilité, leur coordination et leur approbation.

La conclusion logique de la première phase est de prendre une décision sur la faisabilité de mettre en œuvre un projet d'innovation et d'investir.

2. La deuxième phase est la mise en œuvre, l'incarnation matérielle du projet innovant. Suivi des indicateurs, résolution des conflits et ajustement du projet.

Structure d'un projet d'innovation

Chaque projet innovant doit contenir les principales sections suivantes :

• L'essence du projet innovant, la justification de son attractivité commerciale sous une forme synthétique ;
• Une entreprise mettant en œuvre un projet innovant. Des informations complètes sur les activités, le statut juridique, les opportunités ;
• Produit, ses caractéristiques ;
• Analyse des marchés de produits, de la concurrence ;
• Stratégie marketing pour un produit innovant ;
• Organisation du processus de production ;
• Organisation de la gestion ;
• Les risques et leur assurance ;
• Stratégie de financement.

Classification des projets innovants

Les projets innovants peuvent être classés selon le domaine d'application en :

Recherche; scientifique et technique; organisationnel;

Selon le niveau de solution, les projets innovants sont répartis en : fédéraux ; régional; adoptées au niveau de l’entreprise et de l’organisation.

Par type d'innovation, ils sont répartis en :

Nouveau produit ; nouveau service; nouvelle méthode production; nouvelle méthode de gestion ; nouveau marché; nouvelle source de matières premières ;

Par rapport aux systèmes existants - les projets innovants de rupture qui proposent un système totalement nouveau, impliquent l'abandon des modèles existants, dans le but de conquérir des marchés existants ou complètement nouveaux - l'accompagnement de projets innovants dont le but est d'améliorer les systèmes existants et d'améliorer leur qualité

Les projets innovants sont également classés selon le degré d'achèvement - final et intermédiaire, et selon le moment d'exécution - également à long terme, moyen terme, court terme.

Caractéristiques du projet innovant

1. Chaque projet innovant doit passer par le cycle « science-production-consommation ». L'idée d'un projet innovant doit avoir un fondement sous forme de recherche scientifique et marketing, tout comme la production, elle doit s'adapter au consommateur et s'appuyer sur les évolutions scientifiques.

2 Difficulté à prédire les résultats et, par conséquent, risques accrus. L’émergence de quelque chose de nouveau est toujours associée à un risque élevé de rejet par la société. Le conservatisme à cet égard est caractéristique non seulement de la majorité de la société, mais aussi de la majorité des installations de production russes, qui ne sont pas capables d'accepter l'innovation, même techniquement. La probabilité d'obtenir des résultats positifs, selon le type et la nature de la recherche innovante, varie de 5 à 95 %.

3. . Le développement et la mise en œuvre d'un projet innovant est une tâche créative et unique. Beaucoup dépend donc de l’enthousiasme et de l’intérêt personnel des interprètes. Une analyse des raisons de l'échec des projets innovants en Occident a montré qu'une raison courante de ces échecs est la gestion du projet par des gestionnaires ordinaires embauchés qui avaient pour seule motivation l'argent.

4. Organisation du travail des participants au projet. La présence du libre arbitre et de la forte motivation des participants au projet rend l'organisation habituelle du travail et la création d'une discipline du travail peu pratiques. Par conséquent, une approche adéquate dans le choix du style de gestion par les managers est nécessaire.

5. Manque de normes habituelles pour un projet innovant. Même le concept de projet le plus clair peut subir des changements majeurs au cours du processus de développement.

Remarques

Littérature

• Management innovant : Manuel pour les universités I66 /S. D. Ilyenkova, J1.M. Gokhberg, S.Y. Yagudin et autres ; Éd. prof. S.D. Ilyenkova. - 2e éd., révisée. et supplémentaire - M. : UNITÉ-DANA, 2003. - 343 p. ISBN5-238-00466-4
• Gordienko A. A., Eremin S. N., Tyugashev E. A. G68 Science et entrepreneuriat innovant dans la société moderne : approche socioculturelle. - Novossibirsk : Maison d'édition de l'Institut d'archéologie et d'ethnographie SB RAS, 2000. - 280 p. ISBN5-7803-0060-7
• A. M. Mukhamedyarov « Gestion de l'innovation », Tutoriel, Deuxième édition, Moscou, INFRA-M, 2008 ISBN 978-5-16-003094-4
• Fakhtutdinov V. A. « Gestion de l'innovation » : Manuel pour les universités, 6e éd. - Saint-Pétersbourg, Peter, 2008 ISBN 978-5-469-01658-8
• Balabanov I. T. Gestion innovante. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2001. - 304 p.
• Management innovant : Manuel / Ed. Docteur en économie, prof. L. N. Ogolevoy - M. : INFRA - M, 2002. - 238 p.

Dans la pratique nationale, le concept de gestion de projet se reflète dans l'utilisation généralisée de la méthode de gestion programme-cible, qui prévoit la formation et l'organisation de la mise en œuvre de programmes intégrés ciblés (TCP), qui sont un ensemble d'activités interdépendantes visant à atteindre des objectifs socio-économiques spécifiques. Un vaste système de projets et de programmes est mis en œuvre dans le domaine scientifique et de l'innovation. Les projets et programmes innovants pour leur mise en œuvre constituent une partie essentielle du mécanisme économique émergent de gestion du développement scientifique et technologique du pays.

Le concept de « projet d'innovation » est considéré comme une forme de gestion ciblée des activités d'innovation, le processus de mise en œuvre des innovations et un ensemble de documents.

En tant que forme de gestion ciblée des activités d'innovation, un projet d'innovation est un système complexe d'activités interdépendantes et interconnectées en termes de ressources, de calendrier et d'exécutants, visant à atteindre des objectifs spécifiques dans les domaines prioritaires du développement de la science et de la technologie. En tant que processus d'innovation, il s'agit d'un ensemble d'activités scientifiques, technologiques, productives, organisationnelles, financières et commerciales réalisées dans un certain ordre qui conduisent à l'innovation. Parallèlement, un projet d'innovation est un ensemble de documentation technique, organisationnelle, de planification, de règlement et financière nécessaire pour atteindre les objectifs du projet. L’essence du projet se manifeste de la manière la plus complète et la plus complète dans son premier aspect. En tenant compte des trois aspects de la notion de « projet d'innovation », nous pouvons donner la définition suivante.

Un projet d'innovation est un système d'objectifs et de programmes interconnectés pour les atteindre, qui constituent un complexe d'activités de recherche, de développement, de production, organisationnelles, financières, commerciales et autres, correctement organisées et formalisées comme un ensemble. documentation du projet et en fournissant solution efficace une tâche scientifique et technique spécifique, exprimée en termes quantitatifs et conduisant à l'innovation.

Les principaux éléments du projet d'innovation comprennent :

Buts et objectifs formulés qui reflètent l’objectif principal du projet ;

Un ensemble d'activités de projet pour résoudre le problème de l'innovation et atteindre les objectifs fixés ;

Organisation de la mise en œuvre des activités du projet, c'est-à-dire les relier par des ressources et des interprètes pour atteindre les objectifs du projet dans un laps de temps limité et dans les limites du coût et de la qualité spécifiés ;

Les principaux indicateurs du projet (des objectifs - pour le projet dans son ensemble, aux objectifs spécifiques - pour les valeurs individuelles, les sujets, les étapes, les activités, les interprètes), y compris les indicateurs caractérisant son efficacité.

Riz. 1. Principaux éléments d'un projet d'innovation

Des projets innovants peuvent être formés dans le cadre de programmes scientifiques et techniques, mettant en œuvre les tâches de domaines individuels (tâches, sections) du programme et résolvant indépendamment un problème spécifique dans les domaines prioritaires du développement de la science et de la technologie.

Objectifs des projets innovants. La formation de projets innovants pour résoudre les problèmes (tâches) scientifiques et techniques les plus importants garantit :

Une approche intégrée et systématique pour résoudre un problème (objectif) spécifique de développement scientifique et technologique ;

Spécification quantitative des objectifs du développement scientifique et technologique et réflexion stricte des objectifs finaux du développement scientifique et technologique et réflexion stricte des objectifs finaux et des résultats du projet en matière de gestion de l'innovation ;

Gestion continue de bout en bout des processus de création, de développement, de production et de consommation des innovations ;

Choix raisonnable des moyens de mettre en œuvre le plus efficacement possible les objectifs du projet ;

Bilan des ressources pour la mise en œuvre d'un projet innovant ;

Coordination interministérielle et gestion efficace d'un ensemble complexe de travaux de projet.

Acteurs clés du projet d'innovation. La mise en œuvre du concept de projet innovant est assurée par les participants au projet. Selon le type de projet, de une à plusieurs dizaines (parfois centaines) d'organisations peuvent participer à sa mise en œuvre. Chacun d'eux a ses propres fonctions, degré de participation au projet et degré de responsabilité quant à son sort. Dans le même temps, toutes ces organisations, selon les fonctions qu'elles remplissent, sont généralement regroupées en groupes spécifiques (catégories) de participants au projet. Une représentation schématique des principaux participants au projet est présentée dans la Fig. 2.

Riz. 2. Principaux participants du projet

Le client est le futur propriétaire et utilisateur des résultats du projet. Le client peut être soit une personne physique, soit une personne morale.

Investisseur – personnes physiques ou morales investissant dans le projet. Un investisseur peut aussi être un client. S'il ne s'agit pas de la même personne, l'investisseur conclut un accord avec le client, surveille l'exécution des contrats et conclut des règlements avec les autres participants au projet. Les investisseurs dans la Fédération de Russie peuvent être : des organismes autorisés à gérer les biens de l'État et des municipalités ; les organisations, associations professionnelles, organismes publics et autres entités juridiques de toutes formes de propriété ; organisations internationales, personnes morales étrangères ; personnes physiques – citoyens de la Fédération de Russie, citoyens étrangers. L’un des principaux investisseurs qui financent le projet est une banque.

Concepteur – organisations de conception spécialisées qui développent la documentation de conception et d’estimation. Responsable de l'exécution de l'ensemble de ces travaux est généralement une seule organisation, appelée concepteur général. Elle est représentée à l'étranger par un architecte et un ingénieur. Un architecte est une personne ou une organisation qui a le droit d'effectuer professionnellement, sur la base d'une licence dûment délivrée, des travaux pour créer une documentation de conception et d'estimation. Un ingénieur est une personne ou une organisation autorisée à exercer l'ingénierie, c'est-à-dire une gamme de services liés au processus de production et de vente des produits du projet.

Fournisseur – organismes apportant un soutien logistique au projet (achats, fournitures). Entrepreneur (organisme d'exécution, entrepreneur, sous-traitant) – entités juridiques responsables de l'exécution des travaux dans le cadre du contrat. Il s'agit notamment des entrepreneurs individuels, des entreprises manufacturières, des universités, etc.

Les conseils scientifiques et techniques (STC) sont des experts de premier plan dans les domaines thématiques du projet, responsables de la sélection des solutions scientifiques et techniques, du niveau de leur mise en œuvre, de l'exhaustivité et de la complexité des mesures pour atteindre les objectifs du projet ; organiser la sélection concurrentielle des artistes interprètes et l'examen des résultats obtenus.

Le chef de projet (dans la terminologie occidentale « chef de projet ») est une personne morale à qui le client délègue le pouvoir de gérer les travaux du projet : planifier, suivre et coordonner le travail des participants au projet. La composition spécifique des pouvoirs du chef de projet est déterminée par le contrat avec le client. L'équipe projet est spécifique structure organisationnelle, dirigé par le chef de projet et créé pour la durée du projet afin d'atteindre efficacement ses objectifs. La composition et les responsabilités de l'équipe de projet dépendent de la taille, de la complexité et d'autres caractéristiques du projet. L'équipe de projet, avec le chef de projet, est le développeur du projet. Pour exercer une partie de ses fonctions, l'aménageur peut faire appel à des organismes spécialisés.

Les structures de soutien du projet sont des organisations de diverses formes de propriété qui aident les principaux participants au projet à accomplir les tâches du projet et forment avec eux l’infrastructure de l’entrepreneuriat innovant. Les structures de soutien comprennent : les centres d'innovation ; des fonds pour soutenir des programmes et des projets ; cabinets de conseil; organismes d'examen indépendants; sociétés de licences de brevets ; cabinets d'audit; centres d'exposition, etc.

Types de projets innovants. La variété des buts et objectifs possibles du développement scientifique et technologique implique une grande variété de types de projets innovants. Il n'existe pas de classification généralement acceptée d'entre eux. Il convient de classer les projets innovants selon des critères tels que la période de mise en œuvre du projet, la nature des objectifs du projet, le type de besoin satisfait, le type d'innovation et le niveau des décisions prises.

En fonction du temps consacré à la mise en œuvre du projet et à la réalisation de ses objectifs, les projets innovants peuvent être divisés en projets à long terme (stratégiques) dont la période de mise en œuvre dépasse cinq ans, à moyen terme avec une période de mise en œuvre de trois à cinq ans, et à court terme - moins de trois ans. Du point de vue de la nature des objectifs, le projet peut être définitif, c'est-à-dire refléter l'objectif de résoudre un problème innovant dans son ensemble, ou intermédiaire, associé à l'obtention de résultats intermédiaires dans la résolution de problèmes complexes. Selon le type de besoins à satisfaire, le projet peut être axé sur les besoins existants ou sur la création de nouveaux. La classification des projets innovants par type d'innovation consiste à les diviser en introduction d'un produit nouveau (radical) ou amélioré (incrémental) ; introduction d'une méthode de production nouvelle ou améliorée; création d'un nouveau marché; développement d'une nouvelle source d'approvisionnement en matières premières ou en produits semi-finis ; réorganisation de la structure de gestion. Selon le niveau de décision et les domaines couverts par les projets d'innovation, ceux-ci sont répartis en : projets d'innovation fédéraux (interétatiques) et présidentiels, dont les missions principales peuvent être incluses dans des programmes scientifiques et techniques régionaux ; projets innovants sectoriels (intersectoriels), dont les tâches peuvent être incluses dans les plans des ministères et départements de la Fédération de Russie ; projets innovants d’entrepreneurs individuels, dont les tâches sont incluses dans les plans de l’entrepreneur individuel.

Contenu de projets innovants. On peut distinguer trois aspects de la réflexion sur le contenu d'un projet d'innovation selon : les étapes de l'activité d'innovation, le processus de formation et de mise en œuvre et les éléments d'organisation. Un projet d'innovation couvre toutes les étapes de l'activité d'innovation liées à la transformation d'idées scientifiques et techniques en un produit nouveau ou amélioré introduit sur le marché, en un processus technologique nouveau ou amélioré utilisé dans activités pratiques ou dans une nouvelle approche des services sociaux. Du point de vue des étapes de mise en œuvre des activités innovantes, le projet comprend des travaux de recherche, de conception et d'expérimentation, le développement de la production, l'organisation de la production et son lancement, la commercialisation de nouveaux produits, ainsi que les activités financières.

La base est de considérer le contenu d'un projet d'innovation en fonction du processus de sa formation et de sa mise en œuvre, c'est-à-dire Sur le plan technologique, réside le concept de cycle de vie d'un projet innovant, qui part du fait qu'un projet innovant est un processus se déroulant sur une période de temps finie. Dans un tel processus, on peut distinguer un certain nombre d'étapes (phases) séquentielles dans le temps, différant par les types d'activités qui assurent sa mise en œuvre.

Un projet d’innovation, considéré comme un processus se déroulant dans le temps, comprend les étapes suivantes :

Formation d'une idée innovante. Il s'agit du processus de génération d'une idée innovante et de formulation de l'objectif général (ultime) du projet. A ce stade, les objectifs finaux sont déterminés (évaluation quantitative en termes de volume, de calendrier, de marges bénéficiaires) du projet et les moyens de les atteindre sont identifiés, les sujets et objets d'investissement, leur forme et leurs sources sont déterminés ;

Développement de projet. Il s'agit du processus de recherche de solutions pour atteindre les objectifs finaux et de formation d'un ensemble de tâches et d'activités pour atteindre l'objectif du projet, qui sont interconnectées en termes de temps, de ressources et d'interprètes. À ce stade, une analyse comparative des différentes options pour atteindre les objectifs du projet est effectuée et la plus viable (efficace) est sélectionnée pour la mise en œuvre ; un plan de mise en œuvre d'un projet innovant est en cours d'élaboration ; les problèmes d'une organisation spéciale pour travailler sur le projet (équipe de projet) sont résolus ; une sélection compétitive des exécuteurs potentiels du projet est effectuée et la documentation contractuelle est établie ;

Mise en œuvre du projet. Il s'agit du processus d'exécution de travaux pour atteindre les objectifs fixés du projet. C'est ici que l'exécution des plans de calendrier et l'utilisation des ressources sont surveillées, que les écarts survenus sont corrigés et que l'avancement du projet est rapidement régulé ;

Achèvement du projet. Il s'agit du processus de livraison des résultats du projet au client et de conclusion des contrats. Ceci complète le cycle de vie du projet d’innovation.

En considérant un projet d'innovation selon les éléments de l'organisation, on peut y distinguer deux parties : les organes de direction pour la formation et la mise en œuvre du projet et les participants au projet d'innovation.

Principaux critères d'évaluation des projets innovants

Pour réduire le risque d’innovation, une entreprise doit d’abord procéder à une évaluation approfondie du projet d’innovation proposé. Un projet innovant efficace pour une entreprise peut s'avérer inefficace pour une autre pour des raisons objectives et subjectives, telles que la localisation territoriale de l'entreprise, le niveau de compétence du personnel dans les principaux domaines du projet innovant, l'état de immobilisations, etc. Tous ces facteurs influencent l'efficacité d'un projet innovant, mais il est très difficile, voire impossible, de les quantifier, ils doivent donc être pris en compte dès la phase de sélection du projet. Parce que à chaque entreprise spécifiqueÉtant donné qu'il existe des facteurs qui influencent l'efficacité des projets innovants, il n'existe pas de système universel d'évaluation des projets, mais un certain nombre de facteurs sont pertinents pour la plupart des entreprises innovantes. Sur la base de ces facteurs, certains critères sont identifiés pour évaluer les projets innovants.

Lors de la mise en œuvre de projets innovants, la priorité et le soutien de l'État devraient être accordés aux projets axés sur les résultats socio-économiques finaux indiqués dans le tableau. Une liste recommandée de critères pour les projets innovants est fournie.

Il est important de noter que les indicateurs de haut niveau, les domaines prioritaires (indicateurs de résultat final), sont des indicateurs importants pour le niveau de l'économie nationale dans son ensemble. Ils sont obligatoires pour l'évaluation et le contrôle à tous les niveaux inférieurs ultérieurs de la hiérarchie qui résolvent des problèmes particuliers (priorités socio-économiques et problèmes clés ; domaines prioritaires du progrès scientifique et technique ; programmes scientifiques et techniques de l'État ; projets mettant en œuvre ces programmes). Au niveau suivant de problèmes clés (par exemple, fournir de la chaleur et de l'énergie), des caractéristiques internes utilisées de manière autonome à ce niveau sont ajoutées.

Tableau 1. Liste des critères pour les projets innovants

Caractéristiques socio-économiques

Social (qualité de vie) Bien-être Santé Sécurité personnelle Culture Éducation Niveau d'emploi Contribution à la résolution des problèmes de développement les plus importants de la Fédération de Russie Fournir à la population chaleur et énergie Fournir de la nourriture à la population Fournir à la population des services médicaux et des médicaments Fournir à la population des transports et des communications Économique (augmentation de l’efficacité économique) Augmenter l'efficacité de l'utilisation des ressources : main-d'œuvre, matérielles, financières. Création de nouveaux produits rentables Contribution aux changements structurels majeurs de l’économie Paramètres du marché : Compétitivité des produits sur le marché intérieur : demande, substitution des importations, rentabilité des produits, efficacité économique des investissements, position concurrentielle, risque commercial. Compétitivité des produits sur le marché étranger : demande, potentiel d'exportation croissant, efficacité économique des investissements, position concurrentielle, risque commercial.

Assurer la sécurité nationale

Contribution à la capacité de défense de la Fédération de Russie Contribution à la sécurité environnementale Contribution à la réduction substances nocives dans divers milieux naturels : atmosphère, eau, terre. Contribution aux activités de restauration de l'environnement

Caractéristiques scientifiques et techniques

Conformité au niveau mondial (savoir-faire compétitif) Contribution au soutien de la position de leader de la science et de l'industrie russes Contribution au développement d'autres domaines scientifiques et techniques Contribution aux changements technologiques majeurs Contribution au développement du potentiel scientifique et technique Degré de nouveauté Inclusion dans les programmes et plans précédents Temps de développement Degré de faisabilité du projet Disponibilité de la fondation Disponibilité de chercheurs hautement qualifiés Disponibilité de la base expérimentale et de production Risque technique et organisationnel lié à la mise en œuvre du projet à temps.

Caractéristiques économiques

Coûts du projet Pour un prototype Investissements dans la création de production Investissements dans le processus de production Période de récupération Bénéfice attendu Bénéfice total potentiel Bénéfice de change attendu Il est temps de commencer à générer des bénéfices Retour sur investissement (ROI)

En conséquence, un système de critères est formé qui permet d'évaluer la contribution d'un projet innovant de tout niveau à la réalisation des objectifs ultimes des réformes et d'utiliser ces informations pour l'allocation appropriée des ressources pour la mise en œuvre de tels projets.

Une évaluation complète d'un projet d'innovation comprend une analyse de tous les critères ci-dessus et des principaux éléments de mise en œuvre du projet.

La procédure de développement d'un projet innovant

Le développement d'un projet innovant est un projet de recherche spécialement organisé à caractère prévisionnel, analytique et technico-économique, associé à la définition de l'objectif d'un projet innovant, à l'élaboration de son concept, à la planification du projet et à la préparation de sa documentation de conception et d'estimation.

Développement du concept et de l'idée du projet

Le concept d'un projet innovant doit déterminer les options pour sa mise en œuvre, formuler les principaux objectifs et les résultats finaux attendus, évaluer la compétitivité et les perspectives des résultats du projet, ainsi que l'efficacité possible du projet innovant. Dans le processus d'élaboration du concept de projet innovant, on peut distinguer les étapes suivantes : la formation d'une idée innovante et la définition de l'objectif du projet, la recherche marketing de l'idée du projet, la structuration du projet, l'analyse des risques et des incertitudes, le choix une option pour la mise en œuvre du projet.

Formation d'une idée innovante et définition d'un objectif de projet. L'émergence d'une idée innovante est le point de départ à partir duquel commence le développement d'un projet innovant. La formation d’une idée innovante est envisagée sous deux angles. D'une part, une idée innovante constitue la base, l'essence d'un projet innovant, qui se reflète dans la formulation de l'objectif général (ultime) du projet (l'idée de créer un nouveau produit ou service, l'idée de changements organisationnels dans une industrie, une région, une entreprise exploitante, etc.). D'autre part, la formation d'une idée innovante est comprise comme un plan d'action planifié, c'est-à-dire voies ou moyens d'atteindre l'objectif du projet. Déjà à ce stade, des solutions alternatives au problème sont identifiées. Une idée peut naître spontanément ou être le résultat d’un long processus ; elle peut être le résultat d’une expertise collective ou d’une analyse individuelle.

Les méthodes de génération et de formation d'idées innovantes sont bien traitées méthodes connues les expertises, telles que les méthodes de recueil d'opinions (méthode d'entretien ; méthode de questionnaire - enquêtes par sondage ; rédaction de scénarios, etc.) et les méthodes créatives (brainstorming ; analyse morphologique ; méthode Delphi, etc.).

Structuration d'un projet d'innovation. Les paramètres cibles du projet établis aux étapes précédentes constituent la base de la formation d'une liste d'activités de projet pour atteindre l'objectif final du projet. Pour déterminer la composition des activités nécessaires, les objectifs finaux sont pré-structurés, c'est-à-dire sont décomposés en leurs éléments constitutifs. La pratique a montré que lors de la structuration d'un projet, il faut distinguer deux types : fonctionnel et problématique.

Lors de la structuration fonctionnelle d'un projet, la composition des éléments fonctionnels est d'abord établie, condition de sa solution complète et globale. L'outil permettant une telle structuration fonctionnelle du problème lors du développement d'un projet est « l'arbre des objectifs ». Ce dernier est un système hiérarchique qui comporte un certain nombre de niveaux auxquels se situent les objectifs séquentiellement détaillés qui nécessitent une mise en œuvre. Dans le même temps, les objectifs de chaque niveau suivant doivent assurer la mise en œuvre des objectifs du niveau supérieur.

Pour chacun des éléments établis, y compris alternatifs, une liste limitée des indicateurs cibles les plus importants est déterminée, caractérisant leur niveau scientifique et technique et révélant le contenu des indicateurs cibles des éléments d'un niveau supérieur. Sur la base de prévisions particulières pour le développement de chaque élément et en tenant compte des proportions existantes, des coûts unitaires et des taux de consommation, les valeurs possibles des indicateurs cibles sont calculées pour les différentes périodes du projet. Lors de la détermination des valeurs des indicateurs cibles, il faut partir de la nécessité de garantir nécessairement les paramètres cibles de l'élément correspondant d'un niveau supérieur. Le calcul des paramètres cibles en fonction des éléments de « l'arbre des objectifs » est effectué par désagrégation séquentielle du niveau le plus élevé au niveau le plus bas.

En plus des indicateurs cibles, pour chaque élément de « l'arbre des objectifs », il est recommandé de définir des paramètres limites qui définissent des conditions particulières pour atteindre les objectifs. La composition de ces paramètres et leurs valeurs sont sélectionnées et justifiées par des experts en fonction des spécificités du projet lui-même. Les paramètres limitatifs établissent les exigences qui doivent être respectées lors de la mise en œuvre du projet. Ainsi, l'établissement de la composition des paramètres limites du projet et de leurs valeurs qualitatives peut être considéré comme la première et la plus large étape de l'étude de faisabilité de l'option de mise en œuvre du projet.

L’« arbre d’objectifs » construit est ensuite reformulé en un système de tâches et d’activités exprimé par un problème, qui a également une structure hiérarchique et est appelé « arbre de travail ». Il s’agit d’une structuration de projet problématique. Si « l'arbre des objectifs » établit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs du projet, alors un ensemble d'activités (« l'arbre des objectifs ») devrait déterminer les voies et moyens d'obtenir ces moyens. Lors de la création d'activités, le principe de composition d'agrégation séquentielle du travail de niveau inférieur en sujets, tâches et problèmes de niveau supérieur doit être utilisé.

L'élaboration d'une liste d'activités nécessaires s'effectue dans l'ordre suivant :

La possibilité et la faisabilité d'atteindre les paramètres cibles en augmentant les volumes de production d'équipements traditionnels sont à l'étude ;

Des mesures sont formulées pour utiliser les résultats de la R&D précédemment réalisée en production ;

Si les bases scientifiques sont insuffisantes, la possibilité est étudiée et des mesures sont planifiées pour utiliser l'expérience. pays étrangers sur la base de l'acquisition de licences, d'équipements ou de documentation ;

Des propositions sur l'orientation et les thèmes spécifiques de la recherche sont en cours d'élaboration.

L'ensemble des travaux établis par les éléments du niveau le plus bas de « l'arbre des objectifs » est combiné aux étapes ultérieures du développement du projet en sujets, tâches et étapes associés à la création des éléments correspondants du niveau le plus élevé. L'« arbre de travail » qui en résulte représente l'une des options possibles pour la mise en œuvre du projet.

Le résultat de la structuration du projet est une liste d'activités (composition de tâches, sujets et travaux), dont la mise en œuvre est nécessaire pour garantir que les valeurs cibles du projet sont atteintes dans les délais établis pour chacune des options de sa mise en œuvre.

Etude marketing de l'idée de projet.

Parallèlement à la formation d'une idée de projet innovant, des études marketing sont réalisées. Le but de cette étape est de déterminer la sphère d'influence du projet sur le développement de l'économie nationale et, par conséquent, de clarifier quantitativement les objectifs du projet et les tâches pour les périodes individuelles. Les buts et objectifs finaux d'un projet d'innovation ne peuvent pas toujours être établis sous la forme d'indicateurs quantitatifs spécifiques au stade de la sélection et de la justification du problème (idée innovante). Par conséquent, le développement proprement dit du projet devrait commencer par une clarification quantitative de l'objectif final du projet et l'établissement de tâches intermédiaires pour sa mise en œuvre sur des périodes distinctes pour diverses options de mise en œuvre.

À cette fin:

Les consommateurs potentiels du produit cible du projet sont identifiés ;

Les possibilités et la faisabilité économique du remplacement des produits manufacturés par de nouveaux types de produits cibles sont analysées ;

La structure des industries qui assurent la mise en œuvre du projet avec des matières premières, des ressources énergétiques, des composants, etc. est étudiée ;

De nouveaux domaines d'utilisation du produit final du projet sont analysés ;

Les conséquences économiques et sociales du projet sont examinées.

Au stade de la recherche marketing, des méthodes générales d'innovation marketing doivent être utilisées. Les résultats des études marketing sont exprimés en valeurs quantitatives spécifiques des paramètres cibles du projet.

Analyse des risques et des incertitudes.

L’une des caractéristiques les plus significatives des projets innovants est qu’ils sont réalisés dans des conditions de risque et d’incertitude. Ces facteurs doivent être pris en compte dans les calculs d'efficacité si, dans différentes conditions de mise en œuvre possibles, les coûts et les résultats du projet sont différents. Le résultat de l'analyse des risques lors du développement d'un projet innovant s'exprime dans la détermination de la probabilité de mise en œuvre d'options alternatives.

Choisir une option pour mettre en œuvre un projet innovant. La sélection de la plus viable parmi les options alternatives pour un projet innovant est l'une des procédures les plus responsables pour développer un projet. Les principales tâches de cette étape sont les suivantes :

Établir les principaux critères (indicateurs) d'efficacité d'un projet innovant ;

Calcul d'indicateurs de performance des options alternatives de projet, en tenant compte de la probabilité de leur mise en œuvre ;

Comparaison et sélection d'options de projets innovants pour la mise en œuvre.

Pour évaluer l'efficacité des projets innovants, un système d'indicateurs établi par Recommandations méthodologiques sur l'évaluation de l'efficacité des projets innovants et leur sélection en vue d'un financement. Pour prendre en compte l'incertitude des conditions de mise en œuvre d'une option de projet, des indicateurs de l'effet intégral attendu sont calculés (économiques - au niveau de l'économie nationale, commerciaux - au niveau des entrepreneurs individuels).

Planifier un projet d'innovation

En gestion de projet, la planification (programmation, programme détaillé) occupe la place principale, incarnant le début organisateur de l'ensemble du processus de mise en œuvre du projet. L'objectif principal de la planification est l'intégration de tous les participants au projet pour effectuer un ensemble de travaux garantissant l'atteinte des résultats finaux du projet. Le plan de mise en œuvre d'un projet innovant est une liste détaillée, temporelle et équilibrée de ressources et d'interprètes, une liste interconnectée d'activités scientifiques, techniques, de production, organisationnelles et autres visant à atteindre un objectif commun ou à résoudre un problème donné. Ainsi, le plan contient des instructions pour qui résoudre quelle tâche et à quel moment, ainsi que quelles ressources doivent être allouées pour résoudre chaque tâche. En règle générale, il est conçu sous la forme d’un programme d’innovation global.

Système de plans. Lors de la gestion de projets innovants, un système de plans est mis en évidence, illustré à la Fig. 4.

Riz. 4. Types de plans de projets d'innovation

Sur la base des objectifs, une distinction est faite entre les plans stratégiques et opérationnels pour la mise en œuvre du projet. Le plan stratégique détermine : les étapes cibles et les principales étapes du projet, caractérisées par le calendrier d'achèvement des lots de travaux, les dates de livraison des produits (équipements), le calendrier de préparation du cahier des charges, etc. la coopération des organisations de mise en œuvre ; les besoins en ressources matérielles, techniques et financières, répartis par année et par trimestre. L'objectif principal du plan stratégique est de montrer comment les étapes intermédiaires du projet s'alignent logiquement vers ses objectifs finaux. Le plan opérationnel clarifie les délais d'exécution des lots de travaux et les besoins en ressources, établit des limites claires entre les lots de travaux dont différentes organisations d'exécution sont responsables, par année et par trimestre.

Les plans peuvent être détaillés par niveau de projet (degré de couverture des travaux du projet) : un plan de projet dans son ensemble, des plans des organisations participant au projet, des plans pour des types de travaux individuels (étapes, phases, jalons majeurs). Le plan de projet dans son ensemble est appelé plan résumé ou complet et couvre tous les travaux du projet. Les plans des organisations participantes individuelles (fournisseurs, investisseurs, exécutants) ou des types de travaux individuels (plan de R&D, budget du projet, plan d'approvisionnement, etc.) sont privés ou détaillés. En termes de contenu, les plans sont divisés en plans produits-thématiques, calendaires, techniques et économiques (ressources) et business.

Plan produit et thématique. Il représente un ensemble de tâches de R&D liées par des ressources, des exécutants et des délais de mise en œuvre, ainsi que des travaux visant à les assurer pour la mise en œuvre efficace des objectifs du projet. Dans le processus de planification thématique du produit, les paramètres suivants sont déterminés pour les tâches incluses dans le projet :

Composition des étapes de travail et délais de réalisation ;

Composition des exécuteurs testamentaires et co-exécuteurs responsables par étapes ;

Le coût estimé de chaque étape, y compris les coûts de R&D, les investissements en capital et autres coûts ventilés par année ;

Liste des ressources matérielles et techniques les plus importantes nécessaires à la mise en œuvre de la tâche, ventilées par année ;

Calculs d'efficacité économique ;

Cartes de niveau technique pour les nouveaux types de produits et les nouveaux processus technologiques.

Une méthode efficace pour développer un plan thématique produit est la méthode programme-cible, l'outil est « l'arbre des objectifs » et « l'arbre de travail », et la forme principale est l'élaboration d'un programme complet de mise en œuvre du projet.

Plan de calendrier. Détermine la durée et le volume de travail, les dates de début et de fin des travaux, les sujets, les tâches d'un plan thématique-problème, les réserves de temps et la quantité de ressources nécessaires pour mener à bien le projet. Les calculs de calendrier visent à réguler l'avancement harmonieux et coordonné des travaux, en tenant compte de leur séquence et de leurs relations opportunes pour chaque sujet du plan thématique-problème et pour les organisations de mise en œuvre individuelles (plans de calendrier détaillés), ainsi que pour le projet en tant que entier (plan calendrier optimal gratuit). Il est recommandé d'utiliser les méthodes de planification et de gestion de réseau (NPM) comme méthode de planification dans le système de gestion de projet d'innovation. Le système SPU prévoit une étude détaillée des travaux futurs et sa présentation sous la forme d'un dessin spécial - un schéma de réseau. Technologiquement, le processus de construction d'un schéma de réseau et d'élaboration d'un plan de calendrier est divisé en les principales étapes et étapes suivantes :

1) Clarification des objectifs et des limites du projet :

Objectifs : durée, qualité ;

Limites : coût, disponibilité des ressources de production.

2) Construction d'un schéma de réseau :

Etablir une liste d'œuvres ;

Établir des liens entre les œuvres et les scènes ;

Construction d'un réseau de dépendances (graphiques de réseaux privés et récapitulatifs).

3) Élaboration d'un planning (analyse du projet dans le temps) :

Estimation de la durée de chaque emploi ;

Déterminer la durée d'achèvement des tâches individuelles, des étapes, des phases et de l'ensemble du projet ;

Calcul des paramètres du réseau : calcul des dates de début et de fin pour chaque tâche et le projet dans son ensemble ; déterminer le chemin critique du projet ; calcul du temps de réserve ; optimisation (replanification) du réseau.

4) Évaluation des ressources disponibles, détermination des ressources nécessaires, de leurs coûts et répartition des ressources selon les tâches du projet.

L'utilisation de méthodes en réseau dans la planification de projet permet de déterminer les travaux les plus critiques qui constituent le chemin critique du projet, de fixer le temps minimum de réalisation du projet, de mettre en évidence les travaux et tâches à haut risque et de mettre en évidence les périodes d'activité qui sont trop intense. Les procédures et méthodes de base pour la planification du réseau de projets innovants sont appliquées conformément à la pratique générale bien connue de SPU.

Plan technique et économique. Il s'agit d'un plan de soutien en ressources pour un projet innovant (matériel et technique, intellectuel, informationnel, monétaire) et détermine la composition et le besoin de ressources, les délais de livraison et les fournisseurs et entrepreneurs potentiels. Au cours du processus de planification des ressources, les appels d'offres sont préparés et finalisés et les contrats de fourniture sont conclus. L'accord d'approvisionnement en ressources est un document fondamental réglementant les termes, volumes et conditions d'approvisionnement en ressources. Un type particulier de ressource est l’argent (finance). Les coûts doivent être planifiés de manière à pouvoir répondre aux besoins de ressources financières pendant toute la durée du projet. A cet effet, un budget de projet est établi.

Le budget d'un projet d'innovation est un plan exprimé en termes quantitatifs et reflétant les coûts nécessaires pour atteindre l'objectif. Le budget global montre comment les fonds sont dépensés pour un projet année après année pendant toute la période de sa mise en œuvre. Dans le même temps, le budget de la première année avec une répartition trimestrielle et mensuelle est déterminé avec assez de précision, et les budgets des années futures peuvent évoluer en fonction de l'évolution des prix. Les plans des artistes individuels sont basés sur le budget global. Le budget du projet a une double signification : d’une part, c’est un plan d’action, et d’autre part, c’est un outil d’orientation et de contrôle. Un budget de projet correctement établi vise à résoudre deux tâches principales :

Assurer une telle dynamique d'investissements qui permettrait de réaliser le projet dans le respect des contraintes temporelles et financières ;

Réduire les coûts et les risques du projet grâce à une structure d’investissement appropriée et des avantages fiscaux maximaux.

Les informations initiales pour planifier les coûts du projet sont : la documentation d’estimation du projet et le calendrier du projet. La planification des coûts lors de l'élaboration d'un budget de projet s'effectue du général au particulier ; la répartition des fonds du projet par périodes calendaires s'effectue en trois étapes :

1. Le coût de tous les travaux prévus au calendrier est résumé séquentiellement et une courbe intégrale d'utilisation des fonds est construite pendant toute la durée du projet. Dans le même temps, des options alternatives de planification des coûts sont envisagées : avec des dates de début anticipées, avec des dates de début tardives et l'option moyenne et la plus probable pour répartir les coûts dans le temps.

2. Le montant des coûts nécessaires pour chaque période est déterminé en additionnant le coût des travaux réalisés au cours de cette période selon le plan calendaire.

3. Les coûts sont répartis dans le temps pour chaque type de travaux. Dans le même temps, les options possibles d'utilisation des fonds sont envisagées : normale, accélérée et lente.

Plan d'affaires. Permet d'évaluer et de justifier la possibilité de mettre en œuvre un projet dans un environnement concurrentiel. Lors de l’élaboration d’un business plan, il est nécessaire de répondre à des questions telles que : l’idée en elle-même est-elle vraiment si bonne ? À qui s’adresse le nouveau produit ou service ? Ce produit ou service trouvera-t-il un acheteur ? Avec qui devrez-vous rivaliser ? Un business plan est un bref document politique qui donne une idée des objectifs, des modalités de mise en œuvre et des résultats attendus d'un projet innovant. Sa valeur réside dans le fait qu'il permet de déterminer la viabilité d'un projet dans un environnement concurrentiel, contient une ligne directrice pour les critères de développement de projets et constitue un outil important pour le soutien financier des investisseurs externes.

La composition du plan d'affaires et son degré de détail dépendent du type de projet d'innovation, c'est-à-dire l'échelle, l'importance pour l'économie nationale, l'orientation scientifique, la taille du marché de vente visé et la présence de concurrents. Cependant, la composition approximative, le contenu des sections, les méthodes et exigences générales Les étapes d’élaboration d’un business plan pour un projet innovant sont les mêmes que pour l’élaboration de tout business plan.

Processus de planification. Les activités d'élaboration de plans innovants couvrent toutes les étapes de la gestion de projet : de l'élaboration du concept de projet au suivi de l'exécuteur des plans d'échéancier et de la dépense des ressources.

Au stade de l'élaboration du concept du projet, un plan thématique produit du projet est élaboré sous la forme d'un programme d'innovation. Pour ce faire, une clarification quantitative des buts et objectifs du projet pour les différentes périodes est effectuée (« arbre des objectifs ») ; sélection de solutions organisationnelles et technologiques ; développement thématique produit du projet (« arbre de travail ») et calcul des principaux paramètres du projet. Au stade de la planification de la mise en œuvre du projet, des plans de calendrier et de ressources sont élaborés. À cette fin, des modèles privés et en réseau de lots de travaux sont construits ; des plans de calendrier détaillés et consolidés sont élaborés ; le besoin de ressources est déterminé et la faisabilité du projet est analysée. Au même stade, les documents sont préparés pour l'ensemble des plans et les plans et le budget sont approuvés. Au stade du suivi de l'avancement de la mise en œuvre du projet, un suivi est effectué sur la mise en œuvre des tâches prévues par les exécutants directs et, si nécessaire, un ajustement des plans. La nomenclature et la profondeur de développement des différentes étapes varient en fonction de l'ampleur et du type de projet innovant.

3. Gestion de la mise en œuvre de projets innovants

3.1. Organisation de la gestion de projet

Pour remplir des fonctions spécifiques de gestion de la mise en œuvre de projets innovants, diverses formes organisationnelles de gestion peuvent être utilisées, telles que le programme linéaire, la coordination, la matrice et le projet.

Forme de contrôle par programme linéaire. L'essence de cette forme traditionnelle de gestion est le transfert de tous les maîtres d'œuvre du projet vers un seul organe de direction (parmi ceux existants ou spécialement créés) et la formation sur cette base d'un système organisationnel réellement nouveau (comité, direction, etc. dans le cadre de un service central ou régional). Leur création se justifie lors de la réalisation d'un ou plusieurs projets complexes, coûteux et de longue haleine. Une caractéristique de cette forme organisationnelle est sa concentration sur un objectif spécifique et une structure interne multifonctionnelle. Cela ne permet pas de transférer la gestion de projet au niveau intermédiaire du système dans lequel elle est incluse et nécessite une centralisation des principales fonctions de gestion de projet.

Gestion des coordinations. Le système de gestion de la coordination du projet se caractérise par le fait que les plus hautes instances de direction délèguent une partie des fonctions de contrôle et de coordination à l'un des maîtres d'œuvre les plus actifs du projet (un certain responsable, toute l'organisation ou sa division), se réservant le droit de prendre des décisions de fond. Souvent, à cet effet, des organes collégiaux spéciaux sont créés (comités de coordination, conseils de projet, commissions de travail, etc.) composés de représentants de tous ou des plus importants maîtres d'œuvre du projet et consommateurs des résultats de sa mise en œuvre. Les structures de type coordination, étant les plus flexibles et les plus adaptatives et ne nécessitant pas de coûts de gestion supplémentaires importants, peuvent être utilisées avec succès pour gérer la mise en œuvre de projets complexes, discrets et faiblement couplés à différentes échelles. Leur mécanisme organisationnel est particulièrement simple à construire et à exploiter lors de la mise en œuvre de projets locaux et intra-organisationnels.

Forme de gestion matricielle. Dans de nombreux cas (par exemple pour la gestion de projets complexes), l’attribution d’une organisation mère dotée uniquement de pouvoirs de coordination et de gestion n’est pas suffisante. Il est nécessaire de donner à une telle organisation le pouvoir de répartir et de contrôler les dépenses des ressources, d'ajuster les plans actuels, de stimuler la réalisation en temps opportun et de haute qualité de résultats intermédiaires et, par conséquent, de lui attribuer des fonctions de gestion supplémentaires. Dans ce cas, une redistribution importante des pouvoirs et des fonctions est nécessaire dans l'ensemble du système de gestion et la forme de coordination de la gestion de projet se transforme en une forme matricielle.

Gestion de projet. La gestion de projet s'entend comme la gestion totale de toutes les ressources humaines, financières, matérielles et énergétiques nécessaires pour assurer la conception et la production d'innovations dans un délai déterminé, dans le cadre du coût estimé prévu et avec une qualité donnée. La forme d'organisation de gestion par projet est la plus efficace pour résoudre les problèmes problématiques associés à la réorientation des objectifs de l'organisation ou à la modification des moyens de les atteindre. Dans la structure du projet, pour résoudre une innovation spécifique, un groupe de travail spécial (équipe de projet) est créé, qui est dissous une fois les travaux sur le projet terminés. Dans le même temps, le personnel et les ressources concernés précédemment impliqués dans les travaux retournent dans leurs unités spécialisées.

L'un des problèmes les plus importants qui se posent dans les structures organisationnelles construites sur le principe de la gestion de projet est la répartition des fonctions entre les niveaux de gestion dits de projet et organisationnels. Il est nécessaire de décider quelle partie du contrôle le centre peut transférer au niveau du projet sans préjudice des activités, et quelles fonctions restent au niveau supérieur.

Au niveau organisationnel, les projets sont sélectionnés, les dates d'achèvement de leur développement et de leur mise en œuvre sont fixées et les ressources sont réparties entre les projets. Au niveau de la gestion de projet, en règle générale, les solutions de conception sont préparées pour leur transfert ultérieur au niveau de gestion organisationnelle.

L'interaction entre ces niveaux de gestion se produit en transmettant des informations instructives de haut en bas et des données actuelles sur le projet de bas en haut. Dans le même temps, des informations suffisamment agrégées sont transmises au niveau organisationnel. Les systèmes de gestion de projet, axés sur l'objectif ultime - l'achèvement du projet, contribuent à réduire le temps nécessaire à sa mise en œuvre, augmentent l'efficacité de la résolution des problèmes actuels liés à l'avancement du projet, une liaison plus équilibrée du programme de travail avec ressources et opportunités, et économiser les ressources.

3.2 Contrôle et régulation des travaux du projet

Lors de l’élaboration d’un projet d’innovation, la phase de planification, extrêmement importante, complexe et parfois longue, n’est rien d’autre qu’une « déclaration d’intention ». En réalité, l’avancement du projet est affecté par de nombreux facteurs déstabilisants tant externes qu’internes. Cela entraîne une modification des paramètres de conception (délai et coût) du projet. Dans ces conditions, l'un des moyens importants pour atteindre les objectifs fixés est le suivi de l'avancement du projet, c'est-à-dire le suivi de la mise en œuvre des plans calendaires et de la dépense des ressources. Le contrôle est effectué sur trois aspects de la mise en œuvre du projet.

Temps - le projet doit être achevé dans un certain délai.

Coût : le budget doit être respecté.

Qualité – respect des caractéristiques requises.

En d'autres termes, le contrôle peut être défini comme un processus continu et structuré visant à vérifier l'avancement des travaux, ainsi qu'à prendre des mesures correctives. Le contrôle peut être divisé en quatre étapes : suivi et analyse des résultats ; comparaison des résultats obtenus avec ceux prévus et identification des écarts ; prévoir les conséquences de la situation actuelle ; mesure corrective.

En fonction de la précision requise, on distingue les technologies suivantes d'évaluation de la mise en œuvre du projet : le contrôle à l'achèvement des travaux (méthode « 0-100 ») ; contrôle au moment de l'état de préparation des travaux à 50 % (méthode « 50-50 ») ; contrôle à des points prédéterminés du projet (méthode de contrôle par jalons) ; un suivi opérationnel régulier (à intervalles réguliers) ; évaluation par des experts du degré d'achèvement des travaux et de l'état de préparation du projet.

Contrôle des délais. Conformément au principe généralement accepté de la gestion de projet d'innovation, on pense qu'une gestion efficace du temps est la clé du succès dans les trois indicateurs : temps, coût, qualité. Lorsque les délais des projets sont considérablement retardés, des dépassements de coûts importants et de graves problèmes de qualité sont susceptibles de survenir. Par conséquent, dans toutes les principales méthodes de gestion des travaux de projet, l'accent est mis sur la planification des travaux et le contrôle du respect du calendrier. Les informations sur l'avancement sont comparées au calendrier pour déterminer s'il existe des écarts par rapport au calendrier. En cas de retard dans les travaux, les écarts sont analysés, les raisons du retard sont déterminées et diverses options de saisie du planning de travail sont envisagées. Les options pour corriger l'écart résultant sont évaluées du point de vue de la faisabilité technique et organisationnelle, des estimations de coûts et d'autres possibilités.

Contrôle des coûts. Le suivi des dépenses consacrées à un projet implique une comparaison constante des coûts réels avec le budget. La comparaison des coûts prévus avec les coûts réels permet au chef de projet de prédire les coûts dans un avenir proche et d'identifier les problèmes possibles. Le but du contrôle budgétaire du projet est de respecter le budget initial et de détecter les écarts par rapport à celui-ci, et non de rechercher des économies de coûts.

La comparaison des coûts réels avec le budget prévu est effectuée à l'aide de points de contrôle préétablis, qui permettent de déterminer si tout se passe comme prévu. Si, à la suite du contrôle, il est établi que le budget est en cours d'exécution et qu'il n'y a aucun écart, alors l'exécution prochains travaux réalisé selon le plan. S'il est déterminé que les indicateurs budgétaires réels ne correspondent pas à ceux prévus, il est nécessaire de rechercher la raison des écarts et de déterminer la source des écarts existants. Les chiffres révisés (ajustés) sont appelés prévisions. Autrement, il faudrait à chaque fois parler du budget initial et du budget révisé, et il pourrait y avoir autant de prévisions pour la durée du projet que nécessaire. Un schéma de l'organisation du contrôle budgétaire est présenté à la Fig. 5.

EXÉCUTION DU BUDGET

PRENDRE DES MESURES POUR EXECUTER LE BUDGET

LE BUDGET EST-IL RÉALISTE ?

DÉFINITION DE L'ÉVIATION

COMPARAISON DES OBJECTIFS RÉELS AVEC LES OBJECTIFS BUDGÉTAIRES

EXAMEN DU BUDGET

Riz. 5. Système de contrôle budgétaire

Contrôle de qualité. L'un des les facteurs les plus importants, déterminant l'efficacité du projet, est la qualité de tous les travaux de mise en œuvre. Une mise en œuvre de projet de haute qualité signifie répondre aux attentes des clients. La solution à ce problème est offerte par la méthode populaire et très répandue à l'étranger TQM (gestion de la qualité totale). Le principe de base du TQM est de coordonner tous les efforts visant à atteindre le zéro défaut au moindre coût. L’expression « zéro défaut » signifie répondre en permanence aux attentes du client concernant le produit à toutes les étapes du projet.

Aide à l'information. La maîtrise des délais, des coûts et de la qualité nécessite que le chef de projet ait une connaissance détaillée et précise de l'avancement du projet. Les moyens d'obtenir les informations nécessaires sont les réponses sur l'avancement des travaux sur le projet et les réunions (réunions). Quel que soit le formulaire de reporting utilisé et afin d'atteindre une efficacité maximale des fonctions de contrôle, le message compilé doit comprendre cinq points principaux :

● coût estimé (total, pour une date donnée ou une période en cours). Cela est nécessaire pour comparer les résultats réels et prévus ;

● résultats réels. Ils caractérisent le processus réel d'achèvement de quantités de travail spécifiées pour une date ou une période donnée ;

● résultats prévus. Ils s'appuient sur la sélectivité des informations disponibles, caractérisent l'état attendu du projet et ses éléments constitutifs pour la période suivante ;

● les écarts, qui montrent dans quelle mesure les résultats réels et prévus diffèrent des indicateurs planifiés ou estimés ;

● raisons des écarts : circonstances attendues et imprévues qui déterminent le processus réel et prévu du projet, y compris ses opérations individuelles.

Les principaux objectifs de la réunion comprennent : l'échange d'informations, au cours duquel chaque groupe de participants au projet prend connaissance de l'avancement des travaux des autres groupes et de la mise en œuvre du programme du projet ; discussion des problèmes, des difficultés et des intérêts communs ; discussion sur la possibilité d'achever les travaux individuels à temps selon le calendrier.

Réguler l'avancement du projet. Le processus de régulation consiste en la répétition cyclique avec la fréquence acceptée (jour, semaine, décennie, mois) des procédures suivantes : collecte et préparation des informations opérationnelles sur l'avancement des travaux, les changements attendus dans les caractéristiques initiales des travaux à effectuer, et sa présentation à l'équipe projet ; mettre à jour (mettre à jour) les modèles et préparer les données pour leur calcul (recalcul) ; calcul (recalcul) de modèles de réseau et mise à jour de plans calendaires ; analyse de l'état réel de l'ensemble des travaux et préparation des décisions pour leur mise en œuvre ultérieure ; élaboration de plans de calendrier opérationnel (trimestriels, mensuels, hebdomadaires-quotidiens, etc.) et communication aux dirigeants et gestionnaires responsables aux niveaux concernés.

3.3. Ordre d'achèvement du projet

Un projet est considéré comme terminé lorsque tous les travaux sur le projet sont terminés ou à la suite d'une décision de mettre fin aux travaux sur un projet inachevé. Les principales étapes de réalisation du projet sont la livraison du projet et la clôture du contrat (accord).

Livraison du projet. Réussir un projet innovant, c'est établir la conformité des décisions prises par le client lors de l'élaboration du concept de projet avec les résultats obtenus lors de sa mise en œuvre. Toutes les exigences de livraison et d'acceptation des travaux sont établies dans le contrat. Si le résultat du projet est un objet fini, il est alors nécessaire d'effectuer des tests de réception (ou opérationnels). Si, à la suite des tests de réception, on obtient des produits répondant aux exigences du projet, un protocole de la commission de réception des objets finis est établi. Les résultats des tests constituent la base du transfert de responsabilité des organismes exécutants au client pendant la période de livraison et de réception des objets finis.

Clôture du contrat. Les principales étapes de la clôture d'un contrat : vérification des états financiers ; certifications; identification des obligations non remplies ; l'achèvement des obligations en cours. La vérification des états financiers fait référence au reporting du client et des organisations performantes. Les résultats de cette vérification fournissent des données pour la préparation des états financiers finaux du projet. A ce stade, les paiements finaux sont versés aux artistes interprètes. La certification est l'un des éléments importants pour organiser la clôture d'un contrat. Pour le réaliser, il est nécessaire de fournir une documentation appropriée caractérisant, par exemple, les conditions techniques des matières premières et des matériaux utilisés. Il peut s'agir de certificats, puisqu'ils certifient des produits. Toute la documentation est transférée au client pour enregistrement.

De manière générale, la procédure de réalisation d'un projet peut inclure la procédure suivante :

Les organismes de mise en œuvre du projet, pendant une certaine période avant l'achèvement des travaux (thèmes), soumettent à l'organisme mère de la section du projet un rapport final pour toute la période de référence avec des informations obligatoires sur la vente de produits scientifiques et techniques ;

L'organisme chef de file du volet du projet prépare un rapport final du volet et, après l'avoir examiné au conseil scientifique et technique du volet du projet (NTSR), le transmet à l'organisme chef de file de l'ensemble du projet ;

NTSR accepte les résultats de chaque travail de sa section et approuve les actes : réception et livraison des produits scientifiques et techniques, sur réception des travaux ;

L'organisme mère prépare un rapport final sur les résultats du projet et le soumet au conseil scientifique et technique principal du projet (GNTS) ;

GNTS examine les résultats des travaux et envoie les matériaux finaux au client général du projet pour prendre une décision appropriée ;

Le client général a le droit de désigner une commission spéciale, prenant en compte les représentants du Conseil scientifique et technique de l'État, pour l'acceptation aussi bien des ouvrages individuels que du projet dans son ensemble.

Références

1. Fondamentaux du management innovant : Théorie et pratique : manuel. allocation / Éd. P.N. Zavlina et autres - M. : OJSC NPO Publishing House Ekonomika, 2000. - 475 p.

2. Gestion de projets innovants : Manuel. allocation / Éd. prof. V.L. Popova. – M. : IFRA-M, 2007. – 336 p.

Introduction

1.1 Mécanisme financier de l'entrepreneuriat innovant

2.1 Brève description entreprises

2.2 Développement d'événements

Chapitre III Calcul de l'efficacité de l'événement sélectionné

3.1 Effet économique intégral

3.3 Taux de rendement interne

3.4 Période de retour sur investissement

3.5 Période de récupération du projet

3.6 Profil financier du projet

Conclusion

Liste bibliographique des références

Introduction

Scène moderne le développement économique mondial se caractérise par le rythme accéléré du progrès scientifique et technologique et par l'intellectualisation croissante des principaux facteurs de production. La recherche intensive et le développement de nouvelles technologies basées sur celles-ci, leur entrée sur les marchés mondiaux et le déploiement de l'intégration internationale dans le domaine scientifique et productif dans le cadre de l'économie mondiale émergente sont en fait déjà devenus un modèle stratégique de croissance économique pour les pays industrialisés. pays.

Actuellement, les technologies, équipements et autres produits nouveaux ou améliorés contenant de nouvelles connaissances ou solutions dans les pays occidentaux développés représentent 70 à 85 % de l’augmentation du produit intérieur brut.

Le développement et la mise en œuvre de projets innovants sont associés au détournement à long terme d'importantes ressources financières, matérielles et autres, dont le retour économique et fonctionnel n'est pas proche. Par conséquent, la prise de décisions d’investissement est précédée d’une analyse approfondie et complète. Ses principes et mécanismes sont constamment améliorés, ce qui permet d'augmenter le niveau de justification.

Tout projet innovant, étant un projet d'investissement, nécessite la prise en compte de divers facteurs pouvant influencer les indicateurs financiers et économiques. Ainsi, lors de la sélection de projets innovants, il est important de prendre en compte des critères financiers, tels que le coût du projet, les formes et modalités de son financement.

La pertinence du sujet du cours est que le processus de sélection correcte et adéquate des formes et des méthodes de financement d'activités innovantes dans une organisation actuellement dans des conditions d'environnement extérieur instable et de marché financier instable revêt une importance particulière, car à l'heure actuelle il faut faire plus et au moindre coût. La priorisation est nécessaire et doit être établie en fonction des objectifs généraux de l'entreprise.

L'objectif principal du cours est d'examiner les principes d'organisation du financement de l'entrepreneuriat innovant, les principales formes et méthodes de financement de projets innovants, ainsi que le développement d'un projet innovant à l'aide de l'exemple de JSC Beton.

Conformément à cet objectif, les tâches suivantes ont été définies dans le cours :

Considérer le mécanisme de financement de l'entrepreneuriat innovant ;

Donner une brève description de l'entreprise ;

Élaborer des mesures pour résoudre les problèmes ;

L'objet de l'étude est OJSC "Beton".

Ce travail de cours a été réalisé sur la base d'informations obtenues à partir de la littérature pédagogique et scientifique d'auteurs nationaux et étrangers, ainsi que d'autres sources : Internet, périodiques, médias, données de reporting des entreprises.

1.1 Mécanisme financier de l'entrepreneuriat innovant

Le financement de l'activité d'innovation est la direction et l'utilisation de fonds pour la conception, le développement et l'organisation de la production de nouveaux types de produits, de services, pour la création et la mise en œuvre de nouveaux équipements, de nouvelles technologies, le développement et la mise en œuvre de nouvelles formes d'organisation et méthodes de gestion. .

Il est important d'assurer un financement cohérent de toutes les étapes de l'activité d'innovation (R&D, développement d'un prototype, création d'un prototype, production en série de nouveaux types de biens). La solution à ce problème est facilitée par le développement et le financement de programmes d'innovation, le financement de projets, la création d'organisations spéciales qui financent les activités d'innovation, les fonds d'innovation, les banques d'innovation et les fonds de risque.

Le système de financement remplit deux fonctions : la distribution et le contrôle.

Pour organiser le processus de financement, un certain nombre de conditions doivent être remplies :

1) une orientation cible claire du système de financement - son lien avec la tâche de mise en œuvre rapide et efficace des réalisations scientifiques et techniques modernes ;

2) la logique, la validité et la sécurité juridique des méthodes et mécanismes utilisés ;

3) plusieurs sources de financement ;

4) l'étendue et la complexité du système, c'est-à-dire la capacité de couvrir l'éventail le plus large possible d'innovations techniques et technologiques et de domaines de leur utilisation pratique ;

5) l'adaptabilité et la flexibilité, qui impliquent un ajustement constant de l'ensemble du système de financement et de ses éléments individuels à des conditions environnementales en évolution dynamique afin de maintenir une efficacité maximale.

Parallèlement, les principaux objectifs du financement dans le domaine de l'innovation sont :

Créer les conditions nécessaires à l’introduction rapide et efficace des innovations techniques dans toutes les parties du complexe économique national du pays, en assurant sa restructuration structurelle et technologique ;

Préservation et développement du potentiel scientifique et technique stratégique dans les domaines prioritaires de développement ;

Créer les conditions matérielles nécessaires pour préserver le potentiel des ressources humaines de la science et de la technologie et empêcher sa fuite à l'étranger.

Les sources de financement des activités innovantes des organisations et des entreprises peuvent être divisées en externes et internes :

Le financement externe des activités d'innovation implique l'attraction et l'utilisation de fonds provenant de l'État, d'organismes financiers et de crédit, de citoyens individuels et d'organisations non financières. Les formes de financement externe peuvent être différentes : financement budgétaire, recours à des emprunts bancaires, financement sous forme de crédit-bail, etc.

Parmi les formes externes de financement des activités d'innovation, les prêts budgétaires et les allocations budgétaires se démarquent en premier.

Le financement interne des activités d'innovation implique l'utilisation des fonds propres des organisations et des entreprises. Cela comprend tout d'abord une partie des bénéfices et des amortissements, le capital social de l'entreprise.

Actuellement, les principales sources de fonds utilisées pour financer les activités d’innovation sont :

1) ressources financières générées par les fonds propres et assimilés :

Revenus (bénéfice des ventes produits commerciaux, produits scientifiques et techniques, issus de transactions financières, etc.) ;

Recettes (charges d'amortissement, produits de vente d'actifs cédés, passif durable, recettes ciblées, etc.) ;

2) les ressources financières mobilisées sur le marché financier :

Vente d'actions propres, d'obligations et d'autres types de titres ;

Investissements à crédit ;

Crédit-bail ;

Fonds provenant de fondations scientifiques ;

Fonds de parrainage ;

3) ressources financières reçues grâce à la redistribution :

indemnisation d'assurance pour les risques encourus ;

des ressources financières provenant d'entreprises, d'associations, d'industries et de structures régionales ;

Ressources financières générées sur la base d'actions ;

Dividendes et intérêts sur titres et autres émetteurs ;

Allocations budgétaires et autres types de ressources.

Ainsi, dans le cas général, le financement de nouvelles lignes de produits ou l'extension d'installations de production déjà développées sur la base d'installations plus productives (qui offrent également plus de possibilités) haute qualité produit, meilleure écologie, etc.) les technologies peuvent principalement être réalisées à partir des sources suivantes :

1. Autofinancement :

autofinancement à partir des bénéfices capitalisés accumulés (aux frais du fonds de développement de l'entreprise) ;

autofinancement des charges d'amortissement courantes à partir du fonds d'amortissement accumulé ;

utilisation du fonds de réserve pour couvrir les pertes courantes temporaires de l'entreprise prévues pour la période jusqu'à ce que l'entreprise atteigne les volumes de production et de ventes projetés dépassant le seuil de rentabilité de la production et des ventes ;

financement sur les capitaux propres d'une entreprise placé dans le capital autorisé (s'il dépasse la norme en vigueur pour le maintien d'un certain montant de capital autorisé).

2. Fonds empruntés :

Les prêts bancaires (principalement les prêts d'investissement à long et moyen terme) sont des fonds fournis par une banque à une organisation ou une entreprise pour une période déterminée et destinés à être utilisés à des fins spécifiques. Les frais bancaires fixent les taux d'intérêt pour l'utilisation du prêt ;

les fonds empruntés proviennent du placement d'obligations spécialement émises par une entreprise sur les marchés boursiers ou de gré à gré ;

prêt commercial aux fournisseurs de ressources matérielles achetées (stocks de matières premières, produits semi-finis, composants, services de contreparties, etc.) lors de l'achat de ces ressources en plusieurs fois ou avec paiement différé ;

location d'équipements spécialement commandés avec achat différé après sa livraison avec autorisation de l'utiliser en location pendant une certaine durée (plus d'un type de location est possible - direct, opérationnel, financier, etc.).

3. Fonds récoltés :

les fonds levés des actionnaires fondateurs (actionnaires) et de ceux (dans les sociétés par actions ouvertes) qui ont acheté des actions d'émissions supplémentaires précédentes (émissions d'actions) ;

fonds provenant du placement de nouvelles émissions d'actions en bourse (ou provenant de nouveaux actionnaires supplémentaires, s'il s'agit de sociétés par actions ou de sociétés à responsabilité limitée, dont le capital autorisé, lors de leur réinscription, peut être augmenté en raison des contributions des membres supplémentaires acceptés) .

4. Autres sources de financement mixtes ou non traditionnelles (par exemple, l'émission et le placement d'actions et d'obligations convertibles entre elles, un prêt innovant, l'obtention de contrats à terme pour la fourniture de produits en développement avec un délai de livraison considérablement retardé, mais s'il y a des paiements importants de la part du client, à hauteur du paiement intégral du prix réduit, des acomptes, etc.).

5. Il convient de noter une autre source de financement importante : l’État. Le concept de politique industrielle de l'État prévoit la consécration dans la loi des normes fondamentales suivantes en matière de politique d'investissement dans l'industrie :

sur une base non remboursable, seules la recherche scientifique fondamentale, ainsi que les objets fédéraux non commerciaux et les sujets liés au maintien de la sécurité nationale, peuvent être financés par le budget fédéral ;

tous les autres types d'investissements centralisés ne peuvent être réalisés que sur une base remboursable ; Les formes privilégiées de fourniture de ressources publiques sur une base remboursable sont l'investissement par l'achat de titres ou l'émission de garanties gouvernementales pour les titres émis.

Dans des conditions de ressources financières limitées, la mise à disposition irrévocable de fonds budgétaires constitue une exception. En règle générale, les fonds budgétaires sont fournis sur une base remboursable. Dans tous les cas, les fonds du budget de l'État sont alloués principalement aux industries axées sur la production de produits de substitution aux importations, de biens et de services compétitifs, aux industries pour lesquelles il existe et continuera d'être très demandé pendant longtemps, ainsi qu'à industries maîtrisant la production de nouveaux types de produits ou de produits de classe supérieure.

En poursuivant sa propre politique d’innovation, l’État influence l’innovation en matière de production et le climat d’investissement. Dans le complexe industriel mondial moderne, la part des investissements dans le développement représente environ 45 % du revenu national.

Pour des actions ciblées visant à stimuler et réguler l’innovation productive, l’État dispose de différents leviers :

stimuler les politiques financières, fiscales et d’amortissement ;

un système d'avantages économiques pour les participants à l'innovation et les investisseurs, y compris étrangers ;

soutien à la production d'innovations et régulation des relations sur les marchés des biens d'investissement.

L'État peut agir directement en tant qu'investisseur dans la mise en œuvre de projets d'innovation ciblés prioritaires (technologies critiques, produits et services dans les domaines des transports, des communications et de l'énergie). Chacun des leviers ci-dessus affectant l'entrepreneuriat innovant présente des spécificités et des limites à grande échelle associées à la sphère de l'innovation, qui se reflètent dans l'annonce de la politique d'innovation de l'État et l'identification des priorités.

En fonction des possibilités budgétaires et de l'importance d'innovations spécifiques pour l'économie dans son ensemble, l'État est inclus dans le système de communication sur l'innovation, où il détermine le degré et la forme de participation, ainsi que la méthode de réalisation des intérêts de l'État. Dans des indicateurs macroéconomiques favorables (taux d'intérêt, impôts, volume des ressources nationales de crédit), le chiffre d'affaires des innovations s'accélère, tandis que dans des conditions défavorables, se produit l'inévitable destruction des relations établies entre les participants à la mise en œuvre de projets innovants.

Il est à noter que dans les pays industrialisés de l'Occident, le financement des activités d'innovation s'effectue principalement à partir de sources non étatiques. Sur le marché intérieur russe, l'État est obligé d'agir en tant que sponsor et coordinateur des commandes pour la mise en œuvre de projets innovants, c'est-à-dire qu'il n'existe pas de réelle demande effective de technologies de pointe et d'innovations industrielles. À cet égard, un système de fonds spécialisés est en train d'être constitué qui accordent aux organisations ou aux entreprises des subventions ou des prêts non remboursables pour l'utilisation prévue - financer les activités de R&D et d'innovation.

Les fonds levés sont traditionnellement divisés en investissements d'investisseurs de portefeuille, qui acquièrent des blocs d'actions relativement petits, qui ne donnent pas le droit de nommer des représentants de ces investisseurs aux conseils d'administration (les investisseurs de portefeuille typiques sont généralement des fonds d'investissement et de pension, ainsi que petits actionnaires privés) et les investissements d'investisseurs stratégiques achetant des blocs d'actions importants, voire contrôlants, qui offrent aux investisseurs stratégiques le droit mentionné ci-dessus et un éventail plus large de moyens d'accéder aux bénéfices et, en général, aux produits et aux actifs de l'entreprise, par exemple, sous la forme de contrats lucratifs avec une entreprise contrôlée, de salaires et de primes gonflés pour les actionnaires, etc. Les investisseurs stratégiques typiques peuvent être des sociétés d'investissement, des entreprises liées (sous-traitants, fournisseurs), ainsi que des concurrents cherchant à utiliser leur acquis une influence dans l'entreprise pour éliminer un concurrent dangereux (en le faisant passer à d'autres produits).

La mobilisation des fonds levés est parfois qualifiée d'« autofinancement externe », c'est-à-dire que les fonds ainsi reçus, du point de vue du bilan d'une entreprise dans laquelle le nombre de copropriétaires a simplement été ajouté, sont également les leurs et ne coûtent rien à l'entreprise dans le sens où un tel financement ne signifie pas l'émergence d'obligations inconditionnelles de l'entreprise envers les actionnaires (actionnaires) de leur verser une compensation pour les fonds levés (même le paiement de dividendes minimaux garantis à les propriétaires d'actions privilégiées peuvent être reportés jusqu'à la réception effective des bénéfices - sur les actions privilégiées dites cumulatives).

Financer des innovations avec des fonds empruntés est bien entendu plus risqué pour l'entreprise, puisque indépendamment du fait de recevoir ou non des bénéfices supplémentaires du fait de l'innovation, le prêt devra être remboursé (le plus souvent, en partie, à long terme avant l'expiration du contrat de prêt), payant également des intérêts. Mais si l'entreprise dispose d'une solvabilité suffisante, ainsi que des perspectives commerciales des projets d'innovation pour la mise en œuvre desquels un prêt est demandé, la mobilisation des fonds empruntés peut être réalisée beaucoup plus rapidement que la mise sur le marché de nouvelles actions ou la recherche de co -fondateurs.

Il convient de noter que, selon le Centre de recherche économique du gouvernement de la Fédération de Russie, les ressources financières propres représentent environ 80 % de tous les fonds consacrés à l'innovation, ce qui correspond au niveau des pays occidentaux industrialisés (aux États-Unis - 73%, en Allemagne - 90%). Ainsi, l'attention principale lors de l'analyse des ressources financières allouées à l'innovation devrait être accordée aux sources internes de financement des activités innovantes des organisations et des entreprises. Si les petites entreprises consacrent généralement leurs bénéfices à l'innovation, alors les grandes entreprises maîtrisent la conception et les innovations technologiques principalement aux dépens de leurs fonds propres, concentrés dans le fonds de développement de la production et le fonds d'amortissement.

Les fonds du fonds de développement de la production sont constitués de prélèvements sur les bénéfices et sont destinés au renouvellement et à l'expansion de la production, à la mise en œuvre de travaux de recherche et développement, de projets technologiques, au développement de nouveaux produits, etc. Les fonds du fonds d'amortissement représentent une partie de l'amortissement des immobilisations dans le cadre de leur fonctionnement productif.

La procédure de répartition et d'utilisation des bénéfices des organisations et entreprises est fixée dans la charte. Conformément à cela, les organisations et les entreprises établissent des estimations de coûts financées par les bénéfices et constituent également des fonds à des fins spéciales, notamment le fonds de développement de la production mentionné ci-dessus.

Il est nécessaire de prendre en compte le fait que, par rapport à une entreprise innovante nouvellement créée, il est pratiquement très difficile d'utiliser la majorité absolue des sources de financement répertoriées dans la création de nouvelles gammes de produits pour les raisons suivantes :

1. L’autofinancement n’est plus nécessaire car une entreprise innovante est le plus souvent une entreprise nouvellement créée qui ne dispose tout simplement pas des fonds appropriés. Le capital autorisé initial ne peut pas être une source sérieuse de financement, puisqu'il doit être maintenu à tout moment, sinon l'entreprise doit être liquidée. Il en va tout autrement si une entreprise nouvellement organisée pour développer une innovation est fondée par une grande entreprise capable d'investir des actifs monétaires importants dans le capital autorisé d'une filiale sous forme d'équipements, d'immobilier, de droits de propriété, etc. nécessaire à la nouvelle entreprise.

2. Si l'on considère les fonds attirés et empruntés, alors les risques techniques liés au développement et à la maîtrise de la sortie de l'innovation de l'entreprise, ainsi que les risques commerciaux liés à la maîtrise des ventes, sont trop importants, de sorte que tout cela effraie simplement les prêteurs et les investisseurs ordinaires.

3. Cela est dû à l'assise patrimoniale insuffisante (sécurité immobilière) de l'entreprise nouvellement organisée, qui n'a pas encore eu le temps de réaliser des bénéfices, qui sont capitalisés dans les actifs correspondants dépassant le capital autorisé de l'entreprise.

4. En ce qui concerne les innovations à relativement faible intensité de capital, il existe une autre circonstance qui exclut pratiquement l'utilisation de fonds empruntés et attirés, ainsi que de fonds d'autofinancement, s'ils n'ont pas encore été accumulés pour le montant requis. Le fait est que de telles innovations (surtout lorsqu'il s'agit d'entrer sur le marché en rejoignant les « pionniers » commercialement réussis d'un nouveau produit qui a révélé sa rentabilité accrue) nécessitent leur mise en œuvre le plus rapidement possible. Autrement, le marché libre sera occupé par des concurrents. Dans ces situations, on n’a pas le temps d’accumuler suffisamment de fonds de développement et de fonds de réserve provenant de ses propres bénéfices. La recherche de fonds empruntés à des conditions normales (c'est-à-dire des garanties immobilières en espèces pour des prêts sous la forme d'actifs spécifiques et, en règle générale, spécifiques, c'est-à-dire insuffisamment liquides et adaptés uniquement à quelques créanciers, disponibles pour une entreprise donnée) sera également probablement prendre trop de temps , sans parler du placement d'actions émises en plus ou de l'attraction de co-fondateurs.

La réserve de temps pour maîtriser une innovation à l'aide de sources de financement standards, ainsi que le volume de demande effective prévu pour un nouveau produit, doivent être déterminés sur la base des résultats d'études marketing spécialement menées. Ces études (dites marketing innovant) ont une spécificité importante si le produit en question, étant une nouveauté pour le marché, n'est pas encore suffisamment connu des consommateurs (surtout dans le cas où, même à titre expérimental - à travers des expositions, des tests - il n'a pas fait l'objet d'une mise sur le marché préalable) . Ils ne s'appuient pas tant sur des enquêtes « frontales » sur le prix et le volume probable d'achats correspondant, mais sur un traitement analytique approfondi des réponses des acheteurs potentiels à des questions liées à des indicateurs spécialement synthétisés du niveau technique et économique de l'innovation et les préférences des acteurs des segments cibles de son marché concernant le niveau de ces indicateurs et les modalités de répartition du budget des acheteurs potentiels.

Il se peut donc qu’il n’existe que très peu de sources de financement pour les entreprises innovantes. Les principaux sont essentiellement au nombre de deux :

Les fonds des fondateurs de l'entreprise créée pour le développement de nouveaux produits, ainsi que des personnes qui leur sont associées (« affiliées »), c'est-à-dire parents, amis, co-auteurs du développement de l'innovation (pour les fondateurs privés) ou autres entreprises contrôlées par les mêmes investisseurs (pour les fondateurs institutionnels) ;

Fonds provenant d'investisseurs et de prêteurs tiers spécialisés qui analysent de manière assez approfondie et sur la base des informations complémentaires fournies (étude de faisabilité, business plan) le degré de confiance possible tant dans les initiateurs du projet d'innovation eux-mêmes que dans ce projet.

Dans le même temps, la motivation des investisseurs et créanciers tiers, qui sont cependant liés (surtout pas économiquement, sur la base de relations personnelles) avec les initiateurs d'entreprises innovantes, est souvent des facteurs qui ne sont pas directement liés à la projet d'innovation en tant que tel, par exemple, s'il s'agit de fonds proches qui souhaitent aider un proche.

Les investissements en capital d'autres co-auteurs du développement de l'innovation en cours de développement n'ont également aucune justification économique. Cela reflète plutôt la confiance aveugle des co-auteurs dans les perspectives de fruits de leur travail créatif, qui pousse les initiateurs et les principaux fondateurs d'une entreprise innovante à risquer leurs économies s'ils sont les auteurs des inventions de base correspondantes et savoir comment. Il est encore courant que les fonds des initiateurs d'entreprises innovantes et des personnes associées ne soient pas suffisants pour affiner et développer des innovations à forte intensité de capital.

Par conséquent, une attention particulière doit être accordée à la réalité de l'obtention de financement auprès d'investisseurs à risque - indépendants, analysant professionnellement le projet d'innovation risqué des actionnaires, des actionnaires et, dans certains cas, des prêteurs qui accordent un prêt d'investissement pour un projet prometteur, de leur point de vue. , projet sans sécurité immobilière suffisante, mais à un prix fortement augmenté, qui compense le risque de crédit avec des intérêts.

En particulier, un système intéressant pour financer une entreprise innovante est lorsque ses initiateurs recherchent des investisseurs (co-fondateurs d'une nouvelle entreprise), auprès desquels ils sont censés payer les actions (actions) de l'entreprise en espèces et/ou en espèces. type (équipement, immobilier), et eux-mêmes sont en mesure d'investir dans les nouvelles créations, certains ne sont que leurs propres actifs incorporels (par exemple, pour les auteurs du développement d'une innovation, il s'agira de brevets pour des inventions appartenant aux auteurs, savoir-faire gardé secret). Ces actifs incorporels peuvent bien entendu être évalués en termes monétaires (ce qui déterminera la part des auteurs du développement dans l'entreprise). Cependant, le facteur décisif pour le sort de l'entreprise dans ce schéma reste l'attrait des investisseurs disposant d'argent réel et d'autres actifs matériels.

La polyvalence des fonctions des investisseurs se manifeste par la pleine participation à des entreprises innovantes :

Lors de l'évaluation de la valeur d'investissement d'une entreprise ;

En levant des fonds par l'émission supplémentaire d'actions ;

Dans la gestion des actifs d'une entité innovante.

Un investisseur qui achète des actions (actions) d'un nouveau secteur d'activité peut continuer à participer à cette activité ou, à un certain stade, la vendre lorsque la rentabilité maximale de l'innovation est atteinte. Dans ce cas, le montant de l'investissement que l'investisseur réalisera initialement est déterminé comme un montant inférieur au coût du secteur d'activité lors de la vente. La différence pertinente doit être telle qu'elle permette, au minimum, d'offrir un taux de rendement tenant compte des risques d'investissement.

Les communications d'investissement, grâce auxquelles sont créées les conditions d'un investissement de fonds à long terme et de l'établissement de relations économiques entre les propriétaires du capital innovant, sont compliquées par la nécessité de créer un système de financement rationnel. Les innovations à grande échelle font appel à de nombreuses sources financières et à divers agents financiers.

Une banque d'investissement spécialisée ou une banque commerciale, qui a le droit d'effectuer tout type d'opérations sur titres, peut servir d'intermédiaire dans le financement des innovations de production dans le cas où des fonds sont levés à cet effet par une émission complémentaire d'actions. La Banque participe au choix des modalités de levée de fonds et à l'appréciation du niveau de rentabilité des titres émis. Dans l'intérêt de l'entrepreneur, il exerce au mieux les fonctions de souscription, de dépositaire et autres, y compris la restructuration des dettes de l'entreprise.

Les sociétés d'investissement peuvent organiser l'émission et le placement de titres. Leurs ressources sont constituées aux frais des fondateurs et de l'émission de leurs propres titres et, en règle générale, ils ne participent pas directement au financement des innovations de production. En règle générale, une société d'investissement se spécialise dans un certain segment du marché des valeurs mobilières et agit comme intermédiaire pour l'investisseur.

À leur tour, les fonds d’investissement peuvent lever des fonds directement ou par l’émission et la vente de leurs propres actions et, essentiellement, gérer les fonds de nombreux investisseurs. Si le fonds concentre ses activités sur l'augmentation du capital des investisseurs, il achète alors des actions et des obligations d'un entrepreneur qui perçoit des revenus après l'innovation. Bien que ces investissements se caractérisent par un risque accru de fluctuation des prix des titres et des investissements à long terme, ils assurent la stabilité des dividendes et limitent le risque de perte en capital.

Les compagnies d'assurance peuvent participer en tant qu'investisseur à l'innovation manufacturière, sous réserve des restrictions actuelles sur le marché des rentes. En pratique, la participation innovante de ces entreprises ne suffit pas pour considérer sérieusement cette institution comme un investisseur innovant.

Malgré la multiplicité des sources de financement qui constituent une opportunité de répondre à une demande d'investissement efficace, la plus importante est la taille de son propre capital accumulé. L'autofinancement signifie qu'il existe un besoin interne d'innovation suffisant, cohérent avec la stratégie à long terme de l'entrepreneur consistant à investir dans l'innovation en utilisant son propre capital. La communication par laquelle s'effectue alors l'investissement s'opère dans des conditions dont le caractère favorable dépend entièrement des flux de trésorerie de l'entreprise existante.

Lorsque le processus de financement est assez complexe, il est nécessaire de coordonner les conditions d'investissement avec les intérêts des intermédiaires financiers. Les contradictions économiques qui surgissent entre eux sont aplanies lorsque le résultat attendu est cohérent avec les efforts de chacun des participants, qui supportent des risques différents, ce qui détermine la présence de désaccords sur leur appréciation. La seule façon d'équilibrer les risques relatifs aux efforts de chacun des participants au processus d'innovation est de les amener à une relative égalité.

Comme indiqué ci-dessus, en ce qui concerne une nouvelle entreprise, l'investissement en capital-risque, en règle générale, il est impossible de recourir à l'autofinancement (manque de trésorerie et de capital). Dans ce cas, la principale source d'investissement devient le capital privé (actions) et le capital-risque. Dans l'économie russe, où l'ampleur du capital-risque est insignifiante et où il n'y a aucune possibilité d'utiliser l'épargne personnelle pour l'entrepreneuriat industriel, ces facteurs dans la formation des communications d'investissement sont supprimés, ce qui entraîne les soi-disant « ciseaux » entre les besoins objectifs d’innovation et leur demande effective sont inévitables.

Chapitre II

2.1 Brève description de l'entreprise

L'entreprise OJSC "Beton" a été fondée en 1976 sur la base d'un site d'usine de transformation de pierre, par arrêté n° 58 du ministère des Matériaux de construction industriels de la RSFSR. Une entreprise distincte a été créée, appelée produits en béton armé "Glavstroy", actuellement OJSC "Beton".

Initialement, seuls le même type de produits étaient fabriqués, comme des poteaux vitivinicoles pour le raisin, mais lors de la reconstruction de l'usine, une chaufferie, un bâtiment principal, 2 lignes de production pour la formation de dalles alvéolées en béton armé et deux des blocs de chambres de cuisson à la vapeur ont été construits. La capacité annuelle de l'usine était de 27 000 m.

Plus tard, 2 polygones ont été formés pour le moulage de fondations en bandes en béton armé à maturation naturelle, des chambres supplémentaires sont apparues, dont l'acheminement du béton s'effectuait à l'aide de camions bennes, à l'aide de ces chambres ont été réalisés : linteaux, plancher du canal dalles, éléments de plateaux, un total de 150 articles. Parallèlement, du béton et du mortier pour SMU ont été produits avec un volume annuel de 9 000 m3.

En 1986, sur la base de l'usine, l'Institut de conception de Chelyabinsk a développé et réalisé une installation pour blocs de revêtement résistants à la chaleur (chariots) utilisés dans la cuisson des briques.

Après la reconstruction, le site a été fermé. Actuellement, Beton OJSC fabrique des produits selon les besoins et assure les travaux de construction et d'installation. Adresse légale de l'OJSC "Beton": Territoire de Stavropol, ville de Mineralnye Vody, à 4 km. 2ème zone industrielle, st. Industriel, 25.

Coordonnées bancaires : numéro de compte 40702810704000000125 OSB n° 1258, BIC 040587956, numéro de compte 965231487500000000257, INN 2356410250.

Le principal marché de vente des produits d'OJSC « Beton » sont les entreprises suivantes : LLC « Sevkavstroyinvest » ; UMS Mineralovodskoe SARL ; CJSC « OAT - Centre Irmast » ; SMU – 21 JSC Min-Vody ; CJSC TP Mineralovodskoe ; JSC "Kavminavtodor"

Les produits sont fabriqués conformément aux GOST et aux TU et sont confirmés par un passeport pour ce type de produit.

Gamme de produits :

Dalles multi-creuses en béton armé, série 1.141-1, TU 5842-001-00000754-99 ;

Linteaux en béton armé pour bâtiments avec murs en briques, série 1.038-1, GOST 948-84 ;

Dalles de balcon, PP-03-02, Alb. 18-64 ;

Vols d'escaliers, série 1.151-1 ; 1,251-2C ;

Plateaux, dalles de plancher d'éléments de plateau, série 3.0031-2.871-7, IS-01-04 ;

Fonctionne, II-02-03, Alb. 108 ;

Dalles de fondation en bandes, GOST 13580-85 ;

Blocs de béton pour murs de sous-sol, GOST 13579-78 ;

Béton prêt à l'emploi, GOST 7473-94.

Les principales activités sont :

réalisation de travaux de construction, activités intermédiaires;

ventes de produits et services propres en Fédération de Russie ;

exploration, développement et exploitation de gisements minéraux.

Forme organisationnelle et juridique de l'entreprise :

Entreprise publique. Le statut juridique d'une société par actions, les droits et obligations des actionnaires sont déterminés conformément au Code civil de la Fédération de Russie et à la loi sur les sociétés par actions (Loi fédérale du 8 juillet 1999 n° 138-FZ).

Structure organisationnelle de l'entreprise : à la tête se trouve le Directeur Général, à qui il rapporte directement :

Ingénieur en chef ;

Comptabilité;

Département de planification et de production ;

Département des Matériaux et de l'Approvisionnement Technologique ;

Service de contrôle technique.

À son tour, le chef mécanicien relève de :

Service de santé et sécurité au travail ;

Département de technologie ;

Ingénieur en énergie;

Principale division de production.

Subordonné au chef mécanicien :

Atelier mécanique ;

L'ingénieur énergéticien est chargé de :

Service de réparation ;

Chaufferie;

Compresseurs.

L'unité principale de production est subordonnée aux éléments suivants :

Département de malaxage du béton ;

Bâtiment principal ;

Polygone;

Atelier de renfort.

Directement subordonnés au directeur général se trouvent : le service des ressources humaines, qui est chargé de l'embauche et du licenciement des spécialistes et des ouvriers ; service de comptabilité, de contrôle qualité – la tâche principale est d'assurer la qualité des produits ; le service de planification et de production est engagé dans l'élaboration et la mise en œuvre de mesures visant à améliorer la qualité des produits, à identifier les causes des défauts et à les éliminer ; ingénieur en chef; département logistique.

Le schéma de gestion de JSC Beton est présenté sur la Fig. 1.

Figure 1. Schéma de gestion de JSC Beton.

Tableau 1

Principaux indicateurs techniques et économiques du fonctionnement de l'entreprise

Nom de l'indicateur	2007	2008	Changement
			Absolu	Rel. %
1. Chiffre d'affaires, en milliers de roubles.	95076	123624,5	28548,5	30,03
2. Nombre moyen de travailleurs, de personnes	202	202	0	0,00
3. Productivité du travail du travailleur, en milliers de roubles/personne	380,3	461,3	81	21,30
4. Coût annuel moyen d'un fonds de pension ouvert, en milliers de roubles	6602,5	6759,13	156,63	2,4
5. Productivité du capital, frotter/frotter.	7,2	9,2	2	27,8
6. Coût, mille roubles	70674,5	83796,5	13122	18,6
7. Bénéfice total, mille roubles	5832,5	7395	1562,5	26,8
8. Coûts par frottement. produits commerciaux, kop.	0,95	0,73	- 0,22	- 23,16
9. Bénéfice net, mille roubles	23769	30906	7137	30,03
10. Retour sur ventes, %	25,7	29,8	4,1	15,95

Ainsi, nous pouvons conclure que situation économiqueà l'entreprise OJSC "Beton" est durable.

2.2 Développement d'événements

Dans cette section, il est nécessaire de créer un portefeuille de projets innovants de l'organisation qui correspond à sa stratégie et à sa situation actuelle. Considérons les innovations proposées pour la mise en œuvre dans les domaines suivants :

aspect technique (principales caractéristiques d’un nouveau produit, service ou technologie) ;

aspect organisationnel (description des principales étapes du processus d'innovation) ;

aspect économique (évolution prévue des indicateurs économiques associés à la mise en œuvre du projet).

Dans l’entreprise étudiée, le ciment est produit selon une méthode « humide » obsolète et énergivore. Cela nécessite d’énormes quantités de carburant et d’énergie, dont les prix ne cessent d’augmenter. Et comme une augmentation des tarifs des monopoles naturels entraîne une augmentation des coûts, le prix de vente du ciment augmente également. Cela entraîne à son tour une forte réduction des ventes de produits et, par conséquent, une diminution de la rentabilité. Par conséquent, dans cette entreprise, il est nécessaire d'introduire des technologies d'économie d'énergie très efficaces et de porter la part de la méthode sèche de production de ciment à au moins 20 à 30 %.

Aspect technique

Il est proposé à OJSC Beton d'acheter une ligne de production de liants à faible demande en eau (ci-après dénommés VNV). La création de nouveaux types de liants assure une réduction de 40 à 50 % de la consommation de la partie clinker du ciment, rapproche la production de liants des chantiers de construction et, par conséquent, réduit les coûts de transport jusqu'à 70 %. À partir de ces liants, des matériaux de construction à faible consommation énergétique sont créés.

Ainsi, la pertinence du développement réside dans le fait qu'en utilisant la technologie de production de VNV à partir de clinker existant, il est possible d'obtenir 1,5 à 2 fois plus de liant de qualité normale et d'économiser considérablement les coûts énergétiques pour sa production (80 kg de standard carburant contre 210 kg).

Les liants à faible demande en eau VNV sont produits par traitement conjoint de clinker de ciment (ou ciment Portland) et d'un modificateur spécial, ainsi que, si nécessaire, d'un additif minéral actif (cendres volantes, pouzzolane, laitier, etc.) et/ou d'un filler. , ainsi que la pierre de gypse (gypse ) dans les unités de broyage.

Évaluons les principales caractéristiques du développement qui assurent la compétitivité :

1. Niveau scientifique et technique :

1.1. Par rapport aux meilleurs échantillons nationaux :

Le VNV par rapport au ciment Portland permet une augmentation de l'activité hydraulique de 50 MPa en moyenne à 28 jours d'âge. La force des qualités VNV atteint 800-1100. Avantages : économies de clinker - jusqu'à 60 % ; ressources thermiques et énergétiques de 35 à 45 %

1.2. Par rapport aux meilleurs échantillons mondiaux :

L'analyse de la pratique mondiale et des sources littéraires montre qu'il n'existe pas d'analogue au VNV.

2. Respect de l'environnement :

La technologie proposée aide à résoudre les problèmes environnementaux, car implique l'utilisation de déchets des industries métallurgiques, énergétiques et minières (cendres, scories, etc.).

3. Disponibilité de consommateurs spécifiques :

Industrie de la construction de Russie, entreprises du complexe des combustibles et de l'énergie.

L'utilisation pratique des principes d'activation mécanochimique a permis d'obtenir des liants dont la qualité, contenant 50 à 70 pour cent d'additifs minéraux, n'est pas inférieure à la qualité des qualités de ciment 500-600 (classe 45 selon EN). En remplaçant le gypse du VNV par des régulateurs chimiques de prise et de durcissement, ainsi qu'en utilisant des additifs spéciaux qui abaissent le point de congélation de l'eau dans le béton, une large gamme de liants a été obtenue pour réaliser des travaux de béton à des températures inférieures à zéro. Le simple fait que le béton à base de VNV ait une résistance au gel 1,5 fois supérieure à celle du béton conventionnel (200-300 cycles) le rend beaucoup plus efficace pour la fabrication de panneaux de murs extérieurs et de sous-sols. Les liants à faible demande en eau (LWB) sont utilisés dans la construction lors de la construction de bâtiments et de structures monolithiques, dans la production de béton préfabriqué et produits en béton armé et là où des technologies sans vibrations et des modes de durcissement des produits sans vapeur sont nécessaires.

Les liants décoratifs à faible demande en eau (VNVD) sont un liant hydraulique obtenu par traitement mécanochimique conjoint de ciment Portland blanc, coloré ou gris (ordinaire), de colorants, de modificateur sec et, si nécessaire, d'additifs minéraux. Les liants décoratifs à faible demande en eau (VNVD) sont utilisés dans la construction dans la production de dalles de béton, de pierres, de blocs et d'autres produits de construction architecturaux blancs et colorés, ainsi que dans la production de mélanges secs décoratifs blancs et colorés, mortiers, bétons. , revêtements et couches texturées. L'utilisation du VNVD permet d'obtenir des matériaux et des produits décoratifs présentant une résistance élevée, une résistance au gel, une résistance à l'eau, une faible abrasion avec une grande précision de copie de la surface génératrice de forme.

Dans le même temps, l'utilisation de ciments colorés et de colorants minéraux secs d'une large gamme de couleurs, en combinaison avec la capacité accrue des mélanges de béton sur VNV à copier des motifs en relief de toute complexité, simplifiera et réduira considérablement le coût de production. de parements décoratifs et accroître leur expressivité artistique et architecturale. Étant donné que les mélanges de béton sur VNV ne nécessitent pas non plus de traitement thermique, les matrices et les revêtements en matériaux contenant du caoutchouc - thiokol ou vixinte, peuvent être largement utilisés dans la production d'éléments décoratifs pour façades, intérieurs et petites formes architecturales, qui , entre autres choses, est encore important réduira les coûts de main-d'œuvre pour leur production et le coût des produits eux-mêmes.

L'utilisation du VNV permet d'augmenter potentiellement l'activité réelle du ciment de 2 à 2,8 fois et, par conséquent, la résistance du béton de 1,5 à 2 fois. Les augmentations ultérieures de résistance sont limitées par les propriétés et les caractéristiques des granulats. Il est clair qu’une telle augmentation de résistance peut être réalisée sous la forme d’avantages technologiques significatifs.

Le potentiel d'augmentation de la résistance du béton peut être converti en diverses autres caractéristiques dépassées et notamment en ses propriétés technologiques. L'introduction du VNV de ce point de vue offre des opportunités d'élargir ces propriétés, ce qui nous permet de parler de capacités technologiques fondamentalement nouvelles des mélanges de béton.

A noter que l'utilisation de VNV à la place du ciment avec divers additifs introduits dans la bétonnière augmente significativement (2-3 fois) le temps de début et de fin de prise du mélange de béton, ce qui permet de le transporter sur des distances beaucoup plus longues. Ceci, à son tour, conduira au fait qu'en général, pour chaque zone de construction, il sera possible de se contenter de moins de centrales à béton.

L'utilisation du VNV permet de réduire l'entretien du mélange de béton en conditions hivernales, ainsi que de réduire la durée des pauses technologiques habituellement prescrites pour augmenter la résistance du béton. Le temps nécessaire à l'entretien du béton fraîchement posé pendant la saison chaude peut également être réduit et, bien entendu, les coûts de main d'œuvre, la consommation d'eau, etc. peuvent être réduits.

En général, l'utilisation du VNV dans des conditions de chantier, élargissant les propriétés technologiques et physico-mécaniques du béton et les conditions de son utilisation, ne nécessite aucun changement significatif dans la technologie du travail du béton.

Aspect organisationnel

La production de VNV peut être réalisée selon des méthodes de production semi-continues (en ligne) ou par lots. L'organisation du processus de production repose sur les principes suivants :

Flux direct - horizontal, rectiligne - les matières premières, les produits semi-finis sont acheminés périodiquement vers les postes de travail par des mécanismes de convoyeurs.

Le rythme est la répétabilité de chaque opération et de l'ensemble du processus technologique dans son ensemble à des intervalles strictement établis.

Continuité - chaque opération ultérieure du processus est effectuée après l'achèvement de l'opération précédente, l'équipement et le personnel d'exploitation ne sont pas inactifs.

Pour la production de liants, un ensemble d'équipements est nécessaire, composé de bacs pour matières premières (charges minérales, clinker ou ciment, modificateurs), d'un dispositif de broyage et d'un conteneur de stockage du VNV. L'équipement est implanté sur une superficie de 18x54 m. L'approvisionnement en énergie est de 400 kW.

Sur la fig. La figure 2 montre un schéma technologique pour la production de VNV utilisant un complexe automatisé pour la production de liants finement broyés et de ciments spéciaux Potok-12.

Graphique 2. Schéma technologique production de liants à faible demande en eau

Légende:

2. Noria (convoyeur à vis)

3. Trémie de réception

4. Distributeur de sable (additifs en vrac, etc.)

5. Conteneur de ciment

6. Distributeur de ciment

7. Mélangeur

8. Trémie de réception

9. Convoyeur à vis

10. Installation de broyage (broyage combiné de ciment et de sable)

11. Ligne pneumatique

12. Silos à ciment

Aspect économique

Pour produire des liants à faible demande en eau, il faut un ensemble d'équipements composé de bacs pour matières premières (charges minérales, clinker ou ciment, modificateurs), d'un dispositif de broyage et d'un conteneur pour le stockage des liants à faible demande en eau.

La capacité d'installation est de 20 000 tonnes par an. L'équipement est placé sur une superficie de 18x54 m2. Fournir 400 kW d'énergie.

Pour la fabrication et la construction d'une ligne industrielle d'une capacité de 20 000 tonnes par an, il est nécessaire de contracter un emprunt bancaire égal à 23 640 000 roubles. Le volume potentiel des ventes de classeurs devrait être d'environ 168 millions de roubles.

Pour produire des classeurs, l’entreprise a besoin de personnel supplémentaire. Lorsque vous travaillez en 3 équipes, il est nécessaire d'impliquer 5 ouvriers et 1 contremaître (par équipe). L'effectif total requis sera donc de 18 personnes. Pour travailler sur de nouveaux équipements, le personnel doit suivre une formation et réussir un examen de qualification.

Les mesures de sécurité au travail chez Beton OJSC pour la production de liants à faible demande en eau doivent être mises en œuvre conformément aux « Exigences d'hygiène pour les entreprises produisant des matériaux et des structures de construction » du 11/06/2003. (Chapitre XX. Production de matériaux liants : ciment, gypse, albâtre, chaux, haji, etc.)

Les principaux processus technologiques doivent être entièrement automatisés et contrôlés à distance depuis des consoles situées dans des pièces isolées offrant des conditions de travail acceptables.

Tous les bétons à base de liants à faible consommation d'eau se caractérisent par une intensité énergétique nettement inférieure et, d'un point de vue environnemental, la nouvelle technologie permet de réduire de près de moitié les émissions de gaz industriels dans l'industrie du ciment et d'impliquer une quantité énorme de main d'œuvre. fait des déchets dans la production. L'air extrait des fours lors de la production des liants est pré-épuré dans un puits de sédimentation, dans des cyclones et enfin dans des filtres à manches et des précipitateurs électriques. Le projet B implique spécifiquement l'introduction d'un précipitateur électrique.

1. Balabanov I.G. Gestion innovante : Manuel. – Saint-Pétersbourg : Peter, 2000.

2. Management de l'innovation : Manuel / Ed. prof. VIRGINIE. Shvandara, prof. V.Ya. Gorfinkel. – M. : Manuel universitaire, 2005. – 382 p.

3. Medynsky V.G. Réingénierie de l'entrepreneuriat innovant / Medynsky V.G., Ildemenov S.V. – M. : UNITI, 1999. – 413 p.

4. Fondamentaux de la gestion innovante. Théorie et pratique : Manuel / L.S. Baryutine et autres ; édité par A.K. Kazantseva, L.E. Mindéli. 2e éd. retravaillé et supplémentaire – M. : ZAO « Maison d'édition Ekonomika », 2004. – 518 p.

5. Management de l'innovation : En 3 livres. Livre 1. Fondamentaux de l'organisation des processus d'innovation : Manuel. allocation / AA Kharin, I.L. Kolenski ; Éd. Yu.V. Chlenova. – M. : Plus haut. école, 2003. – 252 p. : ill.

6. Management de l'innovation : En 3 livres. Livre 2. La gestion financière dans les processus d'innovation : Manuel. allocation / AA Kharin, I.L. Kolensky, N.N. Pouchchenko, V.A. Vieux; Éd. Yu.V. Chlenova. – M. : Plus haut. école, 2003. – 295 p. : ill.

Projet innovant et gestion des travaux de sa mise en œuvre

Kozlov V.V., docteur en économie, directeur de l'établissement d'enseignement budgétaire de l'État fédéral de l'UMC du complexe agro-industriel, professeur du département de gestion et de conseil rural de l'Université agraire d'État de Russie-Académie agricole de Moscou du nom de K.A. Timiryazev.

Eidis A.L. Docteur en sciences techniques, professeur au Département de gestion et de droit, Université agraire d'État de Moscou. V.P. Goriatchkina

Projet innovant

Annotation

Les dispositions générales et les conditions préalables à la stabilisation et au développement d'une production agro-industrielle innovante, qui ne sont possibles que sur la base d'un soutien scientifique approprié, sur la base de la mise en œuvre accélérée des acquis du progrès scientifique et technologique, sont révélées.

La particularité du développement innovant des machines agricoles est directement liée aux spécificités de l'organisation du travail dans le domaine de la conception innovante en tant que type particulier d'activité dans un cycle unique « science - production ». Les questions de terminologie, de principes de formation, d'exigences de base et de cycle de vie d'un projet innovant sont prises en compte.

Dispositions générales et locaux

L'étape actuelle du développement économique en Russie se caractérise par une révision radicale des idées sur la structure économique projetée de l'agriculture, les orientations de son développement et les transformations qui se produisent sous l'influence révolutionnaire du progrès scientifique et technologique. Une caractéristique de cette étape du développement économique est la nécessité d'accélérer le progrès scientifique et technologique, basé sur des processus innovants, ce qui conduit à la nécessité d'un renouvellement permanent de la production, de la formation et de la saturation du marché avec un produit innovant. Pour surmonter la crise, l’agriculture doit se concentrer clairement sur le développement de technologies de haute technologie et de projets innovants.

Dans le système recherche-production, le terme « mise en œuvre » est largement utilisé depuis de nombreuses années. Il a essentiellement caractérisé avec précision l'essence du processus dans le système économique de commandement et d'administration, puisque le manque d'intérêt matériel et moral significatif des sujets du processus d'innovation pour les résultats finaux a conduit à la création d'une apparence de travail actif et de gestion. les organismes ont été contraints d’élaborer et de mettre en œuvre des mesures coercitives.

Au fil des années d'économie planifiée dans notre pays, diverses méthodes et méthodes de mise en œuvre dans la production de produits scientifiques et techniques créés ont été adoptées. Pour cette tâche la plus importante, les organes gouvernementaux des républiques, territoires et régions ont créé leurs propres structures de gestion ; les tâches liées au progrès scientifique et technologique étaient des éléments obligatoires des décisions des congrès, plénums, conseils d'administration et réunions. Mais même un niveau de gestion aussi élevé ne pouvait pas faire fonctionner le système de la manière requise, car il manquait d'incitations économiques, de principes de concurrence et de relations de marché saines.

Depuis 1992, la Fédération de Russie met en œuvre des réformes fondées sur trois grands principes macroéconomiques monétaristes :

◘ la libéralisation des prix, qui s'est réalisée sur un marché monopolistique et ne pouvait que conduire à une augmentation significative des prix pour absolument tous les produits, travaux et services ;

◘ contraction de la masse monétaire, qui a entraîné une réduction du fonds de roulement des entreprises ;

◘ privatisation des biens de l'État (très rapide) et non préparée juridiquement.

À la suite de ces « réformes », au début de 1999, le pays avait un faible niveau de sécurité économique, technologique et alimentaire, le niveau de vie de 80 % de la population a diminué de 6 à 7 fois par rapport à 1990-1991. Les niveaux annuels moyens de production industrielle et agricole en Russie représentaient la moitié de ceux de la période précédant la réforme.

L'une des raisons de la crise du complexe agro-industriel et de l'exacerbation du problème de la sécurité alimentaire est la faible efficacité de la gestion de l'agriculture et du complexe agro-industriel dans son ensemble. Il y a eu une rupture dans les intérêts des différents secteurs de production et de transformation des produits, sa mise en œuvre a acquis un caractère spéculatif, monopolistique et criminel.

La stabilisation et le développement de la production agro-industrielle dans n'importe quel pays et dans toutes les conditions économiques ne sont possibles que sur la base de son soutien scientifique approprié, sur la base de la mise en œuvre accélérée dans la production des acquis du progrès scientifique et technologique.

L'expérience étrangère montre que se concentrer sur le développement rapide des hautes technologies et des produits intellectuels est une garantie de prospérité économique.

Résoudre le problème consistant à surmonter la situation actuelle uniquement par des méthodes approfondies d'amélioration des technologies existantes pour cultiver la production agricole n'est pas possible en raison de leur faible efficacité et de la durée du processus. Le taux de croissance de l'efficacité résultant de l'utilisation des technologies de production agricole traditionnelles diminue fortement dès la troisième étape de leur amélioration, tout en maintenant le volume de leur utilisation. Cela nécessite le développement accéléré des technologies innovantes et des solutions techniques existantes, ainsi que le remplacement rapide des technologies innovantes dans la production agricole.

La science agricole a donné et continue de fournir de nombreux développements scientifiques efficaces, dont la mise en œuvre rapide dans la production augmenterait considérablement l'efficacité de l'agriculture et des industries de transformation du complexe agro-industriel.

Cependant, la majorité absolue des entreprises agricoles, en raison du manque de fonds de roulement dans un contexte de risque économique accru, a cessé de développer des technologies de pointe et des projets innovants qui sont le résultat de la R&D des organisations scientifiques, et seulement quelques-unes économiquement. des entreprises fortes aller au développement de technologies innovantes et mettre en œuvre contacts professionnels avec des organismes de recherche et de conception.

Outre les transformations structurelles et économiques générales du pays, la situation actuelle de développement et de développement d'innovations dans le complexe agro-industriel a conduit à une compréhension claire de la nécessité d'utiliser une approche systématique, de développer une stratégie et des méthodes de politique d'innovation. pour sa mise en œuvre. La pertinence de ces travaux est confirmée par les dispositions de priorité projet national sur l'agriculture. L'absence d'un certain nombre de dispositions théoriques sur la formalisation du processus, la préparation et l'adoption des décisions de gestion, le développement et l'accompagnement juridique du processus d'innovation dans le complexe agro-industriel ont prédéterminé la pertinence des travaux dans ce domaine.

L'abordage des problèmes fondamentaux de la formation et de la mise en œuvre de la politique d'innovation doit être précédé d'une analyse terminologique des concepts utilisés et justifiés par les conditions spécifiques du fonctionnement de l'économie russe et les méthodes de gestion de projet dans le complexe agro-industriel.

Cela est dû aux circonstances suivantes :

Les développements méthodologiques étrangers ne prennent pas en compte les conditions et caractéristiques spécifiques de l'économie russe et les méthodes de gestion de projets dans le complexe agro-industriel ;

Absence d'un marché établi pour les projets innovants pour le complexe agro-industriel ;

Incertitude des informations initiales pour évaluer l'efficacité d'un projet innovant et prendre des décisions de gestion dans le complexe agro-industriel ;

Manque de terminologie établie, faisant référence aux caractéristiques quantitatives de la nouveauté de l'innovation, et de classification des projets innovants selon leur complexité, leur nouveauté et leur qualité ;

Manque de méthodes pour améliorer la structure de gestion de projet, prévoir les voies de développement et élaborer une stratégie de développement des activités innovantes des industries, des entreprises du complexe agro-industriel, etc.

Manque de méthodes de développement et de mise en œuvre accélérés de projets innovants, ainsi que d'un système de conseil en innovation au stade de l'utilisation industrielle des innovations en agriculture ;

Il n'existe pratiquement aucun outil permettant de déterminer avec un degré de précision suffisant le coût et le calendrier des travaux de création d'une innovation au stade de la conclusion d'un contrat commercial, de leur élaboration et de leur mise en œuvre.

De plus, un certain nombre d'indicateurs économiques actuels sont encore de nature qualitative, ce qui permet aux promoteurs de projets de manipuler l'opinion publique. Ceci est également dangereux car une telle position d'un certain nombre d'économistes, combinée aux intérêts de certains politiciens, peut influencer le cours des processus microéconomiques et macroéconomiques. À cet égard, ce document examine l'adéquation de certains indicateurs pour évaluer les différentes étapes de la promotion de projets innovants et l'ensemble de l'activité d'une entité économique.

1.2. La notion de « projet », de « projet d'innovation » et ses caractéristiques.

Une prise en compte efficace du processus de gestion de projet est, en principe, impossible sans définir ses principales catégories : projet et gestion de projet. L'objet de la gestion, ce sont les activités appelées « projets », et le problème de leur gestion est la « gestion de projet ».

Jusqu'à récemment, la notion de « projet » était associée à un ensemble de documentation de conception, technologique ou de conception et devis. Aujourd'hui, la notion de « projet » s'est élargie fonctionnellement, ce qui a conduit à la nécessité de définir plus clairement cette notion et de clarifier ses caractéristiques (tableau 1.1).

Tableau 1.1 – Formulation du concept « projet »

Source	Formulation
Institut américain de gestion de projet (PM BoK, PM)	Un projet est un effort (action) temporaire entrepris pour créer un produit ou un service unique.
Bases des connaissances professionnelles. Exigences nationales de compétence (NTC) des spécialistes" SOVNET	Un projet est un événement ciblé et limité dans le temps visant à créer un produit ou un service unique.
Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G.	Projet - création ou modernisation ciblée, pré-développée et planifiée d'objets physiques, de processus technologiques, de documentation technique et organisationnelle les concernant, de ressources matérielles, financières, de main-d'œuvre et autres, ainsi que de décisions de gestion et de mesures pour leur mise en œuvre
Zarenkov V.A. Gestion de projet	Un projet est une idée et des actions pour la mettre en œuvre dans le but de créer un produit, un service ou un autre résultat utile.
Oberlander G.D.	Projet – « activité réalisée pour atteindre les résultats attendus par le client »
Minnikhanov R.N., Alekseev V.V., Faizrakhmanov D.I., Sagdiev M.A.	Gestion de l'innovation
Un projet est un ensemble d'activités nécessaires pour atteindre les objectifs finaux de la manière la plus efficace, y compris des mesures en matière de personnel, d'information et de soutien juridique.	Marteau R.
Un projet est une action ponctuelle	Groupe B.
Projet – activité ponctuelle	Trotsky M., Grucha B., Ogonyok K.

Un projet est un événement complexe non reproductible (mis en œuvre une seule fois), localisé dans un intervalle de temps spécifique avec des points de départ et d'arrivée établis, réalisé collectivement (par plusieurs entités), relativement indépendamment des activités répétées de l'entreprise, en utilisant des méthodes et technologies.

La principale caractéristique du projet est une déclaration claire de l'objectif, le choix du vecteur de mise en œuvre pour répondre aux exigences du marché ou d'un client spécifique.

Une caractéristique tout aussi importante du projet, comme le pensent de nombreux auteurs, est son caractère unique. Ils soutiennent que l'objectif du projet doit être unique tant au stade de l'élaboration de la stratégie de travail qu'au stade de sa mise en œuvre. De plus, ces auteurs estiment qu'un projet est une action entreprise pour créer un produit ou un service unique, et que son caractère unique réside dans le caractère ponctuel de l'action ou de l'activité mise en œuvre.

Récemment, l'exigence d'une utilisation unique dans la définition du concept de « projet » a largement perdu de son importance, puisque ce concept est devenu largement utilisé dans les processus basés sur une production continue.

L'une des caractéristiques les plus importantes d'un projet est sa complexité. Dans la littérature, les projets complexes comprennent des projets complexes, à grande échelle et multi-objets, « à la planification, à la gestion et à la mise en œuvre desquels participent le plus souvent de nombreuses divisions d'une entreprise (voire plusieurs entreprises) ».

On pense que la nature déterministe du processus est l’une des caractéristiques significatives du projet. Selon le Project Management Institute, un projet est défini comme « une activité définie au fil du temps ». Un certain nombre d'auteurs, dans diverses expressions, confirment pratiquement un sens du concept de « projet » en tant que procédure déterministe : une action « réalisée dans une période de temps finie, avec certains points de départ et d'arrivée ».

Déterminisme Les activités sont associées à des paramètres de base du projet tels que :

· Satisfaire aux exigences ;

· Frais de vente ;

· Durée de mise en œuvre.

La mise en œuvre du projet consiste à atteindre le niveau prévu de valeurs de tous les paramètres énumérés ci-dessus (Fig. 1) et se résume à la formule permettant de minimiser les investissements possibles et le temps de mise en œuvre du projet avec des exigences données pour un produit innovant. Avec d'éventuelles limitations de ressources ou de temps de mise en œuvre du projet, il est possible de justifier le montant de l'investissement nécessaire en réduisant la période de mise en œuvre du projet ou en augmentant la période de mise en œuvre du projet en réduisant les volumes d'investissement (courbe A-A sur la figure 1.1). Dans le même temps, les exigences qualitatives et fonctionnelles du projet doivent rester constantes.

Figure 1.1. Mise en œuvre du projet sous exigences constantes en fonction de variables : limite de coût et délai de mise en œuvre

Naturellement, le client du projet peut dans ce cas évaluer le volume des investissements et les ajuster selon le critère « prix - qualité ». Il est nécessaire que les paramètres et les exigences aient des significations et des formulations sans ambiguïté, ou mieux formalisées, mais ne limitent pas l'initiative créatrice de l'interprète.

Le volume des investissements nécessaires et le calendrier d'un projet en génie agricole, en fonction de sa nouveauté et de sa complexité, sont déterminés selon la méthodologie présentée dans la publication.

Dans ce cas, il faut distinguer les notions « opération" et "projet". Une « opération » est répétée plusieurs fois sur une longue période, tandis qu'un « projet » est temporaire et isolé. Cela signifie que le projet est nouveau et unique et qu'il a un début et une fin strictement définis dans le temps.

Donnons des exemples.

Opérations :

· Travail effectué par des producteurs ruraux utilisant la technologie traditionnelle.

· Travaux effectués dans des entreprises de transformation de produits agricoles utilisant une technologie établie ;

· Développement et développement de lignes technologiques pour la production de produits innovants ;

· Création et développement de produits basés sur de nouveaux principes utilisant des effets brevetés.

Une autre caractéristique du projet est son autonomie par rapport aux autres activités mises en œuvre dans l'entreprise. Cette caractéristique d'un projet nécessite presque toujours un changement important dans la structure de l'entreprise.

Lors de l'analyse de nombreuses définitions existantes, la propriété du concept « projet » en tant qu'objet a été révélée - sa nature dualiste, qui s'exprime dans le fait que le projet, d'une part, est une action et, d'autre part, un produit. qui peut être acheté ou vendu. Cette propriété du projet doit être prise en compte lors de l'étude de la discipline de la « gestion de projet ».

À la suite de la généralisation du matériel étudié, les auteurs de la publication ont tenté de clarifier la formulation du concept de « projet » pour une compréhension plus complète du matériel ultérieur.

Pour le préciser et l'utiliser dans la pratique de la production agricole, la notion de « projet » doit être précisée, en tenant compte des spécificités du fonctionnement de cette production.

Projet- un événement complexe, adapté aux conditions locales, mis en œuvre une fois dans un intervalle de temps spécifique de début et de fin, réalisé de manière autonome et indépendante des technologies traditionnelles, impliquant l'utilisation de solutions innovantes, nécessitant une restructuration structurelle de l'entreprise, la mise à disposition de main d'œuvre, financière et ressources matérielles, utilisation de méthodes et de technologies spéciales .

Une caractéristique importante du projet est qu'il implique un changement ciblé du système dans lequel il est mis en œuvre. Le projet nécessite non seulement un changement dans la structure organisationnelle de l'entreprise (industrie, organisation, société), mais également un changement qualitatif des immobilisations, l'utilisation de nouveaux matériaux, l'utilisation de technologies économes en ressources, l'augmentation du niveau d'éducation des les managers et les qualifications des exécutants d'opérations spécifiques.

Les projets peuvent être classés par domaine d'application, domaine, durée, conception ou complexité technologique, échelle d'utilisation des ressources pour leur mise en œuvre, etc.

Avec toute la variété des types de projets, ils peuvent être classés selon les critères suivants :

1. Classe de projets par composition et structure - mono-projets, multi-projets, méga-projets.

2. La portée des projets est divisée en secteurs industriels, agricoles, publics, culturels, etc. en tenant compte des spécificités de leur fonctionnement.

3. Domaines d'activité dans lesquels les projets sont mis en œuvre :

Technique et technologique.

Organisationnel.

Économique.

Social et culturel.

Mixte.

4. Type de projets selon le domaine :

Investissement.

Novateur.

Recherche et recherche.

Pédagogique.

5. Échelle d’utilisation des ressources :

Petit (jusqu'à 30 millions de roubles),

Moyen (de 30 à 300 millions de roubles).

Grand (de 300 à 3000 millions de roubles).

Très gros (plus de 3000 millions de roubles).

6. Délais du projet :

Court terme – 1-2 ans.

Moyen terme – 3-5 ans.

À long terme – plus de 5 ans.

7. Nouveauté du projet (pour les machines agricoles) :

La pseudo-innovation est une augmentation de l’efficacité de 15 % ou moins.

Innovation améliorée - Augmentation de l'efficacité de 15 à 60 %.

Innovation - augmentation de l'efficacité de 60 à 100 %.

Innovation de base - augmentation de l'efficacité de 2 fois ou plus.

8. La complexité des projets se caractérise par la complexité structurelle ou technologique de leur mise en œuvre. On distingue les projets simples, complexes et très complexes. Dans le domaine du machinisme agricole, 24 catégories de complexité de projet sont utilisées.

Cependant, les projets modernes sont presque toujours mixtes.

Les projets peuvent être classés selon un certain nombre de caractéristiques spécifiques (figure 1.2).

Riz. 1.2. Types de projets

La première caractéristique est l'origine de la commande pour le développement et la production d'un produit innovant. Sur la base de ce critère, les commandes externes et internes peuvent être distinguées.

Le lancement et la mise en œuvre des commandes internes sont principalement liés au développement de la production, à l'intensification des activités et au renforcement de la position de l'entreprise sur le marché des produits innovants, ainsi qu'à la mise en œuvre des objectifs stratégiques de l'entreprise. La mise en œuvre des commandes internes se termine par la création d'un produit qualitativement nouveau, à l'aide duquel l'entreprise doit devancer ses concurrents et occuper des niches de marché non encore développées. Ces commandes reflètent les exigences de développement et de production d'un produit innovant adapté aux caractéristiques du marché régional avec des caractéristiques améliorées des éléments structurels du projet et la qualité du processus technologique, la fiabilité, l'intensité énergétique, l'ergonomie, le respect de l'environnement, etc. En règle générale, la mise en œuvre de telles commandes nécessite des investissements importants pour mener des travaux de recherche et de recherche appliquée et réaliser un grand volume d'activités de développement, technologiques et de production. Dans ce cas, les coûts financiers de mise en œuvre du projet sont supportés par l'entreprise elle-même.

L'entreprise reçoit des commandes externes directement de consommateurs ou d'associations de consommateurs, de produits ou de sociétés d'investissement. La mise en œuvre de projets pour des commandes externes réalisées dans le cadre d'un contrat entraîne des problèmes liés à la coordination et à la planification du travail des co-exécuteurs, au calcul correct des délais et des coûts, à une incertitude accrue et à la mise en œuvre de ces projets. Cela conduit à la nécessité d'un contact continu avec le client et de l'échange d'informations fiables avec lui, d'une répartition claire des responsabilités et d'une documentation juridiquement compétente. Tout cela entraîne une augmentation des coûts de production et des prix. Cependant, dans ce cas, le soutien financier de ce projet est assuré par le client.

Projets visant à créer des objets - produits, systèmes et outils techniques, etc. Lors de la mise en œuvre de ce type de projet, l'entreprise reprend son fonctionnement habituel, c'est-à-dire le processus technologique, le système d'organisation et de gestion de l'entreprise ne subit pas de changements significatifs.

Projets visant à créer des processus - technologies de production agricole, systèmes d'information et systèmes de prise de décision, etc. Lors de la mise en œuvre de ce type de projet, des changements dans le fonctionnement de l'entreprise sont envisagés et entraînent des changements d'organisation et de gestion dans d'autres domaines de son activité.

La troisième caractéristique qui différencie les projets les uns des autres est leur degré de nouveauté et de complexité. Par définition, tout projet se caractérise par un certain niveau d'originalité.

Conformément à la classification 4, les projets innovants sont divisés en pseudo-innovants, innovations améliorées, innovants et innovants de base.

Augmenter l'efficacité d'un projet innovant entre 1,0 et 1,3 E par rapport à un projet existant peut être obtenu en améliorant les mesures organisationnelles, l'ergonomie, l'apparence esthétique, les conditions de travail et en réduisant la charge environnementale sur l'environnement humain. Un tel projet innovant doit être défini comme pseudo-innovant (nouveauté A), associé à l'amélioration de la technologie (technique) existante pour la production d'un produit, qui ne nécessite pas de recherche scientifique ni d'activités pour son développement. Dans le même temps, le coefficient d'unification de la pseudo-innovation K y avec le projet existant est compris entre 0,95< К у £ 1,0. К этой же категории инноваций относятся работы по воспроизводству технологии в других регионах или техники на других предприятиях по имеющейся документации.

Dans les cas où E S > 1,3 de l'efficacité du projet en cours, des modifications sont apportées à la technologie ou à la solution technique, ce qui nécessite une recherche technologique et un développement de conception supplémentaires. Conformément aux recherches menées, l'augmentation de l'efficacité du projet amélioré est de 1,31< Э S £ 1,6, он может быть отнесен к разряду улучшенных инновационных проектов (новизна B), обеспечивающих максимальное приспособление существующего проекта к требованиям сложившегося рынка. При этом коэффициент унификации улучшенного инновационного проекта К у с действующим проектом находится в пределах 0,7< К у £ 0,9.

Lorsque E S > 1,6 efficacité du projet en cours, il est nécessaire de passer à une nouvelle technologie , ce qui ne change pas la structure et le principe de mise en œuvre qui y sont inhérents, mais augmente considérablement l'efficacité du projet 1,61< Э S £ 1,99. Отсюда к разряду инновационный проект (новизна C) следует отнести технологические и технические проекты, требующие новых компоновочных и функциональных изменений, повышающих эффективность Э S процесса до 2,0 раз. При этом коэффициент унификации инновационного проекта К у с действующим проектом находится в пределах 0,5< К у £ 0,7.

Dans tous ces cas, les innovations peuvent réduire considérablement les « profits perdus », mais ne garantissent pas la transition de l'économie d'une entité économique vers l'étape suivante, plus élevée, de développement économique.

Les méthodes intensives de développement de la production agricole nécessitent une transition vers le développement de projets technologiques ou techniques fondamentalement nouveaux basés sur des réalisations scientifiques, l'introduction de découvertes et d'inventions qui augmentent parfois l'efficacité des entités commerciales (E S ³ 2) et leur permettent de passer à un stade supérieur de développement économique. Ce sont précisément de tels projets technologiques et techniques qui doivent être classés comme projets d'innovation fondamentale (nouveauté D). Dans ce cas, le coefficient d'unification du projet innovant K y avec le projet existant est K y £ 0,2. Les projets d'innovation fondamentale ne peuvent être mis en œuvre que sur la base de l'utilisation des résultats de la recherche fondamentale et appliquée.

Ainsi, la notion de « projet d'innovation » est une catégorie économique, et l'attribution d'un projet innovant à l'une ou l'autre catégorie de nouveauté doit être prise en compte lors de l'élaboration et de la prise de décision sur le développement et le développement de sa production.

La quatrième caractéristique est la taille du projet. La taille du projet est caractérisée par le volume de travail effectué, la durée de mise en œuvre et le nombre d'interprètes. Selon ce critère, les projets peuvent être divisés en petits, grands et grands. H.-D. Litke propose une classification des projets selon leur taille, basée sur trois critères : la taille de l'équipe de projet, l'intensité de main d'œuvre et le coût du projet (tableau 1.2).

Tableau 1.2. – Classification des projets par taille

Une cinquième caractéristique est proposée : la complexité technologique et technique. La complexité du projet est caractérisée par la quantité de main-d'œuvre requise pour mettre en œuvre le projet. Selon ce critère, les projets peuvent être divisés en six catégories de complexité - simple, simple, complexité moyenne, complexe autonome, complexe composé de plusieurs objets, complexes complexes. La méthode d'attribution d'une machine ou d'un complexe agricole à une catégorie particulière de complexité est donnée dans le livre4.

Aussi, un critère essentiel pour classer les projets est le champ d’application de leur application. Selon ce critère, on peut distinguer notamment les projets industriels, de construction, agricoles, publics, sociaux, culturels, etc.5

Une classification légèrement différente des projets est donnée selon les critères suivants :

Classe de projets par composition et structure.

Mono-projets – les projets visant à créer un objet ou un service, réalisés en lien avec d'autres projets ;

Les multiprojets sont des programmes ou des projets complexes mis en œuvre au sein de grandes entreprises ;

Les mégaprojets sont des programmes ciblés contenant de nombreux projets unis par un objectif commun, des ressources et du temps alloués à leur mise en œuvre.

La notion de « programme » qui apparaît dans ces formulations doit être considérée comme un ensemble de projets interdépendants unis par un objectif et des conditions de mise en œuvre communs.

Type de projets – techniques, organisationnels, économiques, sociaux, mixtes.

Technique – modernisation de la production, transition vers la production de produits innovants. Les objectifs sont clairement définis et numérisés. Le processus est bien contrôlé. Les résultats sont mesurés qualitativement et quantitativement.

Organisationnel – réformer l’entreprise, mettre en œuvre un nouveau système de gestion, créer nouvelle organisation. Caractéristiques : l'objectif est défini à l'avance, mais les résultats sont difficiles à mesurer quantitativement et qualitativement, les ressources sont fournies autant que possible, les coûts sont maîtrisés, mais nécessitent des ajustements au fur et à mesure de l'avancement du projet.

Économique – transition vers un nouveau système de reporting, création d’un audit, introduction d’un nouveau système fiscal. Caractéristiques : l'objectif est d'améliorer les indicateurs économiques. Les principaux objectifs sont définis à l'avance, mais nécessitent des ajustements ultérieurs. Il en va de même pour les délais.

Social – introduction de nouveaux éléments du système de sécurité sociale (prestations, système de prestations, assistance, protection, etc.). Les objectifs sont liés à l'amélioration du bien-être de la population, les résultats sont suivis. Caractéristiques : Ces projets sont très vulnérables aux impacts facteurs externes, nécessitent donc une surveillance continue et stricte.

Mixte - peut représenter une combinaison de tous les types de projets répertoriés, qui deviennent des sous-projets.

Il est nécessaire de définir les notions de « mise en œuvre du projet » et de « résultat du projet ».

La mise en œuvre d'un projet est un ensemble d'activités et d'actions visant à atteindre les objectifs du projet. La mise en œuvre du projet nécessite trois types d’activités de gestion : gestion managériale, opérationnelle et facilitante.

Le résultat du projet est un produit créé, un service qui répond aux exigences du marché, aux normes et à la documentation du projet.

Non moins importante est la deuxième caractéristique du projet liée à sa focalisation sur les objets ou les processus.

Objectifs et stratégie du projet d'innovation

Basé sur l'analyse :

Réalisations de la science fondamentale (nouveaux effets physiques, chimiques, biologiques et autres pour lesquels des brevets de découverte ont été reçus) ;

Résultats de la science appliquée (nouvelles solutions techniques et technologiques pour lesquelles des brevets ont été reçus) ;

Savoir comment,

des idées surgissent sur la possibilité de réaliser ces réalisations, qui peuvent être exprimées sous la forme d'objectifs de projet.

Une condition nécessaire à la mise en œuvre réussie d'un projet innovant est l'étape de définition des objectifs. Comme indiqué précédemment, l'objectif d'un projet d'innovation est le résultat de l'activité réalisée lors de la mise en œuvre du projet dans les conditions données. Chaque projet innovant se caractérise par au moins un objectif, mais le plus souvent il existe plusieurs objectifs qui, dans certaines conditions, peuvent entrer en conflit les uns avec les autres.

L'ensemble des objectifs du projet d'innovation et du processus de gestion de projet est soumis à une certaine hiérarchie de priorités 6 :

1er niveau. L'objectif général d'un projet d'innovation (mission) est la raison principale et la plus générale de sa mise en œuvre du point de vue de l'utilisation future des résultats du projet.

2ème niveau. Les objectifs nécessaires d'un projet d'innovation sont des objectifs intermédiaires des différentes étapes de la gestion de projet, qui peuvent être ajustés dans des cas individuels.

3ème niveau. Les objectifs souhaités d'un projet d'innovation sont des objectifs qui ne sont pas nécessaires à la mise en œuvre réussie d'un projet d'innovation, mais qui peuvent être fixés et atteints sous certaines conditions par les participants individuels au projet.

L'objectif ne peut être fixé de manière abstraite par rapport au résultat souhaité et doit décrire avec précision les caractéristiques qualitatives et quantitatives, ainsi que les conditions initiales à prendre en compte lors de la mise en œuvre d'un projet innovant.

Déterminer l'objectif d'un projet d'innovation est l'étape la plus importante dans la création de son concept. Il s’agit d’un objectif clairement formulé qui permet de commencer à évaluer des options alternatives pour sa mise en œuvre. La mise en œuvre d'un projet innovant est possible sous réserve d'un certain nombre de restrictions de temps, de ressources financières, de main d'œuvre et matérielles, garantissant sa mise en œuvre avec la qualité spécifiée. Lors de la mise en œuvre des objectifs du projet, ils peuvent être ajustés et clarifiés. Par conséquent, la définition d’objectifs doit être considérée comme un processus permanent d’analyse continue des situations et tendances émergentes qui nécessitent des ajustements appropriés à des degrés divers.

Le prochain élément important de la mise en œuvre d'un projet innovant est la stratégie du projet, qui définit les processus, les actions et les résultats pour atteindre l'objectif et la mission du projet.

La stratégie est un modèle généralisateur d'actions nécessaires pour atteindre les objectifs fixés grâce à la coordination et à la répartition des ressources de l'entreprise. Essentiellement, une stratégie est un ensemble de règles de prise de décision qui guident une organisation dans ses activités.

Le processus de développement de la stratégie comprend :

1) définir la mission de l'entreprise ;

2) préciser la vision de l’entreprise et fixer les objectifs ;

3) formulation et mise en œuvre d'une stratégie visant à atteindre les objectifs.

Les étapes de définition des objectifs peuvent être représentées par une pyramide dans laquelle, du haut vers la base, sont détaillées les actions pour atteindre le résultat du projet (Fig. 1.3).

Idée

(pensée) Opportunité

Mission L'importance du résultat

(Pourquoi avons-nous une importance sociale,

nous le ferons) Marché.

Cible Résultats.

(quoi, quand, à quelle heure

indicateurs)Indicateurs

Opportunités, dangers,

Stratégie forces et faiblesses,

(Comment nous allons procéder) choix d'option, sélection.

Riz. 1.3. Étapes de définition des objectifs.

La stratégie du projet est élaborée dès la première étape de sa mise en œuvre, doit être globale et couvrir tous les principaux aspects et être mise à jour et révisée au fur et à mesure du développement du projet.

Étapes de création d'une stratégie de projet d'innovation :

1. Analyse de la situation.

2. Évaluation des alternatives, formation de critères d'évaluation et choix final de la stratégie.

3. Mise en œuvre et contrôle de la mise en œuvre de la stratégie du projet d'innovation.

Pour mettre en œuvre la stratégie et le projet d'innovation dans son ensemble, la structure de l'entreprise prévoit un organe de coordination dont la fonction principale est de contrôler la mise en œuvre du projet d'innovation.

Informations connexes.

Ces dernières années, une nouvelle discipline scientifique s'est formée : la gestion de projets d'innovation. Il s'agit d'une sous-section de la théorie de la gestion des systèmes socio-économiques, qui étudie les voies, formes et moyens de gestion efficace des innovations et des projets innovants. Un projet d'innovation, comme tout projet, est une forme complexe d'organisation de l'activité d'innovation et de gestion de l'innovation.

Le projet innovant comprend :

• – une forme de gestion ciblée des activités d’innovation. Un projet en tant que forme de gestion d'objectifs est un système complexe et interconnecté de ressources, de délais et de participants ;
• – le processus d'innovation. Dans ce cas, le projet est considéré comme un système d'activités technologiques, scientifiques, techniques, organisationnelles, économiques, financières et autres cohérentes visant à créer des produits innovants ;
• – un ensemble de documents. Comprend un ensemble de documentations diverses (organisationnelles, financières, techniques, etc.) nécessaires à la mise en œuvre du projet.

Dans les documents officiels relatifs à l'appareil conceptuel de l'innovation, le contenu d'un projet d'innovation est défini comme suit.

Projet innovant – un projet dont le contenu est de mener des recherches scientifiques appliquées et (ou) de développement, leur utilisation pratique dans la production et la vente. Un projet d'innovation comprend par exemple un plan d'action global visant à créer ou à modifier un système spécifique en transformant une innovation en innovation et en prévoyant certaines conditions pour sa mise en œuvre (modalités, finances, équipements, modalités d'organisation, etc.).

Un projet innovant est toujours associé à des investissements et est souvent appelé projet d'innovation-investissement. Dans le milieu des affaires, un projet d'innovation est défini comme un projet d'entreprise pour l'activité innovante d'une entreprise (firme) dans le but de la moderniser et d'accroître sa compétitivité sur le marché cible.

Un projet d'innovation peut être considéré comme un processus de changement intentionnel ou de création d'un nouveau produit, d'un nouveau système technologique, de production ou socio-économique.

Actuellement, dans la littérature scientifique et pédagogique, il existe différentes classifications des types de projets innovants. Considérons les types de projets innovants présentés par l'auteur lors de la systématisation des différentes approches de détermination des critères de classification (tableau 3.3).

Tableau 3.3

Types de projets innovants

Critères de classement	Types de projets innovants
Par la nature de l'activité d'innovation	- Recherche; – scientifique et technique ; – les projets liés à la modernisation et au renouvellement des équipements de production ; – projets de renouvellement des systèmes d’entreprise
Par niveau de résolution de problèmes	- International; – républicain ; – régional ; - industrie; – une entreprise distincte
Selon la nature des objectifs du projet	– Final – reflète les objectifs, les solutions au problème dans son ensemble ; - intermédiaire
Par période de mise en œuvre	– Longue durée (plus de 5 ans) ; – moyen terme (jusqu'à 5 ans) ; – à court terme (1 à 2 ans)
Par type d'innovation	Nouvelles créations : - produit; – la méthode de production ; - marché; – provenance des matières premières ; – gestion structurelle
Selon l'ampleur des tâches à résoudre	– Mono-projets – projets réalisés, en règle générale, par une organisation ou même une division ; se distinguent par la fixation d'un objectif innovant sans ambiguïté (création d'un produit spécifique, d'une technologie), sont réalisées dans des limites temporelles et financières strictes et nécessitent un coordinateur ou un chef de projet ; – les multi-projets – se présentent sous la forme de programmes complexes regroupant des dizaines de projets uniques visant à atteindre de nombreux objectifs innovants (créer un complexe scientifique et technique, résoudre un problème technologique majeur, etc.) ; des unités de coordination sont nécessaires ; – les mégaprojets – des programmes complexes à objectifs multiples qui réunissent un certain nombre de multi-projets et des centaines de projets uniques interconnectés par un seul arbre d'objectifs ; nécessitent un financement centralisé et les conseils du centre de coordination
Par type de besoins satisfaits	Orienté: – pour répondre aux besoins existants ; – création de nouveaux besoins

Tous les projets innovants sont souvent divisés en recherche et entreprise (risque). Les projets d'innovation en capital-risque diffèrent par leur niveau d'importance scientifique et technique :

• modernisation – les technologies sous-jacentes ne changent pas radicalement. Par exemple, élargir la gamme de produits, installer des équipements techniques plus puissants, augmenter la productivité des équipements ou du travail, etc.
• innovant (amélioration des innovations) - structurellement, un nouveau produit diffère considérablement du précédent par la composition des éléments, c'est-à-dire de nouvelles qualités s'ajoutent. Par exemple, l'introduction d'outils d'automatisation de la production, de nouvelles méthodes d'organisation du travail, du travail de bureau, etc. ;
• avancé (innovation de base) – basé sur la mise en œuvre de solutions techniques et technologiques avancées. Par exemple : technologies de réseaux, nanotechnologies ;
• pionnier (innovations de base) – des matériaux, des solutions technologiques et des conceptions complètement nouveaux sont développés pour remplir des fonctions similaires ou complètement nouvelles. Par exemple : ordinateurs, Internet, biotechnologie.

Par conséquent, tous les types de projets d'innovation peuvent être définis comme un système de programmes connexes qui garantissent la réalisation efficace de certains objectifs d'innovation et sont convenus en termes de ressources utilisées, de délais, de participants et de documents. La recherche et le développement de projets innovants sont réalisés dans la gestion de l'innovation en tant que composante importante de la mise en œuvre d'activités innovantes.

La création de tout projet innovant nécessite l'attribution d'un certain montant de financement et donc une procédure d'examen. L'analyse des projets innovants a ses propres caractéristiques. Il est impossible d'utiliser uniquement des méthodes de conception standards ; une combinaison de méthodes qualitatives et quantitatives d'analyse comparative des projets et de construction de modèles multifactoriels est nécessaire. C'est pourquoi diverses méthodes et approches sont utilisées : méthodes de corrélation, d'investissement, d'analyse financière, de modélisation et de prévision, etc.

En effet, le projet doit répondre à des exigences juridiques, institutionnelles, environnementales et sociales. La décision sur la faisabilité de la mise en œuvre d'un projet innovant est prise sur la base d'une analyse complète de tous les risques. L'une des options pour un schéma généralisé d'analyse d'un projet d'innovation selon L. N. Ogoleva est présentée dans la Fig. 3.8.

Riz. 3.8.

Il ne manque à ce schéma qu'un seul élément important : une analyse de l'ego des ressources intellectuelles qui peuvent exister à la fois dans l'entreprise elle-même et être attirées de l'extérieur. Sans ces ressources, un projet innovant ne peut être mis en œuvre efficacement.

Les projets innovants se caractérisent par un degré élevé de risques à toutes les étapes de leur mise en œuvre. Ils ne sont pas à l’abri de l’émergence à tout moment d’une innovation compétitive ou d’un produit compétitif. En outre, ils sont associés à des processus d'investissement, qui comportent également certains risques et peuvent se chevaucher avec des risques d'innovation, qui seront discutés plus loin.

Développer un projet innovant est un processus long, coûteux en investissements et risqué.

Tout projet, depuis l'idée jusqu'à sa réalisation complète, passe par certaines étapes de développement. La totalité de toutes les phases et étapes du développement est généralement appelée cycle de vie du projet. Le cycle de vie est divisé en phases, les phases en étapes, les étapes en étapes. Les étapes du cycle de vie peuvent varier selon le domaine d'activité et le système d'organisation du travail adopté. Il est d'usage de distinguer la phase initiale (phase de pré-investissement), la phase de mise en œuvre du projet et la phase d'achèvement du projet (phase d'investissement). La détermination du cycle de vie de développement d'un projet est l'un des facteurs les plus importants pour organiser et gérer un projet, puisque c'est l'étape en cours qui détermine les tâches et activités du gestionnaire, les méthodes et outils utilisés.

Lors de la phase de pré-investissement, la recherche des conditions et la planification du projet, l'élaboration de la documentation et la préparation à la mise en œuvre sont effectuées. Cette phase est étroitement liée à la sphère économique et aux facteurs environnementaux qui ont un impact direct sur la détermination des paramètres d'un projet innovant. C'est pourquoi analyse préliminaire tous les facteurs environnementaux sont si importants pour créer un projet innovant.

La phase d'investissement implique la conclusion de contrats, l'élaboration de plans de travail, la mise en œuvre du projet et son achèvement. Dans la phase finale, lorsque les produits ont déjà été reçus, le projet est connecté au marché de vente.

Principal participants les projets innovants sont :

• 1) client - le futur propriétaire et utilisateur des résultats du projet (personnes morales, personnes physiques) ;
• 2) investisseur - personnes morales et personnes physiques qui investissent de l'argent (le client et l'investisseur peuvent être les mêmes) ;
• 3) concepteur – développeur de projet ;
• 4) fournisseur - une organisation qui assure la logistique ;
• 5) chef de projet - une personne morale à laquelle le client délègue le pouvoir de gérer les travaux du projet ;
• 6) une équipe de projet sera créée pour la durée des travaux.

Le développement d’un projet innovant comprend les éléments suivants étapes.

• – la formation d'idées;
• – recherche marketing et développement de paramètres pour l'objectif final du projet ;
• – définition de « l’arbre des objectifs » et de « l’arbre de travail » ;
• – analyse des incertitudes et des risques ;
• – sélection d'une option viable pour la mise en œuvre du projet.

La structure arborescente vous permet de répartir l'étendue totale des travaux du projet. L’ensemble des relations entre les activités est souvent appelé structure logique d’un projet car il détermine la séquence des activités.

La structuration du système vous permet de résoudre les problèmes suivants tâches :

• 1) décomposer l'objet en blocs séparés afin d'améliorer la contrôlabilité ;
• 2) répartir les responsabilités ;
• 3) évaluer le besoin de ressources (temporaires, matérielles, autres) ;
• 4) créer une base de données unifiée qui permet de planifier, d'établir et de suivre la mise en œuvre des devis ;
• 5) organiser la comptabilité des travaux de conception ;
• 6) passer des objectifs généraux à des tâches spécifiques.

Schéma de la séquence d'actions pour Η. M. Avsyannikov lors du développement d'un projet innovant est illustré à la Fig. 3.9.

Riz. 3.9.

Dans ce schéma, l'auteur adhère à des positions systématiques lors de l'élaboration du projet. La fonction but du projet est de résoudre un problème innovant, qui consiste à trouver une nouvelle idée et à formuler l'objectif principal du projet, son objectif. Dans un premier temps, une étude de marché est réalisée, une analyse de la faisabilité économique du développement d'une innovation, sa valeur marchande est réalisée, la demande potentielle, les effets socio-économiques de la mise sur le marché du produit sont étudiés, la portée et l'algorithme d'actions pour le projet se forment. L'objectif est ensuite divisé en sous-objectifs distincts et un arbre d'objectifs est créé qui établit les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs du projet.

Chaque élément cible reçoit un certain nombre de paramètres de contrainte. À l'étape suivante, un système de tâches et d'activités est structuré de la même manière, ce qu'on appelle l'arbre de travail, qui détermine comment obtenir ces fonds. Lors de la construction d'un « arbre de travail », les possibilités d'organisation de la production, les équipements et technologies existants sont pris en compte ; en utilisant les résultats de la R&D déjà réalisée. Si cela est nécessaire, de nouvelles recherches sont planifiées ou de nouveaux accords de licence sont conclus, les brevets sont achetés auprès des titulaires de droits d'auteur.

En outre, il est nécessaire d'analyser les risques d'innovation et d'investissement et de développer des options pour la mise en œuvre des projets dans des conditions de risque et d'incertitude. Pour chaque option, des mesures sont élaborées pour garantir la réalisation des paramètres cibles fixés dans les délais impartis. Des critères de performance sont déterminés pour chaque option de projet.

Après avoir comparé les indicateurs d'efficacité estimés de l'ensemble des options et pris en compte la probabilité de leur mise en œuvre, l'option la plus optimale est calculée.

Les indicateurs prévus et calculés pour le projet peuvent être modifiés au stade de la mise en œuvre. La raison en est à la fois des facteurs externes et internes (changements politiques, économiques et organisationnels).

La création et la mise en œuvre d'un projet innovant comprend les étapes suivantes :

• – l'émergence et la formation d'une idée innovante ;
• – analyse des opportunités de création d'innovation ;
• – préparation de la documentation contractuelle ; préparation de la documentation du projet;
• – les travaux de construction et d'installation ;
• – l'exploitation de l'installation ;
• – calcul et contrôle des indicateurs financiers et économiques.

Le but du développement d'un projet innovant est de changer l'état de l'entreprise (firme) pour accroître sa compétitivité. Par conséquent, dans le processus de préparation et de développement d'un projet innovant, il faut être extrêmement prudent et utiliser tout le volume des bases d'informations pour effectuer des procédures analytiques.

Chaque projet innovant documenté doit contenir les principales sections suivantes.

Section 1. Capacités de l'entreprise (résumé).

Section 2. Définition d'un projet innovant (buts et objectifs).

Section 3. Caractéristiques des biens (services).

Section 4. Marchés des biens (services).

Section 5. Concurrence sur les marchés de vente.

Section 6. Plan de commercialisation.

Section 7. Plan de production.

Section 8. Plan organisationnel.

Section 9. Accompagnement juridique du projet.

Section 10. Risque économique et assurance.

Section 11. Stratégie de financement.

Article 12. Plan financier.

La gestion de projets innovants diffère de la gestion de projets d'investissement en ce qu'elle nécessite une évaluation plus détaillée des risques et le choix des moyens de les réduire, ainsi que la possibilité de recourir au financement à risque.

Afin de justifier le montant du financement prévu, il est nécessaire d'élaborer une justification économique - un business plan.

Le business plan décrit les principaux éléments du processus d'innovation, le produit lui-même, les étapes de production et de vente, les risques et les conditions du marché sont évalués, les indicateurs économiques et financiers du projet sont calculés, etc.

Le plan d'affaires comprend les éléments suivants sections.

• 1. Partie introductive. Tous les aspects importants du projet sont décrits de manière brève et concise. Son contenu comprend : le nom de l'entreprise, l'adresse de son emplacement, la forme organisationnelle et juridique, la composition des participants, les principales caractéristiques du projet, ses buts et objectifs, le coût et les montants de financement demandés.
• 2. Analyse de la situation dans le domaine des travaux réalisés dans le cadre du projet. L'état des marchés de consommation dans lesquels l'entreprise envisage d'entrer est analysé et évalué de manière comparative avantages concurrentiels et les défauts du produit proposé à la production, les groupes de demande potentiels sont analysés.
• 3. L'essence du projet proposé. Une description complète et détaillée du produit ou du service est donnée, indiquant toutes les caractéristiques et le caractère unique.
• 4. Analyse du marché. Les marchés cibles (marché, segment de marché) et les consommateurs potentiels sont déterminés. Décrit la stratégie marketing pour entrer sur le marché.
• 5. Plan de production. Décrit les processus de production et technologiques, les équipements, les caractéristiques des spécialistes et d'autres questions liées à la production et à la vente de produits.
• 6. Plan organisationnel. La structure organisationnelle de l'organisation, les schémas d'organisation des ventes, la structure et les qualifications du personnel sont décrits.
• 7. Évaluation des risques. Les risques sont identifiés, les principales caractéristiques des risques associés à la mise en œuvre du projet sont déterminées, la présence de menaces réelles et potentielles constituant un danger pour l'entreprise est déterminée, elles sont évaluées et les possibilités de surmonter les situations à risque sont déterminées.
• 8. Plan financier. Les indicateurs de calcul prévus pour les revenus et les dépenses sont décrits, en tenant compte des résultats favorables et défavorables et des attentes d'inflation, des déductions fiscales, un plan de revenus et de dépenses pour 1 à 5 ans est formé, des indicateurs financiers sont calculés ( VAN , TRI indice de rentabilité, etc.).
• 9. Candidatures.

Le matériel présenté sur la révélation des caractéristiques du contenu d'un projet innovant permet de tirer les conclusions suivantes :

• un projet d'innovation révèle le contenu de l'activité d'innovation et détermine la structure du processus d'innovation ;
• le développement d'un projet innovant nécessite la mise en œuvre d'un grand volume de procédures analytiques ;
• Un projet d'innovation est un complexe de divers documents (programmes) qui ont un lien systématique les uns avec les autres en termes d'objectifs, de moyens et de résultats.

Conclusions

• 1. L'activité innovante repose non seulement sur des connaissances professionnelles, mais également interdisciplinaires, impliquant un système d'activités scientifiques, techniques, organisationnelles et financières pour créer des biens et services innovants.
• 2. Des approches synergiques sont utilisées dans la gestion des activités d'innovation.
• 3. Lors de l'organisation du processus d'innovation, divers modèles sont utilisés pour décrire clairement les étapes, les participants, les éléments et les transactions. De plus, en raison de la difficulté de prédire la nature et le moment de l'obtention du résultat final de l'activité innovante, tous ces modèles ont leurs limites.
• 4. Il existe un grand nombre de stratégies d'innovation développées. Dans des conditions d'évolution dynamique de la situation du marché, l'élaboration d'une stratégie est de nature purement individuelle : chaque organisation commerciale doit trouver sa position unique sur le marché sur la base d'une analyse systématique de ses avantages concurrentiels.

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