» Vsevolod Kordonsky a écrit une chronique pour le site sur les conséquences de la négligence de la comptabilité de gestion et a également expliqué comment construire un système financier qui résout les problèmes des entreprises.

Qu'est-ce que la comptabilité de gestion

La société Fingrad développe des logiciels de gestion financière et de conseil en gestion depuis 2003 (les clients incluent le groupe de sociétés Arkady Novikov, Sovcombank, iiko, la famille Kaskad, la Fondation Konstantin Khabensky), et tout au long de ces années, j'ai été confronté à cela car pas tous les clients comprennent le sens de la comptabilité de gestion.

Toute personne morale doit tenir deux types de comptabilité : la comptabilité et la fiscalité. Les dossiers fiscaux sont conservés uniquement à des fins fiscales. Les rapports strictement réglementés sont soumis dans des délais strictement définis.

Le résultat de la comptabilité est un rapport financier externe, qui est soumis chaque année au bureau des impôts et aux autorités statistiques. L'information financière externe ne correspond pas toujours à la situation réelle de l'entreprise et n'est pas suffisamment flexible pour contrôler rapidement l'entreprise.

La comptabilité de gestion répond aux objectifs du contrôle interne. Le reporting de gestion intéresse principalement les propriétaires, la direction de l'entreprise, ainsi que les banques et les investisseurs lorsqu'ils prennent des décisions concernant l'émission d'investissements. L’essentiel d’une telle comptabilité est l’efficacité, la fiabilité et l’adéquation. Dans ce cas, chaque entreprise choisit elle-même la forme, le degré de détail et les indicateurs les plus importants.

Pour l'analyse financière d'une entreprise, vous avez besoin de :

• Tableau des flux de trésorerie (DDS ou Cashflow).
• Compte de résultat (OPU ou P&L).
• Bilan.

La plupart des entreprises exigent les trois rapports. De plus, vous devez suivre les comptes clients, les comptes créditeurs et les soldes de stocks, mais ces chiffres peuvent toujours être obtenus auprès d'un comptable.

Quand cela n'a aucun sens de commencer à tenir des registres

La comptabilité n'est pas nécessaire si trois facteurs coïncident :

1. L'entreprise est totalement transparente pour le propriétaire ; aucune question n'est posée aux employés. Il n'est pas nécessaire de savoir où l'argent de l'entreprise a été dépensé, s'il y a eu des trop-payés ou si les employés sont trompeurs.
2. L'entreprise ne dispose pas d'un spécialiste capable d'analyser les rapports de gestion, de planifier et de mettre en œuvre des changements dans les processus commerciaux.
3. Le propriétaire n'a aucune volonté de contrôler le résultat de sa décision.

Ces facteurs sont en eux-mêmes un signal alarmant indiquant une gestion faible ou le fait que le propriétaire ou le dirigeant ne s'intéresse pas à son entreprise.

À l'aide de l'exemple d'un de nos clients, je vais vous expliquer à quoi conduit le manque de comptabilité et comment son utilisation peut résoudre les problèmes de l'entreprise.

Une entreprise qui ne tenait pas de registres

Nous avons été contactés par le propriétaire d'une entreprise de nettoyage travaillant sur le marché de Moscou avec des entreprises clientes. La société est composée de deux entités juridiques dont chacune effectue exclusivement une comptabilité et une comptabilité fiscale.

Le personnel comprend trois chauffeurs, deux répartiteurs, six commerciaux, un responsable de la publicité, un comptable, un spécialiste des achats et une cinquantaine de nettoyeurs.

L'entreprise se développe activement : de nouveaux contrats sont conclus, des équipements spéciaux sont achetés et annoncés dans la presse et sur Internet. La qualité et le coût des services sont au niveau du marché. Les règlements avec les fournisseurs et les entrepreneurs ont été effectués à la fois en espèces et en espèces. Les coûts de développement et d'entretien de l'entreprise étaient à chaque fois approuvés par le propriétaire oralement ou par écrit.

Toutes les dépenses semblaient justifiées, mais fin décembre 2014, avec un chiffre d'affaires de 11,5 millions de roubles par mois, le bénéfice de l'entreprise n'était que de 400 000. Le propriétaire a perçu un bénéfice mensuel de 3 à 6 % du chiffre d'affaires depuis le début de la crise. Ce résultat ne convenait pas à notre client : en moyenne, avant la crise, la rentabilité des ventes d'une entreprise de nettoyage dans son secteur d'activité était de 15 %. Avec le début de la crise, la rentabilité de l'industrie est tombée à 5 à 10 % du chiffre d'affaires, mais l'entreprise a rarement atteint ces chiffres. A quoi est allé l’argent ?

Après avoir mis en place la comptabilité de gestion, nous avons pu répondre en deux mois à cette question :

• Il est devenu évident que l’achat d’équipement était trop coûteux ; le passage à la location a réduit le coût du matériel de nettoyage d'une fois et demie.
• Il y avait des failles dans le système de primes pour les directeurs commerciaux. Nous avons dû changer complètement le système d'intéressement des salariés, ce qui a permis dans un premier temps d'économiser 25 % sur ce poste de dépense.
• Il s’est avéré qu’en raison de règlements incorrects entre les sociétés du holding, le chiffre d’affaires de l’entreprise était inférieur à ce que pensait le propriétaire.

De plus, l'introduction de la comptabilité a simplifié la vérification des nouvelles contreparties et a permis de prévenir les pots-de-vin et les vols.

Solution - État des flux de trésorerie

DDS est le premier de trois rapports de gestion. Il montre combien d'argent l'entreprise disposait au début de la période de référence, combien à la fin, d'où venait l'argent et où il allait. Le rapport reflète les mouvements de fonds dans les comptes et la trésorerie de l'entreprise.

Nous avons commencé avec ce rapport pour trouver les principales dépenses et voir où vous pouvez économiser. Nous avons formé un comptable en une heure, après quoi pendant la première semaine nous avons consulté dix minutes chaque jour. Par la suite, nous avons reçu une demande de sa part par semaine, et un mois plus tard, le comptable du client a tenu le DDS de manière indépendante.

Un peu de théorie. Comment créer un DDS

Les principales sources d’informations pour ce rapport sont les relevés bancaires et les données de flux de trésorerie.

Un relevé bancaire reflète des informations sur la réception d'argent sur le compte et les débits de celui-ci. Il peut être obtenu dans le système « Client - Banque » dans lequel vous disposez d'un compte courant. Mais l’extrait tel qu’il est est impropre à l’analyse.

Comment publier un relevé bancaire en quelques minutes

Pour utiliser un tel extrait pour créer un DDS, vous devez comptabiliser les recettes et les radiations en fonction des éléments du DDS - les domaines de revenus et de dépenses pertinents pour votre entreprise. Par exemple, divisez les paiements du loyer, des factures de services publics, de l'achat de matériaux et de l'eau pour le bureau. Situation type (y compris pour le nettoyage) : une opération bancaire - un article DDS. Cela fait, vous pouvez analyser le rapport et comprendre exactement à quoi sont associés les revenus ou les dépenses.

Relevé bancaire après comptabilisation des éléments DDS

Pour comparer les revenus et les dépenses de mois en mois, créez un répertoire d'éléments DDS. Si nécessaire, remplissez-le ou ajustez-le. En règle générale, les ouvrages de référence standard se trouvent déjà dans le système de comptabilité de gestion. Si vous envisagez de conserver des enregistrements manuellement dans Excel, vous pouvez trouver des exemples d'annuaires sur Internet et les optimiser en fonction de vos besoins.

Répertoire des articles DDS

Dans notre cas, afin de détailler les postes de dépenses, nous avons élargi l'annuaire standard Fingrad : les articles « matériel de nettoyage », « produits de nettoyage », « consommables » sont apparus. L'article « Règlements avec les salariés » a été divisé en articles « salaires des nettoyeurs », « autres salaires », « salaires des managers » et « primes des managers » avec l'indication obligatoire dans l'affectation du salarié avec lequel le mouvement d'argent est connecté.

Après avoir traité le relevé bancaire, vous devez ajouter des informations sur les flux de trésorerie au DDS. Pour ce faire, commencez à tenir des registres détaillés des mouvements d'argent via la caisse enregistreuse. Le caissier peut le faire dans un fichier séparé, mais il est préférable de le faire directement dans le système de comptabilité de gestion, si possible.

Pour notre client, la comptabilité de caisse était la tâche la plus difficile : malgré le fait que le directeur approuvait personnellement toutes les dépenses, personne n'avait systématisé les informations sur les paiements. Les mouvements de trésorerie ont été effectués sous Excel avec des commentaires sous forme libre. Après la mise en œuvre de Fingrad, le comptable a commencé à travailler directement dans le système selon des instructions strictes.

DDS pour un groupe de sociétés

Le processus comptable était encore compliqué par le fait que la société du client était composée de deux entités juridiques. Si vous construisez un DDS pour chaque personne morale, il est alors impossible d'avoir une vue d'ensemble : les règlements mutuels entre personnes morales surestiment le chiffre d'affaires de chacune d'elles séparément, mais n'affectent en rien le résultat financier global.

Il a fallu construire un reporting consolidé, c'est-à-dire obtenir le DDS comme si nous travaillions avec une seule entité commerciale. Dans le même temps, afin de trouver les raisons spécifiques des dépenses excessives, il devrait être possible d'analyser les rapports par entité juridique.

Souvent, l'image globale de l'entreprise, recueillie à partir des déclarations des personnes morales individuelles, est faussée par le chiffre d'affaires intragroupe, principalement :

• Paiement des travaux, des services, des biens.
• Émettre et rembourser des prêts, payer et percevoir des intérêts sur ces prêts.
• Paiement de dividendes d'une société du groupe à une autre.
• Achat et vente de titres d'une société du groupe à une autre.

Traditionnellement, afin de construire des états consolidés, les financiers reçoivent des données agrégées pour un groupe de sociétés. Ensuite, la contribution du chiffre d'affaires intra-groupe est calculée séparément, dont les indicateurs globaux sont réduits.

Fingrad fait tout cela automatiquement. Dans le même temps, il est possible de détailler les rapports pour chaque entité juridique, de sorte que le propriétaire puisse à tout moment évaluer les résultats financiers de l'entreprise dans son ensemble et de chaque entité juridique séparément.

Ce que nous avons découvert après deux mois de tenue d'un tableau des flux de trésorerie

L’achat de matériel de nettoyage coûte cher. L'entreprise ne souhaitait pas s'occuper de la location et du transport du matériel de nettoyage d'un site à l'autre. Par conséquent, pour presque chaque nouveau contrat avec un client majeur, l’entreprise achetait du matériel de nettoyage professionnel coûteux.

Savez-vous combien peut coûter un aspirateur ou une autolaveuse professionnelle ? Nous avons appris d'un client : le coût d'une modeste autolaveuse avec un réservoir d'eau de trois à quatre litres est de 130 000 roubles. C'est suffisant pour mettre de l'ordre dans un petit bureau. Une voiture pour entretenir un centre commercial coûtera au moins un million de roubles ; le prix des voitures avec siège conducteur atteint quatre millions de roubles. Le coût moyen d'une autolaveuse utilisée par nos clients était d'un million de roubles.

Si la pièce est recouverte de moquette, un aspirateur industriel est également requis. Celui-ci coûte un peu moins cher : de 30 000 à 400 000 roubles.

Bien sûr, c'était pratique : l'équipement acheté était laissé sur le site sans penser à la logistique. Il fallait cependant l'entretenir et le réparer. Et dans les rares cas où le client résiliait le contrat, il restait des voitures supplémentaires disponibles. Un entrepôt était nécessaire pour leur stockage temporaire.

Il s'agit d'une pratique typique sur le marché du nettoyage en entreprise, et le propriétaire ne pensait même pas que l'entreprise pouvait être menée différemment. Les chiffres du rapport ont obligé le client à prêter attention au marché de la location de matériel de nettoyage. Il s'est avéré que la location d'un équipement coûte entre 500 et cinq mille roubles par jour et que les analogues des machines que nos clients préféraient acheter étaient loués entre 1 200 et 1 500 roubles par jour. Le coût annuel de location d'une machine s'élevait jusqu'à 400 000 roubles, et ce malgré le fait que l'équipement pouvait être transféré d'un site à l'autre et entretenu aux frais du bailleur.

La location de machines de nettoyage pourrait réduire les coûts d’équipement d’une fois et demie. Pour le propriétaire, cette évaluation était suffisante pour passer à la location.

Les bonus doivent être payés sur le montant du bénéfice et non sur la transaction

Le deuxième poste de dépenses gonflé était constitué par les primes des directeurs commerciaux. Le système de bonus a été mal construit. En plus du salaire de base, les managers percevaient un pourcentage du montant des transactions conclues. Dans le même temps, personne n'a pris en compte le fait que le coût du nettoyage en 2014 avait considérablement augmenté.

Les diagrammes ci-dessous montrent comment un système de bonus basé sur un pourcentage du montant de la transaction réduit les bénéfices d'une entreprise.

Bonus des managers : inchangés alors que les coûts augmentent

Dans le cas de notre client, les bonus s'élevaient jusqu'à 15 % du chiffre d'affaires, en fonction des managers spécifiques qui avaient réalisé la vente (le montant du bonus pour un manager particulier variait), en tenant compte des taxes.

Le problème a été résolu en discutant avec le personnel et en modifiant le système de bonus. Je tiens à souligner que facturer des bonus en fonction du montant de la transaction est une erreur assez courante dans les entreprises avec lesquelles nous avons travaillé. Cela conduit au fait que les dirigeants veulent vendre beaucoup à des prix minimes, sans penser aux revenus et sans accorder de remises, même au détriment de l'entreprise.

D’après l’expérience de nos clients, nous savons que la transition vers un système de bonus sur bénéfices ne se déroule souvent pas toujours sans heurts. Durant les premiers mois, les managers perdent des revenus. Cependant, après avoir reconstruit, ils retrouvent leurs bonus antérieurs, ce qui représente un bénéfice pour l'entreprise et revendent à des prix plus élevés. Dans le même temps, les revenus de l’entreprise augmentent également.

C'était le cas de l'entreprise de nettoyage en question. De plus, le salaire était légèrement supérieur à celui du marché et une grande fidélité a permis de traverser assez facilement la période de transition : cinq d'entre eux se sont adaptés aux nouvelles conditions et ont continué à travailler avec succès, et un nouvel employé d'initiative a été embauché pour remplacer le sixième. Leurs bonus ne dépassaient pas 10 % du montant de la transaction.

Les règlements intersociétés ne doivent pas être comptabilisés comme des revenus.

Après avoir établi le rapport consolidé correct, le propriétaire a constaté que ses attentes en matière de bénéfice étaient trop élevées : le chiffre d'affaires du groupe de sociétés a diminué après suppression du chiffre d'affaires intra-groupe.

Ce que l’entité juridique présentait comme revenu s’avérait souvent être un transfert de fonds entre elles.

DDS pour janvier - avril 2015

Ainsi, deux mois de maintenance de DDS ont permis à l'entreprise de nettoyage de :

• Réduisez d’une fois et demie les coûts du matériel de nettoyage.
• Réformez le système de bonus et arrêtez de vendre à des conditions non rentables pour l'entreprise.
• Poser les bases du contrôle des coûts et du contrôle des nouvelles contreparties.

Après ces changements, l'entreprise a augmenté son bénéfice de 1,2 million de roubles au cours du premier mois. Le refus d'acheter de gros équipements et une réduction des primes ont permis au propriétaire de réduire les coûts et de laisser une partie des fonds dans l'entreprise pour le développement. Grâce à la croissance des ventes, l'entreprise a réalisé un bénéfice stable de 15 % sur le chiffre d'affaires avant la crise.

Par la suite, le propriétaire a continué à surveiller où allait l’argent de l’entreprise. La vérification des dépenses et des nouvelles contreparties apparaissant dans le rapport a permis de résoudre en partie un autre problème typique : la réduction des pots-de-vin. En comparant les dépenses et les listes d'entrepreneurs d'un mois à l'autre, le propriétaire a vérifié toute augmentation significative des dépenses pour des éléments spécifiques et a découvert à quoi elles étaient liées.

Bénéfice de janvier à avril 2015

Quelle est la prochaine étape

Mais dans le cas d’une entreprise plus grande, la prochaine étape vers l’établissement d’une comptabilité de gestion à part entière est le compte de résultat (P&L).

Ce rapport montre le bénéfice que l'entreprise a tiré de ses activités et les dépenses qu'elle a engagées pour l'obtenir. Si vous êtes confronté à la tâche non seulement de suivre les changements dans l'entreprise, mais également de trouver des moyens d'augmenter les bénéfices, le rapport doit être détaillé par divisions et secteurs d'activité. Cela vous permettra de développer les zones rentables et de fermer les zones non rentables en temps opportun.

Une suite logique de la DDS et de l'OPU est le bilan de gestion. Il montre la propriété et la situation financière de l'organisation en termes monétaires à la date de clôture. C’est ce rapport qui montre le ratio des actifs de l’entreprise et les sources de leur constitution. Le bilan affiche : les comptes créditeurs et débiteurs, le volume des travaux en cours de l'organisation, le volume des taxes qui doivent être payées.

Si vous avez construit DDS et OPU, le solde est prêt à 90 %. Ajoutez manuellement ou importez à partir d'opérations 1C qui n'étaient pas reflétées dans les rapports précédents. Des exemples de telles opérations sont la réception de marchandises d'un fournisseur, le transfert d'un projet de construction d'immobilisations en actif, le mouvement de matériaux d'un entrepôt à la production.

Le solde vous permettra d'éviter les déficits de trésorerie et de donner l'image la plus complète de votre entreprise. Pour travailler avec lui, pas besoin d’être un financier : un propriétaire qui connaît son métier le comprendra sans difficulté.

Un tel reporting rend l'entreprise plus transparente et plus attractive pour les investisseurs et les actionnaires. C'est un bon argument pour attirer des financements supplémentaires pour le développement des entreprises.

Alors, est-il possible de vivre sans tenir compte

Je changerais la formulation de cette question. Combien de temps peut-on vivre sans comptabilité de gestion ? La pratique montre que - jusqu'au premier problème financier grave : un déficit de trésorerie ou une année clôturée avec des pertes, ou un retard dans le remboursement d'un prêt.

Si vous avez jusqu'à présent réussi à éviter de telles situations et que vous êtes sûr de pouvoir continuer à maintenir ce cap, demandez-vous si l'entreprise peut travailler plus efficacement ? Vous manquez une opportunité évidente d’économiser de l’argent ou de bénéficier d’avantages supplémentaires ? La comptabilité de gestion répondra à ces questions et à bien d’autres qui se posent à tout propriétaire.

Commencez à tenir des registres au moins dans MS Excel et après un ou deux mois, voyez : peut-être que quelque chose dans votre entreprise peut être changé pour le mieux. À l’avenir, vous pourrez choisir vous-même un système de comptabilité de gestion.

Pour fournir à la direction et aux actionnaires des informations financières pertinentes et opportunes, il est possible de finaliser la structure financière et organisationnelle de l'entreprise conformément aux règles du secteur et de construire un système de gestion budgétaire prenant en compte la génération de rapports de gestion. La mise en œuvre du projet améliorera la fiabilité de la comptabilité de gestion et des rapports, ainsi que la flexibilité du système budgétaire. Une entreprise hôtelière partage son expérience de mise en œuvre.

Lors du développement d’un système de comptabilité de gestion, nous sommes partis de tout un ensemble d’objectifs. Les actionnaires de l'entreprise avaient besoin d'informations opportunes pour pouvoir comparer les performances du secteur. Les rapports fournis à la direction devaient être conformes aux normes internationales de comptabilité et de reporting pour l'industrie hôtelière - USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry). Aussi, avec l'aide du système comptable, nous avons souhaité assurer la délégation de la responsabilité de la réalisation des KPI stratégiques aux managers du District fédéral central. De plus, nous avions besoin d'un outil permettant de modéliser les conséquences financières des décisions de gestion.

Parallèlement, il fallait résoudre des problèmes opérationnels :

• réguler le processus budgétaire (élaborer des informations normatives et de référence unifiées, des formulaires de rapport, des règles pour sa préparation et ses délais de soumission) ;
• contrôler l'exécution des budgets approuvés ;
• fournir aux gestionnaires du District fédéral central un retour d'information sur l'exécution des budgets de fonctionnement ;
• parvenir à la préparation en temps opportun des rapports sur l’exécution du budget.

• fiabilité de la comptabilité de gestion - 95 pour cent ;
• soumission des plans financiers pour approbation - 1 jour ;
• présentation du reporting de gestion - 1 jour ;
• économies sur les coûts de fonctionnement estimés des centres de fourniture grâce au renforcement de la discipline financière - 3 pour cent ;
• écart des indicateurs budgétaires réels par rapport à ceux prévus - pas plus de 1/2 pour cent.

Nous avons créé un système budgétaire flexible qui peut être sérieusement développé à l'avenir. Et nos plans immédiats incluent l'introduction d'un mécanisme d'autorisation des contrats et d'un solde prévisionnel.

Grâce au fait que j'ai préparé moi-même la base méthodologique (le règlement « Gestion budgétaire et comptabilité de gestion chez JSC River Park ») et les exigences d'automatisation, j'ai pu réduire considérablement le coût du projet (l'entrepreneur n'a été embauché que pour travail de programmation). Cela nous a également permis d'accélérer sa mise en œuvre : nous avons implémenté cet outil en moins d'un an.

J’ai considéré que les résultats obtenus méritaient d’être présentés au jugement de mes collègues et j’ai décidé de devenir nominé pour le Prix National « Directeur Financier 2013 ». Lorsque j’ai postulé pour le prix, j’espérais vraiment gagner et mes attentes ont été comblées !

DOSSIER D'ENTREPRISE

Parc fluvial, Novossibirsk

Année de création : 1974.

Domaine d'activité : hôtellerie.

Faits de base : en 2007, un rebranding a été effectué et l'hôtel a commencé à accueillir des clients sous la marque River Park Hotel. En 2013, une rénovation complète de l'hôtel a été achevée. L'hôtel dispose de 316 chambres.

Les cas sont des tâches complexes développées sur la base de situations commerciales réelles. Après avoir téléchargé les cas, vous devez examiner la situation, comprendre l'essence des problèmes, proposer des solutions possibles et choisir la meilleure. Nos cas sont basés sur des éléments factuels réels ou sont proches d’une situation réelle.

Chaque cas a la structure suivante :

1. Données initiales pour résoudre un problème, tirées de la pratique réelle ou proches de la situation réelle. Les données sources sont présentées dans Excel sous forme de téléchargements à partir des registres comptables 1C, ou d'informations disparates collectées auprès de diverses divisions de l'organisation - rapports du service de production, service commercial, rapports du service technique ou données statistiques sur l'environnement économique général. Votre tâche est d'apprendre à comparer ces informations disparates, à les consolider et à prendre une décision basée sur une analyse systématique de ces informations.
2. Chaque cas comprend des tâches provenant de diverses disciplines - vous devez connaître la comptabilité selon les normes russes, la comptabilité selon les IFRS, l'analyse financière, l'analyse des investissements, l'économie d'entreprise, la gestion financière afin de résoudre entièrement le problème.
3. Chaque cas comprend des tableaux de calcul que vous devrez remplir au fur et à mesure que vous résolvez le problème. Ces tableaux vous donneront une feuille de route et vous indiqueront la direction à prendre. Par exemple, vous aurez un bilan vierge (état de la situation financière) à compléter. Ou il y aura un tableau avec les coefficients à calculer.
4. Bien entendu, chaque cas comporte des réponses. Des réponses détaillées avec justification pour prendre une décision - pourquoi il est nécessaire de le faire et pas autrement. Les réponses comprennent des tableaux de calcul entièrement complétés avec des relevés préparés sur la base des téléchargements de 1C et des ratios financiers calculés sur la base de ces relevés.

	Le cas présente la situation suivante. Le reporting IFRS a été préparé pour votre entreprise par l'une des sociétés d'audit. La direction de l'entreprise a trouvé ce service coûteux et a décidé de vous confier cette tâche. Désormais, vous devrez comprendre par vous-même les données historiques et les rapports IFRS que la société d'audit a laissés, les comparer avec les données de la période de reporting et comprendre quelles modifications doivent être répétées et lesquelles doivent être recalculées. La mission comprend le retraitement de la valeur des immobilisations sur la base d'un rapport d'évaluation indépendant, la comptabilisation des contrats de location, le calcul d'une provision pour créances douteuses, la récupération des immobilisations incorporelles sur les charges et le retraitement des impôts différés.
	Vous êtes le directeur financier d'une petite entreprise et vos actionnaires souhaitent développer l'entreprise. Ils pensent qu'il est préférable de vendre une participation minoritaire à un partenaire et de développer l'entreprise avec cet argent, de contracter un emprunt ou d'acheter du matériel en location. Toutefois, les états financiers de l’année dernière ne sont pas encore prêts. Le service de production a fourni un rapport dans lequel, pour développer votre activité, vous pouvez utiliser plusieurs options alternatives d'achat d'équipement, dont les conditions d'achat sont différentes. Plusieurs banques vous proposent un prêt à des conditions différentes, et pour vendre une action à un partenaire, vous devez comprendre s'il donne ou non un juste prix de marché pour cette action.
	Chaque programme de notre site contient un mini-cas Après avoir téléchargé le programme, vous recevez le rapport « Analyse de compte » de 1C, proche de la situation réelle. En utilisant les données de ce rapport, vous pouvez tester le programme et perfectionner vos compétences en analyse financière. Par exemple, en téléchargeant le programme « Analyse et optimisation des coûts », vous obtenez un exemple pratique sur lequel vous pouvez suivre le comportement des coûts dans des situations proches de la réalité - identifier les coûts qui ne sont pas liés à l'entreprise, identifier les coûts fixes qui ont augmenté ou diminué. À l'aide d'un exemple pratique, vous apprendrez à effectuer une analyse et à fournir à la direction les informations nécessaires.

Nos cas répondent à tous les critères exprimés par Jamie Anderson, professeur de gestion stratégique aux Pays-Bas.

Un consultant en gestion financière, démarrant un projet lié à la mise en place ou à l'optimisation d'un système de comptabilité de gestion, diagnostique le système de gestion existant et analyse le cycle de gestion existant. Il convient de noter que le cycle de gestion complet comprend les étapes clés suivantes : définition d'objectifs, prise de décision et planification d'événements, exécution et mise en œuvre des plans, contrôle, analyse, formation de l'influence de la direction et ajustement des plans et des objectifs.

Dans la pratique, il est courant que de nombreuses entreprises russes violent ou sautent certaines étapes. Les erreurs les plus courantes rencontrées dans le cycle de gestion sont les suivantes : il n'y a pas d'objectifs mesurables, la structure organisationnelle ne correspond pas à la réalité et n'est pas adaptée aux besoins de la gestion de l'entreprise, le système comptable ne couvre qu'une partie des domaines d'activité de l'entreprise. , l’analyse est effectuée sur des données inexactes et intempestives. Dans de telles conditions, les deux dernières étapes du cycle de gestion - la formation de l'influence managériale et l'ajustement - s'effectuent sans soutien systémique, mais uniquement sur la base de l'expérience et de l'intuition des hauts dirigeants des entreprises.

Dans cet article, nous identifierons les principaux facteurs de succès qui permettent de créer un système de comptabilité de gestion efficace pour les entreprises, qui servira de source d'informations fiables et opportunes pour prendre des décisions de gestion de qualité. L'intérêt particulier de l'article réside dans le cas pratique consacré aux aspects techniques de l'automatisation ; il décrit notamment les règles et la séquence d'intégration de la gestion et de la comptabilité ;

Le matériel sera utile aux entreprises qui envisagent d'optimiser leur système de comptabilité de gestion existant ou qui commencent tout juste à mettre en place et à mettre en œuvre un tel système.

FACTEURS DE RÉUSSITE DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA COMPTABILITÉ DE GESTION

Il est bien connu que la comptabilité de gestion est un système de collecte, de traitement, d'accumulation et de fourniture d'informations comptables utilisé par le personnel de direction pour la planification, le contrôle et la prise de décision concernant la gestion d'une entreprise.

L'objectif principal de la comptabilité de gestion dans tous les secteurs de l'économie est de fournir aux dirigeants et dirigeants d'entreprise les informations en ligne nécessaires à la prise de décision et à la gestion efficace de l'entreprise.

Les principales tâches de la comptabilité de gestion, résolues dans le cadre de l'objectif fixé :

• enregistrement des données sur les activités économiques et fourniture de rapports opérationnels dans les sections requises pour les gestionnaires à différents niveaux ;
• détermination et évaluation des coûts et des revenus pour des produits spécifiques (services, travaux), des centres de responsabilité et pour l'entreprise dans son ensemble ;
• gérer les coûts des produits pour prendre des décisions sur les prix, le volume de production et l'optimisation de l'assortiment ;
• rechercher des données sur les coûts, identifier les tendances de leur comportement, analyser la structure des coûts, les écarts des coûts réels par rapport aux coûts prévus et fournir des informations sous une forme pratique pour la planification et le contrôle ;
• la planification des flux financiers, des revenus, des coûts et des résultats, qui est réalisée conformément aux formats et réglementations comptables afin d'assurer la comparabilité des données de contrôle et d'analyse ;
• génération d'un reporting final pour analyser la conformité des valeurs réelles des indicateurs cibles avec celles prévues dans le cadre des centres de responsabilité et pour l'ensemble de l'entreprise.

La solution réussie de ce type de problèmes dans le cadre de la construction (optimisation) et de la mise en œuvre dépend de nombreux facteurs. En pratique, tous les facteurs peuvent être divisés en trois groupes interdépendants

1. Méthodologie. Les résultats de la mise en œuvre dépendent de l’efficacité de la méthodologie utilisée. S’il n’y a pas de méthodologie, le résultat escompté ne sera pas atteint, car... il n’y aura pas d’algorithme rationalisé pour y parvenir et les employés devront s’engager dans le développement expérimental et la recherche. Cela signifie que les délais et les budgets ne seront pas respectés et qu’il est peu probable que les résultats de la mise en œuvre soient obtenus.
2. Technologie de mise en œuvre. Au cours du processus de mise en œuvre, quelle que soit la méthodologie, des difficultés organisationnelles, techniques et autres sont rencontrées. Ces difficultés en elles-mêmes ne concernent pas la méthodologie, mais sans les résoudre, le résultat ne peut être atteint, il faut donc également y prêter attention, pour cela, il est nécessaire de développer des procédures de suivi et d'ajustement des délais, des budgets et du respect des délais ; les exigences du projet de mise en œuvre, ainsi que la gestion du personnel dans l'équipe. Ce groupe de facteurs comprend également le système d'incitation pour l'équipe de projet dans le cadre de la technologie de mise en œuvre.
3. Solution logicielle et matérielle. La comptabilité de gestion comprend une énorme quantité d'informations. Dans les grandes et moyennes entreprises, il est impossible de construire une comptabilité de gestion uniquement « sur papier » sans recourir à des outils d'automatisation. L'utilisation de tels outils implique la restructuration de l'ensemble du système de gestion, l'interaction avec les fournisseurs, les partenaires et les clients et la mise en place d'un système ERP.

ÉTAPES DE MISE EN ŒUVRE

Les projets de mise en œuvre dans le domaine de la gestion financière (gestion opérationnelle) dans les entreprises russes devraient commencer par la planification budgétaire. Ainsi, en suivant le cycle de gestion, vous pouvez envisager tous les domaines de la gestion d’une entreprise. Cette séquence de mise en œuvre donnera les meilleurs résultats.

Lors de la planification budgétaire, les éléments suivants sont développés :

• structure financière;
• structure budgétaire (y compris les formes de base : budget des profits et pertes, flux de trésorerie, situation financière (bilan)) ;
• politique comptable;
• processus de planification;
• indicateurs financiers et économiques.

Le domaine de la planification budgétaire diffère du domaine de la comptabilité de gestion dans le processus de génération de rapports de gestion, tandis que la structure financière, les formulaires de reporting, les sections analytiques et les politiques comptables sont les mêmes.

Pour une approche intégrée de la gestion d'entreprise, la mise en œuvre doit commencer par l'élaboration d'une stratégie et d'indicateurs de performance clés. L'intégration de la gestion stratégique et opérationnelle à l'aide de tels indicateurs permet de rendre une entreprise plus efficace, car elle atteint les objectifs (efficace) et en même temps dépense les ressources strictement dans les limites du budget (économique).

La dernière étape de la mise en œuvre pourrait être l'optimisation du système d'incitation du personnel. Tout système socio-économique est constitué de personnes. Dans le monde moderne, personne ne travaillera « sous pression », de sorte que la gestion ne donnera pas son plein effet sans un système d'incitation du personnel développé conformément aux principes d'une gestion efficace.

L'élaboration d'une stratégie, d'indicateurs de performance clés et d'un système d'incitation du personnel est un sujet de discussion distinct.

De nombreuses entreprises russes utilisent les mêmes algorithmes de mise en œuvre, mais le contenu des étapes est différent dans chaque cas. Cela dépend des spécificités du secteur, du type d'entreprise, mais même au sein d'un même secteur et d'un même type d'entreprise, les problématiques peuvent être complètement différentes. Le degré d’élaboration de la comptabilité dans l’entreprise, le niveau de compétence des employés et la conscience de la direction de l’importance de la comptabilité de gestion sont également importants.

Examinons en détail les étapes de mise en œuvre de la comptabilité de gestion.

Recherche d'avant-projet. De nombreuses entreprises russes utilisent déjà des éléments de comptabilité de gestion, mais, en règle générale, les principes comptables ne sont ni définis ni enregistrés. En conséquence, les entreprises disposent de plusieurs options de reporting utilisant différentes méthodes comptables. Cela conduit au fait qu'il est impossible ou très difficile de comparer les données planifiées et réelles.

Les entreprises régionales utilisent parfois leurs propres formats de rapport, qui violent les principes économiques de base du calcul d'un indicateur particulier. Par exemple, le compte de résultat montre les revenus et les recettes, les dépenses et les paiements, et les chiffres du bilan peuvent également être trouvés ici. Tout cela rend difficile l'analyse de ces rapports et la prise de décisions de gestion.

De plus, certains rapports destinés à la direction sont extrêmement détaillés et occupent plusieurs pages. En conséquence, des difficultés surviennent dans l'analyse des informations présentées.

Pour en identifier toutes les nuances, la mise en œuvre de la planification budgétaire, et donc de la comptabilité de gestion, doit débuter par une étude d'avant-projet. C’est une étape très importante et ne doit pas être négligée. Il vous aidera à identifier les forces et les faiblesses de la comptabilité et à comprendre ce qui doit être fait.

Sur le plan technique, la mise en œuvre de la comptabilité de gestion n’est pas non plus un processus facile. Les problèmes suivants peuvent être identifiés : l'utilisation d'un grand nombre de bases de données comptables, les types de systèmes comptables, l'absence d'un ensemble de données analytiques nécessaire, la saisie tardive des documents primaires, par conséquent le maintien d'une double, triple comptabilité, la commission d'erreurs , etc. Au stade de la recherche d'avant-projet, les flux d'informations sont présentés « tels quels », puis le schéma souhaité est élaboré selon le principe « comme il se doit ». De plus, il convient de s'efforcer de garantir que les documents primaires soient saisis par un seul spécialiste une seule fois et dans un seul système d'information de manière à satisfaire les besoins de tous les systèmes comptables existant dans l'entreprise.

Intégration de la comptabilité de gestion et de la planification budgétaire. Vous devez vous assurer que les conditions suivantes sont remplies.

La liste élaborée des sections analytiques est complète et peut non seulement être planifiée, mais également obtenue après coup. Une situation se produit souvent lorsque le plan contient une liste maximale d'indicateurs analytiques, mais dans la pratique, il s'avère que l'obtention d'analyses nécessite une double comptabilité ou demande beaucoup de main-d'œuvre et, finalement, n'est pas pratique. Certains indicateurs devront être abandonnés, certains nécessiteront des calculs supplémentaires, mais dans la plupart des cas, cela peut être résolu de manière organisationnelle et technique. Il est nécessaire d'impliquer le service comptable dans l'élaboration. Si la fonctionnalité opérationnelle de la base de données comptable permet d'obtenir des informations analytiques, alors la collecte de ces données est incluse dans la réglementation comptable. Si la fonctionnalité ne le permet pas, mais que la configuration de la base de données le permet, alors des améliorations sont incluses dans le projet de mise en œuvre avec la rédaction obligatoire de spécifications techniques.

La politique de comptabilité de gestion développée répond aux objectifs de maintien de la comptabilité de gestion de l'entreprise. Il doit fournir :

exhaustivité, actualité et continuité de la réflexion de tous les faits de l'activité économique ;

Réflexion de ces faits basée sur leur signification économique et non sur leur forme ;

Coïncidence des données de reporting avec les soldes réels dans les entrepôts, les caisses enregistreuses et les comptes courants.

Le plan comptable de gestion (MCA) élaboré reflète :

Format de rapport de gestion ;

La relation entre la gestion, la comptabilité financière et fiscale ;

Objet comptable ;

Spécificités de production (de masse, sur mesure, etc.) ;

Méthode de tenue des dossiers opérationnels.

Description des règles d'obtention d'informations factuelles pour la comptabilité de gestion. Dans les grandes et moyennes entreprises, la source des données pour la comptabilité de gestion est opérationnelle et comptable. Il est donc nécessaire de créer des règles pour assurer la cohérence entre les plans comptables comptables et de gestion. Cette procédure est réalisée pour chaque compte et indicateur analytique.

En conséquence, des exigences relatives au circuit comptable et opérationnel sont formulées ; elles peuvent concerner la constitution d'un plan comptable, la finalisation des transactions standards et des documents primaires et le remplissage des annuaires.

La règle de conformité du plan comptable implique que l'établissement du reporting de gestion nécessite des calculs supplémentaires et une clôture de période, qui sont effectués conformément aux politiques comptables de gestion.

La correspondance des comptes et des indicateurs analytiques fait l'objet d'une réglementation en vue d'une automatisation ultérieure. Il est également recommandé de réglementer les calculs supplémentaires et la clôture des périodes ; à cette fin, certaines formes de documents et procédures pour une description détaillée de la source et du destinataire de l'information sont utilisées.

Description du processus d'obtention du reporting de gestion. Au stade du diagnostic, le processus d'obtention du reporting de gestion a été décrit « tel quel ». Après avoir développé le système comptable, le processus d'obtention des rapports de gestion devrait prendre l'aspect « comme il se doit ».

La description du processus d'obtention des rapports de gestion comprend la détermination de la séquence d'actions (tâches), l'indication des responsables de l'exécution des tâches et les délais de mise en œuvre. Le degré de détail du processus à des fins d'automatisation peut être différent ; seuls les points de référence de son passage peuvent être indiqués dans la description.

Automatisation de la comptabilité de gestion. L’étape d’automatisation est précédée de la sélection d’un produit logiciel qui répondra à toutes les exigences de l’entreprise : il prendra en compte les spécificités de ses activités, aura le niveau de productivité requis, etc.

Pour mettre en œuvre un système de comptabilité de gestion, nous utilisons notre propre développement, qui a démontré son efficacité dans des entreprises de profils variés. Ce produit logiciel est développé sur la plateforme 1C ; il peut être lié aux systèmes comptables du client ou mis en œuvre séparément. Dans ce dernier cas, les données factuelles primaires pénètrent dans notre produit logiciel par échange, et la base de données contenant ce type d'informations ne fait pas partie des produits 1C. Dans ce cas, le séquestre est un plan comptable standard ou un plan comptable spécialement élaboré à ces fins.

L'automatisation est réalisée strictement sur la base de documents réglementaires élaborés aux étapes de production au niveau de l'utilisateur sans éléments de programmation. Ainsi, il n’est pas nécessaire d’établir des spécifications techniques supplémentaires pour configurer notre système.

L'automatisation est effectuée selon l'algorithme suivant :

• mise en place d'un modèle de comptabilité de gestion (création et remplissage de classificateurs, d'un plan comptable de gestion, mise en place de formulaires de reporting) ;

  mettre en place la traduction des données factuelles primaires ;

  mise en place des documents pour le traitement des données réelles reçues (par exemple, élimination du chiffre d'affaires interne), saisie initiale des données ;

  mettre en place le processus de génération du reporting de gestion.

Si le circuit comptable doit être modifié pour les besoins du circuit de gestion, tous les travaux de personnalisation doivent être réalisés avant le lancement du système.

Mise en service du système automatisé. La formation des utilisateurs finaux doit être assurée avant le lancement du système. La formation doit être réalisée par une équipe projet porteuse du modèle comptable et maîtrisant le produit logiciel.

Le lancement en opération d'essai doit être effectué sur un exemple de test préalablement préparé. Dans le même temps, le système gère l'ensemble du processus de génération de rapports de gestion et, sur la base des résultats de ces tests, diverses inexactitudes sont éliminées.

Le lancement de l'exploitation commerciale s'effectue déjà sur des données réelles. Le « rodage » du système peut être achevé lorsque les objectifs de mise en œuvre sont atteints.

CAS PRATIQUE « RÈGLES D'OBTENTION D'INFORMATIONS FACTUELLES POUR LA COMPTABILITÉ DE GESTION »

Les règles d'obtention d'informations pratiques sont abordées à partir de l'exemple d'un groupe de distribution d'entreprises engagées dans la vente de matériel. L'automatisation du système de comptabilité de gestion a été réalisée à l'aide du complexe logiciel et méthodologique « INTALEV : Corporate Management 7 ».

Sources de preuves

Les sources de données factuelles pour la comptabilité de gestion d'un groupe de sociétés sont :

base de données comptable opérationnelle sur la plateforme 1C : UPP 8.2 concernant les informations sur les mouvements de marchandises et de fonds non monétaires, ainsi que sur les services achetés et les salaires ;

base de données comptable sur la plateforme 1C : Enterprise 8 concernant les informations sur les impôts, les prêts et emprunts, les autres revenus et dépenses.

Le schéma général des flux de données est présenté dans la figure 1.

La traduction des données du circuit opérationnel vers le circuit de gestion est réalisée à l'aide du produit logiciel « INTALEV Corporate Management 7 » (KM7).

Les éléments transversaux sont les FRC (centres de responsabilité financière) et l'organisation.

Conformité des plans comptables et de gestion, données analytiques

La traduction des données réelles du plan comptable comptable vers le plan comptable gestionnaire à des fins d'échange est réalisée sur la base du scénario « Fait » selon des règles dont un exemple est donné dans le tableau 1.

Les données sont transférées au plan comptable à des fins d'échange par échange de données entre la base de données comptable opérationnelle et la base d'informations KM7 sur la plateforme 1C : UPP 8.2.

Lors de la transmission des données du circuit opérationnel vers le circuit de gestion, la correspondance des données analytiques des comptes est établie à l'aide d'un mécanisme de mise en évidence de propriétés supplémentaires des objets.

Le tableau 2 montre la correspondance entre les données analytiques des contours de gestion et opérationnels.

Le tableau 3 présente les règles de détermination des analyses (mesures) de bout en bout du plan comptable de gestion du centre de responsabilité financière.

EXIGENCES POUR LE CIRCUIT DE FONCTIONNEMENT

Les exigences relatives au circuit opérationnel doivent contribuer à répondre au besoin de la direction de rapports suffisants pour analyser la situation, tant dans les sociétés individuelles du groupe que pour le groupe dans son ensemble.

Dans ce cas, les conditions suivantes doivent être remplies :

le plan comptable comptable (BPA) doit refléter les principes méthodologiques nécessaires pour obtenir les données réelles et analyser leurs écarts par rapport à celles prévues ;

Le plan comptable de gestion (MCA) doit contenir toutes les données analytiques nécessaires au reporting.

Pour effectuer une analyse plan-fait, il est nécessaire que les informations sur les indicateurs prévus et réels se trouvent dans un seul espace d'informations. Pour ce faire, une procédure de traduction est effectuée, c'est-à-dire transférer les données de la comptabilité opérationnelle vers la comptabilité de gestion.

Pour transmettre correctement les données au circuit de gestion, il est nécessaire d'avoir la capacité dans le circuit opérationnel d'identifier les données analytiques nécessaires à l'onduleur.

Les informations reflétées dans les opérations et registres du circuit opérationnel sont traduites dans le circuit de gestion, ou plus précisément dans le plan comptable de gestion.

À leur tour, les publications vers l'UPS sont des sources de reporting et d'analyse plan-factuelle tant pour les sociétés individuelles du groupe que pour le groupe dans son ensemble.

Paramétrage de la traduction des données réelles primaires

Le classificateur CFO est un élément transversal de différents types de comptabilité. Pour le compiler, on utilise le paramètre « Division », qui doit être indiqué dans le document ou être un indicateur analytique dans l'écriture comptable.

Lors de la réalisation de la comptabilité opérationnelle, pour la traduction ultérieure correcte des données, il est nécessaire d'indiquer le service dans les documents.

Pour configurer le système pour la diffusion de données, vous devez effectuer les étapes suivantes avant de démarrer la diffusion.

Regroupez le répertoire 1C « Immobilisations » de manière à pouvoir mettre en évidence les objets liés à l'entrepôt, au secteur informatique et à la gestion.

Spécifiez « CFO » comme propriétés supplémentaires des éléments des annuaires 1C « Groupes de nomenclature », « Contreparties », « Individus » avec des liens vers des éléments du classificateur « Catégories ».

Fournir comme propriétés supplémentaires des éléments des répertoires 1C « Éléments de coûts » et « Autres revenus et dépenses » des liens vers des éléments du classificateur « Éléments BDR ».

Ajoutez des liens vers les éléments du classificateur « BDDS Items » dans les propriétés supplémentaires des éléments du répertoire 1C « Cash Flow Items ».

Fournir des liens vers les valeurs du répertoire « Centres de responsabilité financière » en tant que propriétés supplémentaires des éléments des répertoires 1C « Divisions ».

Ajoutez aux documents « Ventes de biens et services » le champ « Agent » de type « Annuaire 1C « Particuliers » », dont la valeur sera transférée de la proposition commerciale de la transaction.

Ajoutez l'attribut « Acheteur final » au document « Ventes de biens et services » et l'attribut « Entrepôt » au registre « Ventes » pour séparer les expéditions « virtuelles ».

L'exemple considéré démontre l'importance des aspects techniques dans le processus d'automatisation d'un système de comptabilité de gestion. Le respect de ces règles permettra aux entreprises d'éviter les erreurs au stade de la mise en œuvre du système et de prendre en compte les subtilités techniques qui contribuent à obtenir des informations fiables et opportunes.

LITTÉRATURE

Dobrovolsky E., Karabanov B., Borovkov P., Glukhov E., Breslav E. Budgétisation : étape par étape. - M. : Pierre, 2014.

Fedoseev A.V., Karabanov B.M. La bataille pour l’efficacité. - M. : Alpina Editeur, 2013.

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IDENTIFIANT: 172926
Date de téléchargement : 08 septembre 2016
Vendeur: pianiste12 ( Écrivez si vous avez des questions)

Type d'emploi : Tâches
Formats de fichiers : Microsoft Word
Réussi à l'établissement d'enseignement :******* Inconnu

Description:
Tâche 1 sur le thème « Système de coûts directs ». Analyse du rapport coût-volume-bénéfice.
Objectif : sur la base de l'analyse, être capable de prendre des décisions éclairées sur l'opportunité d'augmenter ou de diminuer les coûts, les volumes de production, les prix des produits manufacturés et de refléter les données obtenues dans les formulaires d'information financière.
Les données suivantes par unité sont disponibles : prix - 500 roubles. (100 %) ; coûts variables – 300 frotter. (60%) ; profit marginal – 200 roubles. (40%) ; dépenses fixes - 70 000 roubles.
L'entreprise produit 400 unités. produits par mois. Le service production suggère de remplacer certains composants par des neufs. Cela entraînera une augmentation des coûts variables de 20 unités monétaires. par unité de production. Cependant, l'amélioration du modèle peut augmenter la demande pour ces produits, et donc augmenter leur volume de production à 450 unités.
Ces innovations seront-elles justifiées ?

Tâche 2 sur le thème « Organisation de la comptabilité de certains types de coûts ».
Objectif : être capable d'évaluer correctement les articles en stock lors de leur élimination, de répartir les frais généraux et les frais de transport et d'approvisionnement, d'établir et de calculer des devis et de déterminer la quantité optimale de la taille de la commande.

Déterminer la quantité de commande optimale
Indicateurs Taille de la commande (unités)
100 200 300 400 500 600 800 1000
1. Stock moyen en unités (1/2 commande)
2. Nombre de bons de commande
3. Coût de détention annuel des stocks
4. Coût annuel d'exécution des commandes
5. Total des coûts pertinents

Données complémentaires : le besoin annuel en matières premières constituant cette réserve est de 40 000 unités ; coût de stockage de 1 unité. stock - 600 roubles; frais pour un bon de livraison (papeterie, postal, télégraphique) - 1 200 roubles.

La tâche 3 est présentée en utilisant l'exemple d'une organisation fictive – OJSC « Dream ». La solution au problème proposé nécessite des connaissances dans le domaine de la comptabilité marginale.
Lors de la résolution d'un problème, les étudiants doivent non seulement utiliser le matériel et les techniques étudiés, mais également être capables d'analyser les résultats obtenus pour prendre la bonne décision de gestion.
Tous les montants des travaux sont conditionnels et sont donnés pour 4 cas.

La société OJSC Mechta fabrique les produits A et B.
L’estimation pour la période à venir est la suivante :

Paramètre I
cas II
cas III cas IV cas
Prix ​​de vente du produit A (rub.)
10
15
15
8
Prix ​​de vente
produits B (rub.)
5
10
5
5
Part (coefficient) du revenu marginal (%) pour A
40
60
40
60
Part (coefficient) du revenu marginal (%) pour B
60
40
60
40

Frais fixes complexes d'un montant de 100 000 UM. réparti par l'entreprise entre les produits proportionnellement au nombre de ventes.
Le même nombre de ventes des produits A et B est prévu, mais le bénéfice de la vente du produit A devrait être de 14 000 USD. et une perte résultant de la vente du produit B d'un montant de 2 000 UM.
L'entreprise décide d'apporter des modifications à ses opérations et envisage trois options.
1. Il est prévu que le prix du produit B soit augmenté de 25 %. Cela tient compte du fait que l’élasticité-prix dans une fourchette de prix donnée est la même. Autrement dit, l’élasticité de la demande est unitaire.
2. Il est prévu d'apporter des modifications au processus technologique dans lesquelles les coûts fixes seront réduits de 12,5 %, mais les coûts variables augmenteront de 10 % pour chaque produit.
3. La possibilité de combiner la première et la deuxième phrases est à l'étude.
Votre tâche est de donner des recommandations sur le choix des options proposées et d'expliquer les décisions prises