В современном делопроизводстве и бизнесоведении есть всего 4 базовых принципа, которые помогут любому руководителю стать хорошим в глазах подчиненных, принося при этом пользу общему делу.

Работа над собой и личностный рост

Карьерный рост – мечта любого нормального человека. И расти нужно не только по карьерной лестнице, но и как личность. А для этого нужно развиваться. Потому что без развития не может быть грамотного руководства. Такой руководитель, который сам старается развиваться, станет для коллектива тем лидером, на которого захочется равняться, которому захочется подчиняться и за которым захочется двигаться вперед к развитию и как ни банально это звучит, к светлому будущему.

Грамотный руководитель, как психолог, должен решать свои внутренние проблемы до того, как вступит на тропу общения с окружающими. Это правило позволяет осваивать навыки эффективного управления персоналом и доводить эти навыки до самого высокого уровня. Управление подчиненными невозможно, если руководитель не в состоянии справиться со своими внутренними страхами и переживаниями, внутренней борьбой. Руководитель обязан, несмотря на высокую должность, быть терпимым и человечным, относиться к своим подчиненным этично и управлять кадрами рассудительно. Любой руководитель должен понимать, что все их отношения на работе могут в конечном итоге сказаться и на их отношениях в семье, в личной жизни. Осторожность здесь также не помешает.

Расти нужно постепенно

Идеальный карьерный рост – это продвижение с низшей точки старта к высшей. Желательно, чтобы все это происходило в одной сфере. Если руководитель сам прошел все ступеньки на пути к заветной должности, то он точно знает, какие сложности возникают у его сотрудников в том или ином разделе, на том или ином уровне управления. Руководство, которое приходит со стороны, как правило никого не устраивает, никому не нравится просто потому, что не знает всех тонкостей работы в данной сфере, в данной конкретной компании.

Читайте также:

У подобного подхода к продвижению руководителей есть свои достоинства в деле управления подчиненными:

Уважение сотрудников.
Знание всех механизмов и тонкостей работы на каждом уровне.
Отсутствие необходимости доказывать кому-то что должность была занята заслуженно.

Делегирование

Делегирование полномочий – это способ доказать коллективу свое доверие. в списке навыков эффективного управления персоналом этот пункт очень важен. С точки зрения психологии этот способ дает также возможность руководителю показать свою открытость. Но это работает только в коллективе со здоровой психологической атмосферой. Если климат в коллективе неважный, то не стоит начинать раздавать полномочия. Важно при делегировании полномочий, чтобы все конфликты и конфронтации между отдельными сотрудниками решались до того, как кто-то был наделен определенными преференциями.

Читайте также:

Распределение обязанностей существенно разгружает самого руководителя и это несомненный плюс. Но важно также не перестараться с контролем. Сотрудники, которые получили какую-то нагрузку от руководства должны почувствовать себя в свободном полете. Иначе надеяться на хороший результат не стоит.

Также не стоит совсем перекладывать решение важных вопросов на своих подчиненных. Это может привести к печальным последствиям, вплоть до разорения. Важно всегда быть открытым для консультаций, для советов и подсказок. Сотрудники будут только благодарны за то, что их не бросили как котят в воду, а все-таки подготовили для них спасательных плот.

Обратная связь

Управление подчиненными – дело непростое. И при налаживании обратной связи важно понимать, что она должна быть продуктивной, а не деструктивной. Сотрудник, обратившийся за советом, должен получить реальную помощь, а не кучу пинков за свое незнание каких-то тонкостей. Мнение персонала должно учитываться, подчиненные должны чувствовать, что их мнение всегда будет услышано и применено на практике.

• Вы не умеете эффективно управлять персоналом?
• Не знаете как развить в себе управленческие навыки?

Читайте ниже: теория и практика!

1. Как заставить подчинённых выполнять требования руководителя

Не слушаются подчинённые? Не знаете как заставить подчинённых выполнять задания? Всё очень просто.

1. В работе руководителя важно понимать, . Поведение подчинённого это в первую очередь реакция на ваше поведение.
2. И если подчинённые вас не слушаются, значит они не воспринимают вас как релевантного авторитета. То есть у вас не правильное .
3. Для того что-бы у подчинённого не возникало мысли не выполнить требования руководителя, вам нужно самим чётко представлять план работы от начала и до конца. Чётко освоить . Это придаст вам уверенности, и вы будите конгруэнтно, приказным тоном отдавать распоряжения. Это на подсознательном уровне значительно снизит желание подчинённых игнорировать ваше требование.

Нужно постепенно развивать управленческие навыки руководителя. Далее, для эффективного управления персоналом, вам придётся освоить некоторые приёмы . В них, как и в приёмах реальной борьбы, есть три действия:

• ФИКСАЦИЯ

Вот если мы рассмотрим реальную борьбу, то для чего проводится захват? Строго говоря чтоб противника вывести из равновесия, и подготовить его для выполнения приёма.

То есть надо себе обеспечить соответствующий рычаг, и важно вывести человека из равновесия, то есть перевести человека в неустойчивую позицию, из которой будет удобно проводить приём. Захват проводится с целью обеспечить себе возможность оптимально выполнить приём. То есть это размещение противника в том месте, и в том положение, откуда выполнение приёма будет оптимально.

В "управленческой борьбе" то же самое. Потом наконец есть сам приём, и чтоб противник не вскочил опять на ноги, нужна фиксация. Нужно его куда то додавить, что бы он остался в том положении, зафиксировать. Это и называется форматирование.

И как в обычной борьбе, новички когда приходят в зал, им не интересны захваты, им интересны приёмы. Они говорят покажите приёмы. И когда тренер говорит, что для того что бы показывать приёмы, будем сначала разминать пальцы. Всем упасть лёжа и отжиматься на пальцах. Или мы возьмём мешок, с опилками и будем его мять. Чтобы пальцы были сильные, чтоб захватывать. В нашем случае нужно освоить техники, описанные в первом пункте.

Новичок всегда стремится узнать приём, что не правильно. Пока мы не научились захватывать, мы приём не сможем выполнить, или будем выполнять с издержками. То есть захват, не менее важен, чем приём. Но также не менее важна фиксация, потому что если приём выполнен, но не зафиксирован, противник уползёт с ковра, вскочит опять на ноги, и будет продолжать трепыхаться каким то образом.

Фиксация, это значит надо закрепить, иначе что толку то, что мы его бросили, а он вскочил. Значит его надо придавить, или зафиксировать. Он должен остаться в этом положении, тогда это победа. А если он выскользнул, вскочил, ударил в ответ, какая же это победа? А приём должен быть выполнен чисто. Поэтому все три стадии чрезвычайно важны. В "управленческой борьбе" происходит то же самое.

Роль руководителя превентировать, профилактировать какие-то события. Эффективный руководитель не допускает у подчинённых поступки, за которые их приходится . Им просто это в голову не приходит, и мысли у них в эту сторону не направляются, вообще. Потому что как то так, понятно что будет. Им не хочется этим заниматься.

Ведь как обычно развивается мысль человеческая? А развивается она обычно следующим образом:

действие

Недаром говорят человек сначала думает потом делает. Человек стремится расположится в пространстве наиболее комфортно. И человек, как правило, не сразу захватывает плацдарм. Он проверяет окружающее пространство по частям. Ну редко человек сразу в воду кидается в незнакомом месте. Он сначала эту воду проверяет, смотрит дно.

Так и попав в компанию сотрудник сначала работает хорошо. Он ещё не знает как тут устроено пространство. И потом постепенно, постепенно, он отвоёвывает себе свободную территорию. Но осторожно, у человека есть инстинкт самосохранения, он боится сразу захватить территорию. Как правило, кроме отъявленных смутьянов.

Большинство сотрудников боится сразу захватывать большой кусок полномочий. Он это делает по частям, аккуратно. И не получив отпора, на первом моменте, он зачастую делает следующий шажочек. И что получается, за что надо наказывать? За действия. Правильно? Что заслуживает наказания?

Когда есть действие. То есть пока нет действия наказать вроде бы не за что. Действие попадающее под регламент, заслуживает наказания. , не допустить действия, что бы человек поостерёгся действия, и был остановлен на какой то более ранней стадии.

Можно остановить на уровне мысли? Нет конечно, мы же телепатией не обладаем, мы не знаем что человек думает. Хотя иногда и можно. Этот ход называется невербалика. Мысли часто отражаются в невербальном поведении.

Останавливать получается можно либо на невербалике, где отражаются мысли, либо на следующем шаге, шутка и слово. Подчинённый действительно часто сначала шутит. И шуткой проверяет ситуацию. Потому что всегда есть повод отступить. Сказать: "Я пошутил, что ты всерьез принимаешь".

Шутка позволяет всегда очень красиво уйти если что. Поэтому я всегда рекомендую быть очень внимательным к шуткам подчинённых на рабочую тему. Потому что шутка, это зачастую щуп такой, проверка реальной ситуации.

А первая проверка это невербалика у человека. И вот насколько мы сознательно обращаем на это внимание?

2. Как поставить подчинённого на место, и заставить выполнять задания

Приведу пример, как поставить подчинённого на место, и заставить выполнить задание. Допустим вы даёте какому-то подчинённому задание. Описываете какую-то работу, идёт какой-то диалог. И вот в конце уже уходя, сотрудник говорит такую фразу: "Ну не знаю, конечно попробую справиться", или как-то ещё в этом же ключе.

Понимаете, вот препятствие, сотрудник не понимает правильной позиции, считает что это не правильный поступок. То есть, вот человек не согласен, у него картина мира не правильно устроена. Значит выявив это, наказывать сотрудника не надо, надо править ему картины мира. И тогда руководитель, может сказать ага, вот где причина, и так давай разберёмся.

Но за что он теперь должен дать ему вздрючку?
За то что он во время ему это не сказал, а врал. И когда закончите разбор картины мира, он может ему сказать:

«А вот теперь поговорим о другом. Причина была в том, что ты был не согласен, что этот звонок был нужен.
А почему ты об этом не сказал?
Зачем ты мне два дня пудрил мозги?
Приводил всякие внешние факторы. Хотя на самом деле, ты не считал, что нужно звонить.
Почему ты мне не сказал?»

То есть что сейчас начинается?

Что еще можно добавить к вышесказанному? Напишите в комментариях!

Кандидат на руководящую должность

Начинающий руководитель

Опытный руководитель и хотите усовершенствовать свои управленческие навыки

Владелец малого или среднего бизнеса

Хотите получить работающие технологии управления сотрудниками

Описание проблемы

Обычный руководитель использует потенциал своих подчиненных на 30% или меньше. Не может поручить им выполнение сложных задач. Не умеет бороться с саботажем. Плохо распределяет задачи между подчиненными. Не умеет делегировать. Плохо отличает важное от неважного…В следствие этого, руководитель - перегружен, его подчиненные - недозагружены, а полученные результаты работы подразделения сильно отличаются от желаемых.Проще говоря, обычный руководитель не умеет управлять людьми. Его этому нигде не учили. Его учили разным аспектам менеджмента: как управлять разными аспектами жизни компании. Но не научили, как сделать так, чтобы другие люди (подчиненные) сделали то, что руководитель от них хочет.

Как эта проблема проявляется с разных точек зрения?

1. Компания

Для компании, неумение руководителя управлять людьми означает низкую эффективность работы сотрудников. Руководители - организовывают работу своих подчиненных, поэтому плохое управление с их стороны означает недозагруженность и неэффективность работы сотрудников. Особенно это проявляется у линейных руководителей, которые непосредственно руководят исполнителями.

Производительность труда в постсоветстких компаниях в несколько раз ниже, чем в развитых странах. Считается, что это из-за плохих сотрудников. Но на самом деле это из-за плохих руководителей.

Задача для компании - повысить эффективность работы сотрудников за счет улучшения управления людьми.

2. Руководство

Одна из главных задач высшего руководства и службы персонала - это подбор и расстановка руководящих кадров. По сути - это напоминает игру в «человеческие шахматы». С той лишь разницей, что в этой игре поведение «человеческих фигур» почти непредсказуемо.

Эта «пешка» обещала превратиться в «ферзя», но не стала даже младшей фигурой. А эта фигура занимает должность «Ладьи», а думает и действует, как «Конь».

Нельзя заниматься подбором и расстановкой кадров «втемную», когда руководители постоянно меняют свои характеристики.
Задача с точки зрения руководства - заставить руководителей проявиться и показать свою настоящую сущность.

3. Сам руководитель

Руководителя никто не учил управлять людьми. Система образования учила его подчиняться учителям (начальникам) и что-то делать самостоятельно (учиться и действовать). Поэтому, когда у руководителя появляются подчиненные, то он элементарно не знает, что с этими подчиненными делать, чтобы добиться от них желаемого результата.

Прямо как в фильме «Приключения электроника» - ищут «где у подчиненных кнопка», но не находят. Поэтому мечтают о «хороших подчиненных», которые сами выполняют все, что им прикажут. Или ищут «секреты мотивации» - какой волшебной пылью посыпать моих подчиненных, чтобы они начали работать и приносить пользу.
Задача для руководителя – научиться так управлять подчиненными, чтобы в любой ситуации добиваться от них желаемых результатов и эффективно использовать их потенциал.

Интерактивная программа “Менеджер на 100%”, в которой обучение руководителей производится дистанционно, прямо на рабочих местах. В качестве заданий используются текущие задачи руководителей, которые они решают с помощью инструментов программы.

Во время прохождения программы каждый участник выполняет практический проект применительно к задачам своей должности. И в рамках проекта, с помощью полученных в программе навыков, добивается от своих сотрудников желаемых результатов.

Федор Нестеров

• Создатель Fast Management, управленческой технологии, позволяющей даже новичку думать и действовать, как успешный руководитель
• Основатель и Президент онлайн , которая пошагово и дистанционно помогает переводить карьеру или бизнес из текущего состояния - в желаемое. Обучение доступно везде, где есть интернет и позволяет создать большого бизнес в маленьком городе.
• Автор книги и десятков статей на темы предпринимательства. Четырежды удостаивался звания «Лучший автор года» в международном сообществе менеджеров e-xecutive.ru
• Руководитель, сделавший карьеру от инженера до топ-менеджера
• Бизнес-консультант с 20-летним стажем, выполнил более 150 проектов, основатель 5 собственных бизнесов
• Убежден, что любой разумный человек может стать руководителем и сделать успешную карьеру
• Один из ведущих русскоязычных экспертов в вопросах управления людьми, формирования образа мышления и личности руководителя

Что получат участники программы:

Руководители

Научатся так управлять подчиненными, чтобы добиваться от них исполнения поставленных задач в любых условиях. В том числе, в условиях саботажа и противодействия. Так, чтобы наиболее эффективно использовать потенциал своего подразделения.

Компания

Повышение КПД управления подразделением и, как следствие, - повышение производительности работы подразделения на 10% и более

Руководство

Cкрытое проявление хороших руководителей - кандидатов в кадровый резерв

Кишилов Семен

Кишилов Семен

Кишилов Семен, 25 лет. Должность - руководитель направления департамента исследований и разработок, 10 штатных сотрудников. Подразделение находится в непосредственном подчинении Генеральному директору.

В результате участия в программе у меня сформировалось четкое понимание роли руководителя, основные задачи руководителя, критерии эффективной работы руководителя, также мне стало известно к какому уровню руководителя нужно стремиться и что для этого нужно делать. Надеюсь, что эти знания и приемы позволят мне существенно повысить качество и эффективность работы подразделения. Больше всего мне понравилась переоценка роли руководителя, которая отличается от моего раннего понимания. Кроме того благодаря программе я стал бороться с своим прошлым подходом - хочешь сделать хорошо, сделай сам.

В процессе участия в программе я заметил некоторые положительные изменения в показателях своей работы. Повысился уровень вовлеченности сотрудников, за счет того, что я делегирую ряд задач своим сотрудникам, повышаю их уровень постановкой задач более высокого уровня, на многих сотрудников это оказывает положительное влияние и их эффективность растет. Распределение задач в соответствие с моделями поведения также дает свои положительные плоды в виде более быстрой и качественной реализации.

Программа разбита на 9 часовых лекций, каждая из которых освещает важный аспект работы руководителя. Объем информации в каждой лекции подобран таким образом, чтобы его можно было воспринять с одного раза и одновременно, чтобы этого было достаточно для решения конкретной практической задачи применительно к своей должности.

Постановка цели

Образ мышления руководителя

Почему и чем мышление руководителя отличается от мышления исполнителя.

Как справляться с делами

Как распределять задания между сотрудниками и планировать работу группы.

Управление сотрудниками

Какие бывают сотрудники и как правильно ставить им задачи, чтобы добиваться желаемым результатам.

Горизонт планирования

Как «разгребать накопившиеся завалы» и как планировать так, чтобы авралов не было.

Мероприятия по повышению эффективности подразделения

Что и как нужно регулярно делать, чтобы эффективность подразделения постоянно росла.

Быстрые технологии определения пригодности сотрудников для своей работы.

Уровни зрелости руководителя

От «рукой водящего» к «создающему команду» - пошаговое развитие руководителя.

Как построить команду

Технология создания управленческой команды - ближайшего окружения руководителя.

Постановка цели

Как из вороха дел выбрать достойную цель, которую можно будет достичь в программе с помощью своих подчиненных

Образ мышления руководителя

Почему и чем мышление руководителя отличается от мышления исполнителя

Как справляться с делами

Как распределять задания между сотрудниками и планировать работу группы

Управление сотрудниками

Какие бывают сотрудники и как правильно ставить им задачи, чтобы добиваться желаемым результатам

Горизонт планирования

Как «разгребать накопившиеся завалы» и как планировать так, чтобы авралов не было

Мероприятия по повышению эффективности

Что и как нужно регулярно делать, чтобы эффективность подразделения постоянно росла

Как понять на своем ли месте работает сотрудник

Быстрые технологии определения пригодности сотрудников для своей работы

Уровни зрелости руководителя

От «рукой водящего» к «создающему команду» - пошаговое развитие руководителя

Как построить команду

Технология создания управленческой команды - ближайшего окружения руководителя

Формат программы:

Длительность обучения - 3 месяца

Обучение производится дистанционно и интерактивно на еженедельной основе в онлайн-программе по схеме: лекция-задание-действие-обратная связь-корректировка. Всего на работу в программе нужно около 5 часов в неделю.

По итогам каждой лекции, участник получает практическое задание по теме лекции, которое должен выполнить у себя на работе, применительно к задачам своей должности. Действия создают результаты. Таким образом, каждую неделю участник улучшает свой проект и продвигает его к цели.

Информация в лекции - общая и задания - одинаковые, а должности и проекты у участников - разные. Поэтому выполняют они задания каждый применительно к своей должности и каждый - по-своему. В процессе внедрения возникает множество вопросов и необходимость корректировки действий. В таких случаях, участники получают обратную связь от наставника и экспертную помощь в разрешении проблем и урегулировании конфликтов.

Онлайн-программа включает специальные мероприятия по организации групповых коммуникаций менеджеров: мозговые центры, партнеры по подотчетности и т.п.

HR компании может наблюдать за ходом проекта и действиями менеджеров изнутри программы.

Махиня Наталья

Махиня Наталья

Преимущества ранней регистрации

Чем раньше Вы зарегистрируетесь в программу, тем больше пользы извлечете из нее.

1. Участие в программе требует некоторой организационной подготовки, которую лучше выполнить заранее
   Чем лучше Вы подготовитесь, тем больше результатов от программы получите - не только знания и результаты, но и связи, друзей, обмен опытом и многое другое.
   
2. Для участников ранних регистраций - у нас есть специальная программа «разогрева» - бесплатных дополнительных знаний по теме управления.

ТАТЬЯНА ЕРМАК

Менеджер на 100%

Отзывы наших учеников

Часть 1

ТАТЬЯНА ЕРМАК

Менеджер на 100%

Отзывы наших учеников

Часть 2

ЕЛЕНА ФАТХУЛИНА

Менеджер на 100%

Отзывы наших учеников

ЕЛЕНА ЮРЛОВА

Менеджер на 100%

Отзывы наших учеников

ЗОЯ КОТЫЛО

Менеджер на 100%

Отзывы наших учеников

ИРИНА МАРКУШИНА

Менеджер на 100%

Отзывы наших учеников

ЛАРИСА ПОДБУЦКАЯ

Менеджер на 100%

Отзывы наших учеников

МАРГАРИТА ЧЕРНЕНКО

Менеджер на 100%

Отзывы наших учеников

ТАТЬЯНА СОЛОДНЮК

Менеджер на 100%

Отзывы наших учеников

МАРИЯ ЯКУБОВСКАЯ

Менеджер на 100%

Отзывы наших учеников

МАХИНА НАТАЛЬЯ

Менеджер на 100%

Отзывы наших учеников

КИШИЛОВ СЕМЕН

Менеджер на 100%

Отзывы наших учеников

КОНСТАНТИН ПОДЛЕСНЫЙ

Менеджер на 100%

Отзывы наших учеников

Гарантии

Для руководителей-участников

Если Вы будете делать все задания и у Вас все-таки будут проблемы с управлением людьми, то мы будем работать с Вами пока Вы не научитесь или вернем деньги.

Для руководства компании

Все участники программы, как бы они себя ни вели, неизбежно проявят свою сущность и свое поведение. Если у них есть способности руководить и лояльность к интересам компании, то это обязательно проявится.

Главная особенность программы

Общественное мнение часто исходит из ложного убеждения, что руководитель - это некий набор компетенций: харизма, коммуникации, планирование, умение мотивировать и т.п. И стоит только начать одну за другой осваивать эти компетенции, как Вы постепенно начнете становиться хорошими руководителями.

Это - не соответствует истине. На самом деле руководитель - это не набор компетенций, а состояние, которое однозначно и резко отличается от состояния «исполнитель». Переход из состояния «исполнитель» в состояние «руководитель» – это фазовый, революционный переход. Цель программы – обеспечить этот фазовый переход и перевести участников из состояния “исполнитель” в состояние “руководитель”.

Чтобы было понятно о чем речь. Представьте ребенка, который учится ходить. Он или ходит (пусть даже очень плохо) или ползает. Переход из состояния «ползающий ребенок» в состояние «ребенок пошел» – это фазовый переход.

Точно также и управленец: он либо находится в состоянии «руководитель» (то есть мыслит и действует как руководитель), либо - в состоянии «исполнитель». А какая у него при этом официальная должность - это уже значения не имеет. Переход в состояние «руководитель» – это скачкообразный переход.

Концепция «набора руководящих компетенций» создает иллюзию того, что раз Вы еще не чувствуете себя руководителем, значит просто еще не добрали необходимых компетенций. Поэтому в общественном мнении очень велик спрос на новые компетенции: знания и методики, «секреты великих руководителей».

На самом деле для перехода из исполнителя в руководители не нужно много новых знаний. Скорее даже наоборот. Мы специально отобрали и включили в содержание программы только те знания, которые необходимы и достаточны для перехода в состояние руководителя. Только то, что нужно для того, чтобы начать думать и действовать как руководитель. А совершенствовать и дополнять этот базовый набор участники смогут самостоятельно за пределами этой программы.

И самое главное: мы не призываем участников перейти из исполнителей в руководители. Просто, делая наши упражнения, они меняется настолько, что переходят из состояния “исполнитель” в состояние “руководитель” и начинают мыслить, и действовать, как руководители.

Разрушение МИФов

Большинство общедоступной информации об управлении является ложной. Причина этого проста - те, кто пишут статьи, книги и обучающие программы редко сами являются руководителями.

Поэтому в этом блоке мы развеем основные мифы: заблуждения, связанные с управлением людьми.

МИФ1 - Руководитель - это набор компетенций

Руководитель - это состояние. Образно говоря, чтобы стать руководителем, вам нужно в мозгу перевести выключатель из состояния «Исполнитель» в состояние «руководитель» и тогда вы начнете думать и действовать как руководитель.

МИФ 2 - Руководителем нужно родиться

Управление - это такой же человеческий талант, как умение играть на музыкальном инструменте или умение рисовать. В ярко выраженном виде он встречается очень редко, а у большинства людей есть более или менее выраженные способности.

Люди с идеальным музыкальным слухом встречаются также редко, как и люди с полным его отсутствием. В то время как большинство людей обладают достаточными способностями, чтобы научиться на сносном уровне петь или играть на каком-то музыкальном инструменте.
Руководитель - это профессия, которой можно научиться. Может быть вы не станете директором огромной корпорации, но руководить коллективом до 50 человек при соответствующем обучении может практически каждый получивший высшее образование.

МИФ 3 Обучаться управлению долго

Есть много людей, в том числе известных писателей и тренеров, утверждающих, что для обучения управлению нужны годы.
Мы с этим не согласны. Подавляющее большинство наших студентов переходит в состояние руководителя до завершения программы, то есть в пределах 3-х месячного обучения.

Момент перехода зависит от конкретного человека. Вы просто выполняете простые задания, а потом «щелк» - и вы уже думаете и действуете, как руководитель. С этого момента, управленческие приемы помогают вам управлять более эффективно. А дальше можно всю жизнь улучшать и совершенствовать свои навыки.

Образовательные технологии нового поколения

Данная программа - одна из первых, относящихся к новому поколению образовательных технологий.
Старые технологии (университеты, лекции, тренинги, очное обучение) были разработаны сотни лет тому назад. Характерная особенность того времени - недостаток знаний, погоня за «секретами», поиск новых знаний. Знания накапливались и усваивались человечеством очень медленно: до начала ХХ века объем накопленных человечеством знаний удваивалсякаждые 100 лет.

Теперь же, благодаря Интернету и печатной промышленности, суммарный объем человеческих знаний удваивается каждые два-три года. В мире переизбыток информации. Кризис перепроизводства знаний.

Просто для примера: когда мы писали эту страницу, запрос на сайте amazon.com по теме выдавал 948,724 книг по теме management. Когда Вы её читаете, их стало еще больше!

Человек просто не успевает усваивать уже имеющиеся знания.

Для того, чтобы успевать за требованиями времени нужно учиться с помощью новых технологий:

• Вместо очного обучения с отрывом от работы - онлайн обучение прямо на рабочих местах
• Вместо изучать все - изучать только то, что нужно для достижения цели оптимальным способом
• Вместо заучивать теорию- делать задания, добиваясь реальной цели на своем рабочем месте, и в процессе выполнения одновременно: получать результаты, понимать, как это работает и получать озарения
• Вместо субъективной проверки знаний - объективная проверка того, как человек себя ведет и каких результатов достигает

Я, Подлесный Константин Сергеевич, ИТ-директор Холдинговой компании «Композит», бывший ИТ-директор ОАО «РАО Востока» и заместитель Председателя Правления СО ЕЭС, более 25 лет специализируюсь в области информационных технологий и более 20 лет руковожу коллективами ИТ-специалистов.

Ранее, до участия в Программе, большинство стратегических документов, таких как: стратегии развития ИТ компании, техническая политика в области ИТ приходилось писать самостоятельно, на что тратил большое количество времени.

Лекции Федора Нестерова по методологии «Fast Management» позволили по-другому взглянуть на решение этих задач. На основе полученных знаний удалось правильно сформировать команду исполнителей, которые в сжатые сроки (около 2 месяцев) создали документ по стратегии развития ИТ.

Я очень доволен полученным результатом и считаю это хорошим достижением нашей команды.

В своей дальнейшей работе я обязательно буду использовать приемы и методы, которые были изложены в программе. Полученный положительный опыт работы в режиме интерактивного взаимодействия убедил в действенности такого метода обучения.

Кто хочет приказывать, тот должен уметь подчиняться, - только тогда он научится управлять.
Руководитель, слабо разбирающийся в специальных проблемах, управление реализацией которых составляет его компетенцию, подобен слепому, взявшемуся быть проводником.

Следует быть смелым и решительным; ничто так не компрометирует руководителя, как безынициативность и трусость, боязнь брать на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше что и как делать.
Незачем откладывать без причин решение вопроса: бремя нерешенных проблем давит на психику и делает человека раздражительным.

Не торопитесь вносить изменения в уже принятые решения, пока не уясните, что, собственно, нуждается в корректировке. Торопливые, а значит и недостаточно продуманные действия часто не приносят пользы.

Не спешите с заключениями по вопросам, в отношении которых нужно высказать свои соображения. Прежде изучите всю необходимую информацию, посоветуйтесь с опытными людьми и внимательно выслушайте любые мнения по этим вопросам.
Загружайте подчиненных работой таким образом, чтобы они научились ценить время - нет ничего хуже, чем вынужденное безделье.

При неудачах не сетуйте на внешние обстоятельства, ищите источник неудач в себе. Помните, что руководитель, который легко находит оправдания всегда и всему, редко бывает специалистом еще в чем-нибудь.

С непредвиденными обстоятельствами сталкиваются, как правило, руководители, неспособные предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним.

Распределяйте задания с учетом опыта и способностей каждого работника. Нельзя давать поручения, явно превышающие возможности работника. Задание должно быть трудным, но выполнимым.

Давая задание, надо объяснить подчиненному его цель и смысл, а также проверить, как подчиненный понял задание. Это поможет ему действовать сознательно и проявлять инициативу.

Нельзя давать одновременно несколько важных и срочных заданий: это распыляет внимание исполнителя. Рекомендуется определить приоритетность заданий и выделить из них самые важные и срочные.

Неразумно рассчитывать только на себя, считая себя все знающим и все умеющим, а подчиненных неграмотными, неквалифицированными людьми.

Никогда не делайте сами того, что могут выполнить ваши подчиненные, за исключением случаев, когда нужно показать образец исполнения или пример.

Участвовать во всех делах и вникать во все детали, принимать посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать письмо и в то же время переговариваться со стоящим рядом сотрудником - далеко не лучший стиль работы.

Отсутствие указаний «сверху» - это не основание для бездействия. Входящие в компетенцию руководителя вопросы должны решаться им самостоятельно без специального на то разрешения высшей инстанции.

Выполнение каждого задания обязательно контролируйте: отсутствие контроля может навести работника на мысль о ненужности выполняемой работы, в то же время следует избегать мелочной опеки над подчиненным.

Если среди ваших подчиненных есть хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе.

Когда предлагаемое сотрудником решение не противоречит в принципе вашему мнению, предоставьте ему максимум свободы: нет нужды вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению его инициативы.

Каждое достижение работника и его инициативу необходимо немедленно отметить. Не забывайте поблагодарить подчиненного, желательно в присутствии других сотрудников, за хорошую работу. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если не замечают его успехов.

Каждый раз с удовлетворением отмечайте положительные сдвиги в поведении неподатливого сотрудника, которых ему удалось добиться. Убедите его, что вы за разумные компромиссы и не разделяете лозунга «все или ничего».

Не бойтесь, если ваш подчиненный окажется более сведущим в каком-то вопросе; радуйтесь такой опоре и поддерживайте его Хорошая репутация подчиненных есть похвала руководителю и ставится ему в заслугу.

Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут обязательно выполнены. Настоящий руководитель не бросает слов на ветер, взвешивает каждое свое обещание и, если оно дано, исполняет его со всей энергией и настойчивостью.
Создавайте и постоянно поддерживайте материальную и моральную заинтересованность подчиненных в конечных результатах труда.

Лучше не увлекаться наказаниями; если вы не полностью уверены в виновности подчиненного, то предпочтительнее от наказания воздержаться.

Шутите сами и позволяйте шутить окружающим. Добрая шутка создает обстановку доверия, делает труд более привлекательным и производительным. Однако в своих шутках остерегайтесь:

Ставить человека в глупое положение;
задевать чужие интимные или семейные дела;
выражать свою неприязнь или издеваться над кем-то;
не учитывать чужое самолюбие, задевать человеческое достоинство;
смеяться, когда не смешно, или смеяться шутке прежде других;
смеяться над тем, кто чего-то не понимает.

Держите себя с людьми ровно, не теряйте самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще никем.

Помните, что руководитель не имеет права обижаться. Он должен анализировать складывающуюся ситуацию и принимать решение.

Не старайтесь приобрести репутацию «доброго» руководителя, фамильярничая с подчиненными.
Желательно, чтобы в действиях руководителя не было никакого формализма, чтобы все они были продиктованы целесообразностью.

Иногда полезно высказывать замечания в виде вопроса: «Не считаете ли вы, что здесь допущена ошибка?» или «Не думаете ли вы, что здесь следует что-нибудь изменить?», чем сказать то же самое в резкой форме.

Надо быть принципиальным не только с подчиненными, но и в общении со своими вышестоящими руководителями, правильно информировать их о положении дел в управляемой вами системе, отстаивать интересы дела.

Руководитель должен как можно меньше пользоваться словом «Я». Частое употребление слова «Я» вызывается тайным самодовольством и крайним честолюбием. Оно свидетельствует о том, что руководитель хочет подчеркнуть свою значимость и исключительность. Такое поведение руководителя, как правило, вызывает раздражение у подчиненных и отвращение ко всему, что он говорит и приписывает себе.

• Руководить - это значит планировать, организовывать, мотивировать, контролировать.
• Руководить - это значит ставить задачи и отдавать распоряжения.
• Руководить - это значит подбирать подходящих людей и давать им подходящую работу.
• Руководить - это значит принимать решения и нести ответственность .

Верные ли эти ответы? Да. Все они отражают процесс руководства и все они правильные. Но я предложу вам другое, свое любимое определение того, что значит «руководить» . Оно не претендует ни на научность, ни на истину в последней инстанции. Но за 15 лет внимательного изучения темы управления я не встречала определения лучше, потому что оно отражает ВСЮ СУТЬ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ. А звучит оно так:

Руководить - это значит достигать нужного вам результата чужими руками .

Каждое слово здесь имеет значение и, убрав его, мы теряем часть смысла. Давайте разберемся.

• Достигать . Задача руководителя - показывать результат, обеспечивать его достижение. Именно руководитель отвечает за результат. А значит, если вы хотите стать руководителем - готовьтесь к ответственности . Чем больший результат вы сможете обеспечивать, тем выше вы будете цениться как руководитель.
• Нужного ВАМ результата - именно вы должны определить цели, к которым должна прийти ваша компания, ваше подразделение, каждый отдельно взятый сотрудник. Так что если вы хотите стать руководителем - вам нужно уметь ставить цели - и себе, и другим .
• Чужими руками - если вы сами умеете делать что-то хорошо (например, продавать или печь пирожки) это здорово и это означает, что вы хороший специалист. Именно специалист . Руководителем вы становитесь только тогда, когда получаете нужный вам результат чужими руками . Когда ваш сотрудник умеет хорошо продавать или печь пирожки и делает это именно так, как вы от него хотите.

И вот тут начинается самое интересное. Потому что как только мы пробуем получить нужный нам результат чужими руками, то мы часто получаем:

• Не совсем то…
• Не совсем так…
• Не совсем тогда…
• Или совсем не получаем.

И выходит, что получить нужный нам результат чужими руками не так-то просто. Нужно практиковаться и это станет легким и привычным как и все остальное, в чем мы достигаем совершенства. Но как тренироваться, если вы пока ещё не стали руководителем и у вас нет подчиненных?

Первый вариант - тренироваться в общении с друзьями, знакомыми, родными. Незаметно и мягко, обращаясь с просьбами, предложениями к своим знакомым и родственникам, тренируйтесь, чтобы получался именно задуманный вами результат: купили именно такие яблоки, как вы просили (а четко ли вы «поставили задачу»?), пришли в гости именно тогда, когда вы приглашали (а как вы на это замотивировали?). Помните только, пользуясь этим вариантом, что от хорошего управления хорошо должно становиться всем - и тому, кто управляет, и тем, кем управляют.

И в заключении ещё одна мысль. Пожалуй, самая важная. Прежде чем становиться руководителем подумайте о том, а правда ли это вам нужно? Не все рождены, чтобы быть руководителями. Кому-то трудно дается управление, но зато у него получается печь самые лучшие в мире пирожки. И наибольшего результата в жизни вы достигаете, когда находитесь именно на своем месте.

Вас отметило начальство, Вам доверили руководить людьми, а может быть и целыми отделами. Теперь ваш задача – закрепить оказанное доверие, и всегда помнить, что эффективный руководитель – это, прежде всего человек, понимающий, что он должен служить примером, создавая соответствующий микроклимат в коллективе. Такой руководитель всегда увлекает примером, его слова не расходятся с делом. Этот человек должен быть еще и хорошим психологом – найти общий язык с подчиненными, объяснить и обосновать свои идеи и мысли так, чтобы не возникло конфликтов и разногласий в коллективе, удержать собственную репутацию.

Дать задание одному сотруднику, не обидев другого, увидеть, кто является более компетентным в тех или иных вопросах – все это требует знаний не только в области экономики и юриспруденции. Эффективное руководство также заключается и в умении четко организовать работу всех подчиненных, без давления не на них, а наоборот, поощряя и показывая, что они не просто сотрудники, а очень ценные кадры, без которых данная организация вряд ли смогла бы достойно представляться на рынке. Конечно же, ведь всегда приятнее осознавать, что руководство видит в тебе не только «технического исполнителя» приказов и поручений.

Здесь важную роль играет человеческий фактор – ведь если к сотрудникам относятся с уважением, значит, и работать они будут охотнее и эффективнее, они сделают все возможное для процветания своей компании. Помню себя, секретарем сразу двух начальников. Как было приятно и лестно, что со мной советуются по очень важным финансовым вопросам, спрашивают мнение о сотрудниках, предлагают принять участие в обсуждении других важных дел.

Возможно, именно поэтому через пять лет мне удалось подняться по служебной лестнице до заместителя одного из начальников! То есть, стимулируя работника на самом начальном этапе, эффективный руководитель не только обеспечивает эффективную и качественную работу отдела, но и воодушевляет своих подчиненных на дальнейшие карьерные подвиги. В голове у эффективного начальника всегда есть свежие идеи, но он выслушает своих подчиненных с интересом. И всегда нужно помнить, что эффективный руководитель общается искренне и прямо со своими подчиненными, практически на равных, избегает строгого надзора – то есть не «играет в начальника», а действительно является эффективным руководителем. Именно такого общения не хватает во многих фирмах и организациях в наше время.

Умный начальник обязательно будет иметь много сторонников, постоянно поддерживающих его идеи и стиль руководства. Руководитель сможет грамотно распределить обязанности, распланирует работу так, что никто и не поймет, что ими руководят! Иными словами, эффективный руководитель в наши дни становится наставником своих подчиненных, их «учителем». Он готов простить ошибку, если она была совершена из желания принести пользу фирме. Такой руководитель старается быть «вместе» со своими подчиненными, а не «над ними».

Как говорит Мераб Елашвили, президент «ГМР. Планета гостеприимства»: «Стиль стилем, но руководитель должен всегда оставаться самим собой, не превращаться в театрального актера, примеряющего маски. Скажем, если я по жизни человек требовательный, но справедливый, я таким останусь при любых обстоятельствах - причем не только на работе, но и дома, везде. Я всегда буду максимально выкладываться сам и призывать к активности и дисциплине других. Если вы остаетесь верным самому себе, люди вам верят. У них не возникает лишних сомнений и размышлений. У них горят глаза и появляется дополнительный стимул к тому, чтобы делать свою работу хорошо, - уважение к вам. Им просто хочется выполнить работу хорошо. Будьте открытым и искренним - и у вас будет больше кадровых и деловых удач, чем неуспехов». И с этим нельзя не согласиться.

Мастерство эффективного руководителя требует особых усилий и тренировок – для этого создаются специальные бизнес-тренинги. Все тренинги выполняют одну задачу и ставят перед собой аналогичные цели. Это – определить стили руководства, способствующие эффективному взаимодействию с сотрудниками; научиться координировать деятельность сотрудников, повышать эффективность взаимодействия между ними; научиться находить подход к каждому сотруднику и быть лидером для него; научиться анализировать и разумно использовать собственное время и время своих сотрудников; научиться распределять роли в команде, с учетом возможностей каждого участника. В ходе тренингов затрагиваются такие важные темы, как лидерство, формирование команды, развитие персонала, планирование, а также функции и качества руководителя.

Ваше назначение на руководящую должность предоставляет вам как минимум право:

Избавляться от плохих работников.

Добиваться от своих подчиненных желаемых результатов.

Быть справедливым в своих оценках, даже если они задевают за живое.

Каждое из перечисленных прав возлагает на вас и соответствующие обязанности. Ни одно из этих прав не дает вам основания узурпировать права других людей. Исчерпайте до дна каждое из предоставляемых вам прав, но не переходите границы, и вы станете именно таким руководителем, которым мечтали быть.

Избавляйтесь от плохих работников.

Если вы считаете, что выражения «уживаться с людьми» и «уживаться с каждым» являются синонимами в вопросах руководства, то вам или следует в корне изменить свое мнение, или распроститься со своей мечтой стать настоящим управляющим. Стремление «ужиться с каждым» приведет вас к необходимости работать рука об руку с тупицами, бездельниками и никчемными людьми, которые проникают во всякухц организацию и во всякое дело. Эти люди будут с восторгом играть роль послушных исполнителей воли великодушного босса, но вы, их великодушный босс, с такими работниками ничего не достигнете. Подобные люди являются носителями лености, неэффективности и расточительности. Уживаясь с ними, вы таким образом отказываете себе в праве быть настоящим руководителем.

Люди, с которыми вам следует уживаться, это - зрелые, знающие себе цену работники. Их много, они составляют преобладающее большинство в каждой хорошей организации, и поэтому вы не должны забывать то, чему вас учили, когда вы проходили методику взаимоотношений с людьми. Когда все ваши подчиненные осознают, что добросовестное исполнение ими своих служебных обязанностей служит не только интересам всей организации, но и их личным интересам, у вас появится полная возможность показать себя либеральным и демократичным руководителем. Более того, если вы хотите вести за собой людей, то вы должны быть именно таким руководителем. Но если у вас заведется хоть один подчиненный, стремящийся прожить за счет труда других, вы обязаны занять по отношению к нему совершенно непримиримую позицию. Дайте такому работнику хоть какое-то право голоса в вопросах руководства вашей группой, и вы потеряете всякое уважение у своих подчиненных, имеющих чувство собственного достоинства.

Будьте объективны в отношении каждого подчиненного.
Будьте внимательны к своим подчиненным, так как каждый из них имеет свою индивидуальность. Рассматривайте подчиненных, обладающих чувством собственного достоинства и духом здорового соревнования, как потенциальных руководителей, которыми они в действительности и являются. Относитесь к своим подчиненным-«работягам», как к будущим хорошим работникам, которыми они могут стать при условии умного руководства и направления их действий. С

читайте не поддающихся исправлению под­чиненных помехой в работе, давайте им возможность изменить свое поведение, но ничего более! Если вы не можете заставить их понять, что их посильное участие в достижении целей, стоящих перед организацией, служит их же собственным интересам, то их нельзя более терпеть в организации. Не беспокойтесь при этом о вашем служебном контракте с ними. Если ваша компания утратила право уволить сотрудника, который не вносит посильного вклада в дело компании, знайте: для вас настало время подыскивать другое место, где вы будете иметь возможность быть настоящим руководителем.

Тщательно изучите политику вашей компании в вопросах увольнения нежелательных сотрудников, если вы пока что не знаете ее в деталях .
Методы хорошего руководства требуют, чтобы до принятия окончательного решения об увольнении непригодного работника его непосредственный начальник заранее предупредил такого работника устно, а иногда и письменно о его деловой непригодности.

Следуйте этой практике, претворяйте ее в жизнь вне зависимости оттого, как бы бюрократично это ни выглядело и сколько бы неудобств ни причинило. Если вы будете стремиться избежать этих неприятностей, стараясь как-то ужиться со своими «неисправимыми» подчиненными, в конце концов это принесет вам гораздо большие неприятности. Если вы будете держать на работе плохих работников лишь потому, что «следовать обычной в этих случаях процедуре очень хлопотно», то тем самым вы распишетесь в своей посредственности.

Помните, что подчиненные ждут от вас руководства.
Люди, находящиеся на различных ступеньках иерархической лестницы, ожидают, что к ним будут предъявляться определенные требования. Более того, они отдают себе отчет в том, что за плохую работу с них будут взыскивать. Единственное, к чему они не подготовлены, - это к тому, чтобы увидеть руководителя, который сам не знает, чего он хочет, и не замечает плохой работы некоторых своих подчиненных. Это их больше всего возмущает.

Спросите любого управляющего, близкого к правлению компании, кого из своих прошлых руководителей он уважает больше всего, и в девяти случаях из десяти вы получите примерно такой ответ: «Конечно, мистера Бланка. Он знал, что делает. Всегда. Он был дьявольски требователен, и когда ты делал какую-либо глупость, он мог одним лишь движением бровей заставить тебя почувствовать это. И ты, знал свое место. Он был тверд, как кремень, но справедлив. У него я научился большему, чем у кого бы то ни было».

Всем своим поведением покажите, что и руководитель тоже может быть человечным.
Когда бы вы ни встретились со своим подчиненным после работы, постарайтесь его убедить своим поведением, что вы являетесь его начальником только на службе. Никогда не пользуйтесь внеслужебными встречами для обсуждения служебных проблем, чтобы показать свое техническое превосходство или подчеркнуть свое служебное положение.

Используйте эти случаи для показа своей человечности. Пусть ваши сотрудники знают, что, помимо вашего стремления быть эффективным руководителем на службе, у вас есть и другие интересы. Своей заинтересованностью ими как людьми давайте им понять, что все ваши проблемы, связанные с ними, как с вашими работниками, исчезают, как только вы покидаете контору. _

Один молодой администратор с большой долей гордости рассказывает такую историю: «Мой хозяин наводил на работе страх, и я, бывало, ненавидел его желчный характер. Однажды он «вправлял мне мозги» за то, что по моей вине компания вынуждена была пойти на некоторые сверхурочные работы. Хозяин вышел из себя и на минуту я подумал, что он ударит меня по физиономии.

И вдруг он остановился в самой середине своей тирады и сказал: «Слушай, Джо, это твоя проклятая глупость стоит мне слишком много желчи. Пойдем выпьем по чашечке кофе, пока я немного остыну, а когда мы вернемся, я расскажу тебе, какую глупость, как мне кажется, ты допустил». С тех пор мы стали лучшими друзьями. Он еще «пилит» меня, когда я заслуживаю этого (не так часто, как бывало), но за него я готов в огонь и воду, н он знает об этом».

Изучите, во что обходится «уживчивость с каждым».
Недостаточно умелое и правильное руководство ведет к большой текучести кадров среди молодых управляющих и практикантов. Это является одной из наиболее дорогостоящих проблем в современном управлении. А ведь хорошо известно, что подбор, наем и обучение начинающего администратора почти в любой компании является делом очень дорогим. Прежде чем средний практикант сможет сделать свой первый полезный шаг в качестве управляющего, он обходится компании в сумму, обозначаемую пятью цифрами.

Если такой управляющий уходит, не проработав и двух лет, то компания на нем почти всегда несет убыток. Если же он начинает быстро осваивать дело и проработает в компании два с половиной года, то она возвращает средства, вложенные в его подготовку. Из всех начинающих управляющих, подобранных, нанятых и подготовленных компаниями, лишь половина задерживается в них на срок до трех лет .
Почему же они уходят? Есть много причин для этого, но главная из них - недостаточный уровень руководства молодыми кадрами. Или эта молодежь не получает необходимой поддержки, для того чтобы проявить себя, или же ее руководители закрывают глаза на аляповатую работу своих начинающих коллег или на их безделие.

Ежегодно тысячи разочарованных молодых людей оставляют управленческую работу, потому что они не находят в ней того, чего ожидали. И отчасти в этом повинны их руководители. Не старайтесь объяснить уход некогда перспективного практиканта ошибками при подборе кадров и не ссылайтесь на то, что «эти ребята не из того теста, чтобы стать управляющими».

Посмотрите на эти случаи с другой стороны. Пытались ли вы в «текучке» повседневной работы заинтересовать их перспективой, показать им возможности? Не увидели ли они в вас руководителя такого типа, которым они не хотели бы стать? Не стали ли они свидетелями того, что те должности, на которые они хотели бы попасть, «заняты», повидимому, навсегда?

Приучайте себя и своих подчиненных не обращать внимания на различного рода ложные препятствия.
Почти во всех организациях есть администраторы, давным-давно переставшие во все возрастающей степени быть полезными для компании, которая их держит. Но они по-прежнему остаются на руководящих постах и являются своего рода барьерами на пути молодых и энергичных работников. На первый взгляд новичкам кажется, что, для того чтобы продвинуться в данной компании, им надо вытеснить этих людей и занять их должности. В действительности же таких людей вытеснить нельзя, да они и не являются препятствием на пути молодых.

Ведь сейчас они просто дотягивают до пенсии и не могут принести никакого вреда. К тому же не всегда такие должности являются малыми. Зачастую за столом вице-президента компании сидит человек, принесший ей в свое время миллионы долларов прибыли, но у которого теперь уже нет достаточно сил, чтобы защищать ее в борьбе с конкурентами.

Научитесь понимать такого рода «препятствия» и помогите своим подчиненным в них разобраться .
Прямо и откровенно укажите каждому подчиненному, что он должен делать, с кем ои должен ладить и в какой мере он должен считаться с указаниями других, для того чтобы показать свою способность работать с вами как с руководителем. И очень скоро вам станет ясным, считает, ли он вас стоящим того, чтобы с вами ладить.

Добивайтесь от своих подчиненных желаемых результатов.

Передача части своих полномочий, является одним из лучших средств подготовки управляющих. Но вы не можете передавать часть своих полномочий подчиненным до тех пор, пока они не будут готовы сознательно и эффективно пользоваться ими. Для того чтобы все ваши подчиненные были готовы пользоваться полномочиями, нужно твердое руководство, которое может быть обеспечено лишь боссом. Такого рода руководство потребует от вас иногда сдержанности, а иногда и настойчивых действий. Вам нужно будет:

Наводить на мысли тех, кто способен их воспринимать и действо­вать в соответствии с ними.

Давать советы тем, кто нуждается в подталкивании в отношении самоусовершенствования.

Давать прямые указания тем, кто ждет указаний.

Приказывать тем, кто пренебрегает указаниями.

Наводите на мысли тех, кто способен их воспринимать и действовать в соответствии с ними.
При наличии идеальных подчиненных вам остается лишь намекнуть им на проведение того или иного мероприятия, чтобы добиться желаемого результата. Вы знаете, что они сами стараются работать как можно быстрее и лучше, что они не нуждаются в напоминании быть бережливыми и экономными, когда дело касается времени и средств, и что они с удовольствием воспринимают мысли, содействующие повышению эффективности производства.

Они с полным основанием негодуют, когда им кто-либо приказывает, так как это люди способные и ответственные. Но таких идеальных подчиненных мало; кроме того, они недолго остаются на положении подчиненных. Они поднимаются вверх ко все более и более ответственным должностям, до тех пор пока не исчерпывают полностью своих потенциальных возможностей в качестве управляющих.

Давайте советы тем, кто нуждается в подталкивании в отношении самоусовершенствования.
В идеале весь смысл ваших советов, даваемых подчиненным, должен быть в оценке их планов и мыслей, а не в подсказывании им всей последовательности действий, вплоть до мельчайших подробностей. Консультирование подчиненных вовсе не означает, что вы должны думать за них. Побуждайте их самих находить правильные решения тех проблем, с которыми они приходят к вам. Один руководитель на вопрос подчиненного «Как Вы хотите, чтобы это было сделано?» всегда отвечает: «Быстро, эффективно и хорошо. Как Вы думаете этого добиться?».

Отвечать вопросом на вопрос в определенных кругах считается невежливым, по это тем не менее отличный метод руководства. Он дает возможность многое узнать о способностях вашего подчиненного решать те или иные проблемы и самостоятельно мыслить.

Но никогда не отвечайте вопросом на вопрос подчиненного, если сами неспособны дать на него вразумительный ответ. Вы не можете помнить всех деталей, и поэтому не следует бояться того, что вы подорвете свой авторитет в глазах подчиненного, если признаете это. Попросите подчиненного, озадачившего вас своим вопросом, сообщить подробности и самому подумать над ответом.

Давайте прямые указания тем, кто ждет указаний.
Большинство начинающих управляющих довольствуются тем, что придерживаются установленного порядка работы (что, между прочим, и является их задачей), занимаются текущими делами и ждут лишь указаний следовать последнему параграфу официального перечня их обязанностей, который гласит: «Выполняйте любую работу, какая требуется!». Тем не менее они ждут указаний, а не приказов (для них указание значит, «что сделать», и, возможно, в первом приближении им надо сообщить еще, когда это должно быть сделано. Приказ же предусматривает указания, «что надо сделать», «как надо сделать», и обязательный срок выполнения задания).

Указание может быть выражено по-разному, начиная от мягкой просьбы и кончая резким требованием.
Мягкое и вежливое указание приближается к пожеланию, резкое указание - к приказу. В практической работе вам придется пользоваться всеми видами указаний, но на первый раз вообще попробуйте пользоваться мягкими формами. Ниже даны три формы одного и того же указания, направленные на достижение той же цели:

«Будьте любезны подготовить мне полный доклад о счетах фирмы «Пупкин» ко второй половине дня».

«Просмотрите счета фирмы «Пупкин» и дайте мне после обеда полный отчет по ним».

«Мне нужен полный доклад, я подчеркиваю - исчерпывающий доклад - о счетах фирмы «Пупкин», и я хочу получить его от вас сегодня после обеда».

Приказывайте тем, кто пренебрегает указаниями .
Подчиненных ниже среднего уровня имеется, по-видимому, больше, чем идеальных. К их числу относятся молодые управляющие и практиканты, которые хотят завоевать в организации какое-то положение, не прилагая особых усилий. Они особенно чувствительны, когда затрагиваются их права, но у них или мало или вообще нет чувства ответственности. Они считают себя недооцененными, так как занимают незначительные посты. Такие подчиненные ошибочно принимают ложную гордость за чувство личного достоинства. Они игнорируют советы и тактичные указания и нехотя реагируют только на приказы. В вашей организации их должно быть немного, ибо при найме лишь некоторым из них удается скрыть свое истинное лицо.

Однако после того как вы стали руководителем в какой-либо организации, в ней в те­чение кратчайшего отрезка времени не должно остаться ни одного такого сотрудника.
Речь, собственно, идет о таких людях, из которых вы никогда не сможете вырастить работников, исполняющих даже свои обязанности только по приказу. Без них вы вполне можете обойтись. Проведите сухую деловую беседу .
На некоторых таких «неисправимых» действует суровая лекция, выдержанная в виде наставления.

Предупре­дите его о вашем намерении официально поставить вопрос о его неполном служебном соответствии и последующем увольнении. Когда он убедится, что вы говорите серьезно, он, может быть, займется делом. Конкретно укажите ему, что, где и когда надо делать. Внимательно следите за его работой и требуйте результатов. Смягчайте свое отношение к нему по мере улучшения его работы.Когда приказы не дают результатов -■ увольняйте .
В отношении подчиненного, которому были предоставлены все возможности стать полезным сотрудником организации и который не захотел ими воспользоваться, необходимо занять твердую, окончательную и бескомпромиссную позицию. О нем без всяких умствований можете сказать: «Этот парень не из того теста, чтобы стать управляющим».

После того как вы безуспешно использовали все средства и методы, стараясь довести до сознания такого работника, что «руководить значит больше, чем быть боссом, хотя понятие руководства и включает в себя умение быть боссом», вы обязаны подкре­пить свою точку зрения безапелляционной прерогативой начальника: «Вы уволены». В этом и проявляется ваше основное право обходиться без людей, которые вам не нужны.

Будьте справедливы в своих оценках, даже если они задевают за живое

Ваше право давать объективные оценки своим подчиненным включает в себя также и право растить тех, кто лучше других работает под вашим руководством, отказав в этом тем, кто, по вашему мнению, малоперспективен. Здесь имеются в виду прежде всего такие сотрудники, подготовка которых вряд ли когда-нибудь компенсирует усилия, которые вы на них затратите.

Ваше право оценивать людей несет с собой и право выбора собственной методики такой оценки. Лучшей, без сомнения, является открытая программа оценки работы, но ее разработка требует известного времени. Между тем вам нужно подготавливать помощников и возможных заместителей. Ведь, может быть, уже через неделю или через месяц вам подвернется новая возможность повышения, но эта возможность не будет возможностью, если вы не готовы ее использовать.

К счастью, выполнение вашего права и вашей обязанности оценивать подчиненных и доводить эту оценку до их сведения является сильным средством воспитания. Вы информируете заинтересованных лиц о своем отношении к работе путем похвалы, простого одобрения пли критики. В то же время вы: Используете похвалу для того, чтобы поднять хорошее качество работы вашего подчиненного до отличного.

Используете простые формы поощрения для того, чтобы отметить удовлетворительную работу подчиненных . Используете конструктивную критику с целью добиться повсеместного улучшения труда . Используйте похвалу для того, чтобы поднять хорошее качество работы вашего подчиненного до отличного .

Похвала не является универсальным средством для решения всех проблем взаимоотношений между людьми, как об этом время от времени провозглашают. Неоправданная похвала может быть эффективным стимулом лишь для человека с детским мышлением, но для зрелого человека - это оскорбление.

Создавая впечатление удовлетворенности тем уровнем работы, который еле-еле дотягивает до уровня «удовлетворительно», вы тем самым толкаете своих подчиненных к тому, чтобы они продолжали убаюкивать вас теми же посредственными результатами своего труда.

Приберегите свою похвалу для того, чтобы отметить действительно достойные достижения, и используйте ее для стимулирования других, а также для повышения уровня работы и того человека, которого вы хвалите.

Создавайте мифы

Мифы о менеджменте могут стать вашими помощниками в работе. Главное, самим не увлекаться мифологией. Рассмотрим основные виды заблуждений, которые бывают у менеджеров и которые вам выгодно всячески поддерживать.
1. Ситуация в наших руках! Главный миф, т.к. признание обратного равносильно самоубийству. Несмотря на постоянный поиск и анализ информации, её всегда бывает недостаточно. Мы владеем ситуацией, только контролируя её. Но невозможно быть в курсе всего, что происходит, нам недоступны всецелый контроль и полнота информации.

Мы не знаем потенциал развития конкурентов, психологию и политические взгляды коллег и руководства, не можем предугадать внешние события. Стоит признать невозможность абсолютного знания. Надо перестать мечтать и сконцентрироваться на реалиях жизни. Это касается деятельности каждого в отдельности и фирмы в целом.
2. Знание пути. Много ли вам удалось воплотить в жизнь из намеченного 5 лет назад?.. А прогнозы экспертов в области финансов и экономики?.. Сюрпризы повсюду! И всё же, миф о знании конечной цели пути стоит поддерживать. Мы не можем предвидеть ни свою судьбу, ни ход мировых процессов. Но поставить реальные цели и работать в ключевом направлении нам по силам! Только обязательно нужен лидер, чёткие задачи и вектор движения.
3. Мы знаем, как достичь целей! Вечный вопрос «что делать?» не имеет ответа. Но надо построить и этот миф. Люди должны чувствовать, что идут верной дорогой. Правда, не надо увлекаться менеджерскими теориями в чистом виде, выдавая их за план действий.

Мифотворчество необходимо для развития предприятия и создания психологического комфорта в коллективе. Главная опасность в том, что можно самим поверить в собственные мифы. И надеяться на «волшебную таблетку», которая чудом оздоровит всю деятельность компании.
Смотрите на новомодные «хиты» и «теории» от менеджмента со здоровой долей скепсиса, и вы будете адекватно реагировать на происходящее.
И всегда помните о мифах — вам ведь их тоже кто-то создает.

Уделяйте главное внимание не работе, а работнику!
Японский лозунг
Поручение трудного задания
Нередко возникает потребность поручить подчиненному задание, не входящее в его прямые обязанности, или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное.
Руководители могут уменьшить сопротивление несколькими способами.

• Поблажками незадолго до того, как дать поручение.
• Обильной похвалой или комплиментами в начале разговора.
• Бросают вызов, если имеют дело с честолюбивым подчиненным (см., например, в разделе 10.3 «Управление строптивым подчиненным»).

Метод желаемых ситуаций
Установлено, что наилучшим образом работник исполняет то, что он считает нужным, а не то, что велит начальство (по мнению многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимально, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему замыслу руководителя.
Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руководитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно придет к нужному решению.
Это требует высокой психологической культуры руководства, знания психологии, мотивации подчиненных. Это высший класс руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя свободными и полностью самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, - наилучшая демонстрация уважения к подчиненному. И он с большей охотой идет на работу, более инициативен и удовлетворен своим трудом.
Вместе с тем «завалить» дело, спланированное самим, значит расписаться в своей несостоятельности, поэтому к выполнению своего решения подходят намного ответственнее, чем к решению руководства.
Метод комплиментов
В менеджменте установлено правило: «Говорите как можно чаще комплименты подчиненным».
Поговорка менеджеров: не похвалишь - не поедешь.
По опыту занятий автор знает, что во всякой группе обучаемых, как правило, оказываются несколько человек, которые глубоко сомневаются, что так надо вступать. Опасаются «захвалить», «перехвалить», «разбаловать» подчиненных.

При этом не учитывают несколько важных обстоятельств.

1. В нашей стране сложился крен в сторону жесткого обращения с подчиненными. Проявляется это, во-первых, в том, что их не принято хвалить. Во-вторых, в рачительном преобладании наказаний над поощрениями, в то время как установлено, что поощрения являются значительно лучшим стимулом к труду, чем наказания.

Вот пример: принято за опоздания наказывать. На некоторых предприятиях за это депремируют. Однако при введении системы материального поощрения за отсутствие опозданий дисциплина резко улучшается, несмотря на незначительность суммы премий.
При традиционно жестком обращении с подчиненными опасность «перехвалить» сильно преувеличена.
Говорят: ласковое слово и кошке приятно. Приведем экспериментальные данные, касающиеся тех, для кого кошки являются злейшими врагами.
Канадский психолог Торгдайк установил, что те мыши и крысы, которых поощряли (поглаживали, давали им какое-то лакомство), выросли более здоровыми и сообразительными. В частности, они научились проходить лабиринты быстрее, чем те, которых наказывали за плохое исполнение задания.

1. Напомним, что в основе хорошего комплимента должен лежать факт. То есть основу комплимента должен создать сам подчиненный. Для того чтобы получать комплименты, надо их заработать.

Люди любят выслушивать комплименты, любят похвалу. Это удовлетворяет их потребность в положительных эмоциях. Вот почему методы поощрения лучше стимулируют труд, чем наказания.
В США широко известна следующая история. Один из богатейших людей, сделавший состояние своим талантом, завещал выбить на своей могильной плите надпись: «Здесь покоится человек, самым главным достоинством которого было то, что он умел окружить себя людьми, более умными, чем он сам».
Можно представить, сколько и каких комплиментов он при жизни подарил людям, которые работали на него, если он позаботился сказать им доброе слово, даже уйдя в мир иной!
Искусство критики: исцелять, не раня
Критика является острым оружием во взаимоотношениях людей. При всей ее необходимости следует не забывать, что критика, особенно если она бесцеремонна, больно ранит самолюбие критикуемого. При этом человек может быть настолько выбит из колеи, что становится неработоспособным. Это тот случай, про который говорят: благими намерениями вымощен путь в ад. В данном случае - ад неприязненных отношений.
Это не удивительно, ведь критика как таковая вообще относится к числу конфликтогенов, то есть поступков или высказываний, могущих привести к конфликту.
Для того чтобы защититься от эмоциональной раны, первая реакция многих в ответ на критику - это найти предмет критики не в себе, а в критикующем: в его предвзятом отношении, в плохом настроении («не С той ноги встал»), в попытке найти «козла отпущения» и т.п.
Чтобы избежать этих отрицательных моментов, необходимо исполнять определенные правила.
Если подчиненный проштрафился, то он ожидает, что руководитель будет к нему не только строгим, но и справедливым. А поскольку многие ищут прежде всего объективные и уважительные для себя причины и не склонны винить себя, то, если их не выслушать, создается впечатление несправедливости критики. Поэтому необходимо выполнять следующие правила.

• Выслушайте объяснения (помните: 40% критики идет не по адресу).
• Сохраняйте ровный тон (в правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: «Во взаимоотношениях с подчиненными имейте бесконечное терпение!»).
• Прежде, чем критиковать, найдите, за что похвалить, и похвалите. Это очень эффективный прием. Особенно желательно его применять в преддверии серьезной критики. Например, вы говорите: «Мы с вами работаем вместе (столько-то лет). Нередко ваши результаты были просто великолепны (приводите 1-

1. примера). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?»

В данной ситуации подчиненному сетовать на несправедливое, предвзятое к себе отношение нет никаких оснований - ведь он увидел, что отмечается все - и хорошее, и плохое.
Подыскивая, за что похвалить, вы оказываете помощь не только собеседнику, но и себе. Поскольку сопоставление хорошего и плохого сделает и вашу позицию более взвешенной, более терпимой. А это облегчит и выполнение двух предыдущих правил: выслушать и сохранять ровный тон.
И конфронтации, к которой зачастую приводит критика, не возникнет.
Это очень важный момент: ведь недовольство критикой «съедает» значительную часть конструктивного смысла замечаний.

• Критикуйте поступки, а не человека. Естественно спросить: «Чем вы объясните просчеты в вашей работе?». И наоборот, грубой ошибкой являются обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков («бездельник», «разгильдяй», «лодырь» и т.п.). Каждый может согласиться, что он ошибся,

особенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закладывается конфронтация, отдаляющая стороны от взаимопонимания. Осознание же ошибки - это уже путь к ее исправлению.

• Не ищите «козла отпущения». Подчиненные всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда имеют смелость сказать об этом руководителю. И если критикующий ищет «крайнего», то за его спиной они выскажут все, что думают о нем.
• Ищите вместе решение, а не обвиняйте. Обвинительное «жало» не способствует конструктивному решению. Чтобы настроить подчиненного на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему «сохранить лицо», то есть не унижайте его достоинство. Об этом же говорит правило Паскаля (см. раздел 8.5).

Некоторые руководители рассматривают возможность указать подчиненному на его промахи как средство утвердить свой авторитет, показать свое превосходство. Фактически уже сами по себе дельные замечания и дадут именно такой результат. Но акцентировать на этом внимание, смаковать просчеты подчиненного, принижать тем самым его как личность - это тот перебор, который приносит обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, ибо подчеркивание превосходства является сильным конфликтогеном.
Итак, необходимо направить мысли провинившегося по конструктивному пути. Этому способствуют и следующие правила.

• Не критикуйте при свидетелях. Критика при посторонних тем сильнее понижает имидж человека, чем больше свидетелей его позора. В противоположность этому хвалить лучше всего при свидетелях.

Не акцентируйте внимания на допущенных промахах, не сыпьте соль на раны, переходите сразу к поиску выхода из создавшегося положения.

• Проявите эмпатию к критикуемому. Поставив себя на его место, легче понять, как исцелить от ошибок, не нанося ему ран.

Итак, подведем итог.
Девять правил критики

1. Прежде всего выслушайте объяснения.
2. Сохраняйте ровный тон.
3. Прежде, чем критиковать, найдите, за что похвалить.
4. Критикуйте поступки, а не человека.
5. Не ищите «козла отпущения».
6. Ищите вместе решение, а не обвиняйте.
7. Не критикуйте при свидетелях.
8. Помните: ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции.
9. Проявите эмпатию.

Скрытое замечание
Замечание, как и всякая критика, является конфликтогеном. Опытные руководители стараются ослабить конфликтную составляющую замечания. Для этого надо, чтобы замечание достигло разума, но не задело чувства.
На совещании двое присутствующих разговаривают, думая, что председатель, выступая, не замечает этого.
Руководитель вставляет в свою речь следующие слова:

• Когда я учился психологии управления, то профессор, ведущий занятия, увидев, что кто-то не слушает, громко сказал: «Эй вы, болтуны!» (Эти слова наш руководитель тоже сказал громко, после паузы.) После чего никто не рисковал отвлекаться.

Услышав это, наши болтуны также перестали отвлекаться.
Таким образом, достоинство нарушителей не было принижено (ведь замечание относилось как бы не к ним). Но их поведение руководитель изменил в нужном ему направлении.
О вреде заглядывания под юбки
Приведем пример, показывающий эффективность скрытых замечаний. Он заимствован нами из ставшего классическим американского «Курса для высшего управленческого персонала» .
Конструкторский отдел был укомплектован способными выпускниками престижных университетов, но работал неудовлетворительно. Руководство увидело причину этого в неудачном размещении отдела. Он располагался под лестницей. Снующие над головами ребят представительницы прекрасного пола волновали их воображение. Услышав очередные каблучки, они постоянно задерживали

свои взгляды на ножках, открывающихся все выше и выше, когда их обладательницы взбирались наверх. Было решено перевести отдел в другое место. Но, чтобы не обидеть молодых людей обвинением, что они больше пялятся на женские ножки, чем смотрят на кульманы, истинная причина была объяснена заботой об улучшении освещения. В результате перемещения показатели отдела стали намного более привлекательными.
Авторы «Курса..:» акцентируют внимание на уходе от открытого замечания и «демонстрации заботы». Нам же интересно добавить к этому, что здесь скрытым было не понуждение к действию, а истинная причина этого понуждения.
Семья как стимулятор хорошей работы
На ряде зарубежных предприятий прижилась практика «открытых дверей». Состоит она в том, что членов семей сотрудников приглашают посмотреть, как, в каких условиях работает глава (или член) семьи. Детям дарят фирменные сувениры и игрушки, женщинам - цветы, подарки. Руководство говорит хорошие слова об их муже (сыне, отце и т.д.), рассказывает, какую важную работу он делает.
Оказалось, что средства и усилия, затраченные на эти мероприятия, окупаются сторицей: отношение работников к фирме и своему труду улучшается. В семьях проникаются сознанием, что нужно создать условия для полноценного отдыха, с большим пониманием относятся к работе во внеурочное время. А в случае конфликтов на работе нередко помогают работнику более объективно воспринимать ситуацию.
Дети как стимул дисциплины
Начальник проводил планерку с самого начала рабочего дня - в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и это затягивало ее. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерку перенесут на самый конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.
Дело в том, что весьма влиятельную группу составляли мамаши, спешившие после работы забрать детей из яслей-садиков. Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его зареванным, которому разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница «объяснила», что «мама его не любит».
Эти мамаши и предупредили всех: если кто опоздает, накажут так, что мало не покажется! Руководитель знал эту ситуацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей. Этот пример эффективного скрытого управления демонстрирует и справедливость известного правила менеджмента: исполнение распоряжения более качественно, если оно учитывает личные интересы подчиненного.
Управление нерадивым подчиненным
Оно может осуществляться, например, методом Сократа. Этот метод состоит в задавании цепочки вопросов, позволяющих привести собеседника к нужному решению.
Например, нужно дать поручение сотруднику, который (это известно по опыту) будет спорить, доказывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен такой вариант диалога:
Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о..?»
Подчиненный: «Да, был».
Руководитель: «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?»
Подчиненный: «Да, а что?»
Руководитель: «Этот пункт прямо адресуется вам: нужно сделать» (делается поручение и определяется срок).
Логика последовательно задаваемых вопросов такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих ответов.
В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (такое поведение не исключает руководитель), но сказать «нет» он не решится, дабы «сохранить свое лицо». А сказавши «да», он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом. Внимательный читатель наверняка обратил внимание, что руководитель одновременно использовал и правило Сократа (см. раздел 8.5).
В более сложных случаях может понадобиться большее число вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.
Напряженные ситуации в общении с подчиненными
Цель предстоящих упражнений

Словам руководителя подчиненные придают большое значение. Особенно в напряженных ситуациях. Рассмотрим ряд таких случаев с целью обнаружения, какие ответы руководителя на обращение подчиненного показывают последнему, что руководитель понял скрытый смысл высказывания подчиненного. Цель руководителя - создать наилучшие условия для искренности собеседника и доверительной беседы. (Все ответы произносятся ровным тоном, чтобы интонацией не внести нового смысла.)
Ситуация 1
Молодой работник месяц работает в коллективе. В беседе с вышестоящим руководителем, принимавшим его на работу, заметил: «Не могу сказать, почему, но я не чувствую себя полноправным членом. Все приятные люди, но они как-то в тесном кружке, я ощущаю себя чужим среди них. Может быть, это все надуманно мной? Не знаю»...
Ответы:
а) Почему бы вам не сделать что-нибудь приятное товарищам?
б) Вам кажется, что группа вас не принимает?
в) Вы думаете, что чем-то не нравитесь коллективу?
г) Вы думаете, что они должны считать вас своим?
Разбор вариантов удобнее производить не в алфавитном порядке, а в смысловом.
Для того чтобы дать хороший ответ, надо прежде получить всю доступную информацию. Для ее получения не годятся вопросы закрытого типа, то есть те, после которых беседа заходит в тупик.
При ответе «а» фактически говорить не о чем. Задан вопрос закрытого типа, который является по существу советом. Совет этот дан без выяснения полной картины. Вполне могут быть обстоятельства, в которых нет вины новичка, но есть вина коллектива. Например, если есть традиции пьянства или воровства на производстве. В первом случае он сам может не хотеть «влиться», во втором - его будут чураться, чтоб не выдать скрываемое от начальства.
Существует множество причин, по которым коллектив не принимает новичка. Их можно разбить на три группы:

1. причины, связанные с личностью новичка: плохое отношение к труду, незнание работы, вызывающее поведение, плохие привычки, личные качества и т.д.;
2. причины, идущие от коллектива: наличие отрицательных установок, в которые положительный человек «не вписывается»;
3. причины, идущие от руководства: работник принят, например, без учета мнения бригадира или приход нового работника уменьшает заработки остальных (туда, где хорошо зарабатывают, стремятся устроить «по блату»).

Как видим, существует множество причин, которые идут не от работника. И предстоит разобраться, какое из обстоятельств служит истинной причиной.
В ответе «в» руководитель фактически исходит из вины новичка, что преждевременно.
Думается, что среди всех причин более всего расстроят молодого человека те, что связаны с его личностью. Поэтому сведение вопроса только к обсуждению, почему он не нравится коллективу (вариант «г»), не способствует разговору по душам.
Таким образом, ответы «а», «в», «г» не создают условий для доверительной беседы, то есть не достигают поставленной цели, а значит - неудачные.
В ответе «б» руководитель просто перефразирует слова собеседника, возвращая их в виде «зеркального» вопроса. На него будет естествен ответ «да». Он показывает, что руководитель правильно понял подчиненного, что важно для них обоих.
Всякое «да» в разговоре объединяет и способствует дальнейшему сближению (правило Сократа).
После этого вполне естествен следующий вопрос руководителя: «А в чем это проявляется?» - вопрос открытого типа, позволяющий получить необходимую информацию.
Вполне возможно, что, даже основательно расспросив, руководитель может ничего не посоветовать, а попросит зайти к нему через несколько дней, чтобы иметь возможность поговорить с некоторыми членами коллектива, которым доверяет, и только после этого что-то посоветовать молодому человеку.
Подобный визит должен принести пользу не только пришедшему, но и руководителю.
80% информации о взаимоотношениях в коллективе руководитель получает в виде конфликтов и жалоб. То есть многое от него скрыто. Поэтому всякая возможность получить информацию на более ранней стадии должна быть им максимально использована. И в данном случае руководитель заинтересован в доверительной беседе не менее, чем подчиненный.
Таким образом, вариант «б» является наилучшим. К этому же выводу мы придем, если проведем трансактный анализ диалога.
Работник задает трансакцию «Парламентер»: В (рассудительность)-gt;Р (покровительство). На эту трансакцию руководитель отвечает следующим: а) Дlt;-Р; б) Вlt;-В; в) Дlt;-В; г) Дlt;-В.

Во всех случаях, кроме варианта «б», работнику отводится позиция Дитя (чувство вины, неуверенность или беспомощность) и осуществляется пристройка сверху. Это никак не способствует доверительному общению.
Только ответ «б» осуществляет пристройку рядом (трансакция «Коллега»), что настраивает на откровенный разговор и получение информации, без которой невозможно дать правильный совет.
Ситуация 2
Сотрудник сказал своему начальнику, недавно вступившему в эту должность: «Яуже давно здесь работаю и не помню случая, чтобы меня заставляли переделывать мой отчет. Вы первый, кто это сделал. Возможно, в отчете есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все?!.. »
Ответы:
а) Вы считаете, что несправедливо заставлять вас устранять ваши же ошибки?
б) Надеюсь, вы проверили отчет перед тем, как сдать его мне?
в) Вам кажется, что в отчете только мелкие неточности?
г) Вы считаете, что я придираюсь?
Для нового руководителя важно взять правильный тон во взаимоотношениях со старослужащими. Многие конфликты, длящиеся затем годами, возникают именно в момент прихода нового руководителя из- за неправильного его поведения. Важно не противопоставить себе, а наладить сотрудничество. Вот и данный визит может привести к конфликту, если руководитель займет неправильную позицию.
В ответе «а» руководитель занимает позицию Родитель, а подчиненному отводит роль Дитя, то есть осуществляет трансакцию «Босс». Акцентируя внимание на «ваших же ошибках», он заставляет подчиненного оправдываться. Конфликтогеном является и слово «заставлять».
Этот ответ явно ведет к конфликту, ведь подчиненный не согласен с наличием ошибок, он считает, что это не более чем неточности.
В ответе «б» та же трансакция Р-gt;Д («Босс»). Постановка вопроса унизительна, тем более для работника, привыкшего сдавать отчет «с первого предъявления», то есть делающего работу качественно.
В соответствии с классификацией конфликтов рассматриваемая ситуация относится к числу конструктивных конфликтов. Их положительное разрешение приносит пользу организации.
Действительно, разобравшись в существе «неточностей», руководитель и подчиненный лучше бы поняли друг друга, согласовали свои позиции.
Вместо этого руководитель ответом «г» переводит отношения в личностно-эмоциональный конфликт, который ничего, кроме вреда, не принесет.
Слово «придираюсь» подчеркивает позицию превосходства («Босс») и потому ведет к конфликту. Подчиненный загнан в угол: согласиться с руководителем - значит бросить открытый вызов. Не согласиться - значит сдаться без боя.
Наиболее удачный ответ «в». Подчиненный, естественно, отвечает:

• Хорошо, давайте разберемся с этими неточностями.

Наиболее вероятен будет компромисс: руководитель убедит, что и почему надо переделать. Подчиненному не придется переделывать весь отчет. Общение идет при оптимальном для последнего распределении ролей Взрослый - Взрослый, то есть трансакция «Коллеги».
Ситуация 3
Один из сотрудников говорит руководителю: «Я не хочу работать с Сидоровым. Он лодырь, слишком много думает о себе, а сам жалуется, что ему не помогают. Мне надоело делать за него работу».
Ответы:
а) Вы считаете, что Сидорова надо подтянуть?
б) А как Сидоров относится к Вам?
в) Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?
г) Вы думаете, что Сидорова лучше «уйти»?
Анализ ответов:
«а», «г». В этих ответах руководитель становится на сторону жалующегося, не выслушав других, в частности Сидорова.
«б». Сотрудник говорит о наличии конструктивного конфликта: устранение его причин улучшит производственные отношения. Руководитель же сводит дело к личностно-эмоциональному конфликту, тем самым придает разговору неконструктивный характер.
«в». «Вы считаете, что Сидоров вносит разлад?» - «Да». - «А в чем это выражается?»

Этим и последующими вопросами открытого типа руководитель имеет возможность получить максимум информации. Затем, перепроверив ее, примет решение самостоятельно и без давления с чьей бы то ни было стороны.
Ситуация 4
Молодого работника, допустившего брак, вызвали к руководителю. Войдя, он сказал: «Не пойму, зачем отвлекать людей от работы. Прошу, не задерживайте меня, работа стоит».
Ответы:
а) Вы считаете, что помощь вам не нужна?
б) Вы не верите, что вам могут помочь?
в) Вы думаете, что вас вызвали для нотации?
г) Не делайте поспешных выводов.
Анализ ответов:
«в», «г». Этими ответами руководитель осуществляет пристройку сверху: занимает позицию Родитель, а подчиненного ставит на позицию Дитя. Ответ - это прямое замечание, а «в» содержит слово- конфликтоген - «нотация». Такими пассажами искренности со стороны работника не добьешься.
«а», «б». Эти ответы предполагают ответа «да». Однако ответ «а» приписывает провинившемуся более категоричную позицию неприятия помощи («Вы считаете») и содержит некий вызов. Этого недостатка лишен более мягкий вопрос «б», который и является предпочтительным.
Ситуация 5
Опытный работник пенсионного возраста зашел в кабинет к руководителю: «Извините, мне как-то не по себе. Всюду устанавливают новое оборудование, техника что надо. Однако как будет выполняться моя работа? Я тут прикинул, по-видимому, мой опыт еще пригодится».
Ответы:
а) Вы считаете, что новое оборудование у нас пока преждевременно?
б) Вы хотите сказать, что техника не заменит человека?
в) Вас волнует, как это отразиться на вас при переходе на новую технику?
г) Итак, вы не спешите уходить от нас?
Анализ ответов:
«а», «в». Первая задача - понять скрытый смысл высказывания собеседника. Ответы показывают, что руководитель, по-видимому, слушал невнимательно, так как не понял мысли работника.
«г». Руководитель понял, чего боится посетитель, но отреагировал бестактно прямолинейно. Его вопрос апеллирует к чувству, то есть отводит собеседнику позицию Дитя, заставляет его нервничать.
«б». Ответ предполагает «да» и демонстрирует уважение к опыту ветерана, создает наилучшие условия для откровенного разговора.
Ситуация 6
Когда начальник сделал замечание подчиненной, женщине пенсионного возраста, та сказала: «Итак, я поняла, что отработала свое, что надо уходить»
Ответы:
а) Напрасно вы так считаете.
б) Вас ни на кого не променяю!
в) Вы считаете, что здесь нужен более подготовленный человек?
г) Вы думаете, что к вам придираются?
Анализ ответов:
«а». Хотя по смыслу это верно, но сами слова означают позицию Родитель, пристройку сверху, то есть то, что не способствует доверительному общению.
«г». Переводит конструктивный конфликт в деструктивный: вместо обсуждения работы - предлагается выяснение отношений: прав или не прав руководитель.
«в». Ответ создает впечатление, что замечания были неслучайными, что руководитель сомневается в подготовленности работницы. Это худший изо всех рассматриваемых ответов.
«б». Чтобы вывести работницу из подавленного состояния, неплохо и «подсластить». Тем более, что она, как видно, из тех, кто очень болезненно воспринимает критику (это, кстати, довольно характерно для женщин). Доброе слово придаст ей силы и поможет преодолеть недостатки в работе. Данный ответ представляется лучшим.
Ситуация 7

Руководитель объясняет молодому работнику, что надо придерживаться установленных правил, а не поступать по своему усмотрению. Работник раздраженно отвечает: «Вы призываете к творчеству, а сами пресекаете всякую инициативу».
Ответы:
а) Почему бы вам не посоветоваться со мной, прежде чем что-то предпринимать?
б) Вам не по душе, что я критикую вас?
в) По-видимому, мне нужно было больше учить Вас.
г) Вы считаете, что рутинную работу должен делать кто-то другой?
Анализ ответов:
«а». Руководитель попался на манипуляцию подчиненного: тот подменил предмет разговора. А руководитель помогает ему, подтверждая, что он действительно подавляет инициативу.
«в». Явная трансакция «Босс»: руководитель занимает позицию Родитель (учит), отдавая собеседнику позицию Дитя (беспомощность). Раздражение собеседника этим только усиливается.
«г». Руководитель подменяет предмет обсуждения: рутинная (черновая) работа - это одно, а работа по правилам - это совсем другое. Поскольку логика здесь не в почете, то править бал будут эмоции, негативная окраска которых сделает свое черное дело.
«б». Трансакция «Коллега» (В-gt;В). Пристройка рядом (а не сверху). Ничего обидного в словах руководителя нет: всякому неприятно, когда его критикуют. Очевиден ответ: «Конечно» (или «А кому нравится?»). После этого можно перейти к рассмотрению конкретных нарушений работником правил, терпеливо разъясняя опасности, которые в этом таятся.
Ситуация 8
30-летний мужчина говорит своему начальнику: «Я не боюсь работы. Хотя, правда, не всякая работа мне нравится. Работа, с которой справится всякий, мне не по душе».
Ответы:
а) Вы думаете, что способны на большее?
б) Вы считаете себя способнее других?
в) Вы стремитесь к продвижению?
г) Вы считаете, что вас недооценивают?
Анализ ответов:
«г». Этим вопросом руководитель переводит конструктивный конфликт (недоиспользование творческого потенциала работника) в деструктивный - спор по поводу правильности оценки руководителем этого подчиненного.
Смысл высказывания подчиненного не раскрыт, поэтому разговор не удастся.
«в». В нашем обществе обвинение в карьеризме имеет большую убойную силу. Этим вопросом подчиненный загоняется в угол.
«б». Высокое самомнение человека осуждается окружающими. Поэтому вопрос воспринимается как упрек, что не способствует доверительной беседе.
«а». Фактически подчиненный и говорил о том, что он способен на большее. Это лучший ответ руководителя, начинающего разговор на равных.
Ситуация 9
Член бригады, работающей на единый наряд, говорит: «Закрытие наряда у нас превращается в дележ денег, каждый тянет на себя. Все готовы перегрызться».
Ответы:
а) Вас не устраивает заработок?
б) Вы считаете, что система оплаты не подходит для бригады?
в) Вы считаете, что вокруг этого слишком много разговоров?
г) Вы считаете, что зарплату надо распределять как-то по-другому?
Анализ ответов:
«а», «в». Ответы неудачные, они показывают, что руководитель не понял, что больше всего не нравится работнику отсутствие духа товарищества в бригаде: «дележ денег» разъединяет людей.
«б», «г». Эти ответы более конструктивны, поощряют участие работников в управлении. При этом ответ «б» скорее закрытого типа, а «г» - открытого, поэтому последний ответ несколько предпочтительнее.
Руководитель сказал подчиненной, женщине «бальзаковского возраста», что уже второй раз

справляется о нужном ему документе, на что она ответила: «Я ведь хочу сделать как лучше. Вы же знаете, что я не могу работать как попало! Если я уже не устраиваю Вас, скажите об этом прямо».
Ответы:
а) Ну что вы так нервничаете? Не вижу для этого повода.
б) Вам стало труднее работать со мной? Может, у меня с возрастом характер портится?
в) Почему вы делаете такие выводы?
г) Я знаю, что вы старательны. Наверное, я не сказал вам, как срочно нужен мне этот документ.
Анализ ответов:
«а». Руководитель отвечает снисходительно, то есть проявляет превосходство, хотя и с оттенком доброжелательности. Это трансакция типа «Босс». (Р-gt;Д). Позиция Родитель проявляется в покровительственном тоне руководителя, позиция Дитя - в акцентировании на чувство беспокойства у подчиненной.
Доверительной беседе трансакция «Босс» не способствует.
«б». Упоминание о возрасте начальника сразу будет воспринято женщиной как намек на свой возраст. Бедная женщина! Как тут не вспомнить: «Хотел - как лучше, а получилось - как всегда».
«в». Вопрос бессмысленный. Женщина все уже сказала. Никакой новой информации ее ответ на этот вопрос не даст, поэтому породит отрицательные эмоции подчиненной.
«г». Руководитель предпочел взять вину на себя и похвалить подчиненную. Наилучший способ вернуть ее в работоспособное состояние.
Ситуация 11
Мастер, увидев болезненное состояние рабочего, посылает его в здравпункт, объясняя это опасением, что тот получит травму. Работник нехотя отвечает: «Да это пустяки, но если уж вы так хотите, схожу».
Ответы:
а) Вы не хотите идти к врачу?
б) Вы согласны идти?
в) Не теряйте времени.
г) Вы недовольны моим решением?
д) Может, вы и правы, но посмотрим, что скажет врач.
е) Вы боитесь потерять в заработке?
Анализ ответов:
«а», «б». После того как рабочий согласился идти, втягивать его в дискуссию не имеет смысла.
«в». Зачем дополнять приказание, то, с чем подчиненный не спорит? Чтобы продемонстрировать свое превосходство?
«г». Слова руководителя переводят диалог в русло конфронтации.
«е». Руководитель только узнал наиболее вероятную причину поведения рабочего. Однако стоит ли заводить разговор на эту тему? Все ведь зависит от диагноза врача а не от чего-либо другого.
«д». Наилучший ответ: он не позволяет уйти от объективных факторов и скатиться на бесплодные дискуссии.
Ситуация 12
45-летний мужчина восторгается нынешним местом работы: «Я работал на многих предприятиях и теперь вижу, что лучше, чем это место, мне и желать нечего».
Ответы:
а) Вы многого ожидаете от этой работы?
б) Зависит от того, как посмотреть.
в) Вам, видимо, не нравились прежние места?
г) Вы, наверное, долго на одном месте не работали?
Анализ ответов:
«г». Принижая человека, нельзя добиться от него искренности.
«в». Обсуждение прежних мест работы ничего не дает руководителю. Тем более, что информация - односторонняя, то есть вполне возможно, не очень достоверная.
«б». Скептицизм в отношении своей работы неуместен.
«а». Это вопрос открытого типа. Он позволяет познакомиться с ожиданиями подчиненного, со шкалой его ценностей. Полученная в таком ключе информация поможет взаимодействовать с этим человеком, избегать конфликтов и управлять им.

В беседе с руководителем молодая работница сетовала на неполадки в коллективе. В конце беседы сказала: «Многие, кого я считала друзьями, оказались совсем не теми, за кого я их принимала. Может, правда, я слишком много ожидала от тех, с кем близко общаюсь?»
Ответы:
а) Вы думаете, что надо уйти из коллектива?
б) Когда узнаешь людей ближе, нередко теряешь к ним интерес.
в) Вам кажется, что не нужно ожидать от людей слишком многого?
г) Вы думаете, что если уйдете, то ваши проблемы будут разрешены?
Анализ ответов:
«а», «г». Для женщины большое значение имеет отношение к ней руководителя. Не зря среди женщин популярно высказывание: «Выбирай начальника, как второго мужа». Всякий понимает, что речь идет о человеческих его качествах. И если работница делится со своим начальником, как это в нашем сюжете, то это значит, что своим руководителем она довольна. И вряд ли помышляет об уходе. Поэтому говорить с ней об этом - значит проявить непонимание.
Смысл ее высказывания - в разочаровании друзьями.
«б». Ответ руководителя неточно воспроизводит смысл высказывания подчиненной. Она имеет в виду не интерес к человеку, а способность к дружбе.
«в». Наверное, этот ответ ближе всех к тому, что беспокоит женщину. И поэтому имеет большие шансы перерасти в доверительную беседу.