Stilul de conducere este un set de metode si tehnici de rezolvare a problemelor aparute in procesul de management.

Tipuri de lideri

supraveghetor - Autocrat(stil de management autocratic):

Ia singur decizii. Este pretențios, crud, se controlează, nu are încredere în nimeni, adesea nu are tact, nu-i place critica, se înconjoară de conformiști, interpreți îngusti. În jurul lui mediocritate și adulatori. Gestionarea slabă a muncii în competența sa.

supraveghetor - Democrat(stil de management democratic).

Consideră că munca este un proces natural, creează o atmosferă de deschidere și încredere. Metode de lucru: solicitare, sfaturi, recomandari. În cazul controlului, accentul este pus pe pozitiv. Pretențios, corect, binevoitor, strict.

supraveghetor - Liberal(stil de management liberal).

Stilul liberal înseamnă permisiv. Nu conduce o echipă. Pasiv, teamă să schimbe ordinea existentă, frică de instrucțiuni „de sus”, urmărește să transfere responsabilitatea subordonaților, predispus la muncă managerială și furt. Metode de lucru: - cerșit, persuasiune, lipsă de control, familiaritate, formalism.

Stiluri de conducere

În teoria managementului, există mai multe stiluri de conducere. Stilul de conducere este un set de metode de comportament ale unui lider în raport cu subordonații.

Fiecare manager, în virtutea personalității sale, are propriul stil de conducere. Cu toate acestea, în ciuda acestui fapt, este posibil, cu un anumit grad de aproximare, să se identifice mai multe stiluri tipice de conducere. În viață, de regulă, aceste stiluri nu se manifestă în forma lor pură, în plus, un manager poate folosi una sau alta dintre variantele lor în diferite situații.

Cu un stil autoritar, managerul este dedicat naturii formale a relațiilor cu subalternii. El oferă angajaților săi doar un minim de informații, pentru că nu are încredere în nimeni. La prima ocazie favorabilă, încearcă să scape de muncitorii puternici și de oamenii talentați, cărora le lipsește supunerea. În același timp, în opinia sa, cel mai bun angajat este cel care știe să înțeleagă gândurile șefului. Într-o astfel de atmosferă înfloresc bârfele, intrigile și denunțul.

Angajații individuali datorează foarte mult managerului. Cu toate acestea, un astfel de sistem de management nu contribuie la dezvoltarea independenței angajaților, deoarece subordonații încearcă să rezolve toate problemele cu managementul. Niciunul dintre angajați nu știe cum va reacționa liderul lor la anumite evenimente - este imprevizibil, se grăbește de la o extremă la alta. Oamenilor le este frică să-i dea vești proaste și, ca urmare, el trăiește în credința naivă că totul a ieșit așa cum și-a propus. Angajații nu se ceartă și nu pun întrebări, chiar dacă văd erori grave în decizia sau comportamentul managerului.

Drept urmare, activitatea unui astfel de lider paralizează inițiativa subordonaților și interferează cu munca lor. El creează un mediu negativ în jurul său, care, printre altele, se amenință pe sine. Subordonații nemulțumiți își pot dezinforma în mod deliberat liderul în orice moment și, în cele din urmă, pur și simplu îi dezamăgesc. În plus, lucrătorii intimidați nu numai că nu sunt de încredere, dar nici nu lucrează cu dedicare deplină a forței și abilităților, ceea ce reduce în mod natural eficiența producției.

2. Stilul de conducere democratic(din greaca demos - oameni si kratos - putere). Acest stil se bazează în primul rând pe inițiativa echipei, nu pe lider. Stilul democratic de conducere se caracterizează în primul rând prin activitatea colectivă, care asigură participarea activă și egală a tuturor angajaților la discutarea obiectivelor planificate pentru implementare, definirea sarcinilor și selectarea executanților pentru rezolvarea acestora. Liderul încearcă să fie cât mai obiectiv cu subalternii săi, punând accent pe implicarea sa în opinia echipei.

Stilul de conducere democratic implică interacțiune. În acest caz, managerul și subordonatul au un sentiment de încredere și înțelegere reciprocă. Dar dorința de a asculta părerea angajaților săi cu privire la o varietate de probleme nu se explică prin faptul că el însuși nu înțelege ceva. Managerul este convins că atunci când se discută probleme, pot apărea întotdeauna noi idei suplimentare care vor îmbunătăți procesul de implementare a soluției. Un astfel de lider nu consideră că este rușinos pentru el însuși să facă compromisuri sau chiar să abandoneze decizie dacă logica subordonatului este convingătoare. Acolo unde un lider autoritar ar acționa prin ordine și presiune, un manager democratic încearcă să convingă, să demonstreze oportunitatea rezolvării problemei și să arate beneficiile pe care le pot primi angajații.

Cunoscând bine afacerea și situația din echipă, acordă o atenție deosebită rezultatului final al muncii atunci când exercită controlul. Datorită acestui fapt, sunt create condiții pentru autoexprimarea subordonaților, care dezvoltă independență. Un astfel de mediu, creat de stilul democratic de conducere, este de natură educațională și vă permite să atingeți obiective la costuri reduse. În acest caz, autoritatea funcției de conducere este întărită de autoritatea personală. Managementul se desfășoară fără presiune brută, luând în considerare abilitățile oamenilor, experiența și respectul pentru demnitatea lor.

3. Stilul de conducere liberal(din lat. Hberalis - liber). Acest stil sugerează o tendință la toleranță excesivă, condescendență, nepretenție, conivență.

Acest stil de conducere este caracterizat de libertatea completă a deciziilor individuale și colective ale angajaților, în timp ce, în același timp, participarea minimă a managerului, care, în esență, se retrage din funcțiile de conducere. De obicei, acest rol este jucat de oameni care nu sunt suficient de competenți, care nu sunt încrezători în forța poziției lor oficiale. Managerul liberal ia de obicei orice acțiune drastică doar la instrucțiunile conducerii superioare și caută să se sustragă de la responsabilitatea pentru rezultatele nesatisfăcătoare obținute.

Într-o organizație în care lucrează un astfel de lider, întrebări importante sunt adesea rezolvate pur și simplu fără participarea lui, prin urmare, într-o echipă condusă de acest manager, familiaritatea va domni cel mai probabil. În efortul de a dobândi și de a întări autoritatea, el este capabil să ofere subordonaților diverse tipuri de beneficii, să plătească bonusuri nemeritate. Liderul comentează rar acțiunile subordonaților și nu încearcă să analizeze și să reglementeze cursul evenimentelor.În relațiile cu subordonații, liberalul este corect și politicos, răspunde pozitiv la critici, este nepretențios față de angajați și nu-i place să-și controleze muncă.

Un astfel de lider nu poate refuza un angajat fără să se simtă vinovat. Îi pasă cel mai mult de ceea ce cred angajații săi despre el și face tot posibilul să le mulțumească. Liberalii sunt lipsiți de principii, pot, sub influența unor oameni și circumstanțe diferite, să își schimbe decizia cu privire la aceeași problemă. Un astfel de lider poate chiar să facă singur munca pentru un subordonat neglijent, pentru că nu-i place și nu vrea să-i concedieze pe muncitori răi. Principalul lucru pentru el este să se mențină relații bune cu subalterni, nu rezultatul muncii.

Se creează o aparență de atmosferă de familie în care toți sunt prieteni și se simt relaxați. Confortul psihologic îi învăluie pe muncitori și relevă problema pe plan secund. Atâta timp cât totul este calm, probabil că echipa va funcționa corect. Dar de îndată ce apare o situație de criză, în care sunt necesare acțiuni energice, prietenoase ale întregii echipe, relațiile personale bune vor dispărea. Pur și simplu nu a existat o relație de afaceri. Există regula buna: la locul de munca nu pot exista relatii prietenoase, familiare intre manager si angajati.

Planificarea, prognoza, proiectarea ca tipuri de activități de management

Planificare este o funcție de management.

Planificarea este pregătirea sistematică a luării deciziilor cu privire la scopuri, mijloace și acțiuni.

Planificare - determinarea scopului şi modalităţilor de realizare a acestuia pentru o anumită perioadă de muncă.

Sarcini de planificare:

1. Determinarea bazei de resurse (unde și în ce stare se află organizația în prezent).

2. Definirea direcției de activitate (misiune, supersarcină).

3. Stabilirea pe ce căi vom merge pentru atingerea scopului, cu ajutorul cărora (forme, metode, mijloace).

Sarcina principală de planificare- determinarea măsurilor de îmbunătățire în continuare a eficienței întreprinderii culturale.

Planul CM ar trebui determina obiectivele principale si tinte specifice, indicatori in toate domeniile de activitate. Planul ar trebui să devină o expresie concretă a deciziilor de management adoptate.

Valoarea planificarii.

Planificarea este una dintre funcțiile managementului, acționând ca mijloc principal de utilizare a legilor economice în procesul de management; pregătirea sistematică a luării deciziilor cu privire la scopuri, mijloace și acțiuni în condițiile așteptate.

Planificarea devine practic singura condiție care introduce o anumită stabilitate în implementarea activităților de producție și economice ale unei instituții de cultură.

Proiecta- aceasta este o tehnologie specifică, care este o activitate constructivă, creativă, a cărei esență este analizarea problemelor și identificarea cauzelor apariției acestora, dezvoltarea scopurilor și obiectivelor care caracterizează starea dorită a obiectului, dezvoltarea modalităților și mijloacelor de realizare. scopurile. Proiectul în acest caz este un mijloc de conservare sau recreare a fenomenelor socio-culturale care corespund normelor stabilite.

Proiecta e - aceasta este o procedura de planificare, repartizare si reglare a resurselor implicate in proiect (manopera, material etc.), tinand cont de toate restrictiile acestui proiect (tehnice, bugetare si de timp).

Proiectul poate fi definit ca o succesiune de operațiuni interdependente care vizează obținerea unui anumit rezultat semnificativ și implementarea lor durează mult timp.

Prognoza este un proces previziune științifică.

Include:

1) Starea acestei organizații.

2) În ce direcție ne îndreptăm, sarcinile pe care le vom rezolva.

3) Ce poate interfera cu implementarea sarcinilor.

4) Ce resurse (principale sau suplimentare) au fost necesare pentru a rezolva aceste probleme.

Prognoza- aceasta este o judecată bazată științific despre viitor și modalitățile de a-l realiza.

Prognoza- aceasta este o metodă de predicție a posibilelor direcții de dezvoltare a unei organizații, instituții.

Se întâmplă prognoza : pe termen lung (peste 5 ani; uneori până la 15-20 de ani), pe termen mediu (de la unu la 5 ani), pe termen scurt (de obicei timp de un an). Precizia sa este doar probabilistică.

În procesul de prognoză sunt rezolvate următoarele sarcini principale:

1. Stabilirea obiectivelor de dezvoltare.

2. Definiție moduri rationaleși mijloace de realizare.

3. Calculul resurselor necesare.

Tipuri de prognoze. Prognozele sunt clasificate după următoarele criterii:

1. Prin programare:

științific și tehnic;

Socio-economice;

Demografic;

Politic.

2. După amploarea acțiunilor:

Prognoze internaționale;

Prognoze naționale;

Prognoze intersectoriale;

Prognoze ale industriei;

Prognoze ale unităților economice independente (firme etc.).

3. După perioada de prognoză:

previziuni operaționale (până la 6 luni);

Pe termen scurt (până la 2 ani);

Pe termen mediu (până la 5 ani);

Pe termen lung (peste 5 ani).

Principii de planificare

Planificarea ar trebui să urmeze următoarele principii (reguli):

- flexibilitate, prevăzând adaptarea constantă la schimbările din mediul de operare al întreprinderii. Schimbarea acestuia necesită ajustarea planului pentru diverse schimbări din mediul extern și intern;

- continuitate, asumarea unui caracter rulant al planificării, în primul rând în ceea ce privește revizuirea sistematică a planurilor, „deplasarea” perioadei de planificare (de exemplu, după sfârșitul lunii, trimestrului, anului de raportare);

- comunicare, care se referă la coordonarea şi integrarea eforturilor. Totul trebuie să fie interconectat și interdependent;

- participare, sugerând importanța implicării în aceasta a tuturor participanților posibili în procesul de funcționare a unei instituții culturale;

- adecvarea, acestea. reflectarea problemelor reale și autoevaluarea în procesul de planificare;

- complexitate, ca interconectare și reflectare în ceea ce privește toate domeniile activităților financiare și economice ale întreprinderii;

- multivarianta, permițând alegerea celor mai bune dintre posibilitățile alternative pentru atingerea scopului stabilit;

- repetare- prevede legarea repetată a secțiunilor deja întocmite ale planului (iterație). Aceasta determină natura creativă a procesului de planificare în sine.

- principiul unității - predetermina natura sistemica a planificarii, ceea ce inseamna existenta unui ansamblu de elemente structurale ale obiectului de planificare care sunt interconectate si subordonate unei singure directii de dezvoltare a acestora, orientate catre scopuri comune. O singură direcție a activității planificate, o comunitate de obiective pentru toate elementele întreprinderii devin posibile în cadrul unității verticale a departamentelor, integrării lor.

La elaborarea planurilor, este necesar să se utilizeze astfel de principii de planificare precum:

1) Promptitudine

2) Valabilitate

3) Intenție

4) Informativitate

5) Raționalitatea

6) Complexitate (aspecte organizatorice, tehnice, de personal)

Surse de planificare

Atunci când își planifică activitățile viitoare, instituțiile culturale ar trebui să țină cont de câteva aspecte sociale, și anume:

Cererile, interesele si nevoile populatiei;

Nivelul educațional și cultural al populației care locuiește în zona serviciilor culturale;

Timp liber al potențialilor vizitatori;

Posibilitățile reale ale instituției culturale în sine;

Diferite tendințe în dezvoltarea instituțiilor culturale și rolul acestora în sistemul activităților culturale și de agrement.

Evident, aceste sarcini vor ajuta la colectarea, analiza și procesarea diferitelor surse de planificare, care includ:

alt fel cercetare(buget de timp liber, educație, gamă de interese, nevoi etc.);

- plan financiar instituții culturale pentru anul care urmează (venituri și cheltuieli estimate);

- analiza activitatilor firmei culturile din ultimul an;

- ordinele sociale și creative, care provin din organizații publice, întreprinderi și firme situate în zona de servicii culturale a instituțiilor culturale, guvernelor municipale, organizațiilor de veterani și de tineret etc.;

- sărbători și date semnificativeîn viața țării, regiunii, orașului, raionului unui colectiv individual de muncă etc.;

- programe culturale federale și regionale;

- planurile de lucru ale departamentelor, formațiunilor de club ale instituției de cultură în sineși alte surse.

Metode de planificare

În domeniul culturii s-au dezvoltat mai multe grupuri de metode de planificare:

1. Planificarea analitică

Metoda de planificare analitică presupune o analiză a conținutului și rezultatelor activităților unei instituții de cultură în perioada anterioară. Metoda analitică presupune studiul procesului de muncă, studiul factorilor care afectează costurile forței de muncă, calculul timpului până la finalizarea lucrării, elaborarea de măsuri pentru crearea condițiilor pentru mai multe funcţionare eficientă muncitori și instituții culturale

2. Planificarea reglementărilor

Metoda de planificare normativă constă în fundamentarea indicatorilor planificați folosind norme (financiare, materiale, de muncă etc.) și standarde (ca ansamblu de servicii și bunuri produse sau consumate pe unitatea de consumator, finanțare, suprafață, echipament etc.)

Planificarea normativă presupune un sistem de indicatori cantitativi, raționalizarea forței de muncă: norme de timp, norme de producție, norme de servicii, norme de controlabilitate, norme de consum al resurselor de producție, norme de resurse financiare etc.

3. Metode de planificare a echilibrului.

Aceste metode reprezintă o parte importantă în fundamentarea realității implementării planului și alinierea (echilibrarea) resurselor și costurilor disponibile. Pentru a rezolva această problemă, sunt utilizate trei tipuri principale de solduri: material (natural), financiar (valoare) și forță de muncă.

- Echilibrul muncii ajută la identificarea și planificarea gradului de asigurare a instituțiilor culturale cu personal calificat capabil să implementeze planurile întreprinderii.

- echilibrul material ajută la compararea volumului de muncă planificat și a posibilității de implementare a acesteia cu ajutorul resurselor materiale disponibile.

- Echilibrul financiar vă permite să comparați veniturile și cheltuielile unei instituții culturale. În cazul unei discrepanțe între venituri și cheltuieli, acestea sunt ajustate: fie reduc valoarea cheltuielilor, fie planifică încasările în partea de venituri pentru a acoperi resursele financiare lipsă.

Tipuri de planuri. Tipuri de planuri în instituţiile culturale

Există multe tipuri de planuri de lucru.

Tipuri de planuri create în general la întreprinderi, organizații și instituții, indiferent de apartenența lor la industrie.

Acestea pot varia:

Ar putea fi:

Plan financiar (întocmit de departamentele care implementează funcțiile financiare);

Plan de activitate economică (departamentul funcții economice);

Plan de dezvoltare profesionala (de catre departamentul de personal);

Plan tematic (de către departamente care organizează evenimente dedicate unui anumit subiect, eveniment);

Plan cuprinzător, program (planul general al organizației, inclusiv planurile tuturor diviziilor sale).

2. După nivelul luării unei decizii planificate

planuri federale;

Republican;

Regional și regional;

Oraș și regional;

Planuri ale instituțiilor și organizațiilor;

Planuri individuale.

3. După gradul de directivitate:

a) planuri de prognoză(exprimând idei orientative despre perioada planificată). Aceste planuri reprezintă identificarea celor mai probabile tendințe în dezvoltarea sferei culturii, organizației etc., constituie o premisă teoretică pentru adoptarea unor decizii specifice de planificare cu caracter directiv și de recomandare;

b) planuri de consiliere(de regulă, conțin recomandări de instalare). Indicatorii planurilor de recomandare sunt de natură de control, deoarece valorile minime ale anumitor indicatori sunt de obicei recomandate pentru includerea în plan. Și asta înseamnă că este imposibil să avem indicatori sub cifrele țintă (astfel, organul superior planifică volumul de muncă pentru instituția de cultură).

c) planuri directive.

Sunt supuse implementării obligatorii. Acestea conțin o definiție clară a sarcinilor în termeni numerici și termene limită pentru implementarea lor. Alocările de fonduri de la bugetul de stat, obligațiile contractuale, sarcinile legate de construcție, precum și alte sarcini legate de utilizarea resurselor materiale, de cost și de muncă ale activităților instituțiilor culturale sunt planificate în mod direct. Indicatorii planurilor de recomandare sunt de natură de control (de obicei sunt indicate valorile minime ale unor astfel de indicatori). Aceasta înseamnă că firma în activitățile sale trebuie să-și construiască munca în așa fel încât să asigure realizarea unor indicatori nu mai mici decât cei de control. Astfel, volumele de activități culturale și de agrement sunt planificate de obicei.

4. conform termenilor pentru care sunt concepute planurile:

Perspectivă (pe termen mediu și lung);

Planuri curente (pe termen scurt și operaționale) și calendaristice.

5. Un plan de afaceri este folosit ca program pentru implementarea unui proiect specific,care este un set necesar de documente, fapte, analize de informații, evaluare a pieței - asamblate într-un singur document, care face posibilă, dacă este aprobat și susținut, primirea unui împrumut și, prin urmare, - capital inițial pentru dezvoltarea unei companii, program sau eveniment unic.

Planuri pe termen lung- sunt dezvoltate pe o perioadă de 3 până la 5 ani sau mai mult. În domeniul culturii, astfel de planuri sunt de obicei elaborate la nivel federal și regional. În astfel de planuri sunt indicați cei mai generali indicatori. Planificarea pe termen lung se realizează pe baza planificării strategice.

Planificare strategica - viziunea întreprinderii în viitor, locul și rolul acesteia în economia și structura socio-economică a țării, regiunii.

Planificare pe termen mediu acoperă o perioadă de la 1 până la 3 ani și este mai detaliat.

Pentru planuri pe termen scurt includ planuri elaborate pentru până la 1 an inclusiv, precum și planuri operaționale pentru trimestrul, lună, săptămână. Planurile pe termen scurt sunt numite și planuri de lucru curente.

la planurile operaționale includ planuri dezvoltate pentru un deceniu, săptămână, zi și planuri individuale.

Enumerăm exemple de denumiri de planuri întocmite în instituțiile de cultură:

1. Planul de lucru al instituției de cultură pe an.

2. Planul de lucru al instituției de cultură pentru prima sau a doua jumătate a anului (aceste planuri se întocmesc de obicei în mari instituții de cultură, sau la insistențele fondatorului).

3. Planul de lucru al instituției de cultură pe trimestru.

4. Planul de lucru al instituției de cultură pentru luna calendaristică.

5. Planul de lucru al unui departament sau subdiviziune a unei instituții de cultură.

6. Planul de lucru al formației clubului (cerc, echipă, studio, asociație de amatori sau club de interes.

7. Planul de lucru al unei instituții de cultură pe o săptămână, un deceniu (de exemplu, Zilele Culturii, Săptămâna Muzicii pentru Copii și Tineri, Săptămâna cărții pentru Copii și Tineri, Săptămâna Științei și Tehnologiei pentru Copii și Tineri etc.).

8. Plan de lucru al instituţiei de cultură pe perioada campaniilor politice sau economice.

9. Planificați pregătirea unui singur eveniment.

10. Planificați un singur eveniment.

Fiecare companie are un lider. Tipurile de lideri sunt determinate de diverse criterii. Cea mai detaliată clasificare a fost dată de oamenii de știință din Anglia Mouton și Blake. Știind ce tipuri de lider există, poți, odată într-o echipă, să alegi cele mai eficiente tactici de comportament pentru tine. Mouton și Blake au identificat 5 categorii principale și 3 categorii suplimentare. Luați în considerare în continuare principalele tipuri de lideri.

Preocuparea pentru producție combinată cu indiferența față de muncitori

De regulă, tipurile de lideri și subordonați sunt în conexiune reciprocă. Un director care are grijă de întreprinderea sa, în timp ce își tratează angajații cu indiferență, știe dinainte cum să-și atingă scopul. Rezolvă probleme folosind orice mijloace, direcționând toate eforturile și activitatea angajaților pentru a obține rezultatul. O astfel de persoană se teme întotdeauna să-și piardă conducerea. Tipurile de lideri cărora le este frică să nu piardă influența și autoritatea tind să concentreze toate puterile posibile în mâinile lor. Ei cer supunere oarbă de la angajați, în niciun caz nu recunosc opiniile celorlalți. Ei încearcă în toate modurile să-și impună voința angajaților, respingându-le sfaturile. Acestea sunt departe de toate trăsăturile pe care le posedă un astfel de lider. Tipurile de lideri care luptă pentru autoritarism iau întotdeauna decizii pe cont propriu, fără să le revizuiască niciodată.

Natura raportului de muncă

Tipurile de lideri care necesită executarea necondiționată a ordinelor și ordinelor se disting prin dorința lor de a interveni constant în activitățile angajaților lor. Astfel de oameni sunt mereu în căutare de greșeli și încălcări în munca personalului, se străduiesc să identifice și să pedepsească făptuitorii. Astfel, între un conducător și un subordonat se dezvoltă o relație asemănătoare celor dintre un gardian și un prizonier. Astfel de regizori ignoră șefii de nivel inferior, precum și interpreții obișnuiți. Dacă întâlnesc egali pe drumul lor antreprenorial, cu siguranță vor încerca să-și arate superioritatea. Este necesar un astfel de lider? Tipurile de lideri, caracterizate prin independență deplină, se manifestă cel mai eficient în situații critice. În acest caz, capacitatea lor de a lua decizii rapid este utilă. Pe termen scurt, un astfel de comportament va avea, fără îndoială, efectul dorit. Cu toate acestea, pe termen lung, un astfel de comportament poate duce compania la o criză. Acest lucru se datorează atitudinii pe care o manifestă un astfel de lider față de angajații săi. Tipurile de manageri care se caracterizează prin metode represive provoacă pasivitate și protest în rândul personalului. Acțiunile unor astfel de regizori agravează semnificativ starea morală și psihologică a oamenilor. Dar este de remarcat faptul că astfel de fenomene nu pot fi numite frecvente. Angajații pot simți simpatie pentru o astfel de persoană, nu consideră că este cazul să reziste, să caute să se elibereze de responsabilitate sau să aparțină aceleiași În aceste cazuri, directorul va obține exact ceea ce își dorește. De regulă, promovarea unor astfel de șefi se caracterizează printr-un ritm mediu, dar este ceva mai reușită decât cea a multor alții.

Preocuparea maximă pentru personal combinată cu indiferența aproape totală față de producție

Pentru mulți angajați, acesta este un lider foarte bun. Tipurile de lideri care se remarcă prin dorința lor de a crea un climat favorabil în echipă sunt respectați și iubiți de angajați. Astfel de directori își selectează angajații pe baza simpatiei personale. Ajută și sprijină subordonații, încurajează, încearcă să stabilească relații de prietenie, atenuează presiunea și netezește colțurile în relații. Acestor tipuri de lideri nu le plac schimbările care rupe modul obișnuit. În acest sens, ei percep doar aspecte pozitive în situații. Toate acestea creează o atitudine favorabilă a angajaților. În activitățile lor, astfel de regizori încearcă să afle așteptările și dorințele oamenilor din jurul lor, modul lor de a gândi. Pentru a obține informațiile necesare, aceștia se consultă în mod activ cu toată lumea, poartă discuții îndelungate și ascultă opiniile. Pe baza informațiilor primite, aceste tipuri de lideri ai organizației iau o decizie care, dacă este posibil, mulțumește pe toată lumea. Cu toate acestea, rareori îi controlează execuția.

Caracteristică personală

Un astfel de regizor nu caută să-i provoace pe alții. Dimpotrivă, încearcă să fie de acord cu pozițiile prezentate de alte persoane, chiar dacă are propria părere. Liderul nu ia măsuri active, nu se grăbește să ia inițiativa. Cu toate acestea, el reacționează destul de repede la acțiunile celorlalți și le îndeplinește cererile cu mare entuziasm. Ca urmare a unui astfel de comportament, în echipă se stabilesc reguli și norme nu atât de stricte. În același timp, angajații încep să lucreze mai puțin eficient, se străduiesc pentru confort, încearcă să evite inovațiile, în ciuda faptului că toată lumea are posibilitatea de a-și exprima opinia și de a pune în aplicare idei. Ca urmare, satisfacția morală și productivitatea echipei rămân la un nivel mediu, și Carieră posibil cu cerințe de management reduse.

Lipsa oricăror linii directoare

Sunt lideri care caută să ia o poziție neutră, fără a se amesteca în vreo afacere serioasă. De asemenea evită situațiile conflictuale, sunt inerți, indiferenți. Astfel de directori, de regulă, nu iau decizii pe cont propriu - ei speră că totul va fi rezolvat de la sine, fără participarea lor, sau că vor veni instrucțiunile necesare de sus, pe care le vor transmite interpreților. Un astfel de comportament este caracteristic unei persoane care este dezamăgită de munca sa și „rezistă la pensie”. Se străduiește să supraviețuiască și își păstrează locul pentru câștig personal. În acest sens, efectuează minimul cerut de fișa postului său, fără a-și atrage o atenție deosebită. De obicei, un astfel de lider acționează ca un balast pentru organizație. Promovarea lui este foarte lentă.

tip intermediar

Astfel de șefi rezolvă problemele emergente ajungând la un compromis, luptă pentru stabilizare și echilibru și evită extremele. Ei încearcă să facă o impresie bună asupra celorlalți, fără să iasă în evidență din mulțime. În acest sens, astfel de șefi încearcă să mențină situația existentă, să respecte tradițiile și ordinea stabilite și să evite ciocnirile deschise. Ei cer același comportament de la subordonați. Ca urmare, acest lucru duce la birocratizare. Angajații care sunt selectați pe baza principiului conformității cu echipa nu sunt comandați de astfel de directori. Ei își dirijează activitățile doar instruindu-i, informând despre îndeplinirea sarcinilor și convingându-i. Liderii de acest tip încearcă, de asemenea, să ia decizii care să se potrivească pe cât posibil tuturor. Ei nu apără un singur punct de vedere, își sacrifică convingerile pentru cauză. În timpul monitorizării activităților angajaților, aceștia nu caută erori și neajunsuri.

Avantaje

Astfel de lideri susțin ideile care vizează îmbunătățirea performanței întreprinderii. În același timp, preferă contactele personale și discuțiile informale, asigurându-și astfel conștientizarea treburilor din cadrul echipei. Acest comportament vă permite să obțineți un succes moderat în carieră. Dar în absența unei opinii oficiale, un astfel de regizor se va simți oarecum constrâns.

Sinteza priorităților

Directorii de categoria 5 combină diferite tipuri de stiluri de conducere. Astfel de șefi atrag angajați care se caracterizează prin gândire strategică, dorința de a contribui la atingerea obiectivelor. Directorii implică astfel de angajați în rezolvarea problemelor, ținând cont de interesul lor personal și contribuie la dezvăluirea potențialului lor printr-un schimb larg de opinii și informații. Toate acestea asigură eficiența ridicată a întreprinderii, dezvăluirea abilităților creative ale interpreților, crește liderii de acest tip sunt sinceri, energici, direcți, încrezători în sine, hotărâți. Ei se concentrează pe problemele cu care se confruntă acest moment, sunt în continuă căutare, încearcă să stabilească un acord și să contribuie la formarea înțelegerii reciproce în echipă.

Tipuri de leadership

Pe lângă cele cinci de mai sus, există trei categorii suplimentare: facadist, oportunist și paternalist. Acesta din urmă combină caracteristicile primului și celui de-al doilea tip. Un astfel de regizor este un dictator binevoitor, indulgent, dar suprimator de entuziasm. El cere angajaților să facă ce își dorește, să se comporte la fel ca și el. Pentru a implementa această poziție, sunt utilizate o varietate de metode. Se aplică până în momentul în care interpreților le este clar ce anume li se cere și învață să fie în supunere, susținând poziția de director. Pentru aceasta vor fi ulterior răsplătiți. Liderul, la rândul său, nu pierde ocazia de a citi moralitatea angajaților, de a-și promova propriile convingeri, de a instrui, de a promova muncitorii ascultători. Autoritățile le sunt delegate doar de dragul aparenței. Toate deciziile sunt luate numai de el. În același timp, un astfel de regizor nu tolerează criticile în direcția sa. Prin atragerea de angajați fideli, el construiește o echipă destul de stabilă, care, la rândul ei, asigură un nivel de performanță moderat spre ridicat, dar în intervalul așteptat.

Oportunist

Acesta este un regizor narcisist, care se străduiește să atingă superioritatea, ceea ce îi va permite ulterior să facă tot ce vrea. Un astfel de lider îi lipsesc valorile și convingerile ferme. În acest sens, cele mai multe dintre acțiunile sale sunt imprevizibile și vizează mulțumirea superiorilor, remarcându-se printre egalii săi. Îi tratează pe cei din urmă cu prudență și cere supunere de la angajați. Manifestarea inițiativei este de natura calculului. Face ceea ce are nevoie conducerea lui, sugerând soluții care îi vor aduce beneficii, în primul rând, lui personal. Pe termen scurt, poate face o carieră foarte repede. Cu toate acestea, în viitor, el este împiedicat de egoismul său, care nu îi permite să zăbovească în mod corespunzător într-un singur loc.

faţadeist

Acest lider este închis, nu dezvăluie gândurile pe care le are. Dar, în același timp, își formează o idee despre el ca o persoană sinceră. De fapt, un astfel de regizor ascunde cu pricepere dorința de control și putere asupra primei persoane. Întotdeauna îl susține în exterior pe acesta din urmă, fără, totuși, să-și exprime opinia ferm și direct. Manipularea este realizată de el prin sfaturi, intrigi, minciuni, incitarea oamenilor, compromisuri, reținerea de informații. Dacă este necesar să pedepsești pe cineva, el folosește „mâini străine”. Idei, conflicte, opinii ale altor persoane pe care le folosește în propriile interese. El observă problemele existente, dar le ignoră, lăsând lacune pentru a schimba cursul dacă este necesar.

Acasă > Rezumat

Un lider foarte autoritar sau autocratic își impune voința prin constrângere, recompense și așa mai departe. Liderul este democratic, preferă să influențeze prin persuasiune, credință rezonabilă sau carisma. Evită să-și impună voința subordonaților săi.

Este destul de evident că este foarte greu de găsit stiluri autoritare sau democratice de management al personalului în manifestările sale extreme. Stilurile de leadership pot fi amestecate și depind de situație, de ex. adaptativ. Acest lucru aduce mai multe rezultate decât aderarea la un singur stil. Cu toate acestea, în general, se poate spune că accentul principal în leadership ar trebui să fie pus pe metodele socio-psihologice, economice de conducere și pe un stil democratic de management. Metoda de comandă nu este potrivită, deoarece după părerea mea, este imposibil să forțezi ideile noi, abordările non-standard ale rezolvării problemelor să se nască la cerere, doar pentru că așa vrea șeful. Astfel, cel mai eficient stil în lumea de astăzi în schimbare rapidă este stilul adaptiv, adică. stil de realitate. Indiferent de tipul de lider pe care îl considerăm, în primul rând vorbim despre o persoană care are un anumit stil de conducere. Și adesea, caracteristicile personale dictează stilul de comportament. În următoarea parte a eseului, vom lua în considerare tipurile psihologice de lideri.

Tipuri psihologice de lideri.

Un lider nu este o poziție, ci o psihologie, un mod de viață și un mod de a gândi. Ca tip psihologic, liderul pe linia de responsabilitate a afacerii este mai mare decât performerul, specialistul și angajatul responsabil. supraveghetor:

Întotdeauna se gândește la rezultatul dorit înainte (direcționat către viitor și nu înțelege trecutul). Întotdeauna dă ordine, chiar și angajaților, chiar și colegilor, chiar și șefului. Nu explică, ci ghidează! Oferă instrucțiuni.

După cum știți, în afaceri, puteți implementa doar două strategii: fie deveniți proprietar și preluați conducerea afacerii dvs., fie mergeți la angajați. Va trebui să te supui și să cauți un limbaj comun cu superiorii în ambele cazuri. Conform statisticilor, există mult mai mulți angajați decât proprietari, așa că subiectul cooperării eficiente cu managerul (sau managerii) este în prezent extrem de relevant. Psihologii din diferite școli au făcut multe clasificări ale liderilor, dar prima și, în consecință, clasificarea clasică este Kurt Lewin, un psiholog american. El a descris trei stiluri principale de conducere: autoritar, democratic și liberal. Să numim un lider care aderă la un stil autoritar de conducere „dictator”, respectiv unul democrat „democrat”, iar unul liberal, desigur, „liberal”. Acum luați în considerare modul în care fiecare dintre ei se raportează la subordonați, la îndeplinirea îndatoririlor lor, la desfășurarea afacerilor. « Dictator ». O vei simți imediat ce vei trece peste pragul biroului. De regulă, birourile Dictatorilor sunt liniștite, ușile sunt închise, majoritatea angajaților au umerii puțin ridicați, capetele sunt întinse înainte și arată speriați, ușor încrunți. Nu toți angajații sunt conștienți de acest lucru, deoarece gândurile lor, precum și acțiunile lor, sunt sub control strict. Fiecare angajat are propria sa fișă de post. Și nu se află undeva într-un dosar îndepărtat din departamentul de personal, ci într-un sertar al propriului birou. Dictatorul suprimă orice inițiativă ca fiind o voință proprie inacceptabilă și o liberă gândire obscure. Structura companiei seamănă cu una de armată cu motto-ul: „Comenzile nu se discută – ordinele se execută!”. Cei mai buni angajati luptându-se cu dorința de a lua sub vizor și lătrat: „Așa e!” Deciziile Dictator ia singur și să discute orice cu oricine și nu le va face niciodată. Subordonații sunt un instrument de realizare a voinței șefului. Și ca orice alt instrument stricat, înlocuiește cu ușurință unii angajați cu alții. Dar, din moment ce este rău doar pentru o singură persoană, chiar și cum ar fi dictatorul, de-a lungul timpului, el începe un cerc restrâns de oameni cu gânduri asemănătoare. Dar nu pentru a consulta, ci pentru a primi informații, pentru a-ți perfecționa ideile. Nu acceptă opoziţia, îi dă afară pe toţi opoziţionalii instantaneu, „ca alţii să fie lipsiţi de respect”. Controlează toți subordonații permanent și foarte strâns. Întâlnirile sunt organizate pentru a distribui sarcinile și pentru a controla reacția la aceste sarcini. Emoțiile sunt ignorate, creativitatea este alungată. Proverbul „Eu sunt șeful - tu ești un prost” este compus despre el. În lumea afacerilor, poziția dură a dictatorului funcționează cel mai adesea pentru el, pentru a-și crește autoritatea și respectul în rândul partenerilor. « Democrat ». Este mult mai cald în compania lui. Se aud discursuri puternice și râsete. Oamenii se înghesuie în camerele pentru fumători, discutând despre ultimele știri. Afișe cu conținut creativ sunt atârnate peste mesele angajaților. Motto: „Suntem o echipă!” Este in aer. Democratul convoacă întâlniri pentru a elabora și adopta decizii comune. Îi plac brainstormingul, argumentele, discuțiile aprige. Încurajează cu fermitate colegialitatea și orice inițiativă. Angajații inactivi ies din câmpul său vizual. Democratul nu-i amintește nici după vedere, nici după nume. Cel care nu sună este absent pentru el ca persoană. El deleagă cu pricepere autoritatea și împărtășește responsabilitatea. El înțelege glumele și este condescendent în ceea ce privește glumele practice. Întotdeauna gata să ia parte la distracția generală și, de regulă, este un invitat binevenit la orice petrecere. În același timp, îi place când se spun cuvinte bune despre el și îi arată simpatia și loialitatea lor. Democratul se distinge prin atenția sinceră față de angajați. Știe cine are câți copii, este conștient de problemele familiei. Pentru el, fiecare angajat este o personalitate interesantă. Cu o asemenea moliciune aparentă, disciplina în echipă nu are de suferit, oamenii lucrează nu de frică, ci din conștiință. După încheierea zilei de lucru, lucrează din interes și entuziasm, știind că realizările lor vor fi remarcate și apreciate. Pentru a exercita controlul, democratul se găsește de obicei un deputat potrivit și uneori joacă un joc de „băiat bun și tip rău” cu subalternii săi. De regulă, un democrat este un politician excelent și un diplomat subtil, iar acest lucru îi permite să aibă succes în afaceri. « Liberal ». Termenul de „management” nu i se potrivește prea bine. Mai degrabă, el este listat ca lider, este un șef numit oficial. Încearcă să evite responsabilitatea și luarea deciziilor. Se referă la autoritatea „partidului și guvernului”, acționarilor, președintelui și a altor superiori. Lipsesc exigente, control, disciplina in compania lui. Preferă să dea putere colectivului de muncă fără luptă. În același timp, în echipă există întotdeauna un lider informal, care conduce efectiv compania. De la liberal într-o astfel de situație este nevoie doar de o mână: să semneze un acord, un ordin de plată, o factură. Și această situație îi convine foarte mult. De regulă, liberalul are un hobby de lungă durată, căruia se complace cu pasiune liberă, iar uneori în timpul de lucru. Adesea liberalul nu are o voință puternică și un scop clar, nu are cunoștințe profunde și dorința de a le stăpâni. Dar poate deține o poziție de conducere pentru o lungă perioadă de timp dacă le convine acționarilor și „cardinalului gri”, dacă îi place mărimea salariului și, în același timp, nu există absolut nicio „dorință de schimbare a locului”. În circumstanțe deosebit de favorabile, el poate chiar să fie mândru de misiunea sa. Inutil să spun că liberalul nu se bucură de respect în echipă, cel mai adesea aceasta este o atitudine condescendentă din partea angajaților și a partenerilor de afaceri. De regulă, majoritatea liderilor combină diferite stiluri de conducere cu prevalența unuia dintre ele. Potrivit statisticilor, dictatorii sunt mai des întâlniți în rândul femeilor, bărbații preferă un stil democratic de conducere. Liberalii se regăsesc în număr egal atât în ​​rândul bărbaților, cât și al femeilor. LA structura psihologica personalitatea liderului distinge profesional 3 blocuri principale calitati importante:I. Competențe profesionale, care include: cunoștințe, aptitudini, aptitudini (speciale); competenta administrativ-juridica, economica, competenta socio-psihologica, i.e. cunoștințe în domeniul psihologiei. II. Abilități pedagogice - capacitatea de a influența alți oameni în scopul unor schimbări direcționate în proprietățile și stările acestor oameni. III. Bloc de calități: - Abilități organizatorice (bloc de conducere) i.e. capabil să coordoneze și să coordoneze activitățile comune ale oamenilor, capacitatea de a stabili sarcini, de a stimula, de a controla activitățile comune ale executantului și de a obține soluții la sarcinile stabilite. - Calități morale și etice (capacitatea unei persoane de a respecta normele eticii în afaceri). - Abilități de comunicare (pentru comunicare în afaceri). În funcție de dominanța severității la un anumit lider, se distinge una dintre cele 3 componente principale tipuri de lideri [ 10] : 1. Specialist Head Dominance competențe profesionaleînaintea abilităţilor organizatorice, psihologice şi pedagogice. - nu-i place să lucreze cu oamenii, - diferențiază problemele profesionale și organizaționale speciale, - contribuția sa principală la activitățile comune ale echipei este soluționarea problemelor profesionale, - are o mare contribuție individuală, realizări personale, dar ca organizator și mentor o contribuție mai mică. 2. Lider-organizator - dominarea trăsăturilor organizaționale cu abilități pedagogice și competență profesională relativ slabe - un manager tipic; munca în echipă, atrage specialiști la muncă, inclusiv pe cei care îl depășesc ca competență, organizează profesional activitățile comune ale grupului, obține rezultate înalte de grup. 3. Lider-mentor. - dominația abilităților pedagogice, - interesul și nevoia de a lucra cu oamenii, în special cu tinerii lucrători, pentru a transfera cunoștințe; mândră-te cu rezultatele elevilor. Cel mai comun organizator profesional. Tipurile intermediare sunt mai frecvente. Mulți psihologi au luat în considerare problema celui mai eficient tip psihologic de conducere. În următoarea parte a eseului, vom dezvălui portretul psihologic lider eficient.

Un lider eficient: un portret psihologic.

După L. R. Krichevsky, conducerea este un fenomen care are loc în sistemul relațiilor formale; rolul liderului este prestabilit, este stipulată gama de funcţii ale persoanei care îl implementează. Șeful echipei este numit din exterior, de conducerea superioară, primește autoritatea corespunzătoare, are dreptul de a aplica sancțiuni. Analizând portretul psihologic al unui lider eficient, L. R. Krichevsky oferă criterii de evaluare a eficacității unui lider. Criteriile de eficiență sunt împărțite în două clase: psihologice și non-psihologice. Să ne oprim asupra criteriilor psihologice, care includ: 1. Satisfacția față de apartenența la colectivul de muncă cu diversele sale aspecte (relații cu colegii și managerul, condițiile de muncă, salariile etc.); 2. Motivarea membrilor echipei (dorința de a lucra și dorința de a menține apartenența la echipă); 3. Autoritatea liderului în echipă; 4. Autoevaluarea echipei (se referă la o serie de caracteristici importante și reprezintă rezultatul de ansamblu al succesului funcționării acesteia). Luând în considerare criteriile de mai sus pentru eficacitatea conducerii, L. R. Krichevsky ajunge la concluzia că un lider este considerat eficient dacă echipa pe care o conduce are indicatori înalți conform criteriilor psihologice și non-psihologice ale eficacității grupului. Să luăm în considerare mai detaliat portretul psihologic al unui lider, inclusiv unul eficient, care se bazează pe trei variabile importante: personalitate, stil de conducere și autoritate. M. Shaw propune să se considere personalitatea unui lider din punctul de vedere a trei componente: caracteristici biografice, abilități, trăsături de personalitate. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare componentă. Caracteristicile biografice ale personalității liderului includ vârsta, sexul, statutul socio-economic și educația acestuia. Vârsta nu este doar o caracteristică naturală, ci și o caracteristică determinată socio-psihologic a unei persoane, este în mare măsură experiența sa. Analizând datele din studiile privind relația dintre vârstă și eficiența conducerii, R. L. Krichevsky ajunge la concluzia că o astfel de relație nu a fost identificată, dând exemple despre cât de eficienți sunt liderii. Varsta frageda(21-25 ani) si varsta extrem de matura. În general, este recunoscut faptul că identitatea de gen a unei persoane este strâns legată de asimilarea și implementarea standardelor de rol de comportament acceptate în societate, cultivate în mediul imediat al individului, de exemplu, în familie. În mod tradițional, liderul este un bărbat, dar totul mai multe femei să se împlinească în acest rol. Interesul pentru modelele de leadership feminin, în acest sens, este în creștere în cercetarea socio-psihologică modernă. Desigur, au fost identificate unele diferențe între caracteristicile leadership-ului masculin și feminin, dar nu există date bazate pe dovezi privind eficacitatea predominantă a unui sex sau altuia ca lideri. În ceea ce privește statutul și educația liderului, aceste caracteristici au rate ridicate de corelare pozitivă cu eficiența conducerii. Urmând calea pe care am ales-o, să luăm în considerare următoarea componentă a personalității liderului - abilitățile. M. Shaw împarte abilitățile în generale (inteligență) și specifice (cunoștințe, aptitudini etc.). Potrivit lui E. Ghiselli, T. Kono, relația dintre inteligență și eficiența conducerii este curbilinie, de regulă, cei mai eficienți lideri nu sunt cei cu indicatori excesiv de mari sau scăzuti, ci cei cu note intermediare. Abilitățile specifice ale personalității liderului includ aptitudini speciale, cunoștințe, competență, conștientizare. A treia componentă - trăsăturile de personalitate ale liderului este reprezentată de următoarele caracteristici personale (cele mai frecvente în studii ca determinând eficacitatea leadershipului):

dominaţia, ca dorinţă de a influenţa subordonaţii, în timp ce influenţa liderului, bazată pe mijloace atât de natură socială, organizaţională formală, cât şi psihologică, trebuie să găsească un răspuns intern din partea subordonaţilor; oferirea de încredere în sine bază subordonată pentru un sentiment de stabilitate, iar pentru alți lideri - baza cooperării în afaceri; echilibrul emoțional, controlul manifestărilor lor emoționale, adecvarea emoțiilor arătate; toleranta la stres; creativitatea, capacitatea de a rezolva probleme în mod creativ, care este deosebit de importantă pentru inovare; dorinta de realizare, presupune asumarea responsabilitatii in rezolvarea problemei, dorinta de risc moderat, previzibil, nevoia de feedback specific; afacere; responsabilitatea, care include, pe de o parte, fidelitatea față de acorduri, pe de altă parte, calitatea ridicată a produselor; fiabilitatea în îndeplinirea sarcinii; independență, punct de vedere propriu, chip profesional și uman propriu; sociabilitatea, una dintre cele mai importante caracteristici ale succesului, deoarece managerul dedică aproximativ trei sferturi din timpul său de lucru comunicării.

R. L. Krichevsky completează trăsăturile de personalitate de mai sus ale unui lider eficient cu următoarele caracteristici manageriale: 1. Amploarea vederilor, abordare globală, 2. Previziune și flexibilitate pe termen lung, 3. Inițiativă și determinare energică, inclusiv în condiții de risc, 4. Dură muncă și învățare continuă, 5. Capacitate de a formula clar obiective și atitudini, disponibilitate de a asculta opiniile celorlalți, 6. Imparțialitate, dezinteres și loialitate, 7. Capacitate de a exploata pe deplin capacitățile angajaților prin plasarea corectă și sancțiuni corecte, 8. Farmecul personal, 9. Capacitatea de a construi o echipă și o atmosferă armonioasă în ea, 10. Sănătate. L.I. Umansky a studiat abilitățile organizaționale în anii 70 și 80. În cursul studiului abilităților organizaționale, au fost identificate 3 grupuri de calități care disting liderii eficienți: 1. Fler organizațional (perspectivă organizațională) - capacitatea de a înțelege oamenii; se manifestă în: - Selectivitatea psihologică (adică observația, sensibilitatea față de caracterele psihologice ale oamenilor, capacitatea de a le ține cont în activitate profesională). - Empatie (capacitatea de a empatiza, de a înțelege starea emoțională a unei persoane). - Reflecții (reflecție; capacitatea de a te pune în locul altei persoane, de a înțelege cursul gândurilor sale și motivele pentru acțiuni). - Atitudine psihologică practică (interes pentru calitățile psihologice ale altor persoane și disponibilitatea de a folosi cunoștințele psihologice în practică). - Tact psihologic (simțul proporției, limitele comportamentului în interacțiunea cu ceilalți). 2 . Impact emoțional-volitiv(capacitatea de a influența alți oameni printr-o sferă sensibilă emoțional): - Vigoare socială - capacitatea de a încărca oamenii din jurul tău cu energia ta. - Cerințe mari - capacitatea de a face cerințe mari celorlalți pentru a obține anumite rezultate. - Criticitate - capacitatea de a remedia abaterile de la normă și de a exprima opinii despre abateri. 3 . Înclinația pentru activitatea organizațională- nevoia unei persoane de activitate organizatorică, manifestare spontană a activității organizaționale, activitate de vorbire, un grad ridicat de participare la activități, asumarea responsabilității pentru rezultate. Potrivit lui T. Kono, cel mai eficient este stilul inovator și analitic de conducere, care poate asigura supraviețuirea organizațională în fața concurenței intense pe piață. Acest stil de conducere presupune: dedicare organizației, energie și inovare, sensibilitate la informații și idei noi, generarea unui număr mare de idei și alternative, luare rapidă a deciziilor și bună integrare a acțiunilor colective, claritate în formularea scopurilor și atitudinilor, disponibilitate. a lua în considerare opiniile celorlalți, toleranță pentru eșec. A. V. Kuznetsov consideră o altă variantă de stil a liderului eficient modern - managementul participativ (sau participativ). Acest stil de conducere are următoarele caracteristici:

Întâlniri regulate ale șefului cu subalternii; Deschidere în relațiile dintre lider și subordonați; Implicarea subordonaților în elaborarea și adoptarea deciziilor organizaționale; Delegarea unui număr de competențe de către șef către subordonați Participarea angajaților obișnuiți atât la planificarea, cât și la implementarea schimbărilor organizaționale Crearea de structuri speciale de grup cu drept de a lua decizii independente

Oferirea angajatului de oportunitatea de a dezvolta în mod autonom (față de alți membri ai organizației) anumite probleme, de a formula idei noi, contribuind astfel la dezvoltarea proceselor inovatoare. F. Fiedler a dezvoltat un „model probabilistic de eficacitate a conducerii”, în care eficacitatea stilului de conducere este mediată de gradul de control pe care liderul îl are asupra situaţiei în care acţionează. Situația din acest model are trei parametri:

Gradul de relație favorabilă dintre lider și subordonați. Mărimea poziției de putere (influență) a liderului în grup (inclusiv capacitatea sa de a controla acțiunile subordonaților și de a folosi diverse mijloace de stimulare a activității acestora). Structura sarcinii de grup (inclusiv claritatea scopului, modalitățile și mijloacele de realizare a acestuia, prezența unei pluralități de soluții, posibilitatea verificării corectitudinii acestora).

Conform acestui model, un lider de tip directiv este cel mai eficient în situațiile cu control situațional (SC) ridicat sau scăzut, un lider predispus la metode de management colegial este cel mai eficient în situațiile cu SC moderat. R. L. Krichevsky notează că adepții acestei abordări măsoară stilul de conducere folosind o scară specială, indicatorii obținuți în acest caz pot avea mai multe interpretări. Potrivit unuia dintre ei, aceasta este o caracteristică a stilului de conducere, conform altora - personalitatea liderului. Astfel, influența nu numai a stilului, ci și a caracteristicilor personale ale liderului asupra eficienței muncii echipei se realizează conform principiului conexiunii probabilistice. Încheind luarea în considerare a portretului psihologic al unui lider eficient, să trecem la a treia variabilă - autoritatea liderului. Conform cercetărilor lui Yu. P. Stepkin, ar trebui să vorbim despre trei forme de autoritate a liderului: morală, funcțională și formală. Autoritatea formală (oficială, oficială) se datorează setului de puteri, drepturi pe care funcția le conferă liderului. O astfel de autoritate în forma sa pură este capabilă să ofere nu mai mult de 65% din influența liderului asupra subordonaților săi. Baza autorității morale sunt calitățile ideologice și morale ale individului. Miezul autorității funcționale este competența liderului, diferitele sale calități de afaceri și atitudinea sa față de activitățile sale profesionale. Autoritatea psihologică a liderului, care include aspectele morale și funcționale ale autorității, nu este doar o condiție pentru eficacitatea liderului, ci și rezultatul manifestărilor sale personale, stilistice și de altă natură în echipa pe care o conduce. Numeroase studii arată că satisfacția echipei cu relațiile intra-organizaționale este mai mare în cazul unui stil de management democratic. Conducerea autoritara are un impact negativ asupra climatului socio-economic din echipă. În același timp, se observă că disciplina este cel mai dezvoltată în echipe cu un stil de conducere democratic și autoritar, și cel mai puțin - cu un stil liberal de conducere. Eficacitatea unui anumit stil de management este determinată de condițiile specifice ale activității liderului, care, de regulă, sunt schimbătoare - trecerea la un stil autoritar este justificată numai în condiții nefavorabile pentru îndeplinirea sarcinilor, în alte cazuri, stilul democratic. este mai productiv, cel mai puțin eficient este stilul liberal (permisiv). Astfel, un manager care dorește să lucreze eficient nu își poate permite să aplice un singur stil de conducere de-a lungul întregii sale cariere. Liderii trebuie să învețe cum să folosească diverse stiluri, metode și tipuri de influență care sunt cele mai potrivite pentru o situație specifică, pentru o anumită echipă și sarcinile cu care se confruntă. Cel mai bun stil de conducere este unul care este orientat spre realitate. În literatură, un stil de conducere „eficient” este unul care se schimbă în funcție de situație. Prin urmare, niciun stil de conducere nu poate fi considerat cel mai eficient. Un lider eficient este acela care poate adapta principiile managementului la nevoile actuale de productie, tinand cont de situatii neprevazute. Componenta funcțională (adică conținutul său) este relevantă pentru specificul sarcinilor rezolvate de echipă, obiectivele sale principale. Rezultatul unei contribuții holistice productive a liderului va fi în cele din urmă o creștere a eficacității activităților de grup. Astfel, rezumând toate cele de mai sus, putem concluziona că trei variabile importante stau la baza portretului psihologic al unui lider: personalitatea, stilul de conducere, autoritatea. Fiecare dintre aceste variabile, având propriile sale caracteristici, afectează semnificativ eficiența liderului.

Concluzie

trasatura comuna activitatea managerială a conducătorului este dreptul de a dicta, de a-și impune în mod legitim voința, opinia asupra obiectului conducerii printr-un sistem de mecanisme administrative, economice, de putere. Indiferent de forma de proprietate a întreprinderii, șeful, pe de o parte, este integrat obiectiv în sistemul puterii de stat, care vede sprijin în activitățile sale. regimul politic, o sursă de venituri fiscale, fundamentul stabilității sociale. Pe de altă parte, managerul este supus legilor economice, este obligat să caute piețe de vânzare, să minimizeze costurile, să plătească taxe, să caute clienți și să lupte cu concurenții. Succesul sau eșecul în activitățile instituției depinde în mod direct de eficacitatea și corectitudinea deciziilor sale. Întreprinderea poate fi chiar planificată și neprofitabilă, dar acest lucru nu duce la o schimbare a stilului de management. Diferența esențială dintre activitatea managerială și alte forme de activitate umană este adoptarea unor decizii semnificative din punct de vedere social care afectează interesele multor oameni și responsabilitatea pentru corectitudinea și eficacitatea acestora față de proprietar. Rezolvarea contradicției dintre caracteristicile generale și particulare ale activității manageriale, precum și influența calităților personale ale liderului asupra mecanismului decizional, se exprimă prin conceptul de „stil de management”. Este important de subliniat natura integrală a procesului de luare a deciziilor, care necesită calități personale deosebite. În stilul managementului, sunt fixe atât operațiunile generale, algoritmice, cât și cele unice, unice, reflectând caracteristicile individuale ale profesionalismului managerului. Ele îi caracterizează comportamentul nu în general, ci tipic, „stabil, invariant în el, manifestându-se constant în diverse situații”. LA timpuri recente evaluările stilurilor de management în rândul cercetătorilor s-au schimbat semnificativ. Dacă liberalul și autoritarul nu era cu mult timp în urmă caracterizat în principal negativ, iar democraticul era considerat cel mai pozitiv, acum se înțelege că stilul optim de management este acela care aduce mai mult profit întreprinderii, asigură stabilitatea producției și caracterul progresiv. de dezvoltare a companiei. Se acordă o atenție tot mai mare caracteristicilor subiective, psihologice ale manifestării activității profesionale a managerului, a acestuia caracteristici personale. Psihologul rus R. Shakurov notează că fiecare calitate mentală individuală nu este inclusă în compoziția stilului în întregime, ci doar în măsura și forma în care este necesară pentru această activitate. Formele și gradul de manifestare a proprietăților mentale sunt reglementate destul de strict, deoarece rolurile manageriale au o semnificație socială sporită. Acest lucru nu schimbă poziția generală conform căreia eficiența deciziilor managerului într-o anumită situație de producție depinde în primul rând de condiții și factori externi obiectivi. Întrucât există multe puncte de vedere asupra stilurilor de management, în ceea ce privește rezultatele, este necesar să ne străduim pentru sinteza acestora. Bun rezultat, se poate realiza, nu numai prin managementul eficient al oamenilor, ci și pur și simplu sub influența hazardului. Eficiența managementului este influențată atât de factori interni, cât și externi (Tabelul 3).

Tabelul 3

Factorii care afectează eficacitatea managementului

Tabelul 3 a continuat

Crize economice, politice care afectează eficiența întreprinderii	Absenteismul angajaților, absențe nemotivate și pierderea timpului de lucru
Evenimente semnificative din punct de vedere social	Boli ale managerilor și angajaților
Schimbări structurale în societate	Evenimente organizate de mișcarea sindicală (greve, mitinguri etc.)
Advers vreme	Conflicte industriale
Situația pe piața muncii: surplus de specialiști, șomaj, calificare insuficientă a muncitorilor	Concedierea sau angajarea de noi angajați
Măsuri guvernamentale de reglementare a proceselor sociale în detrimentul angajatorilor	Extinderea sau contracția activităților organizației
Represiv și agresiv față de legislația de afaceri	Defecțiuni ale mașinilor și echipamentelor, echipamentelor de birou, comunicațiilor
Procese de migrație care înrăutățesc calitatea populației	Comportamentul infracțional al clienților sau personalului: furt, fraudă, delapidare, vandalism tehnic
Fluctuații puternice pe piețele financiare	Acțiuni ale persoanelor influente care asistă sau interferează cu activitățile organizației (lobby)
Schimbări neașteptate în condițiile pieței pentru resursele energetice și materii prime	Factori ai protecției proprietății și siguranței muncii
Schimbări în echilibrul forțelor politice care influențează politica industrială a statului	Inițiative sociale ale echipei, invenție și raționalizare
Noi tehnologii pentru producția de bunuri și servicii	Elaborarea strategiilor de management, coordonarea planurilor de dezvoltare cu echipa
Cerințe sindicale privind siguranța și condițiile de muncă	Control administrativ, sistem de recompense și penalități
Influența mass-media asupra formării imaginii întreprinderii și managementului acesteia	Motivarea pozitivă a muncii creative și productive a angajaților

Liderii eficienți sunt oameni care își cunosc bine punctele forte și slăbiciunile personale. Dându-le seama, încearcă să-și valorifice la maximum punctele forte și să minimizeze consecințele deficiențelor lor. Autoeducația este dezvoltarea calităților personale adecvate în sine și începe cu conștientizarea neajunsurilor, stereotipurilor de conștiință, a iluziilor, a barierelor interne, a barierelor și a depășirii lor. Un lider eficient acționează conform unui plan care prevede toate acțiunile sale principale, relația cu subalternii săi și, de asemenea, alocă timp pentru a se gândi la probleme promițătoare și timp pentru a-și îmbunătăți abilitățile. El evaluează sobru rezultatele activităților sale și își recunoaște greșelile. El ascultă cu atenție orice critică și sugestie a subordonaților. Un lider care neglijează criticile corecte se opune în mod inevitabil echipei și, în cele din urmă, își pierde capacitatea de a gestiona eficient. Baza adevăratei autorități a unui lider este cunoștințele și aptitudinile, integritatea și umanitatea, curajul și determinarea, deoarece nimic nu compromite un lider precum lipsa de inițiativă și lașitatea, teama de responsabilitate și așteptarea constantă de instrucțiuni de sus despre ce și cum să facă. . Nu există stiluri de management „rău” sau „bune”. Situația specifică, tipul de activitate, caracteristicile personale ale subordonaților și alți factori determină raportul optim al fiecărui stil și stilul de conducere predominant. Un studiu al practicii de conducere a organizațiilor arată că fiecare dintre cele trei stiluri de conducere este prezent într-o măsură sau alta în munca unui lider eficient. Vorbind despre portretul psihologic al unui lider eficient, nu ne putem limita la o listă de calități, întrucât există factori care influențează formarea personalității liderului ca manager eficient. Stilul de conducere cel mai potrivit pentru situație și preferat de subordonați depinde de calitățile personale ale subordonaților și de cerințele din exterior. Mediul extern. Dacă subordonații au o nevoie puternică de respect de sine și de apartenență, atunci un stil de sprijin (concentrat pe relațiile umane) va fi cel mai potrivit. Dacă subordonatul are nevoie de autonomie și auto-exprimare, el preferă un stil instrumental (orientat către sarcini). Prin urmare, este imposibil să descriem portretul psihologic universal al unui lider eficient fără a lua în considerare specificul domeniului de activitate, caracteristicile echipei conduse și sarcinile pe care liderul trebuie să le rezolve.

Bibliografie

Bazarov T.Yu., Eremina B.L. Managementul Personalului. M.: Ed. Unitate, 2001. Blake P.P., Mouton J.S. metode științifice management. Kiev, 1990. Standard educațional de stat superior educatie profesionala. M., 1995 - S. 258-262. John O „Shaughnessy Principii de organizare a managementului companiei. Teoria lui F. Fidler. Iosefovich N. Tu ești șeful! Cum să devii un lider inteligent. M .: Perseus: Veche: AST, 1995. - 384 p. Kabushkin NI Fundamentals of Management: Proc. allowance - Ed. a 4-a Minsk: Noi cunoștințe, 2001. - 241 p. Knyshova E.N. Management: Manual. M .: FORUM: INFRA-M, 2005. - 67 p. Krichevsky R. L. Dacă tu ești liderul... Elemente de psihologia managementului în munca de zi cu zi, M.: Delo, 1996. - 384 p. Motivating management / Editat de R. Kh. Shakurov, Academia Rusă de Educație, Institutul de Educație Specializată, 1996. - 56 p. Psihologie organizațională / Compilat și editat de L. V. Vinokurov,

I. I. Skripyuk. Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 512 p.

Fundamentele managementului: Manual pentru licee / Ed.

A.A. Radugina - M: Centru, 1998 - 36 p.

Psihologie și etică comunicare de afaceri/ Ed. V.Yu. Doroșenko, L.I. Zotova, V.N. Lavrinenko și alții; Ed. prof. V.N. Lavrinenko. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare M.: Cultură și sport, UNITI, 1997. - 279 p. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizatiei. - M.: Aspect Press. - 2000. - P. 135. Stepkin Yu. P. Autoritatea liderului. L.: Industrial Psihologie sociala, 1982. Sobchik LN Psihologia individualității. Teoria și practica psihodiagnosticului. Sankt Petersburg: Discurs, 2005. - 624 p. Trenev N.N. Management strategic M.: „Izd. PRIOR, 2000. Udaltsova M. V. Sociologia managementului: Manual. M.: INFRA-M, 1998. - 144 p. Umansky L.I. Personalitate. Activitate organizatorica. Colectiv: Lucrări alese. Kostroma: Editura Kostroma. stat. un-ta, 2001. Shekshnya S.V. Managementul personalului organizare modernă. Ghid educativ și practic. M .: CJSC „Școala de Afaceri”, 1999.

Tipuri psihologice de lideri sau cum să te înțelegi cu superiorii. Mulți angajați vorbesc adesea de rău pe șeful lor, considerând că atitudinea lui față de sine este neatentă și părtinitoare.

În timp ce șeful însuși, cel mai probabil, după ce a venit acasă, se plânge soției sale de numărul mic de oameni demni și muncitori din echipa sa.

Aceste dezacorduri pot fi rezolvate prin definirea tipului de lider. Cunoscându-și caracterul, poți alege corect un model de comportament și poți urca cu calm treptele unei cariere.

« Împărat»

De regulă, acesta este un bărbat coleric de vârstă mijlocie, căruia se îmbracă costume formale scumpe și îi place să ia decizii în unanimitate și necondiționat. Firma lui este un mecanism, iar angajații sunt șuruburi și piulițe, care pot fi schimbate în cazul unei avarii.

Nu ar trebui să-ți împărtășești direct ideile cu el, chiar dacă acestea pot aduce profit evident. Le va critica și nu va fi de acord să le ducă la îndeplinire. Este mai bine să acționați încet și în liniște, fiind de acord cu opinia lui.

« Lord feudal»

Aceasta este o persoană sangvină calmă și echilibrată, nu mai mare de 45 de ani. Este un șef cu gândire liberă, cu o perspectivă avansată asupra muncii. El este împotriva controlului global asupra angajaților și nu le va verifica corespondența pe computer.

Deși este democrat, pedepsește aspru orice manifestare de neascultare și va fi foarte greu să restabiliți o relație de încredere cu el. Puteți oferi inovații domnului feudal și puteți discuta despre metodele de implementare a acestora, dar respectând subordonarea. Nu-i distruge autoritatea în ochii subordonaților săi.

« In cautarea»

Acesta este un flegmatic de peste 40 de ani care are grijă de echipa sa. El este interesat nu numai de viața profesională a angajaților, ci și de viața personală a acestora. El crede că compania lui este o echipă armonioasă de oameni cu gânduri asemănătoare, datorită căreia afacerea va înflori.

Dar nu vă relaxați, pentru că liderul nu este un prieten apropiat. El controlează toată munca și creșterea carierei tale, precum și salariul, depind de el. Puteți comunica cu el pe picior de egalitate, dar nu deveniți personal. Principalul lucru este să vă finalizați munca la timp.

« Al tău printre străini »

În unele cazuri, aceasta este o persoană sanguină nu mai mare de 35 de ani, care este activă și energică. Evaluează rapid situația și ia instant decizii, încercând să maximizeze eficiența echipei.

Se ține puțin la distanță și își creează întotdeauna reguli pe care le respectă clar, pentru că este tânăr și ambițios. Nu ar trebui să vezi un inamic în el, dar este mai bine să faci toată munca perfect și el o va aprecia.

« Persoană leneșă»

Acesta este un melancolic cu inițiativă scăzută, căruia îi este greu să ia decizii. Preferă să-și transfere responsabilitățile către subordonați, apare rar la birou și nu este interesat de viața echipei.

Un astfel de lider nu depune mult efort pe muncă, dar îi place să facă profituri mari. El va aproba cu plăcere ideile care vor fi implementate fără participarea sa, principalul lucru este să le descrie colorat.

« carismatic»

Pot fi o femeie sau un bărbat între 30 și 40 de ani, coleric din fire. Un astfel de șef zâmbește mereu, arată grozav, se îmbracă elegant. Colegii nu sunt conștienți de pasiunile și detaliile vieții sale personale, doar îl iubesc și îl respectă.

El poate lua decizii, vede evoluția evenimentelor în avans. A avea decolare în carieră, trebuie să devii un fel de conducere. Fii bun și proactiv, urmărește-ți garderoba și aspectul, apoi vei fi remarcat și apreciat.

Fiecare persoană este individuală, așa că nu neglijați căutarea abordării potrivite față de el și atunci se vor asigura relații armonioase.

Gânduri de sinucidere, ce să faci?
Gânduri de sinucidere, ce să faci? LA viata umana Există suișuri și coborâșuri emoționale. Pe parcursul...

Modalități ușoare de a pierde în greutate
Modalități simple de a pierde în greutate. Pentru ce se străduiește o femeie? Fiecare prioritizează în felul său...

Cauzele insomniei
Când ai primit ultima oară Vis frumos noaptea? Dacă te plângi de memoria ta...

6 trucuri de mindfulness
Când trebuie să scriem o documentație importantă sau să facem bine...

Cum să înșeli un cazinou online
Norocul simplu este un lucru instabil. Pentru a câștiga la jocurile de noroc online...

Poker rusesc - reguli de joc
Un pachet de 52 de foi este folosit pentru a juca poker rusesc. Petrecerea este cea mai bună în...

Despre bărbăția reală
Deci, ce este demnitatea și cine o are? În fiecare dintre noi, un milion de...

Universitatea Federală Siberiană

Instituția de învățământ de stat federală

studii profesionale superioare

Institutul de Pedagogie, Psihologie și Sociologie

Departamentul de educație în tehnologia informației

Avantajele și dezavantajele diferitelor stiluri de conducere. Tipuri psihologice de lideri.

Completat de: Shelkunova Tatiana

Anul I de licență

în direcția „Management educațional”

Krasnoyarsk 2010

1. Introducere …………………………………………………………………….3

2. Avantajele și dezavantajele diferitelor stiluri de conducere…………....5

3. Tipuri psihologice de lideri …………………………………………..24

4. Un lider eficient: un portret psihologic ……………….29

5. Concluzie ………………………………………………………………..38

6. Bibliografie ………………………………………………………43

Introducere

Conducerea unei firme, organizații, instituții, divizie a acesteia, un grup de angajați este, în primul rând, lucrul cu oamenii, cu fiecare persoană în parte. Prin urmare, pentru a obține succesul, trebuie să înveți cum să-i faci pe toți cu care trebuie să lucrezi, în primul rând, să te placă, în al doilea rând, să fii convins că ai dreptate și, în al treilea rând, să depună toate eforturile pentru succesul cauzei comune. .

Astăzi, un lider cu experiență își petrece cea mai mare parte a zilei de lucru nu rezolvând probleme financiare, tehnice sau organizatorice, ci rezolvării problemelor psihologice care apar în procesul de comunicare cu subalternii, colegii și superiorii.

Deci, în Standardul de stat al învățământului profesional superior în specialitatea „Economie”, aprobat de Guvernul Rusiei, se indică faptul că un economist trebuie să înțeleagă natura psihicului uman, să cunoască funcțiile mentale de bază, să înțeleagă semnificația voinței. , emoțiile, nevoile și motivele, precum și mecanismele inconștiente în comportamentul uman, pentru a putea oferi o descriere psihologică a individului, temperamentul, abilitățile sale, interpretarea propriei stări mentale, pentru a stăpâni cele mai simple metode de autoreglare, şi de asemenea să efectueze reglarea socială şi psihică în colectivele de muncă.

Conducătorul este o persoană care dirijează și coordonează activitățile artiștilor interpreți, care trebuie neapărat să i se supună și, în cadrul autorității stabilite, să-și îndeplinească toate cerințele. Managerul însuși poate prelua funcțiile unui executor doar pentru a înțelege specificul lucrării.

Astfel, esența activității liderului este munca organizatorică. Este un fel special activitate creativă, iar pe măsură ce postul crește, cerințele pentru creativitate cresc.

Cu toate acestea, liderul nu numai că organizează, ci și dirijează munca angajaților; contribuie la dezvoltarea lor și, dacă este necesar, influențează comportamentul, inclusiv în afara serviciului. Prin urmare, el trebuie să fie suficient de bine pregătit nu numai profesional, ci și pedagogic.

Potrivit lui J. Ader, liderii îndeplinesc opt funcții practice: stabilirea sarcinilor, planificarea, coachingul, monitorizarea, evaluarea, motivarea, organizarea și demonstrarea unui exemplu personal. Pentru a asigura o muncă eficientă, liderul trebuie să coordoneze interesele indivizilor, grupurilor și soluționarea sarcinilor manageriale în măsura maximă, astfel încât acestea să nu se contrazică, altfel nu va face față îndatoririlor sale.

Acest eseu va aborda problemele care, în opinia noastră, sunt cele mai importante în studiul personalității liderului.

1. Avantajele și dezavantajele diferitelor stiluri de conducere.

Stilul de management al liderului de către subalternii săi determină în mare măsură succesul organizației, dinamica dezvoltării companiei. Motivația angajaților, atitudinea lor față de muncă, relațiile și multe altele depind de stilul de conducere.

Fiecare lider în procesul activității manageriale își îndeplinește sarcinile în stilul său propriu. Stilul de conducere se exprimă în metodele prin care liderul încurajează echipa să adopte o inițiativă și o abordare creativă a îndeplinirii atribuțiilor care îi sunt atribuite, modul în care controlează rezultatele activităților subordonaților. Stilul de conducere adoptat poate servi ca o caracteristică a calității activității liderului, a capacității acestuia de a asigura activități de management eficiente, precum și de a crea o atmosferă deosebită în echipă care să contribuie la dezvoltarea relațiilor și a comportamentului favorabil. Măsura în care managerul își deleagă puterile, tipurile de autoritate pe care le folosește și preocuparea sa, în primul rând pentru relațiile umane sau, în primul rând, pentru îndeplinirea sarcinii, toate reflectă stilul de conducere al acestui lider.

Cuvântul „stil” este de origine greacă. Inițial, a însemnat o tijă pentru scris pe o tablă de ceară, iar mai târziu a fost folosită în sensul „scris de mână”. De aici putem presupune că stilul de conducere este un fel de „scriere de mână” în acțiunile unui manager.

Stilul de conducere este un tip tipic de comportament al unui lider în raport cu subordonații în procesul de atingere a scopului. Una dintre componentele funcțiilor de management este conducerea (managementul).

Stilul de conducere - caracteristici individuale-tipice ale unui sistem stabil de metode, metode, tehnici de influențare a liderului în echipă în vederea îndeplinirii sarcinilor organizaționale și a funcțiilor manageriale. Acesta este comportamentul obișnuit al unui lider față de subordonați pentru a-i influența și a-i încuraja să atingă obiectivele organizației.

Stilul este stabil, ceea ce se manifestă prin folosirea frecventă a diferitelor tehnici de management. Dar această stabilitate este relativă, deoarece stilul este de obicei caracterizat de dinamism. Un stil de conducere dezvoltat corespunzător și adecvat situației actuale este capabil să depășească obstacole aparent de netrecut. Și va conduce sistemul la rezultate neașteptat de înalte. Stilul de conducere este în mare măsură determinat de calitățile individuale ale liderului. Dar cu toată importanța lor, trăsăturile de personalitate nu exclud alte componente care formează stilul de management. Aceste componente constituie elementul subiectiv al stilului, dar stilul are întotdeauna o bază obiectivă comună.

În mod obiectiv, indiferent de stilul pe care îl alege un lider, alegerea sa este determinată de un scop conștient care caracterizează modul și metoda acțiunilor sale. În plus, există și alte componente obiective ale stilului. Acestea includ: regularitatea managementului; specificul domeniului unei anumite activități; cerințe uniforme pentru manageri; trăsăturile socio-psihologice ale interpreților (vârsta, sexul, calificările, profesia, interesele și nevoile etc.); nivelul ierarhiei manageriale; metodele și tehnicile de management utilizate de managerii superiori. Aceste componente obiective ale stilului arată îmbinarea în activitățile managerului, funcția de producție și funcția de reglare a relațiilor în echipă, natura tradițiilor și metodelor de comunicare care s-au dezvoltat în ea și, astfel, stilul de lucru.

Studiul stilului de conducere a fost realizat de psihologi de mai bine de jumătate de secol. Cercetătorii au acumulat până acum o mulțime de material despre această problemă.

Fiecare lider în procesul activității manageriale își îndeplinește sarcinile în stilul său propriu. Stilul de leadership se exprimă în metodele prin care liderul încurajează echipa să adopte o inițiativă și o abordare creativă în îndeplinirea sarcinilor care îi sunt atribuite, modul în care controlează rezultatele activităților subordonaților. Stilul de conducere adoptat poate servi ca o caracteristică a calității activității liderului, a capacității acestuia de a asigura activități de management eficiente, precum și de a crea o atmosferă deosebită în echipă care să contribuie la dezvoltarea relațiilor și a comportamentului favorabil.

Orice activitate de management are o bază subiectivă. Liderul, înainte de a lua orice decizie, mai întâi se gândește mental la toate modalitățile posibile de influențare a subordonaților și alege, în funcție de situație, cel mai oportun în opinia sa. Și, în ciuda faptului că îndatoririle managerului sunt prescrise de fișa postului, stilul de lucru are o amprentă a personalității unice a liderului. În stilul liderului se manifestă calitățile sale personale, care variază oarecum în funcție de caracteristicile și nevoile echipei. O influență puternică asupra stilului este exercitată de intelectul și cultura liderului, nivelul de pregătire profesională și politică, trăsăturile de caracter și temperamentul, valorile morale lider, capacitatea de a fi atent la subordonați, capacitatea de a conduce o echipă, de a crea o atmosferă de entuziasm pentru muncă, intoleranță față de neajunsuri și indiferență.

În consecință, în stilul de conducere, pe de o parte, se evidențiază baza obiectivului general al acestuia și, pe de altă parte, metodele și tehnicile inerente acestui manager pentru implementarea funcțiilor manageriale. Componenta obiectivă a stilului este determinată de totalitatea cerinţelor sociale şi economice ale activităţii manageriale. Componentele subiective sunt caracterizate de trăsăturile de personalitate ale managerului. Dar dacă stilul nu poate distinge clar baza obiectivă, atunci nu, chiar și cele mai excelente calități ale unui lider sunt capabile să asigure succesul organizației.

Pot fi identificați principalii factori care caracterizează stilul de conducere:

Cerințe pentru manageri în raport cu competența, eficiența, responsabilitatea, calitățile personale, moralitatea, caracterul, temperamentul etc.;

Specificul sistemului sunt scopurile și obiectivele acestuia, structurile de management și tehnologia de management, funcțiile manageriale;

Mediul de lucru este nivelul tehnologic al producţiei, forma de organizare a muncii, disponibilitatea resurselor materiale etc.

Stilul de lucru determină nu numai activitățile liderului, ci afectează direct toate aspectele activităților sistemului și direct asupra subordonaților.

Astfel, fiecare organizație este o combinație unică de indivizi, scopuri și obiective. Fiecare manager este o persoană unică, cu o serie de abilități. Fiecare lider este creatorul stilului de management pe care îl aplică în practică. Dar, în același timp, el ține cont de multe condiții și circumstanțe obiective și subiective, în funcție de stilul care își primește conținutul specific. Stilul este un fenomen social, deoarece reflectă viziunea asupra lumii și convingerile liderului și, de asemenea, determină în mare măsură rezultatele întregului sistem.

Toate stilurile de conducere pot fi împărțite în „unidimensionale” și „multidimensionale”. Să aruncăm o privire la fiecare grup de mai jos.

Stiluri de leadership unidimensional

Stilurile „unidimensionale” includ:

Stilul de conducere democratic

Stilul de conducere liberal

În general, în cadrul stilurilor de conducere enumerate, sunt posibile următoarele opțiuni de interacțiune între lider și subordonați:

Conducătorul ia o decizie și dă subordonaților comanda să o ducă la îndeplinire;

Liderul ia o decizie și o explică subordonaților;

Liderul ia decizii în consultare cu subordonații;

Managerul propune o soluție care poate fi ajustată după consultarea subordonaților;

Liderul expune problema, primește sfaturi și recomandări de la subordonați, pe baza cărora ia o decizie;

Liderul ia decizii împreună cu subalternii;

Liderul stabilește cadrul în care subordonații iau propriile decizii.

Pentru a evalua eficacitatea fiecărui stil de conducere, omul de știință american R. Likert și-a propus să se calculeze așa-numitul coeficient liberal-autoritar (LAC) ca raport dintre sumele elementelor liberale și autoritare din comportamentul liderului determinate pe baza de expertiză. În opinia sa, în conditii moderne valoarea optimă a acestui coeficient este 1,9. Cu alte cuvinte, liderii de astăzi trebuie să folosească de două ori mai multă persuasiune decât constrângere pentru a obține rezultate eficiente.

În concluzie, prezentăm un tabel rezumativ al caracteristicilor stilurilor de conducere „unidimensionale”, propus de un cercetător rus

E. Starobinsky (vezi tabelul 1).

Trebuie avut în vedere că în fiecare caz există un anumit echilibru între stilurile autoritar, democratic și liberal, iar creșterea proporției de elemente ale unuia dintre ele va duce la scăderea altora.

Tabelul 1.

Caracteristicile stilurilor de conducere „unidimensionale”.

		Democratic	Liberal
Modul de luare a deciziilor	Unică cu subalterni	Pe baza consultărilor de sus sau a opiniilor grupului	Pe baza indicațiilor
Modul de a lua decizii interpretului	porunci, porunci, porunci	Propoziție	cerere, cerșit
Repartizarea responsabilitatii	Complet în mâinile liderului	În conformitate cu puterile	Complet în mâinile interpretului
Atitudine față de inițiativa subordonaților	permis	Încurajat și folosit	Transferat complet subordonaților
Principii de recrutare	A scăpa de concurenți puternici	Vizează angajații cu cunoștințe asemănătoare afacerilor și îi ajutăm în cariera lor
Atitudine față de cunoaștere	Crede că știe totul	Învață constant și ceri același lucru de la subordonați	indiferent
atitudine faţă de comunicare	Negativ, păstrează-ți distanța	Pozitiv, merge activ la contacte	Nu dă dovadă de inițiativă
Atitudine față de subordonați	Dispoziție, neuniformă	Neted, prietenos, exigent	Moale, nepretențios
Atitudine față de disciplină	Rigid, formal	Rezonabil	moale, formal
Atitudine față de stimulare	Pedeapsă cu o recompensă rară	Recompensa cu pedepse rare	Fără orientare clară

Stilul democratic are avantajele, succesele și dezavantajele sale. Cu siguranță, multe probleme organizaționale ar putea fi rezolvate dacă îmbunătățirea relațiilor umane și participarea lucrătorilor la luarea deciziilor ar duce întotdeauna la o mai mare satisfacție și o productivitate mai mare. Din păcate, acest lucru nu se întâmplă. Cercetătorii au văzut situații în care lucrătorii au participat la luarea deciziilor, dar au avut totuși niveluri scăzute de satisfacție, precum și situații în care satisfacția a fost ridicată și productivitatea scăzută.

Studii speciale au arătat că, deși în condițiile unui stil de conducere autoritar este posibil să se efectueze de două ori mai multă muncă cantitativ decât într-unul democratic, calitatea muncii, originalitatea, noutatea și prezența elementelor de creativitate vor fi de la aceeași ordine mai jos. De aici putem concluziona că un stil autoritar este de preferat pentru gestionarea activităților simple centrate pe rezultate cantitative, iar un stil democratic pentru gestionarea celor complexe, unde calitatea este pe primul loc.

În același loc în care vorbim despre necesitatea de a stimula abordarea creativă a interpreților în rezolvarea sarcinilor stabilite, cel mai de preferat este stilul liberal de management. Esența sa constă în faptul că liderul pune o problemă artiștilor interpreți, creează condițiile organizaționale necesare pentru munca lor, își definește regulile, stabilește limitele soluției și el însuși trece în fundal. Pentru el însuși părăsește funcțiile de consultant, arbitru, expert, evaluând rezultatele.

În același timp, recompensa și pedeapsa se retrag în plan secund în comparație cu satisfacția internă primită de subalterni din oportunitatea de a-și realiza potențialul și abilitățile creative. Subordonații sunt feriți de controlul intruziv, iau „independenți” decizii și caută modalități de implementare a acestora în cadrul puterilor acordate, fără a bănui că de multe ori liderul a gândit deja totul dinainte și a creat condițiile necesare pentru acest proces, în mare măsură. predeterminarea rezultatului final. O astfel de muncă le aduce satisfacție și creează un climat moral și psihologic favorabil în echipă.

Să evidențiem dezavantajele fiecărui stil de conducere.

Orientarea către metode formale de influență duce la faptul că tensiunea și conflictul cresc între subordonați. Principalul dezavantaj este lipsa de respect față de subordonați. Un autocrat poate exercita și presiune psihologică asupra subordonaților săi, care se manifestă sub formă de amenințări. Lipsa relațiilor structurate duce la faptul că adesea subordonații nu cunosc scopul, care este cunoscut doar de lider, iar activitățile unor astfel de lideri sunt lipsite de sens, imitative.

Dezavantaje ale democrației

În ciuda colegialității, principalele decizii sunt luate la cel mai înalt nivel de conducere, iar angajații acționează ca un organ consultativ. Orientarea către proceduri democratice îl conduce pe lider la convingerea că aceste proceduri asigură ele însele corectitudinea deciziilor luate și eficacitatea acestora. Cu acest stil de management, ordinea luării deciziilor domină întotdeauna sarcina și conținutul problemei în discuție. În condiții non-standard, din cauza lipsei de timp, acest stil este ineficient.

Dezavantaje liberale

Principalul mecanism de influență este supraviețuirea. Un astfel de lider nu își asumă nicio responsabilitate, nu influențează procesul de distribuție a funcțiilor între subordonați, oferindu-le independență deplină în luarea deciziilor și în determinarea formelor de implementare a acestora. Se distinge prin lipsa de anvergură în activități, lipsa de inițiativă și așteptarea constantă la instrucțiuni de sus. Liderului liberal nu-i place să-și asume responsabilitatea pentru decizii, și pentru consecințele atunci când acestea sunt nefavorabile. Sunt atenți în afaceri, în decizii. Se disting prin incertitudinea în competență, în poziție, inconsecvență în acțiuni. Sunt ușor influențați de alții, tind să cedeze circumstanțelor.

Stiluri de conducere multidimensionale

În condițiile moderne, succesul unei afaceri este determinat nu numai de natura relației dintre lider și subordonați și de gradul de libertate care le este oferit, ci și de o serie de alte circumstanțe. Acest lucru se reflectă în stilurile de management „multidimensionale”, care sunt un set de abordări complementare, împletite, fiecare dintre acestea fiind independentă de celelalte, prin urmare, pot fi implementate împreună cu acestea.

Inițial, s-a format ideea unui stil de management „bidimensional”, bazat pe două abordări, dintre care una este axată pe crearea unui climat moral și psihologic favorabil în echipă, stabilirea relațiilor umane, iar cealaltă - pe crearea condițiilor organizatorice și tehnice adecvate în care o persoană își va putea dezvălui pe deplin abilitățile.

Cea mai simplă combinație a acestor abordări este demonstrată de așa-numita „grilă administrativă” de R. Blake și M. Mouton (vezi Fig. 1).

Este un tabel format din 9 rânduri și 9 coloane, a căror intersecție formează 81 de câmpuri. Dacă un astfel de tabel este suprapus pe cadranul din dreapta sus format din axele abscisă și ordonate, atunci ele pot afișa valoarea evaluărilor experților asupra abordărilor la care aderă acest sau acel lider și pot determina domeniul pe care îl ocupă pe „grilă” care caracterizează stilul de management pe care îl folosește în practică.

Fig.1. „Control Grid” de R. Blake și M. Mutton

Ca urmare, liderul, a cărui orientare în fiecare direcție este estimată cu un punct, se încadrează în câmpul 1.1., șederea pe care indică că nu acordă în egală măsură atenție nici primei, nici celei de-a doua abordări. Este clar că, cu o astfel de atitudine față de problemă, nu va putea rezista mult timp în postul său.

Liderul care ocupă domeniul 1.9 acordă atenția principală oamenilor, formării și întăririi echipei, unui climat moral și psihologic favorabil și unei dispoziții creative în acesta, crezând că în acest fel se pot obține rezultate înalte chiar și în absența atenție la condițiile organizatorice și tehnice. Adesea, această abordare nu este deloc un semn de unilateralitate, deoarece în multe organizații, de exemplu, în echipele de cercetare, baza succesului stă tocmai în aceasta.

Liderul din domeniul 9.1., dimpotrivă, se concentrează pe latura organizatorică și tehnică a problemei, acordând puțină atenție indivizilor și echipei în ansamblu. Dar și aici, un astfel de stil se poate baza pe circumstanțe obiective, de exemplu, procese tehnologice, în care rolul relației lucrătorilor și acțiunilor lor colective este minim.

Cap pe teren 5.5. își împarte aproximativ în mod egal „atașamentul” între oameni și factorii organizatorici și tehnici de producție. Stă ferm pe picioare în toate domeniile managementului, dar nu sunt suficiente stele din cer.

Și, în sfârșit, liderul, ale cărui poziții sunt caracterizate de punctele 9.9. creează o echipă de oameni asemănători capabili să facă orice. Aici, scopurile activității sunt stabilite în comun, sunt create în comun condiții favorabile pentru implementarea lor și autorealizarea oamenilor.

Folosind „grila de management”, puteți predetermina o combinație de evaluări care îndeplinesc cerințele pentru o anumită poziție prevăzute de tabelul de personal al organizației și, comparând evaluările experților ale calităților solicitanților cu aceștia, determinați potrivirea acestora pentru înlocuirea acestuia.

În conceptele moderne de management ale experților occidentali, se încearcă implementarea altor combinații de abordări care formează stilul de management. Astfel, se crede că metodele autoritare de conducere, care conțin pericolul cultului personalității unui lider, sunt mai compatibile cu o abordare axată pe crearea condițiilor organizatorice și tehnice favorabile pentru producție, și a oamenilor democratici, eliberatori, cu o abordare axată pe crearea și consolidarea echipei.

O îndepărtare rapidă de un stil de conducere autoritar poate duce oamenii într-o stare de confuzie fără a îmbunătăți câtuși de puțin situația. Adevărat, acest lucru este mai caracteristic echipelor de bază; în eşaloanele superioare, însă, se întâmplă invers, când emanciparea oamenilor duce la o creştere a productivităţii şi o reducere a fluctuaţiei personalului.

Potrivit lui Frank Fiedler, trăsăturile managementului depind în mare măsură de situație și, deoarece un lider care profesează un anumit stil, de regulă, nu se poate schimba singur, este necesar, pe baza provocare, pune-l in acele conditii in care poate cel mai bun mod a se arăta.

În funcție de sfera de autoritate a managerilor, de natura relației acestora cu subordonații, de claritatea structurării sarcinilor de rezolvat, Fidler identifică 8 tipuri de situații diferite, opțiuni pentru care sunt prezentate în Tabelul 2.

Masa 2.

Dependența conducerii de situație. Modelul F. Fiedler

Relația dintre lider și subordonați
Formularea și structura sarcinii			neclară	neclară			neclară	neclară
Puterile oficiale ale șefului
Maxim Preferați liderii orientați spre team building și relații
Sunt preferați managerii concentrați pe condițiile organizatorice și tehnice

„Traiectoria” schimbării cerințelor pentru lideri

Când sarcinile sunt clar formulate, puterile oficiale ale managerului sunt semnificative, iar relațiile acestuia cu subalternii sunt favorabile, astfel încât aceștia din urmă să fie ușor de influențat. În cazul opus, când, dimpotrivă, totul este rău, potrivit lui Fiedler, este mai bine ca liderul să se concentreze pe rezolvarea problemelor organizatorice și tehnice, împingând problemele creării unei echipe și stabilirii relațiilor umane în plan secund. Acest lucru asigură unitatea obiectivelor, eficiența în luarea și implementarea deciziilor și fiabilitatea controlului.

În această situație, nu este nevoie să pierdeți timpul în construirea relațiilor, liderul putând adera la un stil autoritar, fără a uita însă că dictatura ușoară și tirania sunt departe de același lucru. Primii oameni pot percepe cu înțelegere, iar împotriva celui de-al doilea vor fi indignați din punct de vedere legal și vor refuza deloc să coopereze cu liderul.

Un stil de conducere axat pe consolidarea echipei și menținerea relațiilor umane este cel mai potrivit în situațiile moderat favorabile liderului, când acesta nu are suficientă putere pentru a asigura nivelul necesar de cooperare cu subalternii, dar dacă relația este bună, oamenii în general tind să facă ceea ce vor.sunt solicitaţi. În aceste condiții, o orientare către latura organizațională a lucrurilor poate provoca conflicte, în urma cărora influența deja slabă a liderului asupra subordonaților va scădea și mai mult. Orientarea către relațiile umane, dimpotrivă, îi poate spori influența și îmbunătăți relațiile cu subalternii.

Un model interesant de stiluri de conducere a fost dezvoltat de oamenii de știință americani W. Wurm și F. Yetton. În opinia lor, în funcție de situație, de caracteristicile echipei și de caracteristicile problemei în sine, se poate vorbi de cinci stiluri de management.

A - Managerul însuși ia decizii pe baza informațiilor disponibile.

B - Managerul comunică subordonaților esența problemei, le ascultă opiniile și ia o decizie.

B - Liderul prezintă problema subordonaților, le rezumă opiniile și, ținând cont de ele, ia propria decizie.

D - Conducătorul, împreună cu subalternii, discută problema și, ca urmare, se dezvoltă o opinie comună.

E - Liderul lucrează constant împreună cu grupul, care fie elaborează o decizie colectivă, fie ia cel mai bun, indiferent cine este autorul său.

Atunci când aleg un stil, managerii folosesc următoarele criterii principale:

Disponibilitatea unor informații și experiență suficiente în rândul subordonaților;

Nivelul cerințelor pentru soluție;

Claritatea și structura problemei;

Gradul de implicare a subordonaților în treburile organizației și necesitatea coordonării deciziilor cu aceștia;

Probabilitatea ca singura decizie a șefului să primească sprijinul interpreților;

Interesul interpreților pentru atingerea scopurilor;

Gradul, probabilitatea conflictelor între subordonați ca urmare a luării deciziilor.

În funcție de aceste criterii, liderul folosește cele cinci stiluri de management enumerate mai sus.

În prezent, conceptul de abordare atributivă a alegerii stilului de conducere devine din ce în ce mai răspândit. Acest concept, spre deosebire de alte modele, se bazează pe reacția liderului nu atât la comportamentul subordonaților ca atare, cât la motivele care l-au determinat. În acest caz, liderul se bazează pe trei tipuri principale de informații: pe cât de mult se datorează comportamentul subordonatului caracteristicilor sarcinii; despre cât de stabil este și cât de unic este.

Dacă comportamentul unui subordonat este cauzat de motive interne grave, managerul ia măsurile de influență necesare în raport cu acesta și le corectează ulterior în conformitate cu răspunsul subordonatului. Dacă cauzele sunt cauzate de condiții externe, liderul direcționează eforturile pentru a le schimba.

Stiluri suplimentare de conducere

Stilurile suplimentare de conducere includ paternalismul, oportunismul și faadismul.

Paternalism (materialism) - 9.9. Grafic, paternalismul în GRID este reprezentat ca un arc care leagă unghiurile 1,9 și 9,1 (în tabelul GRID, 1 punct este un grad scăzut de măsurare, iar 9 puncte sunt înalte; alți indicatori indică grade intermediare ale uneia sau altei dimensiuni). Acest stil de management se caracterizează printr-o combinație a unui nivel ridicat de preocupare pentru producție cu nivel inalt preocupare pentru oamenii care o completează. Nu este o integrare a preocupării pentru producție și preocuparea pentru oameni, așa cum este caracteristică orientării 9.9, ci o combinație a ambelor și, prin urmare, este desemnată ca 9.9. Materialismul diferă de paternalism prin genul (masculin, feminin) liderului. Una dintre caracteristicile liderului 9.9 este un autocrat generos.

Motivația. Satisfacția este exprimată prin demonstrarea faptului că această persoană este o sursă de înțelepciune și cunoaștere pentru ceilalți. Atunci când subordonații fac ceea ce așteaptă paternalistul de la ei în domeniul producției, ei sunt încurajați de lider și de la ei se așteaptă la rândul lor loialitatea (evaluarea meritelor liderului). În caz contrar, liderul crede că își pune suflet în muncă, iar subordonații nu apreciază acest lucru. Prin urmare, în acțiunile unui astfel de lider, există o tendință ca subalternii să depindă de capriciile (dorințele) sale, drept urmare ei par să înghețe în dezvoltarea lor și nu se străduiesc pentru independența gândirii, judecăților și credințelor. .

Depășirea conflictelor. În cadrul managementului de tip 9.9, subordonații învață să gândească așa cum gândește și acționează șeful lor (unii încearcă chiar să se îmbrace ca șeful lor). Este un sindrom tată-fiu.

Evitarea conflictului. Conflictul poate fi evitat prin întărirea supunerii prin laude și complimente, de ex. dacă subordonatul începe să se aștepte și să simtă că laudele și complimentele îi sunt garantate, paternalistul poate refuza laudele și complimentele, arătându-și nemulțumirea. Dacă subordonatul continuă să se opună sau să reziste supunerii, liderul îl poate mustra, arătând clar că comportamentul său greșit a fost observat. Apoi managerul repetă ce vrea de la subordonat și promite recompense în caz de supunere.

Eliminați conflictul când acesta se reia. Una dintre metodele de reducere a conflictului este de a distrage atenția de la dezacord prin diverse tehnici (schimbarea subiectului de conversație etc.).

Inițiativă. Liderul dă dovadă de inițiativă considerabilă atâta timp cât subordonații pot avea încredere în el și pot face ceea ce li se cere. Liderul paternalist consideră că este de datoria lui să-i învețe pe oameni. În acest sens, are convingeri puternice și le promovează activ.

Soluții. Liderul paternalist este singura persoană care ia decizii care nu sunt luate, ci date ca comenzi. În același timp, se utilizează pregătirea și pregătirea subordonaților. Astfel, liderul nu pare nepoliticos și dur, ci, dimpotrivă, amabil, blând și de ajutor.

Critica (analiza). Feedback-ul personal este unidirecțional - de la lider la subordonați, de exemplu. el consideră subordonaţii ca parte a familiei organizaţionale. Recunoașterea comportamentului paternalist: dictator binevoitor; indulgent; oferă în mod constant sfaturi; îndeplinește obligațiile; se așteaptă la loialitate oarbă; solicită în mod condescendent; susține cu zel prerogativele; conduce cu entuziasm inspirat; gestionează mulțimea; face pe cineva care nu este de acord cu el să se simtă vinovat; chinuitor; moralist; patron; îi place să predea; susținătorul prescripțiilor; mulțumit; tolerează disidența privată, dar nu tolerează obiecțiile publice.

Oportunism. Apare atunci când se bazează pe toate stilurile GRID fără a fi bazate pe principii specifice. Fiecare acțiune a liderului oportunist este realizată din motive „tactice” și este un mijloc de a obține succesul personal.

Motivația. Dorința de a fi excepțional (numărul unu), o persoană care își dorește să fie în vârf, pentru că cei care sunt în vârf, în opinia lui, sunt în centrul atenției, i.e. într-o poziție care oferă atenție și închinare. Comportamentul unui oportunist este imprevizibil. Mișcarea „în sus”, modalitățile de atingere a obiectivelor depind de cine are de-a face (răzbunare, înrobire, demitere etc. - totul vizează atingerea unei poziții dominante). Depășirea conflictelor. Preferă să evite conflictul în toate modurile posibile, dar nu se ascunde când apare conflictul, încearcă să rezolve diferențele fără confruntare sau polarizare.

Dacă apare un conflict cu o persoană de rang superior, liderul oportunist face primul pas spre reconciliere. Cu un rang egal, el se comportă încântător. Se încearcă găsirea unui compromis.

Când apare conflictul cu subalternii, poziţia oportunistului este de a se preda sau de a părăsi subordonatul.

Inițiativă. Manifestă inițiativă bazată pe riscul calculat cu precizie. Inițiativa vizează interese egoiste cu un scop pe termen lung. Este un star narcisist, subliniază adesea importanța personală, se laudă cu realizările sale.

Critica (analiza). Evită feedback-ul care poate indica slăbiciuni, limitări sau greșeli ale liderului oportunist. Solicită comentarii critice numai dacă se așteaptă ca evaluarea să fie favorabilă.

Semne de comportament oportunist:

dorința de a mulțumi tuturor și tuturor; aroganță față de cei de rang inferior; dorinta de a atrage atentia; își construiește reputația prin lăudări; evaziv în răspunsuri; cerb peste alții; acordă atenție prin stabilirea condițiilor; este greu să obții o promisiune de la el; măgulitor; cunoaște slăbiciunile oamenilor și le folosește în propriile lor scopuri; lăudându-se cu cunoscuți celebri; pregândește fiecare acțiune; promite totul, dar împlinește numai atunci când îi este benefic; om de afaceri inteligent; tratamentul politicos al celor care sunt mai înalți în rang, dar oprimarea celor care sunt mai jos; ia acele acțiuni care îl arată pe partea bună; consideră că este foarte important să fii numărul unu.

fațadism. Are loc atunci când este necesară arătarea laturii exterioare a fenomenelor și proceselor (fațadă).

Motivația. Persoana evită să-și dezvăluie gândurile, deși dă impresia că este sinceră și sinceră.

Trucurile liderului de fațadă pot varia în funcție de ceea ce este benefic. Scopul principal al creării unei „fațade” este ascunderea dorinței de control, dominație și putere.

Motivația negativă constă în dorința de a evita autodezvăluirea prin ascunderea unor obiective adevărate, din acest motiv, își păstrează experiențele și motivațiile secrete.

Creatorul fațadei nu numai că evită să-și dezvăluie intențiile, dar își creează și o reputație pozitivă care ajută la menținerea înșelăciunii.

Depășirea conflictelor. Liderul de fațadă nu evită conflictul. Totuși, scopul nu este de a le rezolva, ci de a obține anumite beneficii pentru ei înșiși. Există multe moduri de a manipula conflictele.

Inițiativă. Caracteristicul constructorului de fațade este că acționează cu inițiativă și continuă să acționeze în acest fel până când succesul este asigurat. Când vine vorba de obținerea de beneficii, acțiunile fațadistului nu întârzie să apară. Și, dacă o acțiune nu duce la succes, se face următoarea încercare și așa mai departe până când scopul este atins.

A lua decizii. Transferul incomplet de autoritate și luarea deciziilor cheie sunt tipice pentru un manager de fațadă.

Critica (analiza). Posibilitatea unei critici între un lider și un subordonat este neplăcută pentru facadist, care folosește feedback-ul ca metodă de control prin laude și pedepse. Critica la adresa lui este neplăcută pentru el.

Recunoașterea comportamentului fațadeist: ambiție vagă; calcul; preferă ocolurile; folosește încrederea unei persoane împotriva sa; joacă în mod constant un rol pentru a produce un efect; viclean; trafic dublu; se bucură în secret de putere; fațadă falsă; ascunde adevăratele intenții; ipocrit; evaziv; de manipulare; ascultă de bunăvoie laudele, dar nu tolerează criticile; simțul supradezvoltat al puterii personale; practic; predispus la înșelăciune; apreciază reputația sa pozitivă; încalcă legea, dar nu vrea să fie recunoscut ca om de stat; frică de expunere.

Un lider foarte autoritar sau autocratic își impune voința prin constrângere, recompense și așa mai departe. Liderul este democratic, preferă să influențeze prin persuasiune, credință rezonabilă sau carisma. Evită să-și impună voința subordonaților săi.

Este destul de evident că este foarte greu de găsit stiluri autoritare sau democratice de management al personalului în manifestările sale extreme. Stilurile de leadership pot fi amestecate și depind de situație, de ex. adaptativ. Acest lucru aduce mai multe rezultate decât aderarea la un singur stil. Cu toate acestea, în general, se poate spune că accentul principal în leadership ar trebui să fie pus pe metodele socio-psihologice, economice de conducere și pe un stil democratic de management. Metoda de comandă nu este potrivită, deoarece după părerea mea, este imposibil să forțezi ideile noi, abordările non-standard ale rezolvării problemelor să se nască la cerere, doar pentru că așa vrea șeful.

Astfel, cel mai eficient stil în lumea de astăzi în schimbare rapidă este stilul adaptiv, adică. stil de realitate.

Indiferent de tipul de lider pe care îl considerăm, în primul rând vorbim despre o persoană care are un anumit stil de conducere. Și adesea, caracteristicile personale dictează stilul de comportament.

În următoarea parte a eseului, vom lua în considerare tipurile psihologice de lideri.

2. Tipuri psihologice de lideri.

Un lider nu este o poziție, ci o psihologie, un mod de viață și un mod de a gândi.

Ca tip psihologic, liderul pe linia de responsabilitate a afacerii este mai mare decât performerul, specialistul și angajatul responsabil.

supraveghetor:

Întotdeauna se gândește la rezultatul dorit înainte (direcționat către viitor și nu înțelege trecutul).

· Dă întotdeauna ordine, chiar și angajaților, chiar și colegilor, chiar și șefului. Nu explică, ci ghidează! Oferă instrucțiuni.

După cum știți, în afaceri, puteți implementa doar două strategii: fie deveniți proprietar și preluați conducerea afacerii dvs., fie mergeți la angajați. Va trebui să te supui și să cauți un limbaj comun cu superiorii în ambele cazuri. Conform statisticilor, există mult mai mulți angajați decât proprietari, așa că subiectul cooperării eficiente cu managerul (sau managerii) este în prezent extrem de relevant.

Psihologii din diferite școli au făcut multe clasificări ale liderilor, dar prima și, în consecință, clasificarea clasică este Kurt Lewin, un psiholog american. El a descris trei stiluri principale de conducere: autoritar, democratic și liberal.

Să numim un lider care aderă la un stil autoritar de conducere „dictator”, respectiv unul democrat „democrat”, iar unul liberal, desigur, „liberal”. Acum luați în considerare modul în care fiecare dintre ei se raportează la subordonați, la îndeplinirea îndatoririlor lor, la desfășurarea afacerilor.

"Dictator". O vei simți imediat ce vei trece peste pragul biroului. De regulă, birourile Dictatorilor sunt liniștite, ușile sunt închise, majoritatea angajaților au umerii puțin ridicați, capetele sunt întinse înainte și arată speriați, ușor încrunți. Nu toți angajații sunt conștienți de acest lucru, deoarece gândurile lor, precum și acțiunile lor, sunt sub control strict. Fiecare angajat are propria sa fișă de post. Și nu se află undeva într-un dosar îndepărtat din departamentul de personal, ci într-un sertar al propriului birou. Dictatorul suprimă orice inițiativă ca fiind o voință proprie inacceptabilă și o liberă gândire obscure. Structura companiei seamănă cu una de armată cu motto-ul: „Comenzile nu se discută – ordinele se execută!”. Cei mai buni angajați se luptă cu dorința de a saluta și a lătra: „Așa este!” Deciziile Dictator ia singur și să discute orice cu oricine și nu le va face niciodată. Subordonații sunt un instrument de realizare a voinței șefului. Și ca orice alt instrument stricat, înlocuiește cu ușurință unii angajați cu alții. Dar, din moment ce este rău doar pentru o singură persoană, chiar și cum ar fi dictatorul, de-a lungul timpului, el începe un cerc restrâns de oameni cu gânduri asemănătoare. Dar nu pentru a consulta, ci pentru a primi informații, pentru a-ți perfecționa ideile. Nu acceptă opoziţia, îi dă afară pe toţi opoziţionalii instantaneu, „ca alţii să fie lipsiţi de respect”. Controlează toți subordonații permanent și foarte strâns. Întâlnirile sunt organizate pentru a distribui sarcinile și pentru a controla reacția la aceste sarcini. Emoțiile sunt ignorate, creativitatea este alungată. Proverbul „Eu sunt șeful - tu ești un prost” este compus despre el. În lumea afacerilor, poziția dură a dictatorului funcționează cel mai adesea pentru el, pentru a-și crește autoritatea și respectul în rândul partenerilor.

"Democrat". Este mult mai cald în compania lui. Se aud discursuri puternice și râsete. Oamenii se înghesuie în camerele pentru fumători, discutând despre ultimele știri. Afișe cu conținut creativ sunt atârnate peste mesele angajaților. Motto: „Suntem o echipă!” Este in aer. Democratul convoacă întâlniri pentru a elabora și adopta decizii comune. Îi plac brainstormingul, argumentele, discuțiile aprige. Încurajează cu fermitate colegialitatea și orice inițiativă. Angajații inactivi ies din câmpul său vizual. Democratul nu-i amintește nici după vedere, nici după nume. Cel care nu sună este absent pentru el ca persoană. El deleagă cu pricepere autoritatea și împărtășește responsabilitatea. El înțelege glumele și este condescendent în ceea ce privește glumele practice. Întotdeauna gata să ia parte la distracția generală și, de regulă, este un invitat binevenit la orice petrecere. În același timp, îi place când se spun cuvinte bune despre el și îi arată simpatia și loialitatea lor. Democratul se distinge prin atenția sinceră față de angajați. Știe cine are câți copii, este conștient de problemele familiei. Pentru el, fiecare angajat este o personalitate interesantă. Cu o asemenea moliciune aparentă, disciplina în echipă nu are de suferit, oamenii lucrează nu de frică, ci din conștiință. După încheierea zilei de lucru, lucrează din interes și entuziasm, știind că realizările lor vor fi remarcate și apreciate. Pentru a exercita controlul, democratul se găsește de obicei un deputat potrivit și uneori joacă un joc de „băiat bun și tip rău” cu subalternii săi. De regulă, un democrat este un politician excelent și un diplomat subtil, iar acest lucru îi permite să aibă succes în afaceri.

"Liberal". Termenul de „management” nu i se potrivește prea bine. Mai degrabă, el este listat ca lider, este un șef numit oficial. Încearcă să evite responsabilitatea și luarea deciziilor. Se referă la autoritatea „partidului și guvernului”, acționarilor, președintelui și a altor superiori. Lipsesc exigente, control, disciplina in compania lui. Preferă să dea putere colectivului de muncă fără luptă. În același timp, în echipă există întotdeauna un lider informal, care conduce efectiv compania. De la liberal într-o astfel de situație este nevoie doar de o mână: să semneze un acord, un ordin de plată, o factură. Și această situație îi convine foarte mult. De regulă, liberalul are un hobby de lungă durată, pe care îl complacă cu pasiune în timpul liber, iar uneori chiar și în timpul programului de lucru. Adesea liberalul nu are o voință puternică și un scop clar, nu are cunoștințe profunde și dorința de a le stăpâni. Dar poate deține o poziție de conducere pentru o lungă perioadă de timp dacă le convine acționarilor și „cardinalului gri”, dacă îi place mărimea salariului și, în același timp, nu există absolut nicio „dorință de schimbare a locului”. În circumstanțe deosebit de favorabile, el poate chiar să fie mândru de misiunea sa. Inutil să spun că liberalul nu se bucură de respect în echipă, cel mai adesea aceasta este o atitudine condescendentă din partea angajaților și a partenerilor de afaceri.

De regulă, majoritatea liderilor combină diferite stiluri de conducere cu prevalența unuia dintre ele. Potrivit statisticilor, dictatorii sunt mai des întâlniți în rândul femeilor, bărbații preferă un stil democratic de conducere. Liberalii se regăsesc în număr egal atât în ​​rândul bărbaților, cât și al femeilor.

În structura psihologică a personalității liderului, există 3 blocuri principale de calități importante din punct de vedere profesional:

I. Competență profesională, inclusiv:

cunoștințe, abilități, aptitudini (speciale); competenta administrativ-juridica, economica, competenta socio-psihologica, i.e. cunoștințe în domeniul psihologiei.

II. Abilități pedagogice - capacitatea de a influența alți oameni în scopul unor schimbări direcționate în proprietățile și stările acestor oameni.

III. Bloc de calități:

Capacități organizaționale (unitatea de conducere) de ex. capabil să coordoneze și să coordoneze activitățile comune ale oamenilor, capacitatea de a stabili sarcini, de a stimula, de a controla activitățile comune ale executantului și de a obține soluții la sarcinile stabilite.

Calități morale și etice (capacitatea unei persoane de a respecta normele eticii în afaceri).

Abilități de comunicare (pentru comunicare în afaceri).

În funcție de dominanța severității la un anumit lider, se distinge una dintre cele 3 componente principale tipuri de lideri [ 10] :

1. Manager specialist

Dominanța competenței profesionale asupra abilităților organizaționale, psihologice și pedagogice.

Nu-i place să lucreze cu oamenii

Diferențiază problemele profesionale și organizaționale speciale,

Principala sa contribuție la activitățile comune ale echipei este soluționarea problemelor profesionale,

Are o mare contribuție individuală, realizări personale, dar ca organizator și mentor o contribuție mai mică.

2. Sef-organizator

Dominanța caracteristicilor organizaționale cu abilități pedagogice și competențe profesionale relativ slabe,

Manager tipic; munca în echipă, atrage specialiști la muncă, inclusiv pe cei care îl depășesc în competență,

Organizează profesional activitățile comune ale grupului, obține rezultate înalte de grup.

3. Lider-mentor.

dominația abilităților pedagogice,

Interesul și nevoia de a lucra cu oameni, în special lucrători tineri, pentru a transfera cunoștințe; mândră-te cu rezultatele elevilor.

Cel mai comun organizator profesional. Tipurile intermediare sunt mai frecvente.

Mulți psihologi au luat în considerare problema celui mai eficient tip psihologic de conducere. În următoarea parte a eseului, vom dezvălui portretul psihologic al unui lider eficient.

3. Un lider eficient: un portret psihologic.

După L. R. Krichevsky, conducerea este un fenomen care are loc în sistemul relațiilor formale; rolul liderului este prestabilit, este stipulată gama de funcţii ale persoanei care îl implementează. Șeful echipei este numit din exterior, de conducerea superioară, primește autoritatea corespunzătoare, are dreptul de a aplica sancțiuni.

Analizând portretul psihologic al unui lider eficient,

L. R. Krichevsky oferă criterii de evaluare a eficienței unui lider.

Criteriile de eficiență sunt împărțite în două clase: psihologice și non-psihologice. Să ne oprim asupra criteriilor psihologice, care includ:

1. Satisfacția cu apartenența la colectivul de muncă cu diversele sale aspecte (relații cu colegii și managerul, condițiile de muncă, salariile etc.);

2. Motivarea membrilor echipei (dorința de a lucra și dorința de a menține apartenența la echipă);

4. Autoevaluarea echipei (se referă la o serie de caracteristici importante și reprezintă rezultatul de ansamblu al succesului funcționării acesteia).

Având în vedere criteriile de mai sus pentru eficacitatea conducerii,

L. R. Krichevsky ajunge la concluzia că un lider este considerat eficient dacă echipa pe care o conduce are rate ridicate conform criteriilor psihologice și non-psihologice date de eficacitate a grupului.

Să luăm în considerare mai detaliat portretul psihologic al unui lider, inclusiv unul eficient, care se bazează pe trei variabile importante: personalitate, stil de conducere și autoritate.

M. Shaw propune să se considere personalitatea unui lider din punctul de vedere a trei componente: caracteristici biografice, abilități, trăsături de personalitate. Să aruncăm o privire mai atentă la fiecare componentă.

Caracteristicile biografice ale personalității liderului includ vârsta, sexul, statutul socio-economic și educația acestuia.

Vârsta nu este doar o caracteristică naturală, ci și o caracteristică determinată socio-psihologic a unei persoane, este în mare măsură experiența sa. Analizând datele din studiile privind relația dintre vârstă și eficacitatea conducerii, R. L. Krichevsky ajunge la concluzia că o astfel de relație nu a fost identificată, dând exemple atât de lideri eficienți de vârstă fragedă (21-25 de ani), cât și de vârstă extrem de matură.

În general, este recunoscut faptul că identitatea de gen a unei persoane este strâns legată de asimilarea și implementarea standardelor de rol de comportament acceptate în societate, cultivate în mediul imediat al individului, de exemplu, în familie. În mod tradițional, liderul este un bărbat, dar tot mai multe femei se împlinesc în acest rol. Interesul pentru modelele de leadership feminin, în acest sens, este în creștere în cercetarea socio-psihologică modernă. Desigur, au fost identificate unele diferențe între caracteristicile leadership-ului masculin și feminin, dar nu există date bazate pe dovezi privind eficacitatea predominantă a unui sex sau altuia ca lideri.

În ceea ce privește statutul și educația liderului, aceste caracteristici au rate ridicate de corelare pozitivă cu eficiența conducerii.

Urmând calea pe care am ales-o, să luăm în considerare următoarea componentă a personalității liderului - abilitățile. M. Shaw împarte abilitățile în generale (inteligență) și specifice (cunoștințe, aptitudini etc.).

Potrivit lui E. Ghiselli, T. Kono, relația dintre inteligență și eficiența conducerii este curbilinie, de regulă, cei mai eficienți lideri nu sunt cei cu indicatori excesiv de mari sau scăzuti, ci cei cu note intermediare.

Abilitățile specifice personalității liderului includ abilități speciale, cunoștințe, competență, conștientizare.

A treia componentă - trăsăturile de personalitate ale liderului este reprezentată de următoarele caracteristici personale (cele mai frecvente în studii ca determinând eficacitatea leadershipului):

dominația, ca dorință de a influența subordonații, în timp ce influența liderului, bazată pe mijloace atât de natură socială, organizațională formală, cât și psihologică, ar trebui să găsească un răspuns intern din partea subordonaților;

încredere în sine, oferind subordonaților o bază pentru un sentiment de stabilitate, iar alți lideri - baza cooperării în afaceri;

echilibrul emoțional, controlul manifestărilor lor emoționale, adecvarea emoțiilor arătate;

· toleranta la stres;

Creativitatea, capacitatea de a rezolva probleme în mod creativ, care este deosebit de importantă pentru inovare;

· dorinta de realizare, presupune asumarea responsabilitatii in rezolvarea problemei, dorinta de risc moderat, previzibil, nevoia de feedback specific;

spirit antreprenorial;

Responsabilitatea, care include, pe de o parte, fidelitatea față de acorduri, pe de altă parte, calitatea ridicată a produselor;

fiabilitatea în îndeplinirea sarcinii;

· independență, punct de vedere propriu, chip profesional și uman propriu;

Sociabilitatea, una dintre cele mai importante caracteristici ale succesului, deoarece managerul dedică aproximativ trei sferturi din timpul său de lucru comunicării.

Trăsăturile de personalitate de mai sus ale unui lider eficient

R. L. Krichevsky adaugă următoarele caracteristici manageriale:

1. Amploarea vederilor, abordare globală,

2. Viziune pe termen lung și flexibilitate,

3. Inițiativă și determinare energică, inclusiv în condiții de risc,

4. Munca grea si studiu continuu,

5. Capacitate de a formula clar obiective și atitudini, disponibilitate de a asculta opiniile celorlalți,

6. Imparțialitate, dezinteres și loialitate,

7. Capacitatea de a exploata pe deplin capacitățile angajaților prin plasarea corectă și sancțiuni corecte,

8. Farmecul personal,

9. Capacitatea de a crea o echipă și o atmosferă armonioasă în ea,

10. Sănătate.

L.I. Umansky a studiat abilitățile organizaționale în anii 70 și 80.

În cursul studiului abilităților organizaționale, au fost identificate 3 grupuri de calități care disting liderii eficienți:

1. Fler organizațional (perspectivă organizațională) - capacitatea de a înțelege oamenii; se manifestă în:

Selectivitatea psihologică (adică observația, sensibilitatea la natura psihologică a oamenilor, capacitatea de a le ține cont în activitățile profesionale).

Empatie (capacitatea de a empatiza, de a înțelege starea emoțională a unei persoane).

Reflecții (reflecție; capacitatea de a se pune în locul altei persoane, de a înțelege cursul gândurilor sale și motivele acțiunilor).

Atitudine psihologică practică (interes pentru calitățile psihologice ale altor persoane și disponibilitatea de a folosi cunoștințele psihologice în practică).

Tact psihologic (simțul proporției, limitele comportamentului în interacțiunea cu ceilalți).

2. Impact emoțional-volitiv(abilitatea de a influența alți oameni printr-o sferă sensibilă emoțional):

Energia socială este capacitatea de a încărca oamenii din jurul tău cu energia ta.

Cerințe mari - capacitatea de a face cerințe mari celorlalți pentru a obține anumite rezultate.

Criticitate - capacitatea de a remedia abaterile de la normă și de a exprima opinii despre abateri.

3. Înclinația pentru activitatea organizațională- nevoia unei persoane de activitate organizatorică, manifestare spontană a activității organizaționale, activitate de vorbire, un grad ridicat de participare la activități, asumarea responsabilității pentru rezultate.

Potrivit lui T. Kono, cel mai eficient este stilul inovator și analitic de conducere, care poate asigura supraviețuirea organizațională în fața concurenței intense pe piață. Acest stil de conducere presupune: dedicare organizației, energie și inovare, sensibilitate la informații și idei noi, generarea unui număr mare de idei și alternative, luare rapidă a deciziilor și bună integrare a acțiunilor colective, claritate în formularea scopurilor și atitudinilor, disponibilitate. a lua în considerare opiniile celorlalți, toleranță pentru eșec.

A. V. Kuznetsov consideră o altă variantă de stil a liderului eficient modern - managementul participativ (sau participativ). Acest stil de conducere are următoarele caracteristici:

1. Întâlniri regulate ale șefului cu subalternii;

2. Deschidere în relațiile dintre lider și subordonați;

3. Implicarea subordonaților în elaborarea și adoptarea deciziilor organizaționale;

4. Delegarea unui număr de competențe de către șef către subordonați

5. Participarea lucrătorilor din prima linie atât la planificarea, cât și la implementarea schimbărilor organizaționale

6. Crearea de structuri speciale de grup, dotate cu drept de decizie independentă

Oferirea angajatului de oportunitatea de a dezvolta în mod autonom (față de alți membri ai organizației) anumite probleme, de a formula idei noi, contribuind astfel la dezvoltarea proceselor inovatoare.

F. Fiedler a dezvoltat un „model probabilistic de eficacitate a conducerii”, în care eficacitatea stilului de conducere este mediată de gradul de control pe care liderul îl are asupra situaţiei în care acţionează. Situația din acest model are trei parametri:

1. Gradul de relaţii favorabile dintre conducător şi subordonaţi.

2. Mărimea poziției de putere (influență) a liderului în grup (inclusiv capacitatea acestuia de a controla acțiunile subordonaților și de a folosi diverse mijloace de stimulare a activității acestora).

3. Structura sarcinii de grup (inclusiv claritatea scopului, modalitățile și mijloacele de realizare a acestuia, prezența unei pluralități de soluții, posibilitatea verificării corectitudinii acestora).

Conform acestui model, un lider de tip directiv este cel mai eficient în situațiile cu control situațional (SC) ridicat sau scăzut, un lider predispus la metode de management colegial este cel mai eficient în situațiile cu SC moderat.

R. L. Krichevsky notează că adepții acestei abordări măsoară stilul de conducere folosind o scară specială, indicatorii obținuți în acest caz pot avea mai multe interpretări. Potrivit unuia dintre ei, aceasta este o caracteristică a stilului de conducere, conform altora - personalitatea liderului. Astfel, influența nu numai a stilului, ci și a caracteristicilor personale ale liderului asupra eficienței muncii echipei se realizează conform principiului conexiunii probabilistice.

Încheind luarea în considerare a portretului psihologic al unui lider eficient, să trecem la a treia variabilă - autoritatea liderului.

Conform cercetărilor lui Yu. P. Stepkin, ar trebui să vorbim despre trei forme de autoritate a liderului: morală, funcțională și formală.

Autoritatea formală (oficială, oficială) se datorează setului de puteri, drepturi pe care funcția le conferă liderului. O astfel de autoritate în forma sa pură este capabilă să ofere nu mai mult de 65% din influența liderului asupra subordonaților săi.

Autoritatea psihologică a liderului, care include aspectele morale și funcționale ale autorității, nu este doar o condiție pentru eficacitatea liderului, ci și rezultatul manifestărilor sale personale, stilistice și de altă natură în echipa pe care o conduce.

Numeroase studii arată că satisfacția echipei cu relațiile intra-organizaționale este mai mare în cazul unui stil de management democratic. Conducerea autoritara are un impact negativ asupra climatului socio-economic din echipă. În același timp, se observă că disciplina este cel mai dezvoltată în echipe cu un stil de conducere democratic și autoritar, și cel mai puțin - cu un stil liberal de conducere.

Eficacitatea unui anumit stil de management este determinată de condițiile specifice ale activității liderului, care, de regulă, sunt schimbătoare - trecerea la un stil autoritar este justificată numai în condiții nefavorabile pentru îndeplinirea sarcinilor, în alte cazuri, stilul democratic. este mai productiv, cel mai puțin eficient este stilul liberal (permisiv).

Astfel, un manager care dorește să lucreze eficient nu își poate permite să aplice un singur stil de conducere de-a lungul întregii sale cariere. Liderul trebuie să învețe să folosească diferite stiluri, metode și tipuri de influență care sunt cele mai potrivite pentru o anumită situație, pentru o anumită echipă și sarcinile cu care se confruntă.

Cel mai bun stil de conducere este unul care este orientat spre realitate. În literatură, un stil de conducere „eficient” este unul care se schimbă în funcție de situație. Prin urmare, niciun stil de conducere nu poate fi considerat cel mai eficient. Un lider eficient este acela care poate adapta principiile managementului la nevoile actuale de productie, tinand cont de situatii neprevazute. Componenta funcțională (adică conținutul său) este relevantă pentru specificul sarcinilor rezolvate de echipă, obiectivele sale principale. Rezultatul unei contribuții holistice productive a liderului va fi în cele din urmă o creștere a eficacității activităților de grup.

Astfel, rezumând toate cele de mai sus, putem concluziona că trei variabile importante stau la baza portretului psihologic al unui lider: personalitatea, stilul de conducere, autoritatea. Fiecare dintre aceste variabile, având propriile sale caracteristici, afectează semnificativ eficiența liderului.

Concluzie

O trăsătură comună a activității manageriale a șefului este dreptul de a dicta în mod legitim, de a-și impune voința, opinie asupra obiectului conducerii printr-un sistem de mecanisme administrative, economice, de putere.

Indiferent de forma de proprietate a întreprinderii, șeful, pe de o parte, este încorporat obiectiv în sistemul puterii de stat, care vede în activitatea sa susținerea regimului politic, sursa veniturilor fiscale, fundamentul social stabilitate. Pe de altă parte, managerul este supus legilor economice, este obligat să caute piețe de vânzare, să minimizeze costurile, să plătească taxe, să caute clienți și să lupte cu concurenții. Succesul sau eșecul în activitățile instituției depinde în mod direct de eficacitatea și corectitudinea deciziilor sale. Întreprinderea poate fi chiar planificată și neprofitabilă, dar acest lucru nu duce la o schimbare a stilului de management.

Diferența esențială dintre activitatea managerială și alte forme de activitate umană este adoptarea unor decizii semnificative din punct de vedere social care afectează interesele multor oameni și responsabilitatea pentru corectitudinea și eficacitatea acestora față de proprietar. Rezolvarea contradicției dintre caracteristicile generale și particulare ale activității manageriale, precum și influența calităților personale ale liderului asupra mecanismului decizional, se exprimă prin conceptul de „stil de management”. Este important de subliniat natura integrală a procesului de luare a deciziilor, care necesită calități personale deosebite.

În stilul managementului, sunt fixe atât operațiunile generale, algoritmice, cât și cele unice, unice, reflectând caracteristicile individuale ale profesionalismului managerului. Ele îi caracterizează comportamentul nu în general, ci tipic, „stabil, invariant în el, manifestându-se constant în diverse situații”.

Recent, evaluările stilurilor de management în rândul cercetătorilor s-au schimbat semnificativ. Dacă liberalul și autoritarul nu era cu mult timp în urmă caracterizat în principal negativ, iar democraticul era considerat cel mai pozitiv, acum se înțelege că stilul optim de management este acela care aduce mai mult profit întreprinderii, asigură stabilitatea producției și caracterul progresiv. de dezvoltare a companiei. Se acordă o atenție tot mai mare trăsăturilor subiective, psihologice ale manifestării activității profesionale a managerului, caracteristicilor sale personale. psiholog rus

R. Shakurov constată că fiecare calitate mentală individuală nu este inclusă în compoziția stilului în întregime, ci numai în măsura și forma în care este necesară pentru această activitate. Formele și gradul de manifestare a proprietăților mentale sunt reglementate destul de strict, deoarece rolurile manageriale au o semnificație socială sporită. Acest lucru nu schimbă poziția generală conform căreia eficiența deciziilor managerului într-o anumită situație de producție depinde în primul rând de condiții și factori externi obiectivi.

Întrucât există multe puncte de vedere asupra stilurilor de management, în ceea ce privește rezultatele, este necesar să ne străduim pentru sinteza acestora. Un rezultat bun poate fi obținut nu numai prin gestionarea eficientă a oamenilor, ci și pur și simplu sub influența hazardului.

Eficiența managementului este influențată atât de factori interni, cât și externi (Tabelul 3).

Tabelul 3

Factorii care afectează eficacitatea managementului

Tabelul 3 a continuat

Crize economice, politice care afectează eficiența întreprinderii	Absenteismul angajaților, absențe nemotivate și pierderea timpului de lucru
Evenimente semnificative din punct de vedere social	Boli ale managerilor și angajaților
Schimbări structurale în societate	Evenimente organizate de mișcarea sindicală (greve, mitinguri etc.)
Condiții meteorologice nefavorabile	Conflicte industriale
Situația pe piața muncii: surplus de specialiști, șomaj, calificare insuficientă a muncitorilor	Concedierea sau angajarea de noi angajați
Măsuri guvernamentale de reglementare a proceselor sociale în detrimentul angajatorilor	Extinderea sau contracția activităților organizației
Represiv și agresiv față de legislația de afaceri	Defecțiuni ale mașinilor și echipamentelor, echipamentelor de birou, comunicațiilor
Procese de migrație care înrăutățesc calitatea populației	Comportamentul infracțional al clienților sau personalului: furt, fraudă, delapidare, vandalism tehnic
Fluctuații puternice pe piețele financiare	Acțiuni ale persoanelor influente care asistă sau interferează cu activitățile organizației (lobby)
Schimbări neașteptate în condițiile pieței pentru resursele energetice și materii prime	Factori ai protecției proprietății și siguranței muncii
Schimbări în echilibrul forțelor politice care influențează politica industrială a statului	Inițiative sociale ale echipei, invenție și raționalizare
Noi tehnologii pentru producția de bunuri și servicii	Elaborarea strategiilor de management, coordonarea planurilor de dezvoltare cu echipa
Cerințe sindicale privind siguranța și condițiile de muncă	Control administrativ, sistem de recompense și penalități
Influența mass-media asupra formării imaginii întreprinderii și managementului acesteia	Motivarea pozitivă a muncii creative și productive a angajaților

Liderii eficienți sunt oameni care își cunosc bine punctele forte și slăbiciunile personale. Dându-le seama, încearcă să-și valorifice la maximum punctele forte și să minimizeze consecințele deficiențelor lor. Autoeducația este dezvoltarea calităților personale adecvate în sine și începe cu conștientizarea neajunsurilor, stereotipurilor de conștiință, a iluziilor, a barierelor interne, a barierelor și a depășirii lor.

Un lider eficient acționează conform unui plan care prevede toate acțiunile sale principale, relația cu subalternii săi și, de asemenea, alocă timp pentru a se gândi la probleme promițătoare și timp pentru a-și îmbunătăți abilitățile. El evaluează sobru rezultatele activităților sale și își recunoaște greșelile. El ascultă cu atenție orice critică și sugestie a subordonaților. Un lider care neglijează criticile corecte se opune în mod inevitabil echipei și, în cele din urmă, își pierde capacitatea de a gestiona eficient. Baza adevăratei autorități a unui lider este cunoștințele și aptitudinile, integritatea și umanitatea, curajul și determinarea, deoarece nimic nu compromite un lider precum lipsa de inițiativă și lașitatea, teama de responsabilitate și așteptarea constantă de instrucțiuni de sus despre ce și cum să facă. .

Nu există stiluri de management „rău” sau „bune”. Situația specifică, tipul de activitate, caracteristicile personale ale subordonaților și alți factori determină raportul optim al fiecărui stil și stilul de conducere predominant. Un studiu al practicii de conducere a organizațiilor arată că fiecare dintre cele trei stiluri de conducere este prezent într-o măsură sau alta în munca unui lider eficient.

Vorbind despre portretul psihologic al unui lider eficient, nu ne putem limita la o listă de calități, întrucât există factori care influențează formarea personalității liderului ca manager eficient. Stilul de conducere cel mai potrivit situației și preferat de subordonați depinde de calitățile personale ale subordonaților și de cerințele mediului extern. Dacă subordonații au o nevoie puternică de respect de sine și de apartenență, atunci un stil de sprijin (concentrat pe relațiile umane) va fi cel mai potrivit. Dacă subordonatul are nevoie de autonomie și auto-exprimare, el preferă un stil instrumental (orientat către sarcini).

Prin urmare, este imposibil să descriem portretul psihologic universal al unui lider eficient fără a lua în considerare specificul domeniului de activitate, caracteristicile echipei conduse și sarcinile pe care liderul trebuie să le rezolve.

Bibliografie

1. Bazarov T.Yu., Eremina B.L. Managementul Personalului. M.: Ed. „Unitate”, 2001.

2. Blake P.P., Mouton J.S. Metode științifice de management. Kiev, 1990.

3. Standardul educațional de stat al învățământului profesional superior. M., 1995 - S. 258-262.

4. John O „Shaughnessy Principles of organization of company management. Teoria lui F. Fiedler.

5. Iosefovich N. Tu ești șeful! Cum să devii un lider inteligent. M.: Perseus: Veche: AST, 1995. - 384 p.

6. Kabushkin N.I. Fundamentele managementului: Proc. indemnizație - ed. a IV-a. Mn.: Cunoștințe noi, 2001. - 241 p.

7. Knyshova E.N. Management: manual. M.: FORUM: INFRA-M, 2005. - 67 p.

8. Krichevsky R. L. Dacă ești un lider... Elemente de psihologie a managementului în munca de zi cu zi. M.: Delo, 1996. - 384 p.

9. Management motivant / Ed. R. Kh. Shakurova. Ros. Academician de Educație, Institutul de Mediu. specialist. Educaţie, 1996. - 56 p.

10. Psihologie organizațională / Comp. şi ed. generală. L. V. Vinokurova,

I. I. Skripyuk. Sankt Petersburg: Peter, 2000. - 512 p.

11. Fundamentele managementului: Manual pentru licee / Ed.

A.A. Radugina - M: Centru, 1998 - 36 p.

12. Psihologia și etica comunicării în afaceri / Ed. V.Yu. Doroșenko, L.I. Zotova, V.N. Lavrinenko și alții; Ed. prof. V.N. Lavrinenko. - Ed. a II-a, revizuită. si suplimentare M.: Cultură și sport, UNITI, 1997. - 279 p.

13. Pugaciov V.P. Managementul personalului organizatiei. - M.: Aspect Press. - 2000. - S. 135.

15. Sobchik LN Psihologia individualității. Teoria și practica psihodiagnosticului. Sankt Petersburg: Discurs, 2005. - 624 p.

16. Trenev N.N. Management strategic M.: „Izd. ANTERIOR, 2000

17. Udaltsova M. V. Sociologia managementului: Manual. M.: INFRA-M, 1998. - 144 p.

18. Umansky L.I. Personalitate. Activitate organizatorica. Colectiv: Lucrări alese. Kostroma: Editura Kostroma. stat. un-ta, 2001.

19. Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. Ghid educativ și practic. M .: CJSC „Școala de Afaceri”, 1999.